激勵理論及其應用

31/26激勵相容—激勵理論及其應用黃培倫主講□學習目標認識激勵的概念及其過程了解激勵理論的分類掌握需要層次理論和雙因素理論掌握期望理論和公平理論掌握強化理論和挫折理論學習各種激勵理論在治理中的應用激勵機制是市場經濟之因此有效的關鍵所在。激勵機制的內容：基于激勵相容，文化為底蘊，以分配為核心，并與績效評價相匹配。激勵及其過程激勵機制的本質屬性是激勵相容，即尋求對利益各方互惠的實現(xiàn)方式。激勵相容即雙向中意（相互滿足），所謂“你好，我也好”，實現(xiàn)“利人”與“利己”的統(tǒng)一。四種心態(tài)及其表現(xiàn)心態(tài)表現(xiàn)“你不行，我好”“你不行，我也不行”“你好，我不行”“你好，我也好競爭（損人利己）惡斗（損人不利己）遷就（利人不利己）合作（利人利己）問題如何讓人做事同時做好？啟發(fā)激勵專門重要，激勵非萬能！績效=?（主客觀條件）績效=能力×激勵職職員作績效受其所處的主客觀條件制約。客觀條件要緊指企業(yè)外部和內部環(huán)境，主觀條件要緊指職員自身素養(yǎng)。假定客觀條件具備，職職員作績效是由企業(yè)對職員的激勵及其能力決定的。企業(yè)對職員的激勵包括個體、群體和組織三方面，即：對個體激發(fā)動機；對群體鼓舞士氣；對組織塑造文化。

激勵（Motivation）：激發(fā)、鼓舞—個體：激發(fā)動機（motive）—群體：鼓舞士氣（morale）—組織：塑造文化（culture）狹義：M=m廣義：M=2m+1c[內容型][過程型][調整型]阻礙因素目標選擇行為轉化需要層次期望強化雙因素公平挫折滿足需要目標驅使的行為滿足需要目標驅使的行為未滿足的需要績效動機績效動機圖激勵過程與激勵理論圖激勵過程與激勵理論內容型激勵理論著重對引發(fā)動機的內容即阻礙因素進行研究需要層次理論馬斯洛（A﹒Maslow）“人類的差不多需要是一種有相對優(yōu)勢的層系結構”需要結構—構成：差不多需要(差不多動機)聯(lián)結：優(yōu)勢需要（主導動機）自我實現(xiàn)：成就感自我實現(xiàn)：成就感尊重：榮譽、地位歸屬：社交、信任生理：衣食住行、休暇安全：人身、職業(yè)“經濟人”“社會人”“復雜人”“自我實現(xiàn)人”需要的心理強度圖2－5需要層次與人性假設表2-1需要層次與相應的激勵因素、組織措施一般激勵因素一般激勵因素需要層次組織措施自我實現(xiàn)復雜的1、成長2、成就3、提升1、有挑戰(zhàn)性工作2、制造性3、在組織中提升4、工作的成就1、承認2、地位3、自尊4、自重上升的順序自我、地位、尊重1、工作職稱2、獎勵增加3、同事和上級承認4、工作本身5、責任歸屬與友愛1、空氣2、食物3、住處4、性生活1、志同道合2、愛3、友誼1、治理的質量2、和諧的工作群體3、同事的友誼安全與保障1、安全工作條件2、外加的福利3、普遍增加薪水4、職業(yè)安全1、安全2、保障3、勝任4、穩(wěn)定生理的差不多的1、暖氣和空氣調節(jié)2、差不多工資3、自動食堂4、工作條件雙因素理論赫茲伯格（F﹒Herzberg）“投其所好”靈嗎？不具備時具備相關機制應用保健因素（維持性）激勵因素（進取性）不中意沒有不中意沒有不中意中意工作條件工作性質外激勵內激勵消除不滿使人中意對比傳統(tǒng)觀點：不中意——中意理解：中意度內容型理論的拓展ERG理論阿爾德弗（C.Alderfer）生存需要（Existence）關系需要（Relation）成長需要（Growth）需要滿足需要滿足G需要滿足R需要滿足E需要滿足需要受挫G需要受挫R需要受挫E需要受挫愿望加強著重G需要著重R需要著重E需要圖示講明：滿足前進受挫倒退圖2－11ERG理論模式過程型激勵理論著重對動機形成過程即目標選擇進行研究期望理論佛隆（V﹒H﹒Vroom）激勵取決于行為主體對目標的理解和重視程度激勵=效價×期望記為：M=V﹒E式中，效價（V）——目標價值的主觀可能期望（E）——目標概率（實現(xiàn)的可能性）的主觀可能公平理論亞當斯（J·S·Adams）也稱社會比較理論，認為人與人之間存在社會比較，且有就近比較的傾向“攀比”（橫向，就近）人比人？！