《如何當(dāng)好班組長工廠基層管理方案教材》

?如何當(dāng)好班組長工廠基層管理方案教材??如何當(dāng)好班組長工廠基層管理方案教材??如何當(dāng)好班組長工廠基層管理方案教材?如何當(dāng)好班組長全12講第一講班組長在公司管理中的作第七講班組長的權(quán)益和管理原用??2那么??261．前言1．管理工作的內(nèi)容和方面2．班組長的地位和使命2．班組長的管理原那么3．班組長的重要作用3．班組長的權(quán)益種類第二講班組長的現(xiàn)狀和基本標(biāo)第八講權(quán)變管理理論〔上〕??30

準(zhǔn)??51．學(xué)會權(quán)變管理的意義1．班組長的管理水平現(xiàn)狀2．領(lǐng)導(dǎo)方式和環(huán)境的關(guān)系2．角色認(rèn)知——對自己和環(huán)境的分析3．領(lǐng)導(dǎo)方式和下級成熟度的關(guān)系〔一〕3．成就動機(jī)4．技術(shù)要求第九講權(quán)變管理理論〔下〕??33

1．領(lǐng)導(dǎo)方式和下級成熟度的關(guān)系〔二〕第三講如何做方案??10

2．管理方格圖1．如何做方案第十講激勵理論的運(yùn)用??36

2．方案的實(shí)行1．激勵理論的種類第四講如何組織生產(chǎn)〔上〕??142．滿意理論1．崗位之間的“接口〞辦理3．雙因素理論2．如何履行規(guī)章制度4．希望理論3．再造生產(chǎn)流程第十一講管理者的挫折管理??41

第五講如何組織生產(chǎn)〔中〕??181．挫折的涵義和原由

1．如何抉擇2．決定抗挫折能力的因素

2．如何用人3．一般人受挫此后的反應(yīng)

4．人的性格的種類和特色第六講如何組織生產(chǎn)〔下〕??201．如何協(xié)調(diào)第十二講班組長的心理素質(zhì)??452．監(jiān)察與控制1．不一樣樣種類的人面對壓力的反應(yīng)3．如何對待非正式組織2．心理疾病的危害3．自我心理調(diào)整的步驟第1講班組長在公司管理中的作用【本講要點(diǎn)】班組長的地位班組長的使命班組長的重要作用班組長的職責(zé)班組長的地位1．公司的縱向管理層次在公司中，從縱向構(gòu)造上區(qū)分為三個層次：經(jīng)營、管理和履行。圖1－1公司縱向的管理層次◆經(jīng)營層指總經(jīng)理、董事長。負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略的制定及重要決議?！艄芾韺又覆块L、科長、車間主任等。負(fù)責(zé)層層組織和敦促員工們保質(zhì)保量地踴躍生產(chǎn)市場上所急需的各樣產(chǎn)品?！袈男袑泳褪亲罨鶎拥墓芾碚?，比方工段長、隊長、領(lǐng)班，更多的是班組長。2．班組長的地位◆班組的地位班組是公司組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的根本單位，是公司最基層的生產(chǎn)管理組織。公司的全部生產(chǎn)活動都在班組中進(jìn)行，所以班組工作的利害直接關(guān)系著公司經(jīng)營的成敗，只有班組充滿了勃勃活力，公司才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長遠(yuǎn)地立于不敗之地。班組就像人體上的一個個細(xì)胞，只有人體的全部細(xì)胞全都健康，人的身體才有可能健康，才能充滿了旺盛的活力和生命力?！舭嘟M長的地位班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是班組長，班組長是班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是公司中最基層的負(fù)責(zé)人，屬于兵頭將尾，是一支數(shù)目特別弘大的隊伍。班組管理是指為達(dá)成班組生產(chǎn)任務(wù)而必然做好的各項管理活動，即充散發(fā)揮全班組人員的主觀能動性和生產(chǎn)踴躍性，團(tuán)結(jié)協(xié)作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產(chǎn)平衡有效地進(jìn)行、產(chǎn)生“1＋1＞2〞的效應(yīng)，最后做到按質(zhì)、按量、按期、安全地達(dá)成上級下達(dá)的各項生產(chǎn)方案指標(biāo)。在實(shí)質(zhì)工作中，經(jīng)營層的決議做得再好，假如沒有班組長的有力支持和親密配合，沒有一批領(lǐng)導(dǎo)得力的班組長來組織展動工作，那么經(jīng)營層的政策就很難落實(shí)。班組長既是產(chǎn)品生產(chǎn)的組織領(lǐng)導(dǎo)者，也是直接的生產(chǎn)者。◆班組長對三個階層人員的不一樣樣立場班組長的特別地位決定了他要對三個階層的人員采納不一樣樣的立場：①面對手下應(yīng)站在代表經(jīng)營者的立場上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說話；②面對經(jīng)營者他又應(yīng)站在反應(yīng)手下呼聲的立場上，用手下的聲音說話；③面對他的直接上級又應(yīng)站在手下和上級協(xié)助人員的立場上發(fā)言?？傊嘟M長的特色能夠用16個字來概括：職位不高，決議好多，“麻雀〞雖小，責(zé)任不小。班組長的使命使命是最根天性的任務(wù)。班組長的使命就是在生產(chǎn)現(xiàn)場組織創(chuàng)辦收益的生產(chǎn)活動。班組長的使命平時包含四個方面。◆提升產(chǎn)質(zhì)量量質(zhì)量關(guān)系到市場和客戶，班組長要領(lǐng)導(dǎo)員工為準(zhǔn)時按量地生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品而努力?！籼嵘a(chǎn)效率提升生產(chǎn)效率是指在相同的條件下，經(jīng)過不停地創(chuàng)新并發(fā)掘生產(chǎn)潛力、改進(jìn)操作和管理，生產(chǎn)出更多更好的高質(zhì)量的產(chǎn)品?！艚档捅惧X降低本錢包含原資料的節(jié)儉、能源的節(jié)儉、人力本錢的降低等等?！舴纻涔椭匾鹿视辛税踩挥萌挥辛巳?，但是沒有安全就沒有全部。必然要堅持安全第一，防備工傷和重要事故，包含努力改進(jìn)機(jī)械設(shè)施的安全性能，監(jiān)察員工嚴(yán)格依據(jù)操作規(guī)程做事等。好多事故都是因為違規(guī)操作造成的。班組長的重要作用班組是公司的“細(xì)胞〞，班組管理是公司管理的基礎(chǔ)。不論什么行業(yè)、工種，它的共性就是擁有共同的勞動的手段和對象，直接擔(dān)當(dāng)著必然的生產(chǎn)任務(wù)，此中也包含效力產(chǎn)品，所以班組長有三個重要作用：◆班組長影響著決議的實(shí)行，因為決議再好，假如履行者不得力，決議也很難落到實(shí)處。所以班組長影響著決議的實(shí)行，影響著公司目標(biāo)的最后實(shí)現(xiàn)；◆班組長既是承前啟后的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶；◆班組長是生產(chǎn)的直接組織和參加者，所以班組長既應(yīng)是技術(shù)骨干，又應(yīng)是業(yè)務(wù)上的多面手?！咀詸z】下表中列出了三類班組長及其班組的工作狀況，請你針對三個班組的工作情況分別對三個班組進(jìn)步行討論。見參照答案1－1班組長的職責(zé)班組長是公司中人數(shù)相當(dāng)弘大的一支隊伍，班組長綜合素質(zhì)的上下決定著公司的政策能否順利地實(shí)行，所以班組長能否盡責(zé)盡責(zé)至關(guān)重要。班組長的職責(zé)主要包含：◆勞務(wù)管理人事分配、排班、勤務(wù)、嚴(yán)格考勤、情緒管理、技術(shù)培訓(xùn)以及安全操作、衛(wèi)生、福利、保健、團(tuán)隊建設(shè)等都屬于勞務(wù)管理。◆生產(chǎn)管理職責(zé)生產(chǎn)管理職責(zé)包含現(xiàn)場作業(yè)、工程質(zhì)量、本錢核算、資料管理、機(jī)器養(yǎng)護(hù)等等?！魠f(xié)助上級班組長應(yīng)實(shí)時地向上級反應(yīng)工作中的實(shí)質(zhì)狀況，提出自己的建議，做好上級領(lǐng)導(dǎo)的顧問助手。但好多班組長目前卻但是逗留在平時的人員分配和生產(chǎn)排班上，沒有充散發(fā)揮出班組長的領(lǐng)導(dǎo)和示范作用?！颈局v小結(jié)】班組是公司組織生產(chǎn)經(jīng)營活動中的基層單位，是公司最基礎(chǔ)的生產(chǎn)管理組織。公司的全部生產(chǎn)活動都在班組中進(jìn)行，所以班組工作的利害直接關(guān)系著公司經(jīng)營的成敗，只有班組充滿了勃勃活力，公司才能有旺盛的活力并能在激烈的市場競爭中長遠(yuǎn)地立于不敗之地。班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是班組長，他是班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，肩負(fù)著提升產(chǎn)質(zhì)量量、提升生產(chǎn)效率、降低本錢、防備工傷和重要事故的使命，以及勞務(wù)管理、生產(chǎn)管理、協(xié)助上級的職責(zé)?？傊嘟M長職位不高，決議好多，“麻雀〞雖小，責(zé)任卻不小！作為一名班組長，必然要明確自己的地位、使命和職責(zé)，保證班組這一公司“細(xì)胞〞的健康。請切記，有了健康的“細(xì)胞〞，公司才會充滿活力！【心得意會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2講班組長的現(xiàn)狀和根本標(biāo)準(zhǔn)【本講要點(diǎn)】班組長的管理水平現(xiàn)狀角色認(rèn)知成就動機(jī)技術(shù)要求班組長的管理水平現(xiàn)狀跟著時代的張開和工作的需要，愈來愈多的年青人走上了班組長的崗位，但他們?nèi)植慷际强繋煾祹降艿姆绞交蚩孔约浩綍r研究，累積經(jīng)驗來認(rèn)識、感悟什么是管理，所以缺少系統(tǒng)的管理知識。經(jīng)驗很重要，但是經(jīng)驗畢竟不系統(tǒng)，存在一些盲區(qū)，所以必然經(jīng)過系統(tǒng)的理論培訓(xùn)來提升管理水平，使管理工作由自覺上漲到自覺的層次。此刻公司的班組長的管理水平現(xiàn)狀主要有以下幾大種類：1．生產(chǎn)技術(shù)型生產(chǎn)技術(shù)型的班組長常常都是些業(yè)務(wù)尖子，但缺少人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力，工作方法平時都比較簡單，常常用對待機(jī)器的方法來對待人，用對待自然科學(xué)的方式對待好多社會現(xiàn)象和人際關(guān)系，所以對這一類的班組長有必需進(jìn)行人際關(guān)系方面的培訓(xùn)。2．盲目履行型盲目履行型的班組長帶有比較濃重的方案經(jīng)濟(jì)時期的特色，他們常常缺少創(chuàng)新和管理能力，常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風(fēng)僵直，給人一種官僚主義的感覺。3．大撒把型在公司中，有些班組長自己不是很愿意擔(dān)當(dāng)這一職務(wù)，所以上任后常常采納無為而治的做法，在工作中常常表現(xiàn)為茍且偷生，對工作沒有責(zé)任心。所以這樣的班組長實(shí)質(zhì)上完滿部是出名無實(shí)，所以在班構(gòu)成員中必然也沒有任何聲威。4．勞動典范型在工作中，勞動典范型的班組長一般能踏扎實(shí)實(shí)、勤勤奮懇，但卻不合適擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作，所以對這局部人假如不進(jìn)行管理能力方面的培訓(xùn)是很難勝任領(lǐng)導(dǎo)工作的。5．哥們義氣型哥們義氣型的班組長對待班構(gòu)成員常常是稱兄道弟，像哥們相同，在工作中自然也簡單義氣、感情用事，缺少原那么性，實(shí)質(zhì)上早已把自己混雜于非正式的小集體的小領(lǐng)袖，沒有發(fā)揮應(yīng)有的班組長的作用。總之，此刻的班組長因為各樣原由，廣泛缺少令人滿意的管理能力和辦理突發(fā)事件的能力，所以致使了很好的公司決議在最基層卻得不到有效的貫徹和執(zhí)行，嚴(yán)重地影響了公司的最后效益，甚至還嚴(yán)重地傷害了公司的優(yōu)秀形象。角色認(rèn)知為了提升管理水平，班組長應(yīng)提升自己的角色認(rèn)知能力。角色認(rèn)知是組織行為學(xué)里中的一個見解，意思是指每一個人都像生活在一個大舞臺上，都在充任著一定的角色，在這個舞臺上你是什么角色就唱什么調(diào)，絕不可以夠反串。在實(shí)質(zhì)工作中假如出現(xiàn)反串，就屬于角色錯位。1．對自己角色的標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)益和義務(wù)的正確掌握班組長要代表三個立場：對下代表經(jīng)營者的立場，對上代表生產(chǎn)者的立場，對待直接上級既代表員工的立場，同時又代表上級的協(xié)助人員的立場。假如班組長不清楚這一標(biāo)準(zhǔn)，也不知道自己終究有多少權(quán)益、義務(wù)、職責(zé)，應(yīng)飾演何種角色，那么他固然占有著班組長的地點(diǎn)，卻未能發(fā)揮班組長的作用，是沒有實(shí)質(zhì)價值的班組長。自然，在對自己角色的掌握上也不可以夠過激，西方把這種現(xiàn)象稱為印象整式，說得平時些就是“裝蒜〞，以致不認(rèn)識或不認(rèn)識下級民眾。2．認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)的希望值作為下級，必然正確地認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)的指示，以及領(lǐng)導(dǎo)指示的背景、環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格。有時作為下級的你費(fèi)了很大的力氣做某事，但其實(shí)不是領(lǐng)導(dǎo)所希望的，結(jié)果費(fèi)了力氣反而沒有抵達(dá)應(yīng)有的奏效。自然也有可能你是正確的，但是領(lǐng)導(dǎo)不認(rèn)識，怎么辦呢？這時要選擇合適的機(jī)遇把自己的建議奉上，讓領(lǐng)導(dǎo)比較全面、正確地接受或許采納你的建議。此刻西方有一種說法：駕御好你的領(lǐng)導(dǎo)，即要了解領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，才能更好地協(xié)調(diào)好關(guān)系，張開好工作。3．認(rèn)識下級對你的希望值下級對上級有以下五個方面的希望：◆做事要公正做事要公正提及來簡單，但做起來卻特別難。我國因為過去長遠(yuǎn)受傳統(tǒng)的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)和方案經(jīng)濟(jì)的影響，公正常常被錯看作均勻主義，所以需要班組長在分配工作中做到做事公正，獎罰清楚，分配利益時也要做到公正，只有這樣才能夠服眾?！絷P(guān)懷手下缺少對員工在工作、生活上的關(guān)懷和認(rèn)識，員工自然也會不滿意你?！裟孔⒚鞔_目注明確是做領(lǐng)導(dǎo)的一個最重要和最最少的前提。作為一個班組長，目標(biāo)也應(yīng)特別明確，否那么就純粹是一個糊涂官。◆正確宣告命令班組長作為一線的指揮者，宣告命令的正確程度應(yīng)像機(jī)場上的管束員給遨游員宣告命令相同的正確，否那么簡單產(chǎn)生歧義，在命令的流傳過程中必然會出現(xiàn)這樣或那樣的失誤，造成工作中的事故?！魧?shí)時指導(dǎo)工作中，手下老是希望自己能常常獲得上級的實(shí)時指導(dǎo)，因為上級的實(shí)時指導(dǎo)就是對手下的關(guān)注和培訓(xùn)?！粜枰獦s譽(yù)作為班組長還應(yīng)做到特別大方地把榮譽(yù)和獎金分給大家，你手下的勞動典范越多，你的工作就能做得越好。【自檢】你對自己的角色認(rèn)知有多深？填寫下表，明確自己的角色定位，并在工作中不停地改進(jìn)和提升自己的角色認(rèn)知能力。對自己角色的標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)益和義務(wù)的正確掌握領(lǐng)導(dǎo)對你的希望值下級對你的希望值成就動機(jī)依據(jù)馬斯洛需求層次理論，能夠把管理者的成功與否分為三個層次：成功的

