人力資源管理課件 工作分析與工作設(shè)計

第三章工作分析

與工作設(shè)計

今天，許多組織正朝著減少工作種類的方向發(fā)展。第三章工作分析

與工作設(shè)計今天，許多組織正朝1秘書行業(yè)的衰退和行政助理行業(yè)的發(fā)展今天，許多機構(gòu)和行業(yè)的工作性質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了明顯的變化，突出表現(xiàn)在一些高風(fēng)險行業(yè)中，如金融服務(wù)業(yè)、通信業(yè)。但是即使在許多較低風(fēng)險的行業(yè)里，最傳統(tǒng)的工作也正在發(fā)生變化，如秘書或行政助理等職務(wù)。傳統(tǒng)的秘書工作已發(fā)生了明顯的變化。如：打印信件許多管理者自己通過電子郵件的形式發(fā)送信函、報告，取代了以往將手寫信函交給秘書打印的做法。工作行程安排隨著計算機工作行程安排系統(tǒng)的誕生，越來越多的機構(gòu)將所有的個人工作安排時間表放在網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)上，會議時間可以通過電子化手段安排。語音郵件的使用語音郵件爆發(fā)性的增長意味著秘書收集信息的職能下降了。對于經(jīng)常離開辦公室的員工來說，當他們旅行或者是正在返回辦公室的路上時信息不會丟失。復(fù)印和整理文檔企業(yè)創(chuàng)建了專門的辦公服務(wù)中心以取代秘書。中心里有專門用來進行大規(guī)模復(fù)印的高速復(fù)印設(shè)備，由專業(yè)的技術(shù)人員完成復(fù)印和其他高效的工作。秘書行業(yè)的衰退和行政助理行業(yè)的發(fā)展2現(xiàn)在，許多大公司已經(jīng)消減了大部分的秘書工作。有一個典型的例子：一家擁有600名員工的投資公司消減了85個文秘職位。所以管理人員包括主管現(xiàn)在都自己用電子郵件和其他軟件處理信函，自己打電話回電話、安排工作日程。對于那些缺乏必要技術(shù)的人員，公司會提供培訓(xùn)。一些主管需要學(xué)習(xí)打字，還有一些學(xué)習(xí)如何收發(fā)電子郵件和傳真，學(xué)習(xí)使用軟件、使用公司的語音郵件系統(tǒng)。有意思的是，這家公司的工作效率起初下降了一些，然后又回到了原來的水平。管理人員開始能更好的安排他們的工作，因為那些“為工作服務(wù)”的事項不能再委托給秘書做了。以前的秘書有的失業(yè)了，有的被安排在公司的其他能發(fā)揮他們能力的崗位上去了。雖然大多數(shù)公司沒有采取這種極端的做法，但許多公司對秘書工作程序和任務(wù)進行了考核，減少了部分人員。辦公室必須履行的職能由以往的文秘工作轉(zhuǎn)變?yōu)樾姓f(xié)調(diào)者和執(zhí)行助理的工作，這在工作的責(zé)任和權(quán)利方面有所不同。當然，在許多企業(yè)里仍然存在相當多的文書和行政工作，秘書人員占整個辦公室人員的17%左右。但即使對于這些文秘工作，企業(yè)也要對其進行職務(wù)分析，追蹤其性質(zhì)的變化?，F(xiàn)在，許多大公司已經(jīng)消減了大部分的秘書工作。有一3第一節(jié)工作分析概述第二節(jié)工作分析步驟第三節(jié)工作分析的方法與技術(shù)第四節(jié)工作說明書的編寫第五節(jié)工作設(shè)計第一節(jié)工作分析概述4第一節(jié)工作分析概述第一節(jié)工作分析概述5一、工作分析的范疇界定工作分析jobdesign：又稱職位分析，是指獲取并分析企業(yè)中某個特定工作職務(wù)的相關(guān)信息，以便對該職務(wù)的工作內(nèi)容和任職資格等做出明確規(guī)定的過程。Asystematicwaytogatherandanalyzeinformationaboutthecontentandthehumanrequirementsofjobs,andthecontextinwhichjobsareperformed.一、工作分析的范疇界定工作分析jobdesign：又稱職位6（1）工作要素jobelements：（2）任務(wù)task：（3）責(zé)任duty：（4）職責(zé)responsibility：（5）權(quán)限authority：（6）職位position：（7）職務(wù)job：（8）職級class：（9）職位族jobfamily：（1）工作要素jobelements：7接聽電話回答客戶的電話咨詢處理客戶的電話咨詢與投訴維護客戶關(guān)系，以保持和提升公司在客戶中的形象。