彼此之間的得失權衡OP>Or產出（酬勞）Outcome—=—Ip<Ir投入（貢獻）Input當事者（某人）參照者（他人）personreferent三狀態(tài)（1）公平感（=）（2）負疚感（>）（3）吃虧感（<）問題人覺得不公平會如何樣（方法與做法）？即如何恢復公平感？1．吃虧感→公平感（1）已多得（Op↑）（2）已少干（Ip↓）（3）彼少得（Or↓）（4）彼多干（Ir↑）（5）改變參照者（“比上不足，比下有余”）（6）退出比較（“不行比，就不比”）2．負疚感→公平感（1）已少得（Op↑）（2）已多干（Ip↓）（3）彼多得（Or↓）（4）彼少干（Ir↑）（5）改變參照者（“比下有余，比上不足”）（6）退出比較（“不行比，就不比”）調整型激勵理論著重對行為的修正和轉化即行為調整進行研究強化理論斯金納（B·F·Skinner）也稱操作性條件反射理論，認為可通過改變外部操作條件（強化），使行為方式發(fā)生穩(wěn)定的相應改變（學習）操作性條件反射：一種明確了結果的刺激——反射行為。強化物：某種頻繁出現(xiàn)的引起特定反應的刺激物。例鴿子實驗啟發(fā)（1）強化導致學習，使行為方式發(fā)生相應改變。（2）強化有多種方式，可大致分為正負強化（賞罰或表揚與批判）（3）強化有時刻滯后性，及時強化效果好。（4）強化通常是間歇式的，固定比率（頻次）比固定間隔（時刻）效果好。強化類型正強化（持續(xù)、鞏固）強化類型正強化（持續(xù)、鞏固）負強化（回避反應）衰減（撤消強化）懲處(回避反應/破壞性心理自衛(wèi))強化策略（賞罰之道）（1）獎優(yōu)罰劣，揚長批短（2）正面引導，盡量不罰（3）懲前毖后，治病救人（4）罰要罰夠，罰而有望（罰至改正，網開一面）（5）眾怒難犯，罰不責眾（6）賞罰分明，賞罰分開（一要分明，該賞不罰，該罰不賞；二要分開，留意一、二級效果關系）挫折理論弗洛伊德（S·Frend）“不如意事常有八九”人在趨于目標的過程中，由于主客觀緣故，致使行為受阻，未能達成目標心理自衛(wèi)挫折感心理緊張心理自衛(wèi)（失望）（失衡）建設性心理自衛(wèi)升華（精神飛躍）增強努力（力爭）補償（目標替代）合理借口（自我安慰）破壞性推諉（怨天尤人）建設性心理自衛(wèi)升華（精神飛躍）增強努力（力爭）補償（目標替代）合理借口（自我安慰）破壞性推諉（怨天尤人）退縮（灰心喪氣）幻想（耽于空想）回歸（自暴自棄）總結人人需要激勵（PP.75－77）《奇妙的治理－獎勵：世界上最偉大的治理原則》M．勒波夫著，張愛民等譯北京：軍事科學出版社，1990策略：10/10治理制度獎勵反對用1、完全解決1、臨時應付1、金鈔票2、承擔風險2、躲避風險2、認可3、創(chuàng)新3、盲從3、休假4、篤行4、空談4、職員持股5、出色工作5、碌碌無為5、工作設計6、簡化6、繁瑣6、晉升7、無聲的有效行動7、嘩眾取寵7、自由8、精益求精8、草率行事8、個人的進展9、忠誠9、背叛9、娛樂圖2-2310/10治理人員的行動打算選擇具有以下特點的目標：·明確的·目標之間具有兼容性·可評估的·圖2-2310/10治理人員的行動打算選擇具有以下特點的目標：·明確的·目標之間具有兼容性·可評估的·書面的·清晰的（？）·雙方都理解的·富有挑戰(zhàn)性，卻又是可行的確定所需的行為：·完全解決·簡化·冒險·無聲的有效行動·有用的制造·高質量·決定性的行動·忠誠·出色的工作·合作確定適當的獎勵：·金鈔票·晉升·認可·自由·休假·個人的進展·職員持股·娛樂·工作設計·獎品充分發(fā)揮正強化的作用：·經常地·現(xiàn)場實施地·明確地·明確到個人地·誠懇地·按比例地·隨意地頒發(fā)獎品。享受成功的歡樂目標達到了嗎？