領(lǐng)導(dǎo)者、一般的領(lǐng)導(dǎo)者和不可以夠功的領(lǐng)導(dǎo)者。依據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人有五個需求層次，從低到高挨次是：生理需求、安全需求、交際需求、尊敬需求以及自我實(shí)現(xiàn)需求。當(dāng)人的一個最根本的需求知足此后又會有其余一個新的需求產(chǎn)生。當(dāng)好班組長，除了有較明確的決議認(rèn)知以外，還應(yīng)具備激烈的成就動機(jī)。成就動機(jī)是組織行為學(xué)上的一個名詞，把它和馬斯洛的需求層次論聯(lián)合起來，如圖2－1所示，凡是成功的班組長其需求層次也相應(yīng)地都比較高，平時都有較強(qiáng)的自我價值實(shí)現(xiàn)和尊敬的需求。假如擔(dān)當(dāng)班組長的職務(wù)但是是為了追求以下的愿望：每個月多拿幾十塊錢的崗位津貼、分房時的多幾平方米這些最根本的生理上的需乞降安全上的需求，這樣的班組長就不是一名成功的管理者。圖2－1馬斯洛需求層次理論與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系技術(shù)要求1．對于管理層的技術(shù)要求以縱向結(jié)果來區(qū)分，公司的管理層可分為高層〔總經(jīng)理、董事長一級〕、中層〔車間主任一級〕和基層〔班組長一級〕。對于管理層的技術(shù)主要有三類要求：見解、人情和技術(shù)。2．不一樣樣管理層的三項技術(shù)的權(quán)重比率對于不一樣樣的管理層而言，三項技術(shù)所占的權(quán)重也各不一樣樣。表2－1管理者的技術(shù)要求及權(quán)重◆高層領(lǐng)導(dǎo)對于高層領(lǐng)導(dǎo)，見解所占的權(quán)重最高，也就是說高層領(lǐng)導(dǎo)需要制定政策、預(yù)見將來、引導(dǎo)方向；技術(shù)所占的權(quán)重最低，自然高層領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)不用然是外行人，只要懂得就能夠，高層領(lǐng)導(dǎo)的主要精力應(yīng)用在制定政策和戰(zhàn)略方向上。◆中層領(lǐng)導(dǎo)對于中層領(lǐng)導(dǎo)，人情所占的權(quán)重最高，也就是說在實(shí)質(zhì)管理中應(yīng)發(fā)揮柔性管理，重在監(jiān)察。◆班組長對于班組長，技術(shù)所占的權(quán)重最高。作為一個兵頭將尾，必然是業(yè)務(wù)尖子，專家里手，只有這樣才能說話有重量、有聲威，自然班組長的人際協(xié)調(diào)能力也應(yīng)較強(qiáng)，所占的權(quán)重是35。見解所占的權(quán)重最低，實(shí)質(zhì)上班組長也需要一些見解，但是班組長的工作精力主要應(yīng)用在一線操作上。3．中國傳統(tǒng)思想對管理者的要求中國傳統(tǒng)思想對管理者的要求是德、法、術(shù)?！羲^德，是指道德、道德，領(lǐng)導(dǎo)者必然要有好的道德?！羲^法，是指制定規(guī)章制度的能力，以及履行規(guī)章制度的能力。◆所謂術(shù)，是指領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，要有靈巧應(yīng)變的能力，特別是在改革開放的時代，在市場競爭愈來愈激烈的時辰，必然要具備很強(qiáng)的靈巧應(yīng)變能力。所以新時期的班組長，要德、法、術(shù)三者兼具，才是一名好的領(lǐng)導(dǎo)者。【自檢】請你依據(jù)Ａ、Ｂ、Ｃ三人的三項技術(shù)權(quán)重的不一樣樣，判斷他們分別屬于那一層的領(lǐng)導(dǎo)者。見參照答案2－2【本講小結(jié)】跟著時代的張開和工作的需要，愈來愈多的年青人走上了班組長的崗位，但他們多半是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時研究、累積的經(jīng)驗來認(rèn)識、感悟什么是管理，缺少系統(tǒng)的管理知識，所以目前公司中的班組長的整體水平還不可以夠盡如人意。為了提升他們的管理水平，班組長應(yīng)提升自己的角色認(rèn)知能力，還需要進(jìn)行管理方法、領(lǐng)導(dǎo)水平方面的培訓(xùn)，其實(shí)不停地進(jìn)行知識更新。公司要張開，班組是基礎(chǔ)；班組要張開，班組長是要點(diǎn)！【心得意會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講如何做方案【本講要點(diǎn)】如何做好方案方案的實(shí)行如何做好方案在實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)有的基層管理人員“胸有無數(shù)點(diǎn)子，狀況不明卻膽量大〞，這些都屬于工作沒有方案。不論那一級的管理者都應(yīng)做好方案，特別是班組長在一線操作，更應(yīng)有詳盡、周祥的方案才成。做方案的根本程序詳盡包含：一、檢查研究，發(fā)現(xiàn)問題班組長在制定工作方案以前要對自己的工作、內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行詳盡的檢查研究，找出問題所在。這里講的問題是廣義的見解，比方出了過錯稱為問題；為自己制定更高的奮斗目標(biāo)也稱之為問題；上級給你下達(dá)了新的指標(biāo)，也稱之為問題，在此，問題是此中性詞。1．弄清楚問題的性質(zhì)對于問題第一要弄清楚問題的性質(zhì)，看看這一問題是常有問題，仍是純屬個案。假如是常有問題，就應(yīng)作出規(guī)律性的解說以及用相應(yīng)的政策來解決。假如純屬個案就應(yīng)詳盡狀況詳盡辦理。其余，還要分清楚有些事情屬于常有問題的初次出現(xiàn)，還有些事情過去沒有遇到，所以在規(guī)章制度中沒有，此刻第一次出現(xiàn)，以后可能還會重復(fù)地出現(xiàn)，此時就對付方案、規(guī)章制度進(jìn)行從頭校訂。2．查找影響問題的主要原由這一步驟稱之為為本部門進(jìn)行診療并確診的過程。假如條件不具備，那么計劃的標(biāo)準(zhǔn)能夠合適地定得更切合實(shí)質(zhì)一些，不要操之過急，否那么欲速那么不達(dá)。決定事物性質(zhì)的是主要矛盾，主要矛盾一旦解決，其余矛盾就都會水到渠成。比方近來一段時間的客戶投訴比好多，終究是什么原由造成的？經(jīng)過檢查發(fā)現(xiàn)有以下原由：①客戶比較刁難；②新員工多，需要培訓(xùn)；③兩個部門之間缺少協(xié)調(diào)和交流；④領(lǐng)導(dǎo)重視不夠；⑤整體需要管理培訓(xùn)。此時就需要經(jīng)過除去法，在眾多的原由中找出最主要的原由，這個最主要的原由決定著事物的性質(zhì)。二、確定目標(biāo)目標(biāo)錯了，全部都將隨之也錯，分道揚(yáng)鑣說的就是這個道理。目標(biāo)應(yīng)切合明確、詳盡、協(xié)調(diào)、可行的要求。班組長一級的方案，一般來說屬于戰(zhàn)術(shù)性的方案，所以需要量化的要盡量量化，不可以夠量化的也要說明結(jié)果。管理大師比德·德魯克曾說過，在確定目標(biāo)時必然要確定界限條件，或許說要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，必然要具備哪些最根本的條件。界限條件又稱為原那么，在好多情況下原那么比目標(biāo)更重要，也就是說制定什么樣的目標(biāo)取決于你的做事原那么。其余，確定目標(biāo)時要合適地留有必然的余地，不要把元?dú)馊亢谋M，以保持可連續(xù)張開。三、方案制定有了目標(biāo)，就要開始制定方案。在制定方案的過程中，應(yīng)盡量地多征采手下的建議。1．征采手下建議的兩個原那么◆獨(dú)立性原那么所謂獨(dú)立是指員工在提建議時應(yīng)保證讓其各抒己見，獨(dú)立并無任何心理壓力地提出自己的見解，防備從眾心理起作用。從眾有盲目從眾與被迫從眾的差別。盲目從眾的人，一般說來大多文化素質(zhì)比較低，沒有自己的主見；被迫從眾的人固然也有自己的見解，但是因怕影響某人的的見解及聲威而不提出自己的建議。不論哪一種從眾心理，都影響了員工獨(dú)立宣告自己的遠(yuǎn)見卓識，所以既然想集思廣益，就要呼吁員工充分地宣告建議，把內(nèi)心想說的都說出來。◆排擠性原那么排擠性原那么是指提出的方案最好相互排擠。只有一個方案的方案，不是好方案，為何呢？依據(jù)成功與失敗概率各占50%的原理，只有一個方案失敗的概率占50%，所以應(yīng)其余再提出一個相互排擠的方案。比方春運(yùn)時為認(rèn)識決人多，坐不上車的困難，有人提出增添機(jī)車的數(shù)目，這是一種方案；還有人提出增添車皮的數(shù)目，這從表面看來，憂如是其余一種方案，但實(shí)質(zhì)上倒是一個方案，因為增加了機(jī)車就得增添車皮，增添車皮必然要增添機(jī)車的數(shù)目，所以這兩個方案其實(shí)不相互排擠。假如提議民工不回家過春節(jié)，那才是另一種不一樣樣的方案，是與前一方案相排擠的方案。這類不一樣樣的建議能保證我們的腦筋清醒，能夠使我們在方案的實(shí)行過程中，有必然的應(yīng)變能力，即便員工提出的方案不正確，也便于我們實(shí)時掌握員工的脈搏。當(dāng)一個班組中的大部分建議高度一致時，常常簡單做出比較冒險的決議，因為這時簡單小看對方或小看困難，做出的決議簡單遠(yuǎn)離實(shí)質(zhì)。所以我們希望在制訂方案的過程中有一些不一樣樣的聲音，我們把它稱為眾謀和詳慮，眾謀是指大家共同籌備，詳慮是指仔細(xì)論證，也就是今日所說的民主決議。2．員工的參加度圖3-1員工的參加度如圖3－1所示，決議的認(rèn)同度表示員工對決議的關(guān)懷程度，決議質(zhì)量表示決議對班組有哪些至關(guān)重要的、關(guān)系成敗的影響?！舻驼J(rèn)同，低質(zhì)量Ⅲ象限稱之為雙低，即低認(rèn)同，低質(zhì)量，也就是說員工對這項決議不是很關(guān)心，并且決議對班組前程的影響也不大，這樣的事情就沒有必需讓大家參加。例如過年、過節(jié)安排值班?！舾哒J(rèn)同，低質(zhì)量Ⅱ象限為高認(rèn)同，低質(zhì)量，是指某一局部人對這一決議特別關(guān)懷，但決議對整個班組的命運(yùn)影響不大。比方班組要買一臺新機(jī)器，這臺機(jī)器只有少量幾個人使用，其他人因為工種不一樣樣，其實(shí)不使用這臺機(jī)器，對這件事情就沒有必需整個班組進(jìn)行討論，與使用這臺機(jī)器的員工商議一下即可。◆高質(zhì)量，低認(rèn)同Ⅳ象限為高質(zhì)量，低認(rèn)同，是指這項決議的確影響到班組的前程，但是有一局部人因為技術(shù)原由不懂或因為利益問題不關(guān)懷，這樣的決議與有關(guān)專家，有關(guān)人員研究一下即可。比方波及一些技術(shù)問題，有一局部人可能不懂，所以只與某些高級技工商議即可?！舾哒J(rèn)同，高質(zhì)量Ⅰ象限為高認(rèn)同，高質(zhì)量，是指這項決議既關(guān)系到大家的命運(yùn)，又關(guān)系到組織的命運(yùn)。比方分配制度的改革，整個班組方案的制定等，這些決議應(yīng)集體研究。【自檢】請你判斷以下說法的正誤。□對于過年的值班安排，下午全班組集體討論?！醢嘟M要新進(jìn)一臺機(jī)床設(shè)施供小王和小李使用，班組長招集了小王和小李對購買何種性能、型號、品牌的機(jī)器設(shè)施進(jìn)行討論?！醢嘟M的生產(chǎn)線要進(jìn)行技術(shù)升級改造，因為這一改造影響到班組的每一個成員，所以班組長招集全班構(gòu)成員進(jìn)行集體商議?！豕疽M(jìn)行分配制度的改革，要求每個班組取出一個方案，于是，班組長