Jobelementstaskdutyresponsibility接聽電話回答客戶的電話咨詢處理客戶的電話咨詢與投訴維護客戶關(guān)8職責(zé)responsibility權(quán)限authority任職資格qualification業(yè)績標準Performancestandard職責(zé)權(quán)限任職資格業(yè)績標準9職位position職位position職位position職位position職位position職務(wù)job職務(wù)job職級class職位簇family人力資源部職位position職位position職位position10二、工作分析的內(nèi)容工作分析的主要成果是職位說明書jobdescription和任職資格說明書jobspecification。這是一般員工工作的指南，也是企業(yè)確定企業(yè)人力資源規(guī)劃、員工能力模型、考核績效、培訓(xùn)開發(fā)等人力資源職能管理的參考依據(jù)。二、工作分析的內(nèi)容工作分析的主要成果是職位說明書jobde11工作說明書jobdescription崗位名稱工作標識工作概要工作職責(zé)工作聯(lián)系績效標準工作權(quán)限履行程序工作范圍職責(zé)量化信息工作條件工作負荷工作說明書jobdescription崗位名稱工作權(quán)限12任職資格說明書jobspecification應(yīng)能夠回答：做好這項工作需要什么樣的人？最低可接受的資格：教育要求技能要求能力要求其他要求任職資格說明書jobspecification應(yīng)能夠回答13好的工作說明書分析崗位，不是工作清單；描述崗位，不是描述上崗的人；客觀事實，不是主觀判斷；現(xiàn)在的工作，不是未來可能的改變；容易閱讀，避免專業(yè)術(shù)語；邏輯清晰；適當舉例；好的工作說明書分析崗位，不是工作清單；14三、工作分析的意義工作分析平等雇傭人力資源規(guī)劃招聘篩選人力資源開發(fā)績效評估薪酬福利安全與健康員工關(guān)系三、工作分析的意義工作分析平等雇傭人力資源規(guī)劃招聘篩選人力資15第二節(jié)工作分析步驟第二節(jié)工作分析步驟16人力資源管理課件工作分析與工作設(shè)計17第三節(jié)工作分析的方法與技術(shù)第三節(jié)工作分析的方法與技術(shù)18一、面談法interview1．管理人員采用3種面談法是來收集工作分析信息：單獨面談；集體面談；主管面談；2．優(yōu)點與缺點優(yōu)點：簡單、快捷；其所收集的信息包括可能從未以書面表達的信息；提供了一個向大家說明工作分析的必要性和作用的機會；缺點：信息有可能失真；一、面談法interview1．管理人員采用3種面談法是來收193．典型的提問方式（見p.49）4．面談的原則與主管人員密切合作，找到最了解該工作的員工盡快與被訪談?wù)呓⑷谇㈥P(guān)系：叫出對方的名字、簡要說明來意、用淺顯的語言提問和交流使用結(jié)構(gòu)化提綱（如方便可錄音）注意工作的常規(guī)性和偶然性及時對訪談內(nèi)容進行核實3．典型的提問方式（見p.49）20二、問卷調(diào)查法questionnaires1．有關(guān)人員設(shè)計一套調(diào)查問卷，然后，由工作的承擔者或工作分析人員填寫問卷，最后，再將問卷加以歸納分析，并做好詳細記錄，據(jù)此制定出工作說明書。形成工作說明書后再征求任職者的意見，進行補充和修改。2．問卷類型結(jié)構(gòu)化問卷（StructuralQuestionnaire）半結(jié)構(gòu)化問卷（Semi-structuralQuestionnaire）開放式問卷（open-endedQuestionnaire）3．優(yōu)點與缺點優(yōu)點：信息便于量化處理；便于進行大規(guī)模調(diào)查，省時高效；缺點：對問卷的質(zhì)量要求較高；與面談法相比，問卷的靈活性和豐富程度較差；二、問卷調(diào)查法questionnaires1．有關(guān)人員設(shè)計21三、觀察法observation1．工作分析人員到現(xiàn)場實地察看員工的實際操作情況，并予以記錄、分析、歸納、并整理成適宜的文字資料的方法。2．優(yōu)點與缺點3．觀察法與面談法結(jié)合使用優(yōu)點：在對主要由身體活動構(gòu)成的工作進行分析的時候，直接觀察是一種特別有效的方法。缺點：當工作中包含了很多智力活動時不適用；對于偶然的工作活動不適用。三、觀察法observation1．工作分析人員到現(xiàn)場實地察22四、工作日志法diary/log1．要求每個雇員記錄下他們一天的活動，從而生成一張完整的工作圖，再用此后與雇員及其主管面談的內(nèi)容加以補充，效果更好。2．優(yōu)點與缺點優(yōu)點：詳盡、完整缺點：雇員有可能夸大或縮小某些活動；雇員有時候會記不清自己的全部工作。四、工作日志法diary/log1．要求每個雇員記錄下他們一23五、量化的工作分析技術(shù)1．職位分析問卷法positionanalysisquestionnairePAQ2．管理職位分析問卷法managementpositiondescriptionquestionnaireMPDQ3．