重新估價，了解問題及其成因確定新的目標再試著努力一次是否有效治理者《一分鐘經理》肯尼思﹒布蘭查德等著如林譯時事出版社1984一分鐘目標（寫在一張紙上，一分鐘看完）重新開始發(fā)揚成績接著向前懲戒行為（感情要真摯）懲戒要及時懲戒要具體告訴他們錯在哪里你是如何認為的鼓舞他們（感情要真摯）握手表揚行為（感情要真摯）表揚要及時表揚要具體告訴他們對在哪里你是如何樣認為的鼓舞他們（感情要真摯）握手一分鐘懲戒一分鐘表揚重溫一分鐘目標，然后進行進行失一分鐘目標（寫在一張紙上，一分鐘看完）重新開始發(fā)揚成績接著向前懲戒行為（感情要真摯）懲戒要及時懲戒要具體告訴他們錯在哪里你是如何認為的鼓舞他們（感情要真摯）握手表揚行為（感情要真摯）表揚要及時表揚要具體告訴他們對在哪里你是如何樣認為的鼓舞他們（感情要真摯）握手一分鐘懲戒一分鐘表揚重溫一分鐘目標，然后進行進行失敗目標沒有達到成功目標達到或部分達到確定新的目標回憶、澄清、落實目標落實目標落實開始一分鐘目標就目標取得一致性意見。設想出與之相適應的行為方式。把每一項目標寫在五頁紙上，最多不得超過二百五十個字。把各項目標反復看幾遍（每看一遍只需一分鐘時刻）。每天經常抽出一分鐘時刻來察看一下你的工作。看看你的行為是否符合你的目標。一分鐘表揚開誠布公地告訴下屬，你會讓他們明白你對他們工作的評價。及時表揚他們。告訴他們什么緣故講他們干得好——要具體地指出好在什么地點。告訴他們，為此你是多么快樂，他們的工作對企業(yè)和其他人會有多么大助益。沉默片刻，讓他們“感受”你的快樂。鼓舞他們再接再厲。跟他們握手，或拍拍肩膀，以此表明你對他們的成功的支持。一分鐘批判事先以毫不模糊的語言告訴你的下屬，讓他們明白在一定的期限內如何工作。(前半部分的要點)懲戒要及時。具體指出毛病出在哪里。以毫不模糊的語言告訴他們，你為他們的錯誤而感到難受。令人難堪的暫短沉默，讓他們感受你的心情。(后半部分要點)握手、或友善地拍拍他們，使他們明白你和他們同舟共濟。提醒他們，你是如何器重他們。讓他們清晰地明白得，你對他們的印象不錯，然而象如此干可不行。講清晰，懲戒完了就完了。案例2-1“鐵飯碗”何以事與愿違靠什么刺激職工勤奮工作？美國企業(yè)普遍實行短期雇傭制。據統(tǒng)計，美國人近年在一個企業(yè)中停留期平均約為5年。曾有人問日本聞名的經營治理專家新鄉(xiāng)重夫，他認為日本可能是終身雇傭。終身雇傭制被認為以下突出的優(yōu)點：個人與企業(yè)一體感；在企業(yè)內部接著同意培訓，外流性小；職工終身在該企業(yè)工作，有命運共同體感，對企業(yè)進展有利；即使引進先進技術，工人也無被解雇之憂；職工離職少，對人員的培訓費用相對也少。日本企業(yè)特不重視不斷培養(yǎng)職工“以公司為家”的觀念，由此形成所謂“團隊精神”。以固定工制度為主的我國用工制度被形象地稱之為“鐵飯碗”制度。從形式上看，這與終身雇傭制何其相似。相比之下，中國的“鐵飯碗”制度不是更為保險嗎？什么緣故對職工的激勵反而事與愿違呢？提示問題（1）據講，美國企業(yè)的做法旨在激發(fā)危機感，僅僅如此行得通嗎？（2）日本的終身雇傭制給人以安全感，果真如此嗎？（3）“鐵飯碗”制度為何事與愿違？（4）“風雨同舟”和“獨木小舟”在風浪中給人的感受大小不一樣。應當如何看待安全感呢？案例2-2對職員短缺的反應尼桑汽車公司（Nissan）面臨一個問題：它在日本的工廠招不到足夠的工人。日本的年青人抵制裝配線工作。他們認為這種工作單調乏味、節(jié)奏太快、令人厭倦。他們寧愿從事工作環(huán)境清潔和安全的服務工作。甚至在那些想嘗試汽車業(yè)工作的年青人中，也有30%在第一年辭職。勞工短缺意味著工作大量超時，許多職員每天工作12個小時，周六也工作。不僅職員不喜愛太長的工作時刻，治理層也因為工作時刻太長帶來的高成本和雇用臨時工而受到挫折。尼桑公司的治理層能做些什么呢？不論提出什么解決方法，他們都認識到這不是一個短期問題。