決定召開班組全意會議來討論此事。見參照答案3－1四、方案的制定當(dāng)方案制定此后，就對付方案進(jìn)行制定，此時，就需要班組長抉擇。這時班組長要防備成為亦步亦趨的民眾的尾巴。方案制定此后，一般會出現(xiàn)三種狀況：◆三個草案或許五個草案都不錯，這時制定方案比較輕松，能夠優(yōu)中選優(yōu)，好中選好；◆草案固然都不錯，但實(shí)行的條件不具備，臨時放置，創(chuàng)辦機(jī)遇，以待實(shí)現(xiàn)；◆幾種草案都不好，但只好實(shí)行幾個草案之中的一個，從不好的草案中選出一個相對較好的草案。不論遇到哪一種狀況，班組長在方案擬準(zhǔn)時都應(yīng)依據(jù)“兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕〞的原那么。方案的實(shí)行方案制定好了實(shí)行更重要，假如實(shí)行不力，再好的方案也不可以夠發(fā)揮作用。1．浴盆曲線規(guī)律在方案實(shí)行過程中常常會表現(xiàn)浴盆曲線規(guī)律。如圖3－2所示：圖3－2浴盆曲線規(guī)律縱軸是無效率，橫軸是過程。在整個方案實(shí)行的過程中，初期的無效率比較高，因為方案自己有不甚圓滿的地方，這是正常現(xiàn)象。中期的無效率那么降低了，即方案的有益條件和優(yōu)勝性已經(jīng)充分顯示出來。這就提示管理者，防備半途而廢，防備半途效應(yīng)，必然要堅持，因為方案既然經(jīng)過了充分論證，那么就要果斷地堅持。后期的無效率又會高升，因為方案已經(jīng)老化，需要被新的方案所代替。2．改變方案的原那么◆踴躍原那么所謂踴躍原那么是指既然有不合適實(shí)質(zhì)狀況的地方，必然要踴躍更正，但是一般狀況下應(yīng)以微調(diào)為主。◆謹(jǐn)慎原那么大方向既然論證了就不要輕易變動，假如輕易變動大方向，會給員工造成很多誘惑，中國有句古話叫“政多變那么民惑〞，政策變來變?nèi)?，員工就會慌亂失措，另一方面政策的糊涂也證明管理者的腦筋糊涂?！颈局v小結(jié)】不論那一級的管理者都應(yīng)仔細(xì)地做好方案，特別是班組長在一線操作，更應(yīng)有詳盡、周祥的方案。但是，在實(shí)踐中卻發(fā)現(xiàn)好多基層干部的工作完滿沒有方案，作為班組長的你，必然要本著增收與節(jié)支，按質(zhì)按量地達(dá)成任務(wù)的原那么，恪守先謀后斷，反對無謀而斷，先斷后謀的根本程序，謹(jǐn)言慎行地制定每一個方案。制定方案的目的是經(jīng)過實(shí)行而獲得效益，假如實(shí)行不力，再好的方案也不可以夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。在方案實(shí)行過程中常常會表現(xiàn)浴盆曲線規(guī)律。班組長應(yīng)依據(jù)浴盆曲線規(guī)律，合時地更正、圓滿、堅持或更新方案?！拘牡靡鈺縚___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講如何組織生產(chǎn)〔上〕【本講要點(diǎn)】崗位之間的接口辦理如何履行規(guī)章制度崗位之間的接口辦理1．缺少應(yīng)有接口的缺點(diǎn)在生產(chǎn)管理中的班組長組織水平的上下，要點(diǎn)表達(dá)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、各道工序之間的關(guān)系，特別是表達(dá)在多崗一事和交接班的接口中。一臺計算機(jī)的配置再高，假如接口辦理不好，也不可以夠正常運(yùn)行。班組近似一臺機(jī)器，每個員工的素質(zhì)都很高，如崗位之間的接口辦理不好，即可能出現(xiàn)較大的問題。在接口辦理上，應(yīng)當(dāng)明確誰負(fù)主要責(zé)任，誰負(fù)次要責(zé)任，做到分工明確。如果分工模糊，一旦出現(xiàn)問題，簡單出現(xiàn)相互推委，以致不良的結(jié)果?！咀詸z】請你看完以下這那么事例后回復(fù)文中提出的問題。某城市有一所民居失火了，消防隊滅火此后查找失火原由，發(fā)現(xiàn)是因為電線老化所造成的。于是消防員就責(zé)備用戶發(fā)現(xiàn)電線老化為何不提早辦理，為何不報告。用戶說我報告了供電局，供電局也的確派了位老師傅來修，正準(zhǔn)備修時發(fā)現(xiàn)這段損壞的電線旁邊一米的地方有一棵樹，他力所不及的留下一句話：依據(jù)操作規(guī)程損壞的線旁邊不可以夠有樹，麻煩你先把這棵樹鋸掉，我再來修這條電線。要鋸樹就得找綠化部門，園林綠化部門也來了位老師傅，正準(zhǔn)備鋸樹時看到樹旁邊有一段損壞的電線，也留下一句話：對不起，依據(jù)操作規(guī)程，樹旁邊不可以夠有破損的電線，請你先把這段電線拆掉，我再來鋸樹。因為供電局和園林綠化部門的相互扯皮，事情就這樣無奈地拖著，直到著火。請問，這那么故事說了然什么問題？見參照答案4－1@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2．管理零空白一個班組是一條工作鏈或一條效力鏈，假如職責(zé)不清，出現(xiàn)相互推委現(xiàn)象，就會給工作帶來掉棒的危險，所以在交接處常常是你中有我我中有你，這類現(xiàn)象稱之為交棒和接棒。在交接棒的過程中常常簡單出現(xiàn)問題，所以提議一個原那么：管理零空白。所謂管理零空白是指必然做到不可以夠有人沒事兒干，也不可以夠有事兒沒人干。接棒的人要帶跑一段，交棒的人跟跑一段，在這一過程中，既要分清責(zé)任，還要突出協(xié)作精神，才能有效地提升工作效率。3．原始臺賬一件貨物從始發(fā)地到終點(diǎn)，要經(jīng)過好多的環(huán)節(jié)、崗位、人，在交接過程中，必然有原始臺賬。其余上個班次和下個班次交接班的時候，也必然有特別明確的原始臺賬記錄。只有這樣才能清楚地區(qū)分責(zé)任人，才能正確查找事故的原由。【事例】有一家用戶從廣東買了一臺計算機(jī)，運(yùn)到北京此后才發(fā)現(xiàn)計算機(jī)只剩下一個空殼，于是問貨運(yùn)部門，但貨運(yùn)部門根本查不清楚在什么地方發(fā)生了失竊，為什么？因為沒有原始臺賬。這也是在交接過程中出現(xiàn)了管理空白。4．海爾經(jīng)驗一般的班組管理叫5Ｓ，海爾創(chuàng)辦性地張開為6Ｓ，即整理、整改、打掃、潔凈、修養(yǎng)、安全。海爾將6Ｓ特別醒目的貼在工作現(xiàn)場。6Ｓ又稱為日事日畢，日清日高，即每日的工作每日達(dá)成，每日工作要清理并要每日有所提升。為了有效地貫徹這些思想，海爾還創(chuàng)辦性地將市場鏈的見解運(yùn)用于公司內(nèi)部管理，即每一個崗位、部門，都把下一個崗位、部門看作客戶相同對待。下一個環(huán)節(jié)有權(quán)向上一個環(huán)節(jié)提出必然供給滿意效力的要求。這就把市場的壓力和來自客戶的壓力層層加壓到每個工作環(huán)節(jié)中，每個工作環(huán)節(jié)即便沒有直面市場和客戶也感覺了來自市場的壓力，因為員工的下一個環(huán)節(jié)就是員工的用戶。這樣就把來自市場的壓力層層施加到工作中的每一個環(huán)節(jié)。如何履行規(guī)章制度1．嚴(yán)格履行各項規(guī)章制度假如將崗位責(zé)任明確地比作計算機(jī)的硬件，那么規(guī)章制度的履行就是計算機(jī)的軟件。班組長是生產(chǎn)的直接組織者，也是各項規(guī)章制度的履行者。作為班組長，必然嚴(yán)格地履行各項規(guī)章制度。有些公司規(guī)章制度特別圓滿，但是管理水平卻素來得不到提升，原由就在于圓滿的制度完滿成了一種陳設(shè)，造成公司中有法不依，有規(guī)章制度不循的現(xiàn)象。要辦理這一問題，班組長應(yīng)充分運(yùn)用手中的賞罰大權(quán)，凡是仔細(xì)地履行規(guī)章制度的，進(jìn)行獎賞，假如違犯了操作規(guī)章制度，就果斷進(jìn)行處罰。有些班組長不肯意使用途分權(quán)，結(jié)果就造成了戰(zhàn)斗力低下，組織紀(jì)律廢弛，實(shí)質(zhì)上對自己的管理十分不利。2．履行規(guī)章制度時應(yīng)依據(jù)的原那么◆先嚴(yán)后寬千萬不要讓員工以為規(guī)章制度但是一種陳設(shè)，沒有聲威性。交朋友時有這么一句話：先小人后君子，在管理中也是這樣，規(guī)章制度必然要說在前面。恪守規(guī)章制度的，獎賞；違犯規(guī)章制度的，處罰，經(jīng)過“周而復(fù)始〞的獎與懲，最后使其養(yǎng)成恪守規(guī)章制度的優(yōu)秀行為，此后不用再監(jiān)察，員工也會自覺地依據(jù)規(guī)章制度來做事?！臼吕课鞣接袀€馬戲團(tuán)有一個絕技———跳蚤筆挺地跳一尺高，絕不往旁邊的地方跳，也不超出一尺高。馬戲團(tuán)是怎么訓(xùn)練跳蚤的呢？本來馬戲團(tuán)把跳蚤抓來此后，剛開始時跳蚤也亂蹦，為了防備跳蚤亂蹦，馬戲團(tuán)找了一根一尺高的筆挺的玻璃管，把跳蚤罩住，跳蚤看不見，它只需跳高了就把它彈回來，往旁邊跳了也把它彈回來，跳蚤固然沒有大腦，但也知道疼，一段時間此后，跳蚤漸漸養(yǎng)成習(xí)慣，此后把玻璃管撤掉，跳蚤也習(xí)慣成自然地、仍舊特別規(guī)矩地、筆挺地跳一尺高。這類現(xiàn)象專家為學(xué)中稱為增強(qiáng)理論，屢次屢次，就養(yǎng)成了一種習(xí)慣?！魧κ虏粚θ斯局谐３Ｓ羞@樣的現(xiàn)象，某個員工沖犯了規(guī)章制度，但是因為沖犯規(guī)章制度的是個勞模，為了保護(hù)他的聲威，就免于處罰。假如用這類方法來辦理，規(guī)章制度就失掉了聲威性，不可以夠服眾。要保護(hù)規(guī)章制度的聲威性，就要視同一律，使其產(chǎn)生“爐火效應(yīng)〞，即誰摸它都燙手，老總也不例外。流程再造跟著改革的張開，組織機(jī)構(gòu)的更正，好多機(jī)構(gòu)的硬件變了，軟件也發(fā)生了變化，作為班組長應(yīng)做到與時俱進(jìn)，對生產(chǎn)流程進(jìn)行再造。流程再造分為四個方面：去除、簡化、整合、自動化。表4－1流程再造◆去除等候時間，因為上一個環(huán)節(jié)老是不到位，出現(xiàn)浪費(fèi)，這就是一種浪費(fèi)，必然去除。缺點(diǎn)/失誤，因為失誤，在工作中產(chǎn)生了殘次品，而每生產(chǎn)一個殘次品就是對本錢的提升，就是對資源的浪費(fèi)，必然去除。重復(fù)性勞動，單位中有時會存在因人設(shè)事或重復(fù)性的勞動，這些都是要果斷去除的?！艉喕承┍砀窈芊爆?，為了拿一只燈泡，要經(jīng)過好幾個部門署名，而這些部門還義正辭嚴(yán)地問，你怎么連表都不會填，像這些就需要簡化。問題地區(qū)也需要簡化。某個環(huán)節(jié)常常出現(xiàn)問題，稱之為問題地區(qū)。問題地區(qū)常常是因工作水平問題或用人不妥造成的，這是應(yīng)當(dāng)關(guān)注的一個要點(diǎn)。◆整合對工作進(jìn)行整合有這樣一個原那么，凡是一個人能干的活就不要安排兩個人干，安排兩個人干，多一次交接就多一次掉棒的概率，就多一次失誤的機(jī)遇，所以一個人能干的活安排兩個人，不只造成了人員的浪費(fèi)，并且還造成了失誤概率的增添。對顧客進(jìn)行整合，比方此刻吃自助餐，不用效力員遞菜，把顧客進(jìn)行整合，顧客自己履行了效力員遞菜的功能，降低了本錢，減少了勞動力?！糇詣踊?－1排列了六七種臟活，難活、險活、無聊的工作，這些工作能用自動化方式的盡量用自動化方式，這樣才能有效地提升工作效率?！咀詸z】科技的張開日異月新，組織機(jī)構(gòu)的更正屢次發(fā)生，好多機(jī)構(gòu)的硬件變了，軟件也跟著發(fā)生了變化。作為班組長要跟上時代的步伐，就要合時地對流程進(jìn)行再造。仔細(xì)填寫下表，仔細(xì)思慮你的班組需要在哪些方面進(jìn)行流程再造?！颈局v小結(jié)】在生產(chǎn)管理中，班組長組織水平的上下，要點(diǎn)表達(dá)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、工序之間的關(guān)系，特別是表達(dá)在多崗一事和交接班的接口中。假如崗位之間的接口辦理不好，即可能出現(xiàn)較大的問題。在接口辦理上，應(yīng)當(dāng)明確誰負(fù)主要責(zé)任，誰負(fù)次要責(zé)任，做到分工明確。假如分工模糊，一旦出現(xiàn)問題，就簡單出現(xiàn)相互推委，以致不良的結(jié)果。假如將崗位責(zé)任明確地比作計算機(jī)的硬件，那么規(guī)章制度的履行就是計算機(jī)的軟件。試想一臺計算機(jī)只有硬件，沒有軟件將會如何？為了保證班組高效、牢固的運(yùn)行，班組長必然嚴(yán)格履行各項規(guī)章制度?！拘牡靡鈺縚_______________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________第5講如何組織生產(chǎn)〔中〕【本講要點(diǎn)】如何抉擇如何用人如何抉擇1．抉擇的特色作為一名班組長，每日都會遇到大批需要抉擇的事情。班組長的抉擇與高層領(lǐng)導(dǎo)對重要經(jīng)營活動的決議不一樣樣，高層領(lǐng)導(dǎo)的決議一般都有嚴(yán)格的論證程序，而且高層領(lǐng)導(dǎo)的決議全局部都屬于戰(zhàn)略性的決議。班組長遇到的好多問題多半是瞬時發(fā)生的，需要在很短的時間內(nèi)就做出應(yīng)有的回復(fù)，常常來不及進(jìn)行一步一步的論證〔有時也沒有必需進(jìn)行論證〕，并且決斷對于班組長而言常常都是戰(zhàn)術(shù)性的，所以班組長在做抉擇時，平時腦子里沒有嚴(yán)格的邏輯思慮和推理，有時完滿依靠平時的經(jīng)驗累積、直覺以及個人的風(fēng)格，這就是抉擇的特色。2．組員請示的問題在一線工作，常常會遇到班構(gòu)成員向你請示問題，面對提示，班組長應(yīng)如何辦理？第一判斷請示的問題能否屬于自己的權(quán)限范圍。假如不屬于自己的權(quán)限范圍，應(yīng)實(shí)時向上級報告。假如的確屬于自己的權(quán)限范圍，也不用急于回復(fù)，而應(yīng)先咨詢下級以為應(yīng)當(dāng)怎么辦。因為每一個人在請示問題時，大腦中都有一兩種想法，只但是他不敢做主或拿不定想法，班組長的反問不只好充分調(diào)換了下級的踴躍性，并且同時能掌握住下級的脈搏。假如下級的確沒法解決，此時依據(jù)自己的管理經(jīng)驗，再幫助下級抉擇也不遲，作為一名班組長也才更為主動。3．非標(biāo)準(zhǔn)化問題非標(biāo)準(zhǔn)化問題是指在規(guī)章制度中沒有現(xiàn)成答案的問題。跟著改革的深入、機(jī)構(gòu)的更正、新惹禍物的出現(xiàn)，在管理過程中不論從技術(shù)上，仍是從管理上可能都會有大批的非標(biāo)準(zhǔn)化的事情出現(xiàn)。當(dāng)遇到這一狀況時，班組長應(yīng)把眼光不停地盯向新問題，找出規(guī)律性的東西來，制定新政策，對本來的規(guī)章制度進(jìn)行填補(bǔ)，再交給下級履行?！咀詸z】作為一名班組長，不可以夠防備地會遇到組員的請示，面對組員的請示，平時你是如何辦理的？學(xué)過本課程此后，你將如何改進(jìn)你現(xiàn)有的辦理方式？如何用人作為一班之長，面對性格各異、專長不一樣樣、需求不一樣樣，甚至為了不一樣樣的目標(biāo)走到一同來的班構(gòu)成員，如何團(tuán)結(jié)班構(gòu)成員同心合力地共同達(dá)成公司的工作，發(fā)揮班構(gòu)成員的專長呢？作為一名班組長，用好班構(gòu)成員是組織好生產(chǎn)的一個要點(diǎn)環(huán)節(jié)。班組長在用人的過程中應(yīng)本著以下原那么：1．量才使用，揚(yáng)長避短現(xiàn)代社會分工愈來愈精良，任何一個人都難以成為全能冠軍，所以一個人的優(yōu)點(diǎn)越長可能缺點(diǎn)也就越短。先人云“峰谷并存〞，意在說明山岳越高峽谷也就越深，用今日的話來表達(dá)就是優(yōu)點(diǎn)突出，缺點(diǎn)也突出，其實(shí)這屬于正?，F(xiàn)象。作為管理者應(yīng)把員工安排到最合適的崗位上，把員工的優(yōu)點(diǎn)用到極致?！咀詸z】日本某公司中有一名員工最大的缺點(diǎn)就是上班時愛瞌睡兒，主管們很為這名員工的出路憂慮，最后想來想去終于為他找到了一個好的工作，安排他到街上賣寢衣。這名員工在街上一邊賣，一邊就睡著了。顧客也所以而以為寢衣的質(zhì)量絕對過硬，它有催眠的功能，所以寢衣特別熱銷。經(jīng)過這那么小故事，你從中獲得了什么啟迪？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參照答案5－22．容短在用人上要用長就要容短。俗語說有長就有短，缺點(diǎn)假如不是原那么性的問題，就要容短，不要過分地計較。有的人老是試圖去改造他人，實(shí)質(zhì)上常常不現(xiàn)實(shí)。據(jù)檢查，一個人在青少年時期形成的個性向抵達(dá)年邁都特別執(zhí)拗的保持著，也就是所謂的“江山易改，天性難移〞。不用試圖改造你的班構(gòu)成員，而是要認(rèn)識他，理解他，此后弘揚(yáng)其優(yōu)點(diǎn)，避開他的缺點(diǎn)。3．容長有的人能夠容短，但是不可以夠容長。假如管理者不可以夠容長，就壓迫了人材。英國政論家帕金森說過，人有一種劣跟性，你能夠假想一頭獅子帶領(lǐng)著一群綿羊前進(jìn)，卻很難假想一只綿羊能帶領(lǐng)著一群獅子行進(jìn)。平時狀況下一個二流人材會找三流人材做自己的助手，而三流人材也會找四流人材做自己的助手。作為一名管理者要戰(zhàn)勝這一缺點(diǎn)，要敢于使用能力超出自己的人?？突怪俱懮嫌幸痪涿裕哼@里埋葬了一個人，他擅長把那些能力超出自己的人安排到合適的崗位上。在科技飛快張開的時代，任何人都很難再成為全能冠軍，所以管理者應(yīng)當(dāng)敢于使用那些實(shí)力超出自己的人，這實(shí)質(zhì)上也正是自己實(shí)力的一種表現(xiàn)?！颈局v小結(jié)】作為一名班組長，每日都會遇到大批需要抉擇的事情，并且班組長遇到的很多問題都是瞬時發(fā)生的，需要在很短的時間內(nèi)就必然做出應(yīng)有的回復(fù)，同時抉擇對于班組長而言常常都是戰(zhàn)術(shù)性的。