功能性工作分析法functionaljobanalysisFJA五、量化的工作分析技術(shù)1．職位分析問卷法positiona24第四節(jié)工作說明書的編寫第四節(jié)工作說明書的編寫25一、工作描述工作描述是一種工作中包含的任務(wù)、職責(zé)以及責(zé)任這三者可以被觀察到的活動的目錄清單。工作描述是對職位本身的內(nèi)涵和外延加以規(guī)范的描述性文件。一、工作描述工作描述是一種工作中包含的任務(wù)、職責(zé)以及責(zé)任這三26分類內(nèi)容項目項目內(nèi)涵核心內(nèi)容工作標識工作名稱、所在部門、直接上級單位、薪點范圍等。工作概要該職位的主要工作目標與工作內(nèi)容的概要性陳述；工作職責(zé)該職位必需獲得的工作成果和必須負擔的責(zé)任。工作聯(lián)系該職位在組織中的位置?？冃藴势谕蛦T在執(zhí)行工作時達到的標準。工作權(quán)限該職位在人事、財務(wù)和業(yè)務(wù)上做出決策的范圍和層級。選擇性內(nèi)容履行程序?qū)Ω黜椆ぷ髀氊?zé)完成分時的詳細分解與描述。工作范圍該職位能夠直接控制的資源的數(shù)量和質(zhì)量。職責(zé)量化信息職責(zé)評價性和描述性量化信息。工作條件職位存在的物理環(huán)境。工作負荷職位對任職者造成的壓力。分類內(nèi)容項目項目內(nèi)涵核心內(nèi)容工作標識工作名稱、所在部門、直接271．工作標識：是關(guān)于職位的基本信息，是一職位區(qū)別于其他職位的基本標志，通過工作標識，可以向職位描述的閱讀者傳遞關(guān)于該職位的基本信息，使其能夠獲得對職位的基本認識。1．工作標識：是關(guān)于職位的基本信息，是一職位區(qū)別于其他職位的282．工作概要：用非常簡潔和明確的話來表述該職位存在的價值和理由。組織的整體目標的哪一部分與該職位高度相關(guān)？該職位任何對這部分組織目標做出貢獻？如果該職位不存在，組織目標的實現(xiàn)將會發(fā)生什么問題？我們究竟為什么需要該職位的存在？2．工作概要：用非常簡潔和明確的話來表述該職位存在的價值和理29人力資源管理課件工作分析與工作設(shè)計303．工作職責(zé)：該組織通過一系列什么樣的活動來實現(xiàn)組織的目標，并取得什么樣的工作成果。它是在工作標識與工作概要的基礎(chǔ)上，進一步對職位的內(nèi)容加以細化的部分。3．工作職責(zé)：該組織通過一系列什么樣的活動來實現(xiàn)組織的目標，31４．工作聯(lián)系：主要包括兩個部分，一是該職位在組織中的位置，需要用組織結(jié)構(gòu)圖表示；一是該職位任職者在工作過程中，與組織內(nèi)部和外部單位之間的工作聯(lián)系。４．工作聯(lián)系：主要包括兩個部分，一是該職位在組織中的位置，需32５．工作范圍：該職位的任職者所能掌控的資源的數(shù)量和質(zhì)量，以及該職位的活動范圍，它代表了該職位能夠在多大程度上對企業(yè)產(chǎn)生影響，在多大程度上能夠給企業(yè)帶來損失。６．工作權(quán)限：根據(jù)該職位的工作目標與工作職責(zé)，組織賦予該職位的決策范圍、層級與控制力度。該項目主要應(yīng)用于管理人員的職位描述與職位評價，以確定職位“對企業(yè)的影響大小”和“過失損害程度”，另一方面通過在職位說明書中對該職位的工作權(quán)限的明確表達，可以進一步強化組織的規(guī)范化、提升任職者的職業(yè)化意識、培養(yǎng)任職者的職業(yè)化能力。５．工作范圍：該職位的任職者所能掌控的資源的數(shù)量和質(zhì)量，以及337．績效標準：在明確工作職責(zé)的基礎(chǔ)上，對如何衡量每項職責(zé)的完成情況的規(guī)定。它是提取職位層級的績效考核指標的主要基礎(chǔ)和依據(jù)。直接以結(jié)果為導(dǎo)向，將職責(zé)所要達成的目標的完成情況在為業(yè)績標準；通過分析在職責(zé)完成的整個流程中存在哪些關(guān)鍵點，找到對整個職責(zé)的完成效果影響最大、最為重要的關(guān)鍵點，來作為業(yè)績標準；反向提取，主要回答這樣一個問題：“該項職責(zé)如果完成得不好，其負面影響可以表現(xiàn)在哪些方面？”7．績效標準：在明確工作職責(zé)的基礎(chǔ)上，對如何衡量每項職責(zé)的完34二、任職資格/工作規(guī)范qualification一個人為了完成某種特定的工作所必須具備的知識、技能、能力以及其它特征（knowledge,skill,ability,others,KSAOs）的一份清單。