日本人口日趨老化。低人口出生率意味著18歲的年青人會從現(xiàn)在的200萬人急速下降到10年后的150萬人。而且，汽車制造商被日本政府強迫縮短平均工作時刻，以便和其他工業(yè)化國家更一致。美國卡車公司（USATruck）面臨著與尼桑公司相似的問題。阿肯色（Arkansans）的長途貨運公司為固特異（Goodyear）、通用汽車等公司運輸輪胎纖維和汽車部件。由于高流淌率也面臨卡車司機短缺的問題。當新的治理層在1989年接管公司時，他們決定勇敢地面對那個問題。他們直接去找他們的600名司機，征求他們對降低流淌率的建議。這成為公司治理層和資深司機之間固定的季度性會議的第一次。美國卡車公司的新治理層從司機那兒得到大量信息。當工資高時（通常是每年50000美元或更多），司機抱怨工作時刻長——每周70個小時是專門正常的——每次都要在路上花費2周—4周。司機要求反鎖剎車和氣動裝置時，公司安裝了。當公司在阿肯色州的西孟菲斯市終點站建筑了司機住宅區(qū)，職員建議每家配置私人浴室而不要公共浴池，公司也照辦了。司機要求在漫長和橫跨全國的長途動輸中能有更多的時刻回家，因此，公司增加了司機在路上的時刻，把出差時刻從每星期6次減為2次。美國卡車公司的這些變革極大地提高了職員的士氣，也降低了司機的流淌率。但工作依舊是困難的。治理層要求按時送貨，因為不像大多數運輸公司，美國卡車公司對送貨時刻的承諾是準確到小時而不是到天。因此在治理層表現(xiàn)出對職員的尊重日益增加的同時，并沒有減少對司機的期望，例如，一年內遲到兩次的司機會失去工作。提示問題：（1）用雙因素理論分析尼桑公司的問題。（2）其他什么激勵理論可用于解決尼桑公司的問題？（3）對比美國卡車公司和尼桑公司解決職員短缺問題的方法，運用本章的激勵理論深化你的分析。（4）列出尼桑公司可能采取的解決職員短缺問題的各種措施。（5）在問題4列出的措施中，你建議他們優(yōu)先采納哪一個？什么緣故？案例2-3約翰·斯隆杰夫·貝利是大學二年級的學生，他認為自己專門幸運，因為他在城里最大的證券轉讓部找到一個暑期工作。這項工作能夠為他提供一些第三學年所需的花費，同時也還能使他得到一些實際工作經驗。因為他是學企業(yè)治理的，因此他認為這可能是專門值得做的情況。杰夫·貝利的工作包括下列各項：在接到證券訂購單后，要將其打印在四張不同顏色的紙張組成的訂購單上。訂單撕下后，把四張不同顏色的訂單分送到公司的各個具體部門。粉紅色的打印訂單被送到杰夫的小組來。杰夫與其他五個人同坐在一張桌旁。訂單可能是成疊地送來的，他的任務是查一下證券前一天收帳時的價格，乘以所購買的股數，并將總鈔票數寫在票面上。這并不要求特不精確，僅是估價而已，因為證券的價格是波動的。在繁忙的生活里訂單將積成疊，假如一天收尾時訂單未處理完，那他們小組就要加班，直到將工作全部完成。杰夫認為這項工作并不是專門吸引人的，但總依舊能為自己積攢一些費用。在那個地點工作一個星期后，杰夫了解到他的同伙中有兩個和他自己一樣也是學生；另有兩個則白天工作，晚上去當地的業(yè)余大學上課，剩下的一個確實是約翰·斯隆。約翰被這公司雇傭擔任各種辦事職務已有三十七年之久，任現(xiàn)職也已五年了。他特不熟悉自己的工作，他與不人不同，用不著看價格單就能確認證券的價格。他把證券的大致價格都記在腦子里了。杰夫聽講斯隆的周薪比自己高兩倍。斯隆幾乎總是自己單獨呆在那，專門少與組里其他成員交談。杰夫和組里的人一起工作得專門好，他們經常一起去吃午飯，在晚上需要加班時，他們又一起吃夜餐。一天晚上，杰夫吃夜餐回來早了點，在衣帽間里他看到約翰正在往大衣口袋里塞訂單。杰夫一句話也沒有講，然而專門尷尬。約翰·斯隆也沒有講話。幾天以后，當只有他倆時，約翰誠懇地向杰夫吐露，當工作積壓下來時，為了能稍早點回家，他有時刻或如此做。他講：“這有什么關系？當它被查出來時可能已是兩個有或三個月以后的事了，他們追查不出是哪個部門。因為在公司里還有其他三張訂單在流轉。相信我，小孩，公司與你我都毫無什么關