那么，面對班構(gòu)成員的發(fā)問，班組長應(yīng)如何來抉擇呢？第一應(yīng)正確地判斷所請示的問題能否屬于自己的權(quán)限范圍。假如不屬于自己的權(quán)限范圍，應(yīng)實(shí)時向上級報告。假如的確屬于自己的權(quán)限范圍，那么應(yīng)根據(jù)自己的管理經(jīng)驗進(jìn)行抉擇。其余，要組織好生產(chǎn)就不可以夠防備地波及到用人的問題，用好班構(gòu)成員是組織好生產(chǎn)的一個要點(diǎn)環(huán)節(jié)。班組長在用人的過程中應(yīng)本著量才使用，揚(yáng)長避短，既能容短，又能容長的原那么?！拘牡靡鈺縚___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第6講如何組織生產(chǎn)〔下〕【本講要點(diǎn)】如何協(xié)調(diào)監(jiān)察與控制如何對待非正式的小集體如何協(xié)調(diào)一、個體心理知識1．個性的心理學(xué)涵義每一個人都有自己的個性，心理學(xué)中的個性是指在天生的生理條件基礎(chǔ)之上，在必然的歷史條件下，受后天環(huán)境的影響，在活動中常常表現(xiàn)出的較為牢固的，有別于其他人的個性偏向和個性心理特色的組合，它使一個人戴上了有別于他人的行為特色，人們稱之為個性。2．個性的差別◆氣質(zhì)氣質(zhì)是天生的，或許說是遺傳的，它沒有什么利害之分。古希臘人已經(jīng)對人的氣質(zhì)進(jìn)行了分類，他們分別是多血質(zhì)、粘液質(zhì)、膽汁質(zhì)、抑郁質(zhì)四種。①多血質(zhì)的人一般來說性格比較開朗好動，工作中喜愛找捷徑。②膽汁質(zhì)的人簡單受外界環(huán)境的影響，愛歡樂，愛激動。③粘液質(zhì)的人很喜愛沉靜，常常是你有百般妙策我有必然之規(guī)，做事穩(wěn)牢固當(dāng)。④抑郁質(zhì)的人性格比較壓迫。值得注意的是，這類提法與人們平時生活中所說的氣質(zhì)的含義不一樣樣，平時所說的氣質(zhì)其實(shí)是指風(fēng)采，這里所說的那么是心理學(xué)上的見解?！粜愿裥愿窀旧鲜呛筇炜伤艿摹１确綄θ说膽B(tài)度是冷淡仍是熱忱，對工作是仔細(xì)仍是搪塞，生活中是勤奮仍是懶散，這些稱之為性格。性格有比好多的價值取向的成分。3．情緒人們在活動中常常會受情緒的影響，情緒在人的個性中起著特別重要的作用。情緒與性格的差別在于：性格是比較牢固的一種心理體驗的表象，而情緒變化好多，屢次較大，常常處于不一樣樣的變化之中。情緒因為客觀事物和主觀需要產(chǎn)生了差別，進(jìn)而令人產(chǎn)生喜怒哀樂等一些主觀的心理體驗，不一樣樣的人在相同的環(huán)境之下可能會產(chǎn)生不一樣樣的情緒反應(yīng)。平時在班組中，影響員工情緒的因素有：社會、家庭、工作環(huán)境、人際關(guān)系、身體等〔參見圖6－1〕。圖6－1影響員工情緒的因素在不一樣樣的環(huán)境中，不一樣樣的人會產(chǎn)生不一樣樣的行為，認(rèn)識了這些就能有助于掌握人們的行為規(guī)律，找到改變行為的誘因。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者第一要認(rèn)識員工情緒產(chǎn)生的原由，目的是為了改造他或改造環(huán)境。二、集體心理集體心理是指一群人在環(huán)繞共同的目標(biāo)進(jìn)行活動時，出現(xiàn)的一些共性的心理反應(yīng)。集體心理是人類心理的一局部，它與個體心理存在重視要的差別。辦理好集體心理，有助于提升士氣，提升團(tuán)隊的凝集力。1．集體心理的特色◆直接性。命令一出，集體成員馬上有反應(yīng)?！艋煦缧浴＜w成員仁者見仁，智者智者，常常使領(lǐng)導(dǎo)者墜入一種騎虎難下的境地?！舾腥拘?。集體成員會相互影響。2．集體心理的功能◆整合功能假如集體心理呈踴躍向上的趨向，那么經(jīng)過整合此后，使系統(tǒng)出現(xiàn)1＋1＞2的力量，那么集體的效率就會更高?！麸@示器功能集體心理能夠直接反應(yīng)出員工的心態(tài)，命令一出來，集體成員是同意，是反對，都會反應(yīng)在臉上，這是直接性的一種詳盡性表達(dá)?！艟嫫鞴δ芗w心理累積到必然程度時，就會亮起紅燈警告，此時需要對某些政策進(jìn)行有效的調(diào)整。假如集體遇到挫折，因為集體之間的相互感染，以致集體心理的感染性就會產(chǎn)生放大效應(yīng)，所以當(dāng)集體出現(xiàn)負(fù)面情緒的時候，必然要注意把它控制在萌芽狀態(tài)，或許引導(dǎo)到正確的方向?！粲绊懯繗獾墓δ芤粋€班組士氣能否旺盛相當(dāng)重要，拿破侖說過，軍隊打仗，2／3打的是士氣。班組相同這樣，假如有優(yōu)秀的人際關(guān)系，集體心理呈踴躍向上的態(tài)勢，那么士氣高，工作效率就高。在特別快樂的環(huán)境中，士氣高，工作效率會比平時會超出5%～10%，假如士氣低沉，工作效率會比平時低5%～10%。3．依據(jù)集體心理特色成立有關(guān)系統(tǒng)◆成立優(yōu)秀的反應(yīng)系統(tǒng)所謂反應(yīng)系統(tǒng)就是班組長要與員工增添交流，政策要公然、透明，防備流言出現(xiàn)?！舫闪?yōu)秀的調(diào)整系統(tǒng)有些政策，有些規(guī)章制度假如不夠圓滿就要實(shí)時進(jìn)行微調(diào)，同時還要成立宣泄系統(tǒng)，比方員工有一些情緒，不要讓他們老是壓迫在內(nèi)心，而要讓他們實(shí)時宣泄?！舫闪?yōu)秀的引誘系統(tǒng)做好人的心理工作和思想工作，掌握員工的脈搏，掌握他們的情緒及某些心理產(chǎn)生的原由，以改造他的行為。三、提升交流技巧1．影響交流的阻截◆語言阻截我國的語言特別豐富，常常是一句話包含多種意思，簡單造成對方的誤解。◆知識經(jīng)驗差距產(chǎn)生的阻截經(jīng)驗不一樣樣，對同一件事的理解和感覺就不一樣樣，常常簡單造成話不謀利半句多的結(jié)局?！艚M織構(gòu)造不合理組織構(gòu)造的不合理，就會造成上傳下達(dá)渠道不暢達(dá)，進(jìn)而形成交流阻截?！艚涣鞣绞竭x擇不妥不一樣樣的交流對象，合適使用不一樣樣的交流方式，假如交流方式選擇不妥，常常會不歡而散，無果而終。2．增強(qiáng)與員工交流的“四解兩容〞為了增強(qiáng)與員工的交流，提議“四解〞：認(rèn)識、理解、體諒、和解。認(rèn)識是前提，認(rèn)識一個人就能理解一個人，理解此后能夠體諒，體諒此后才能和解，才能處好關(guān)系。作為一個班組長，管理的員工性格各不一樣樣，應(yīng)當(dāng)成到“兩容〞：容人、容事，即對各樣性格的人都要包含，各樣事都要拿得起放得下。交流工作需要尊重對方，尊敬對方的一個重要內(nèi)容就是學(xué)會聆聽。3．Ｐ—Ａ—Ｃ理論Ｐ—Ａ—Ｃ理論以為每一個人都有三種狀態(tài)，但是這三種狀態(tài)在不一樣樣的環(huán)境不同的時期表現(xiàn)的程度不一樣樣?！簦袪顟B(tài)家長狀態(tài)的人與他人交流時，常常喜愛用命令式的口吻，居高臨下，哪怕是炫耀也是很嚴(yán)肅的炫耀，與人打交道時常常比較果斷，甚至比較煩躁。◆Ａ狀態(tài)Ａ狀態(tài)的人與他人交流時常常表現(xiàn)得理智、沉著、不驕不躁，但與對方卻總是保持著必然的距離。◆Ｃ狀態(tài)Ｃ狀態(tài)的人喜怒無常，說話簡單走極端，簡單動情緒，有時甚至還做出一些怪臉，一些乖僻的動作來。4．交流狀態(tài)◆互補(bǔ)式圖6－2互補(bǔ)式與人交流時，一般提議互補(bǔ)式的交流狀態(tài)。比方：Ａ狀態(tài)：“小王，那份文件放哪兒了？〞Ａ狀態(tài)：“老師，那文件放在保險柜里了。〞Ｃ狀態(tài)：“頭兒還加班呀，快熱死了。〞Ｐ狀態(tài)：“走吧，就知道你懶驢上磨屎尿多。〞一句話讓員工感覺很平和，覺得你和他沒有距離，假如你跟他一本正經(jīng)地說：“小王，這但是革命工作，我們必然要仔細(xì)地達(dá)成〞，那么這名員工此后絕對不會再與你開玩笑了?！艚徊媸綀D6－3交叉式一般不提議交叉式的交流狀態(tài)，交叉式交流常常是失敗的。比方：Ｐ狀態(tài)：“你有什么了不起！〞Ｐ狀態(tài)：“莫非你有什么了不起！〞Ｃ狀態(tài)：“班長，您剛來，我們累得不可以夠了，你也不關(guān)懷關(guān)懷我們！〞Ｃ狀態(tài)：“你們累呀，你們怎么不知道我累呀，我累跟誰說呀！〞5．炫耀和責(zé)備工作中必然要學(xué)會炫耀和責(zé)備。炫耀應(yīng)依據(jù)以下原那么：公然炫耀，真摯炫耀，恰到好處地炫耀，實(shí)時炫耀，迂回炫耀，欣賞對方。責(zé)備對方也要注意責(zé)備的藝術(shù)，比方雙色膏式的責(zé)備，即又炫耀又責(zé)備。俗話稱為“打一巴掌揉三揉，別一棍子打死〞。責(zé)備要講究藝術(shù)，既要抵達(dá)批評的目的，又能保護(hù)員工的踴躍性?！咀詸z】請判斷以下交流片段屬于那種交流方式？假如是你，你會怎么辦？見參照答案6－1監(jiān)察與控制監(jiān)察與控制是班組長做好本員工作的一個特別重要的環(huán)節(jié)。1．監(jiān)察與檢查◆原那么監(jiān)察與檢查主要依據(jù)一般與要點(diǎn)相聯(lián)合、平時與抽查相聯(lián)合的原那么，防備中途效應(yīng)，出現(xiàn)“開始轟、中間松、最后空〞的現(xiàn)象?！糍|(zhì)量管理點(diǎn)在管理過程中，對證量的監(jiān)控點(diǎn)必然要要點(diǎn)監(jiān)控，比方特別工藝、要點(diǎn)工序，事故多發(fā)區(qū)，兩個崗位之間的交接處，都是班組長應(yīng)當(dāng)特別注意的地方。2．控制和駕御場面對整個班組的場面，管理者要學(xué)會控制和駕御?！赳{御人作為一名班組長，在管理工作中應(yīng)提升駕御能力。這類駕御自然第一是對成員的駕御。◆矛盾的管理矛盾是因為兩方的見解需要、利益要求不相容而惹起的矛盾。對待班組內(nèi)的矛盾，班組長既不可以夠置若罔聞，也不可以夠冒然行事，而要想出穩(wěn)定的方法控制和解決。如何對待非正式小集體1．非正式小集體出現(xiàn)的原由及特色◆非正式小集體出現(xiàn)的原由非正式小集體出現(xiàn)的原由常常是因為某種共同的背景、利益及信息交流的需要而產(chǎn)生的。比方同鄉(xiāng)常常要在一同交流信息，長此過去，就形成了非正式小群體。假如非正式小集體是踴躍的，應(yīng)當(dāng)激勵，但悲觀的非正式小集體常常會壓迫生產(chǎn)的踴躍性?！舴钦叫〖w的特色擁有激烈的排他性，局外人不可以夠進(jìn)入，內(nèi)部有不可以夠文的標(biāo)準(zhǔn)“紀(jì)律〞和領(lǐng)袖人物。2．如何對待非正式小集體能夠先借人員組合的方法讓他們成為正式組織，把其小集體的利益和正式組織的利益牢牢栓在一同。假定做不到，或有較大的屢次，就采納行政舉措，把其翻開。不可以夠讓他們成為一種悲觀的權(quán)益，以致影響正常的工作或污染健康的空氣?！颈局v小結(jié)】作為一班之長，面對性格各異，專長和需求不一樣樣，甚至為了各自不一樣樣的目標(biāo)而走到一同的班構(gòu)成員，如何團(tuán)結(jié)班構(gòu)成員同心合力地共同達(dá)成公司的工作？協(xié)調(diào)是要點(diǎn)。要協(xié)調(diào)好班構(gòu)成員，第一應(yīng)認(rèn)識個體成員的心理知識和集體的心理特點(diǎn)，其次應(yīng)提升交流技巧及炫耀與責(zé)備的藝術(shù)。其余，組織好生產(chǎn)也離不開有效的監(jiān)察與控制，因為假如沒有監(jiān)察與控制，就難以保證按質(zhì)、按量、準(zhǔn)時地達(dá)成工作。作為班組長的你，必然要重視監(jiān)察與控制的工作?！拘牡靡鈺縚___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第7講班組長的權(quán)益和管理原那么【本講要點(diǎn)】什么是管理班組長的權(quán)益什么是管理一、管理的五項工作和五項內(nèi)容1．管理的五項工作◆方案。做好方案，包含年度方案、月方案、每日的方案，做到井井有條?！艚M織。組織生產(chǎn)，在組織生產(chǎn)中應(yīng)注意如何用好班組的全體成員，如何堅持嚴(yán)格的班組規(guī)章制度。◆協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)好員工之間的關(guān)系，以提升員工的主觀能動性和工作踴躍性?！艨刂??？刂粕a(chǎn)的進(jìn)度、目標(biāo)。◆監(jiān)察。監(jiān)察生產(chǎn)的全過程，對生產(chǎn)結(jié)果進(jìn)行評估。2．管理的五項內(nèi)容◆人。對人的管理，也就是對員工的管理。◆財。對財進(jìn)行管理，比方本錢核算，資本流向?！粑?。對物件的管理，也就是對生產(chǎn)的管理。物件主假如指生產(chǎn)資料?！粜畔ⅰπ畔⒌墓芾戆荷a(chǎn)進(jìn)度方面的信息，上級給下級下達(dá)的指示，下級向上級反應(yīng)的建議等?！魰r間。管理好時間就是辦理好事情，管理者對付每日的工作按其輕重緩急和主次的不一樣樣來區(qū)分，進(jìn)行時間管理。一名好的領(lǐng)導(dǎo)者在時間上是井井有條的。二、班組的管理原那么———管理無小事對于高層管理者而言，其工作原那么是“行政長官但是問雜事〞，其主要精力應(yīng)放在管理公司的戰(zhàn)略張開方向、重要政策的調(diào)整上。對于一名班組長而言，依據(jù)其定位，要求關(guān)注現(xiàn)場工作中的每一個環(huán)節(jié)，絕不可以夠有絲毫的馬虎，否那么即可能造成某種失誤、事故，甚至出現(xiàn)重要的事故。所以班組長在管理中必然要依據(jù)“管理無小事〞的原那么。做到班前部署，中間控制，過后檢查。班前要對員工們進(jìn)行工作部署和重視講明本卷須知，中間要對班組生產(chǎn)的進(jìn)度、質(zhì)量、方向等幾個方面進(jìn)行合適的實(shí)時控制，過后還要進(jìn)行檢查和總結(jié)經(jīng)驗。班組長的權(quán)益1．權(quán)益種類對于任何一名管理者而言，手中都握有必然的權(quán)益，這些權(quán)益跟著管理者的職位上下而變化，這一權(quán)益稱之為職位權(quán)益。職位權(quán)益分為獎賞權(quán)、處罰權(quán)、法定權(quán)。圖7－1權(quán)益的種類◆獎賞權(quán)假如手下能依據(jù)規(guī)章制度進(jìn)行操作，并且獲得了成績，班組長有權(quán)對其進(jìn)行物質(zhì)或精神方面的獎賞，目的是激勵獲得成績的員工爭取做得更好，另一個更重要的作用是充散發(fā)揮他的典范帶頭作用，以便有效地帶動班組的全體成員都能積極主動地工作，把本員工作做得更好。班組長的這類權(quán)益就是獎賞權(quán)，這類做法被稱為正激勵，有人將其形容為“哄著朝前走〞?！籼幜P權(quán)員工違規(guī)操作，造成了一些失誤，或沒有遵照組織紀(jì)律的安排，那么就要懲罰他，嚴(yán)重的能夠?qū)⑵渫Ｂ?，甚至開除，輕的能夠在班組會上口頭責(zé)備一次，或獨(dú)自對其進(jìn)行責(zé)備，目的是讓其依據(jù)既定的目標(biāo)、規(guī)章制度來達(dá)成任務(wù)，它的目標(biāo)是正的。這類權(quán)益稱為處罰權(quán)，這類做法被稱之為負(fù)激勵，有人將其形容為“打著朝前走〞。◆法定權(quán)廠規(guī)和法律中恩賜班組長的其余權(quán)益，統(tǒng)稱為法定權(quán)。比方信息辦理權(quán)就屬于法定權(quán)，上級的文件能夠依據(jù)狀況有的向下傳達(dá)，有的暫緩傳達(dá)，甚至不傳達(dá)；手下反應(yīng)的狀況假如班組長能辦理，就不用上報，其余流程改造權(quán)，設(shè)施更新權(quán)，也都屬于法定權(quán)?！舴菣?quán)益因素相同是一名班組長，為何有的班組長能夠一呼百諾，而有的班組長卻使員工口服心不服，甚至當(dāng)面頂嘴，除了職位權(quán)益以外，還有一個作用很大的因素———非權(quán)益因素，影響著班組長的權(quán)益。非權(quán)益因素與職位權(quán)益沒有親密的關(guān)系，但是非權(quán)益因素卻能有效地間接影響著權(quán)益因素的運(yùn)用。非權(quán)益因素包含專長權(quán)和個人的影響力。所謂專長權(quán)是指懂技術(shù)，會管理。個人影響力是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)中特別重申的一種領(lǐng)導(dǎo)能力，它并非強(qiáng)迫性的權(quán)益，而是指管理者靠個人的人品魅力影響員工的工作。2．如何提升影響力管理者的個人影響力不是一時半刻就能輕易形成的，而是靠自己和員工們的長遠(yuǎn)共同奮斗形成的，管理者不可以夠希望經(jīng)過一件事或模擬誰就能提升自己的影響力，這是一種長遠(yuǎn)的感情投資。但領(lǐng)導(dǎo)者有了個人影響力此后，要慎用個人影響力，免得“透支〞。當(dāng)你具備了必然的個人影響力此后，應(yīng)在不得不用的要點(diǎn)時辰使用，以對付突發(fā)性任務(wù)、緊迫事件。先人所說“服人者，德服為上，才服為中，力服為下〞，指的就是這個道理?！袅ΨΨ侵豢繖?quán)益令人遵照，是被迫遵照。力服的優(yōu)點(diǎn)是解決問題快速、簡單，特別是對付紛亂場面時特別有效，缺點(diǎn)是下級簡單形成口服而心不服，不可以夠長遠(yuǎn)，一旦上級聲威減弱，手下便會不服并抗衡?！舨欧欧且宰约旱牟拍芤龑?dǎo)手下，讓其理智地遵照，但難于使能力超出自己的手下成員遵照，甚至?xí)龅接心芰κ窒碌钠缫??！舻路路强孔约壕粗氐娜似肥故窒马敹Y膜拜，目前特別強(qiáng)接班組長要以身作那么，有奉獻(xiàn)和犧牲的精神。一名班組長只有把以上三者有機(jī)地聯(lián)合起來，才能使自己的管理成功，才能成為一個班組的靈魂與核心。【自檢】一名日本的心理學(xué)家在觀察一個科室時，發(fā)現(xiàn)科員不由自主地都在模擬著他們的科長，一舉手，一投足，甚至連梳頭發(fā)的姿勢都在模擬。由此請你判斷，這名科長的影響力是大仍是??？作為班組長的你又將如何提升自己的影響力呢？@___________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