知識是指為了成功地完成某項工作任務(wù)而必須掌握的事實性或程序性信息；技能是指一個人在完成某項特定的工作任務(wù)方面所具備的熟練水平；能力是指一個人所擁有的比較通用的且具有持久性的才能；其它特征是指一些性格特征，例如一個人達到目標的動力或持久性等；二、任職資格/工作規(guī)范qualification一個35任職資格的主要內(nèi)容：生理要求：包括健康狀況、力量與體力、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度；正式教育程度：一種用完成正規(guī)教育的年限與專業(yè)加以界定；一種是以任職者實際所達到的教育水平與專業(yè)培訓(xùn)來進行確定；工作經(jīng)驗：社會工作經(jīng)驗、工齡與公司內(nèi)部職業(yè)生涯；工作技能：對與工作相關(guān)的工具、技術(shù)和方法的運用。一般而言，往往只關(guān)注幾項通用的技能，如外語、計算機和公文處理技能。培訓(xùn)要求：主要指作為該職位的一般任職者的培訓(xùn)需求，即每年需要所長時間的工作培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容與培訓(xùn)的方式如何等。隱性任職資格：根據(jù)企業(yè)的整體競爭戰(zhàn)略和文化，提出企業(yè)員工需要具備什么樣的能力，從而形成企業(yè)的分層分類能力要素。其它要求；任職資格的主要內(nèi)容：生理要求：包括健康狀況、力量與體力、運動36第五節(jié)工作設(shè)計第五節(jié)工作設(shè)計37工作設(shè)計就是根據(jù)組織需要并兼顧個人需要，規(guī)定某個工作的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力以及在組織中與其它職務(wù)關(guān)系的過程。工作設(shè)計就是根據(jù)組織需要并兼顧個人需要，規(guī)定某個工作的任務(wù)、38一、工作專業(yè)化二、工作再設(shè)計三、職位弱化一、工作專業(yè)化二、工作再設(shè)計三、職位弱化39“有了分工，同數(shù)勞動者就能完成比過去多得多的工作量，其原因有三：第一，勞動者的技巧因業(yè)專而日進；第二，由一種工作轉(zhuǎn)到另一種工作，通常須損失不少時間，有了分工，就可以免除這種損失；第三，許多簡化勞動和縮減勞動的機械的發(fā)明，使一個人能夠做許多工作。……分工起因于交換能力，分工的程度因此總要受交換能力大小的限制。換言之，要受市場廣狹的限制。市場要是過小，那就不能鼓勵人們終生專務(wù)一業(yè)?！眮啴敗に姑堋秶徽摗?972年版“有了分工，同數(shù)勞動者就能完成比過去多得多的工作量，其原因有4019世紀80年代，美國米德瓦鋼鐵公司工程師泰勒進行了搬運鐵塊、鏟鐵砂和煤塊、金屬切削三項實驗，把工人的作業(yè)過程分解成若干基本部分，選擇最佳的操作方法和勞動工具，確定標準化的作業(yè)過程，標準的動作和標準的定額時間，建立保證最高勞動生產(chǎn)率的標準體系，從而標志著工業(yè)生產(chǎn)中，由零部件標準化發(fā)展到操作工藝過程標準化，從技術(shù)標準化擴展到管理標準化。這種以標準化為核心的管理方法開拓了科學(xué)管理的新天地，泰勒也由此被人稱為“科學(xué)管理之父”。19世紀80年代，美國米德瓦鋼鐵公司工程師泰勒進行了搬運鐵塊41現(xiàn)代化的大生產(chǎn)，涉及面廣，場地分散，分工精細，技術(shù)要求高，許多工業(yè)產(chǎn)品和工程建設(shè)往往涉及到幾十個、幾百個甚至上千個企業(yè)，有些還涉及到幾個國家。如，一臺拖拉機，有五、六千個零部件，要幾十個工廠進行生產(chǎn)協(xié)作；一輛上海牌小汽車，有上萬個零件，需上百家企業(yè)生產(chǎn)協(xié)作。日本的本田汽車，80%左右的零部件是其它中小生產(chǎn)商提供的。一架“波音747”飛機，共有450萬個零部件，涉及的企業(yè)單位更多。而美國的“阿波羅”宇宙飛船，則要二萬多個協(xié)作單位生產(chǎn)完成。這就需要通過制定和貫徹執(zhí)行各類技術(shù)標準和管理標準，從技術(shù)和組織管理上把各方面的細節(jié)有機地聯(lián)系協(xié)調(diào)起來，形成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，從而保證其生產(chǎn)和工作有條不紊地進行。在這一過程中，每一個龐大的系統(tǒng)是由無數(shù)個細節(jié)結(jié)合起來的統(tǒng)一體，忽視任何一個細節(jié)，都會帶來想象不到的災(zāi)難?，F(xiàn)代化的大生產(chǎn)，涉及面廣，場地分散，分工精細，技術(shù)要求高，許421．工作輪換(jobrotation)

工作輪換指在組織的不同部門或在某一部門內(nèi)部調(diào)動雇員的工作。目的在于讓員工積累更多的工作經(jīng)驗。工作輪換有兩種具體形式，形式一：受訓(xùn)者到不同部門考察工作但不會介入所考察部門的工作；形式二：受訓(xùn)者介入不同部門的工作。工作輪換有利于促進雇員對組織不同部門的了解，從而對整個組織的運作形成一個完整的概念；有利于提高雇員的解決問題能力和決策能力，幫助他們選擇更合適的工作；有利于部門之間的了解和合作。1．工作輪換(jobrotation)