見參照答案7－13．做個領(lǐng)導(dǎo)型的管理者此刻有好多專家學(xué)者對基層管理者特別重申不只需做好一個一般的管理者，更要做一個領(lǐng)導(dǎo)型的管理者，為何呢？在這個激烈改革和激烈競爭的時代，每個人都會遇到大批的新狀況，所以需要較強(qiáng)的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力，一般意義的常例管理已經(jīng)沒法對付目前的激烈改革和激烈的市場競爭，而要懂得如何對手下施加影響力，要在工作中不停有所創(chuàng)新，要有特別強(qiáng)的靈巧應(yīng)變能力。美國哈佛大學(xué)教授約翰·科特說，一支軍隊在和平年月時只需要常例管理即可以了，但是一旦進(jìn)入了戰(zhàn)時，那么需要好多天才的軍事指揮家?，F(xiàn)代公司已經(jīng)從“和平年月〞進(jìn)入了“戰(zhàn)時〞，公司需要更多的“天才軍事指揮家〞，所以此刻的管理方式和方案經(jīng)濟(jì)時代的管理方式早已完滿不一樣樣了，管理工作，特別是班組管理也要做到與時俱進(jìn)?！颈局v小結(jié)】與高層管理不一樣樣，班組管理必然依據(jù)“管理無小事〞的原那么，所以班組長必然嚴(yán)格做好管理的五項工作和五項內(nèi)容，這是班組長的義務(wù)。同時，班組長也被賦予了必然的職位權(quán)益，班組長利用這些權(quán)益，履行班組管理的職能。但同時我們又常?？吹搅硪环N現(xiàn)象：同是一名班組長，為何有的班組長能夠一呼百諾，而有的班組長卻只好使員工口服而心不服，甚至當(dāng)面頂嘴？這就是非權(quán)益因素作用的結(jié)果。非權(quán)益因素與職位權(quán)益沒有親密的關(guān)系，但是非權(quán)益因素卻能有效地間接影響著權(quán)益因素的運(yùn)用。非權(quán)益因素包含專長權(quán)和個人影響力。一名班組長只有把職位權(quán)益和非權(quán)益因素有機(jī)地親密聯(lián)合，才能成為一個班組的靈魂與核心?！拘牡靡鈺縚_______________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________第8講權(quán)變管理理論〔上〕【本講要點(diǎn)】