工作輪換指43美國學(xué)者卡茲（Katz）認為，一個組織有組織壽命，組織的發(fā)展存在就象組織壽命曲線。他認為：一個組織在1年半期間內(nèi)，雖然工作充滿了新鮮感，但由于員工需要熟悉組織的工作環(huán)境和工作氣氛，尚難敞開心扉應(yīng)付自如，難以達到較高的工作效率；在1年半至5年的期間里，信息交流水平最高，組織的工作成果數(shù)量最多；當組織壽命超過5年后，員工對于工作已經(jīng)非常熟悉，工作的挑戰(zhàn)性明顯下降，工作本身已經(jīng)不能激勵員工。

美國學(xué)者卡茲（Katz）認為，一個組織有組織壽命，組織的發(fā)展442．工作擴大化（jobenlargement）工作擴大化是為雇員額外安排一些與現(xiàn)有工作活動同水平的其他工作，從而增加他們需要完成工作的活動數(shù)量。工作擴大化是使員工有更多的工作可做。通常這種新工作同員工原先所做的工作非常相似。這種工作設(shè)計導(dǎo)致高效率，是因為不必要把產(chǎn)品從一個人手中傳給另一個人而節(jié)約時間。此外，由于完成的是整個一個產(chǎn)品，而不是在一個大件上單單從事某一項工作，這樣在心理上也可以得到安慰。該方法是通過增加某一工作的工作內(nèi)容，使員工的工作內(nèi)容增加，要求員工掌握更多的知識和技能，從而提高員工的工作興趣。2．工作擴大化（jobenlargement）453．工作豐富化（jobenrichment）工作豐富化是對工作內(nèi)容和責(zé)任層次基本的改變，是對工作責(zé)任的垂直深化。它使員工在工作過程中，獲得成就感、認同感、責(zé)任感和自身發(fā)展。工作豐富化是以員工為中心的工作再設(shè)計，它是一個將公司的使命與職工對工作的滿意程度聯(lián)系起來的概念。它的理論基礎(chǔ)是赫茨伯格的雙因素理論。它鼓勵員工參加對其工作的再設(shè)計，這對組織和員工都有益。工作設(shè)計中，員工可以提出對工作進行某種改變的建議，以使他們的工作更讓人滿意，但是他們還必須說明這些改變是如何更有利于實現(xiàn)整體目標的。運用這一方法，可使每個員工的貢獻都得到認可，而與此同時，也強調(diào)了組織使命的有效完成。3．工作豐富化（jobenrichment）工作豐富化是對46當前工作任務(wù)一任務(wù)二計劃控制工作擴大后工作豐富后當前工作任務(wù)一任務(wù)二計劃控制工作擴大后工作豐富后47工作專業(yè)化specialized工作輪換Jobrotation工作擴大化Jobenlargement工作豐富化Jobenrichment工作專業(yè)化工作輪換工作擴大化工作豐富化48工作擴大化和工作豐富化的限制許多人喜歡簡單的工作由于工人的技能提高，工資也要提高事故率可能增加目前某些行業(yè)不能實現(xiàn)工作擴大和工作豐富工作擴大化和工作豐富化的限制許多人喜歡簡單的工作49職位弱化de-jobbed：擴大公司工作的職責(zé)，鼓勵雇員而不用職位說明書的內(nèi)容去限制他們?，F(xiàn)代社會正處在一個創(chuàng)造力和生產(chǎn)力大飛躍的邊緣，但是職位不會是明天經(jīng)濟環(huán)境的組成部分。仍然會有并且永遠會有大量的工作要做，但是它們不會被裝進我們稱作職位的信封中。事實上，今天有很多組織正在順利走向“職位弱化”狀態(tài)。職位弱化de-jobbed：擴大公司工作的職責(zé)，鼓勵雇員而不50De-jobbed職位弱化工作團隊Teamwork無邊界組織Boundarylessorganization扁平型組織Flatorganization流程再造reengineeringDe-jobbed工作團隊無邊界組織扁平型組織流程再造51第三章工作分析

與工作設(shè)計

今天，許多組織正朝著減少工作種類的方向發(fā)展。第三章工作分析

與工作設(shè)計今天，許多組織正朝52秘書行業(yè)的衰退和行政助理行業(yè)的發(fā)展今天，許多機構(gòu)和行業(yè)的工作性質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了明顯的變化，突出表現(xiàn)在一些高風(fēng)險行業(yè)中，如金融服務(wù)業(yè)、通信業(yè)。但是即使在許多較低風(fēng)險的行業(yè)里，最傳統(tǒng)的工作也正在發(fā)生變化，如秘書或行政助理等職務(wù)。傳統(tǒng)的秘書工作已發(fā)生了明顯的變化。如：打印信件許多管理者自己通過電子郵件的形式發(fā)送信函、報告，取代了以往將手寫信函交給秘書打印的做法。工作行程安排隨著計算機工作行程安排系統(tǒng)的誕生，越來越多的機構(gòu)將所有的個人工作安排時間表放在網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)上，會議時間可以通過電子化手段安排。語音郵件的使用語音郵件爆發(fā)性的增長意味著秘書收集信息的職能下降了。對于經(jīng)常離開辦公室的員工來說，當他們旅行或者是正在返回辦公室的路上時信息不會丟失。復(fù)印和整理文檔企業(yè)創(chuàng)建了專門的辦公服務(wù)中心以取代秘書。中心里有專門用來進行大規(guī)模復(fù)印的高速復(fù)印設(shè)備，由專業(yè)的技術(shù)人員完成復(fù)印和其他高效的工作。秘書行業(yè)的衰退和行政助理行業(yè)的發(fā)展53現(xiàn)在，許多大公司已經(jīng)消減了大部分的秘書工作。有一個典型的例子：一家擁有600名員工的投資公司消減了85個文秘職位。所以管理人員包括主管現(xiàn)在都自己用電子郵件和其他軟件處理信函，自己打電話回電話、安排工作日程。對于那些缺乏必要技術(shù)的人員，公司會提供培訓(xùn)。一些主管需要學(xué)習(xí)打字，還有一些學(xué)習(xí)如何收發(fā)電子郵件和傳真，學(xué)習(xí)使用軟件、使用公司的語音郵件系統(tǒng)。有意思的是，這家公司的工作效率起初下降了一些，然后又回到了原來的水平。管理人員開始能更好的安排他們的工作，因為那些“為工作服務(wù)”的事項不能再委托給秘書做了。以前的秘書有的失業(yè)了，有的被安排在公司的其他能發(fā)揮他們能力的崗位上去了。雖然大多數(shù)公司沒有采取這種極端的做法，但許多公司對秘書工作程序和任務(wù)進行了考核，減少了部分人員。辦公室必須履行的職能由以往的文秘工作轉(zhuǎn)變?yōu)樾姓f(xié)調(diào)者和執(zhí)行助理的工作，這在工作的責(zé)任和權(quán)利方面有所不同。當然，在許多企業(yè)里仍然存在相當多的文書和行政工作，秘書人員占整個辦公室人員的17%左右。但即使對于這些文秘工作，企業(yè)也要對其進行職務(wù)分析，追蹤其性質(zhì)的變化?，F(xiàn)在，許多大公司已經(jīng)消減了大部分的秘書工作。有一54第一節(jié)工作分析概述第二節(jié)工作分析步驟第三節(jié)工作分析的方法與技術(shù)第四節(jié)工作說明書的編寫第五節(jié)工作設(shè)計第一節(jié)工作分析概述55第一節(jié)工作分析概述第一節(jié)工作分析概述56一、工作分析的范疇界定工作分析jobdesign：又稱職位分析，是指獲取并分析企業(yè)中某個特定工作職務(wù)的相關(guān)信息，以便對該職務(wù)的工作內(nèi)容和任職資格等做出明確規(guī)定的過程。Asystematicwaytogatherandanalyzeinformationaboutthecontentandthehumanrequirementsofjobs,andthecontextinwhichjobsareperformed.一、工作分析的范疇界定工作分析jobdesign：又稱職位57（1）工作要素jobelements：（2）任務(wù)task：（3）責(zé)任duty：（4）職責(zé)responsibility：（5）權(quán)限authority：（6）職位position：（7）職務(wù)job：（8）職級class：（9）職位族jobfamily：（1）工作要素jobelements：58接聽電話回答客戶的電話咨詢處理客戶的電話咨詢與投訴維護客戶關(guān)系，以保持和提升公司在客戶中的形象。Jobelementstaskdutyresponsibility接聽電話回答客戶的電話咨詢處理客戶的電話咨詢與投訴維護客戶關(guān)59職責(zé)responsibility權(quán)限authority任職資格qualification業(yè)績標準Performancestandard職責(zé)權(quán)限任職資格業(yè)績標準60職位position職位position職位position職位position職位position職務(wù)job職務(wù)job職級class職位簇family人力資源部職位position職位position職位position61二、工作分析的內(nèi)容工作分析的主要成果是職位說明書jobdescription和任職資格說明書jobspecification。這是一般員工工作的指南，也是企業(yè)確定企業(yè)人力資源規(guī)劃、員工能力模型、考核績效、培訓(xùn)開發(fā)等人力資源職能管理的參考依據(jù)。二、工作分析的內(nèi)容工作分析的主要成果是職位說明書jobde62工作說明書jobdescription崗位名稱工作標識工作概要工作職責(zé)工作聯(lián)系績效標準工作權(quán)限履行程序工作范圍職責(zé)量化信息工作條件工作負荷工作說明書jobdescription崗位名稱工作權(quán)限63任職資格說明書jobspecification應(yīng)能夠回答：做好這項工作需要什么樣的人？