權(quán)變管理概括菲德勒圖領(lǐng)導(dǎo)者成熟度圖權(quán)變管理概括所謂權(quán)變管理的核心見解是指世界上沒有如出一轍的管理模式。管理與其說是一門理論，更不如說是一門實(shí)操性特別強(qiáng)的技術(shù)；與其說它是一門科學(xué)，更不如說它是一門藝術(shù)，權(quán)變管理能表達(dá)出藝術(shù)的成分。一名高妙的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是一個善變的人，即依據(jù)環(huán)境的不一樣樣而實(shí)時變換自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。權(quán)變理論告訴管理者應(yīng)不停地調(diào)整自己，使自己不失機(jī)機(jī)地適應(yīng)外界的變化，或把自己放到一個適應(yīng)自己的環(huán)境中。管理模式主要受領(lǐng)導(dǎo)者的水平、被領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、工作環(huán)境三方面因素的限制。菲德勒圖菲德勒圖是美國的菲德勒總結(jié)概括的，一共包含兩個圖。它們顯示的是領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境〔工作環(huán)境〕的關(guān)系。菲德勒圖把領(lǐng)導(dǎo)者〔班組長〕的工作環(huán)境分紅三個因素：①上下級關(guān)系，即你與下級的關(guān)系能否友善；②職務(wù)構(gòu)造，即你的職務(wù)終究是常例性的仍是突發(fā)性的，一般說來常例性的管理職務(wù)構(gòu)造比較明確，但突發(fā)性的管理職務(wù)構(gòu)造不明確；③職位權(quán)益，一般來說職位越高那么權(quán)益越大。菲德勒把這三個因素進(jìn)行整合，分為八類。表8－1工作環(huán)境的八類把以上八類工作環(huán)境畫到以下的坐標(biāo)中，變?yōu)闄M軸：工作環(huán)境的有益與不利。縱軸是領(lǐng)導(dǎo)方式，把領(lǐng)導(dǎo)方式一分為二：上半局部是以人際關(guān)系為中心〔民主〕，下半局部是以工作為中心〔集權(quán)〕。圖8－1領(lǐng)導(dǎo)方式與工作環(huán)境關(guān)系圖如圖8－1所示，當(dāng)工作環(huán)境特別有益或特別不利時，一般采納以工作為中心的方法較好；當(dāng)組織狀態(tài)、任務(wù)狀況、對下級的控制水平居中時，可考慮用民主方式；而組織狀態(tài)、任務(wù)狀況、對下級的控制水平居高或居低時，集權(quán)方式比較有效。依據(jù)這一理論，要提升工作效率有兩種方式：①改變領(lǐng)導(dǎo)方式，以適應(yīng)特定的環(huán)境；②改變領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境，以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的方式?！咀詸z】請你判斷在以下狀況下的工作環(huán)境及中心?！?〕上級與下級的關(guān)系相當(dāng)親密，屬于_______環(huán)境，此刻有工作任務(wù)，上級給下級部署任務(wù)沒有必需客氣，因為大家相互之間不存在戒心。在這一狀況下以_______為中心，工作效率_______?！?〕當(dāng)你與下級的關(guān)系特別差時，屬于環(huán)境，此刻有了工作任務(wù)，上級向下級宣告命令是上級的權(quán)益，下級履行命令是下級的責(zé)任和義務(wù)，有矛盾和建議此后再說，此刻以_______為中心。自然這類方式其實(shí)不可以夠解決上下級之間過去的矛盾，但是工作效率_______?！?〕有時在班組中常常會碰上“刺兒頭〞式的人物〔西方稱為設(shè)置阻截者〕，應(yīng)如何對待“刺兒頭〞？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參照答案8－1領(lǐng)導(dǎo)方式與下級成熟度關(guān)系圖在權(quán)變管理中，下級的水平和綜合素質(zhì)更多地決定了領(lǐng)導(dǎo)者的管理方式。文