最低可接受的資格：教育要求技能要求能力要求其他要求任職資格說明書jobspecification應(yīng)能夠回答64好的工作說明書分析崗位，不是工作清單；描述崗位，不是描述上崗的人；客觀事實，不是主觀判斷；現(xiàn)在的工作，不是未來可能的改變；容易閱讀，避免專業(yè)術(shù)語；邏輯清晰；適當舉例；好的工作說明書分析崗位，不是工作清單；65三、工作分析的意義工作分析平等雇傭人力資源規(guī)劃招聘篩選人力資源開發(fā)績效評估薪酬福利安全與健康員工關(guān)系三、工作分析的意義工作分析平等雇傭人力資源規(guī)劃招聘篩選人力資66第二節(jié)工作分析步驟第二節(jié)工作分析步驟67人力資源管理課件工作分析與工作設(shè)計68第三節(jié)工作分析的方法與技術(shù)第三節(jié)工作分析的方法與技術(shù)69一、面談法interview1．管理人員采用3種面談法是來收集工作分析信息：單獨面談；集體面談；主管面談；2．優(yōu)點與缺點優(yōu)點：簡單、快捷；其所收集的信息包括可能從未以書面表達的信息；提供了一個向大家說明工作分析的必要性和作用的機會；缺點：信息有可能失真；一、面談法interview1．管理人員采用3種面談法是來收703．典型的提問方式（見p.49）4．面談的原則與主管人員密切合作，找到最了解該工作的員工盡快與被訪談?wù)呓⑷谇㈥P(guān)系：叫出對方的名字、簡要說明來意、用淺顯的語言提問和交流使用結(jié)構(gòu)化提綱（如方便可錄音）注意工作的常規(guī)性和偶然性及時對訪談內(nèi)容進行核實3．典型的提問方式（見p.49）71二、問卷調(diào)查法questionnaires1．有關(guān)人員設(shè)計一套調(diào)查問卷，然后，由工作的承擔者或工作分析人員填寫問卷，最后，再將問卷加以歸納分析，并做好詳細記錄，據(jù)此制定出工作說明書。形成工作說明書后再征求任職者的意見，進行補充和修改。2．問卷類型結(jié)構(gòu)化問卷（StructuralQuestionnaire）半結(jié)構(gòu)化問卷（Semi-structuralQuestionnaire）開放式問卷（open-endedQuestionnaire）3．優(yōu)點與缺點優(yōu)點：信息便于量化處理；便于進行大規(guī)模調(diào)查，省時高效；缺點：對問卷的質(zhì)量要求較高；與面談法相比，問卷的靈活性和豐富程度較差；二、問卷調(diào)查法questionnaires1．有關(guān)人員設(shè)計72三、觀察法observation1．工作分析人員到現(xiàn)場實地察看員工的實際操作情況，并予以記錄、分析、歸納、并整理成適宜的文字資料的方法。2．優(yōu)點與缺點3．觀察法與面談法結(jié)合使用優(yōu)點：在對主要由身體活動構(gòu)成的工作進行分析的時候，直接觀察是一種特別有效的方法。缺點：當工作中包含了很多智力活動時不適用；對于偶然的工作活動不適用。三、觀察法observation1．工作分析人員到現(xiàn)場實地察73四、工作日志法diary/log1．要求每個雇員記錄下他們一天的活動，從而生成一張完整的工作圖，再用此后與雇員及其主管面談的內(nèi)容加以補充，效果更好。2．優(yōu)點與缺點優(yōu)點：詳盡、完整缺點：雇員有可能夸大或縮小某些活動；雇員有時候會記不清自己的全部工作。四、工作日志法diary/log1．要求每個雇員記錄下他們一74五、量化的工作分析技術(shù)1．職位分析問卷法positionanalysisquestionnairePAQ2．管理職位分析問卷法managementpositiondescriptionquestionnaireMPDQ3．功能性工作分析法functionaljobanalysisFJA五、量化的工作分析技術(shù)1．職位分析問卷法positiona75第四節(jié)工作說明書的編寫第四節(jié)工作說明書的編寫76一、工作描述工作描述是一種工作中包含的任務(wù)、職責(zé)以及責(zé)任這三者可以被觀察到的活動的目錄清單。工作描述是對職位本身的內(nèi)涵和外延加以規(guī)范的描述性文件。一、工作描述工作描述是一種工作中包含的任務(wù)、職責(zé)以及責(zé)任這三77分類內(nèi)容項目項目內(nèi)涵核心內(nèi)容工作標識工作名稱、所在部門、直接上級單位、薪點范圍等。工作概要該職位的主要工作目標與工作內(nèi)容的概要性陳述；工作職責(zé)該職位必需獲得的工作成果和必須負擔的責(zé)任。工作聯(lián)系該職位在組織中的位置?？冃藴势谕蛦T在執(zhí)行工作時達到的標準。工作權(quán)限該職位在人事、財務(wù)和業(yè)務(wù)上做出決策的范圍和層級。