化水平廣泛比較低的班組，在管理中更多的是命令與專制。有時被領(lǐng)導(dǎo)者的水平是一塊土壤，在什么樣的土壤里會滋生出什么樣的管理方式，這也是一種權(quán)變。圖8－2領(lǐng)導(dǎo)方式與下級成熟度關(guān)系圖下級成熟度的構(gòu)成因素包含：業(yè)務(wù)水平、敬業(yè)精神和心理承受能力，三者的有機(jī)整合，稱為下級成熟度。依據(jù)這一區(qū)分能夠大體的把下級分紅四度，即Ｍ1～Ｍ4。工作行為是指班組長向成員宣告命令的頻度和強(qiáng)度，越靠右越重申方案管理，實(shí)行嚴(yán)格的監(jiān)察控制。關(guān)系行為是指上下級之間信息交流的方式與強(qiáng)弱，越向上越重申雙向交流。◆Ⅳ象限，單向下命令，交流少?！簪裣笙蓿醪匠墒斓南录?，單向命令減少，雙向交流較強(qiáng)?！簪蛳笙?，單向命令更少，交流仍舊很強(qiáng)?！簪笙笙蓿瑔蜗蛎詈碗p向交流都減少，屬于受權(quán)。【本講小結(jié)】世界上沒有如出一轍的管理模式。一名高妙的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)依據(jù)環(huán)境的不停變化而實(shí)時地改變自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。權(quán)變理論告訴管理者應(yīng)不停地調(diào)整自己，使自己能實(shí)時地適應(yīng)外界的變化，或把自己放到一個適應(yīng)自己的環(huán)境中。那么，如何才能正確地調(diào)整自己的管理模式呢？管理模式主假如受三方面因素的限制：領(lǐng)導(dǎo)者的水平、被領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和工作環(huán)境。菲德勒圖告訴了人們領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境〔工作環(huán)境〕的關(guān)系，而領(lǐng)導(dǎo)方式與下級成熟度關(guān)系圖那么又告訴了人們有時被領(lǐng)導(dǎo)者的水平是一塊土壤，在什么樣的土壤里會滋生出什么樣的管理方式，將以上兩圖用于你的實(shí)質(zhì)管理工作中，使你的管理模式與你所處的環(huán)境相協(xié)調(diào)，做一名高妙的管理者?！拘牡靡鈺縚___________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________第9講權(quán)變管理理論〔下〕【本講要點(diǎn)】領(lǐng)導(dǎo)者成熟度和下級成熟度的關(guān)系圖管理方格圖領(lǐng)導(dǎo)者成熟度和下級成熟度的關(guān)系圖影響領(lǐng)導(dǎo)者成熟度的因素是領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)水平，領(lǐng)導(dǎo)敬業(yè)精神和心理承受能力。圖9－1領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者成熟度關(guān)系圖圖9－1反應(yīng)的其實(shí)是四種管理方式：◆命令。指沒有手下參加，但是履行上級的命令。這一領(lǐng)導(dǎo)方式又被稱為嚴(yán)父式的領(lǐng)導(dǎo)。◆說服。指的是多給手下一些說明和指導(dǎo)，增添手下履行這項命令的自覺性，但是發(fā)出的命令是不可以夠置疑的。這一領(lǐng)導(dǎo)方式又被稱為慈父式的領(lǐng)導(dǎo)?！魠⒓印Ｖ割I(lǐng)導(dǎo)者在決議時征采并采納手下的建議。◆受權(quán)。指領(lǐng)導(dǎo)者給手下提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)并充分相信他們能很好地達(dá)成目標(biāo)，時期不做更多的干涉。這四種方式在圖中恰似表現(xiàn)出一種千絲萬縷的形式，沒有規(guī)律可循。實(shí)質(zhì)上

從圖9－1能夠發(fā)現(xiàn)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度大于手下成熟度2度或2度以上時，可

考慮用“命令〞的方式；大于1度時，可考慮用“說服〞方式；兩者相當(dāng)時可采納參與式；假定領(lǐng)導(dǎo)者成熟度低于被領(lǐng)導(dǎo)者時可考慮用“受權(quán)〞的方式。所以可知，不是任何狀況下都采納“參加〞方式，只有當(dāng)上下級水平根實(shí)情當(dāng)時采納“參加〞方式效果最好。其余，圖9－1中還隱蔽著其余一層關(guān)系，當(dāng)能用命令的方式而不用時，在某種狀況下奏效會更好。比方部長有一天找到李先生，請他對部里的工作提一些建設(shè)性的建議。本來平時李先生與部長說不上話，今日部長親身找李先生咨詢，李先生絕對會取出120%的力量來努力地工作。自然有個前提，即李先生有能力，敬業(yè)精神比較強(qiáng)。在這類狀況下不用命令，而用其方式，奏效必然會更好。管理方格圖班組長在管理過程中，或以生產(chǎn)為導(dǎo)向，或以員工為導(dǎo)向。有專家做出了領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖，在四分圖的基礎(chǔ)上，德克薩斯州立大學(xué)的布萊克和莫頓教授于1964年提出了管理方格圖。圖9－2管理方格圖在圖9－2中，橫軸表示對生產(chǎn)的關(guān)懷，由低向高張開；縱軸表示對人的關(guān)心或許以人際關(guān)系為中心，由低向高張開，共分為八十一個方格。以下介紹五種典型：◆1－1型1－1型，即困窮式領(lǐng)導(dǎo)。身在其位，不謀其事，大撒把式，聽?wèi){自流。假定有所思，怕人打擾，愛說中性的怨言話，遇到自己沒法推掉的工作就交由下級辦理。用人的原那么是來者不拒。只好從事事務(wù)性的單一的工作，開始員工滿意度高，后來發(fā)現(xiàn)實(shí)情，特別無望?！?－1型9－1型，即任務(wù)管理型。有能力，權(quán)益欲強(qiáng)，目的是達(dá)成工作，對手下的情緒和張開不關(guān)懷，喜愛用能力強(qiáng)的人，攻擊性強(qiáng)。短時期有效，長遠(yuǎn)會造成上下級的關(guān)系緊張，效率降落?！?－9型1－9型，即農(nóng)村俱樂部管理型。重視下級對自己的討論，與下級打成一片。能容忍下級的各樣行為，所以滋生了一種懶散氛圍，滿意度較高。有的管理者抱怨核查時分低，但是分太高反而不太正常。因為管理與被管理自己就是一對矛盾，一味地追求高分會造奏效率降落，隨意為員工減壓，窒息了進(jìn)步，壓迫了創(chuàng)辦力，使有信心的人無望?！?－5型5－5型，即中間型。熱中于弄清多半人的建議，有風(fēng)采。健談而不深刻，在管理中不用命令，喜愛激勵和交流。既重視人的優(yōu)點(diǎn)，也指出人的缺點(diǎn)。特別擅長和非正式集體保持優(yōu)秀的關(guān)系。用人原那么是“選合得來的〞人。對工作需乞降個人需求都不忽視，喜愛將生產(chǎn)量降低到員工與上級都能接受的水平，即打靶打七環(huán)。這類方式有長遠(yuǎn)支持性，對于平時勢物多、規(guī)那么方式多的組織比較適應(yīng)，但簡單令人變得圓滑?！?－9型9－9型，即團(tuán)隊管理型。對目標(biāo)和門路有深刻的認(rèn)識，善學(xué)習(xí)，有獨(dú)到的管理哲學(xué)，自我實(shí)現(xiàn)的層次較高。擅長把組織和個人的目標(biāo)有機(jī)地聯(lián)合在一同。能向下級指明前程，也不避忌困難。對方法能做詳盡的研究。既重申自主也重申合作。【自檢】依據(jù)管理方格圖，確定自己的地點(diǎn)，并聯(lián)合自己的素質(zhì)和工作環(huán)境，找尋一條通向9－9型的道路。@_______________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________【本講小結(jié)】管理中充滿了權(quán)變，領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度與被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度的不一樣樣決定著班組所適應(yīng)的不一樣樣的領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度關(guān)系圖為人們揭示了不一樣樣的領(lǐng)導(dǎo)者成熟度遇到不一樣樣的被領(lǐng)導(dǎo)者成熟度時，應(yīng)采納哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式才是最正確的領(lǐng)導(dǎo)方式：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度大于手下的成熟度為2度或2度以上時，可考慮用命令方式；當(dāng)大于1度時，可考慮用說服的方式；兩者相當(dāng)時可采納參加的方式；假定領(lǐng)導(dǎo)者成熟度低于被領(lǐng)導(dǎo)者時可考慮用受權(quán)的方式。其余，管理需要權(quán)變，領(lǐng)導(dǎo)者自己也需要權(quán)變，管理方格圖為領(lǐng)導(dǎo)者供給了一個定位自己，確定努力方向的地圖。假如用好這兩個工具，必然能使你離成功又成功地湊近了一大步?！拘牡靡鈺縚___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第10講激勵理論的運(yùn)用【本講要點(diǎn)】激勵理論的分類滿意理論雙因素理論希望理論激勵理論的分類1．內(nèi)容激勵理論內(nèi)容激勵理論主假如經(jīng)過分析人的內(nèi)在需乞降動機(jī)是如何推進(jìn)行為的。包含馬斯洛的需求層次論和赫茨伯格的雙因素理論。2．行為改造理論行為改造理論是從分析外面環(huán)境下手來研究如何改造并轉(zhuǎn)變?nèi)说男袨椤０鰪?qiáng)理論、歸因理論等。跳蚤試驗就是一種增強(qiáng)理論，即經(jīng)過某種外在的刺激，增強(qiáng)跳蚤的行為；歸因理論重申找到原由，調(diào)整自己的行為。3．過程激勵理論過程激勵理論重視動機(jī)與行為之間的心理過程。包含弗洛姆的希望理論和亞當(dāng)斯的公正理論。滿意理論滿意理論是霍桑試驗中的一個發(fā)現(xiàn)。霍桑實(shí)驗中發(fā)現(xiàn)人們的心理和行為其實(shí)不像想像的那么簡單。所以不可以夠簡單地改造員工所訴苦的事情。滿意理論重申訴苦與所指事物之間其實(shí)不存在直接的必然聯(lián)系，要點(diǎn)在于檢查研究，給其發(fā)泄的機(jī)遇。【事例】在霍桑試驗的過程中，發(fā)現(xiàn)有些員工不停地向接見者訴苦：“哎呀！我們這兒的薪資太低了，獎金也低。〞霍桑試驗本著訴苦什么改造什么的原那么，提升獎金，改進(jìn)薪資制度，但是獎金及薪資提升此后，發(fā)現(xiàn)有些員工的訴苦仍舊存在，使得研究者墜入了一種窘境：終究為何工廠的領(lǐng)導(dǎo)已做到了員工訴苦什么就改進(jìn)什么，但員工們的踴躍性卻還沒有提升呢？試驗者進(jìn)行深入的訪談，才發(fā)現(xiàn)那些訴苦薪資低的員工中，有的其實(shí)不是真切因為薪資或獎金低而訴苦，而是因為家人患病了，交不起高昂的住院費(fèi)，內(nèi)心不暢快，借這一渠道發(fā)泄一下而已。本來員工中有些訴苦其實(shí)不是其心理的真切寫照，而是一些想法因為各樣原由不便直接說出，所以經(jīng)過其余的方式來表達(dá)。這一發(fā)現(xiàn)告訴管理者，有時不要對員工的一些訴苦太“仔細(xì)〞，因為員工也許是“小題大做〞，而要進(jìn)行深入仔細(xì)的訪談和檢查，找出訴苦的真切原由，對其進(jìn)行改進(jìn)，假如沒有做仔細(xì)的檢查工作，可能就會事與愿