選擇性內(nèi)容履行程序?qū)Ω黜椆ぷ髀氊?zé)完成分時的詳細分解與描述。工作范圍該職位能夠直接控制的資源的數(shù)量和質(zhì)量。職責(zé)量化信息職責(zé)評價性和描述性量化信息。工作條件職位存在的物理環(huán)境。工作負荷職位對任職者造成的壓力。分類內(nèi)容項目項目內(nèi)涵核心內(nèi)容工作標識工作名稱、所在部門、直接781．工作標識：是關(guān)于職位的基本信息，是一職位區(qū)別于其他職位的基本標志，通過工作標識，可以向職位描述的閱讀者傳遞關(guān)于該職位的基本信息，使其能夠獲得對職位的基本認識。1．工作標識：是關(guān)于職位的基本信息，是一職位區(qū)別于其他職位的792．工作概要：用非常簡潔和明確的話來表述該職位存在的價值和理由。組織的整體目標的哪一部分與該職位高度相關(guān)？該職位任何對這部分組織目標做出貢獻？如果該職位不存在，組織目標的實現(xiàn)將會發(fā)生什么問題？我們究竟為什么需要該職位的存在？2．工作概要：用非常簡潔和明確的話來表述該職位存在的價值和理80人力資源管理課件工作分析與工作設(shè)計813．工作職責(zé)：該組織通過一系列什么樣的活動來實現(xiàn)組織的目標，并取得什么樣的工作成果。它是在工作標識與工作概要的基礎(chǔ)上，進一步對職位的內(nèi)容加以細化的部分。3．工作職責(zé)：該組織通過一系列什么樣的活動來實現(xiàn)組織的目標，82４．工作聯(lián)系：主要包括兩個部分，一是該職位在組織中的位置，需要用組織結(jié)構(gòu)圖表示；一是該職位任職者在工作過程中，與組織內(nèi)部和外部單位之間的工作聯(lián)系。４．工作聯(lián)系：主要包括兩個部分，一是該職位在組織中的位置，需83５．工作范圍：該職位的任職者所能掌控的資源的數(shù)量和質(zhì)量，以及該職位的活動范圍，它代表了該職位能夠在多大程度上對企業(yè)產(chǎn)生影響，在多大程度上能夠給企業(yè)帶來損失。６．工作權(quán)限：根據(jù)該職位的工作目標與工作職責(zé)，組織賦予該職位的決策范圍、層級與控制力度。該項目主要應(yīng)用于管理人員的職位描述與職位評價，以確定職位“對企業(yè)的影響大小”和“過失損害程度”，另一方面通過在職位說明書中對該職位的工作權(quán)限的明確表達，可以進一步強化組織的規(guī)范化、提升任職者的職業(yè)化意識、培養(yǎng)任職者的職業(yè)化能力。５．工作范圍：該職位的任職者所能掌控的資源的數(shù)量和質(zhì)量，以及847．績效標準：在明確工作職責(zé)的基礎(chǔ)上，對如何衡量每項職責(zé)的完成情況的規(guī)定。它是提取職位層級的績效考核指標的主要基礎(chǔ)和依據(jù)。直接以結(jié)果為導(dǎo)向，將職責(zé)所要達成的目標的完成情況在為業(yè)績標準；通過分析在職責(zé)完成的整個流程中存在哪些關(guān)鍵點，找到對整個職責(zé)的完成效果影響最大、最為重要的關(guān)鍵點，來作為業(yè)績標準；反向提取，主要回答這樣一個問題：“該項職責(zé)如果完成得不好，其負面影響可以表現(xiàn)在哪些方面？”7．績效標準：在明確工作職責(zé)的基礎(chǔ)上，對如何衡量每項職責(zé)的完85二、任職資格/工作規(guī)范qualification一個人為了完成某種特定的工作所必須具備的知識、技能、能力以及其它特征（knowledge,skill,ability,others,KSAOs）的一份清單。知識是指為了成功地完成某項工作任務(wù)而必須掌握的事實性或程序性信息；技能是指一個人在完成某項特定的工作任務(wù)方面所具備的熟練水平；能力是指一個人所擁有的比較通用的且具有持久性的才能；其它特征是指一些性格特征，例如一個人達到目標的動力或持久性等；二、任職資格/工作規(guī)范qualification一個86任職資格的主要內(nèi)容：生理要求：包括健康狀況、力量與體力、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度；正式教育程度：一種用完成正規(guī)教育的年限與專業(yè)加以界定；一種是以任職者實際所達到的教育水平與專業(yè)培訓(xùn)來進行確定；工作經(jīng)驗：社會工作經(jīng)驗、工齡與公司內(nèi)部職業(yè)生涯；工作技能：對與工作相關(guān)的工具、技術(shù)和方法的運用。一般而言，往往只關(guān)注幾項通用的技能，如外語、計算機和公文處理技能。培訓(xùn)要求：主要指作為該職位的一般任職者的培訓(xùn)需求，即每年需要所長時間的工作培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容與培訓(xùn)的方式如何等。隱性任職資格：根據(jù)企業(yè)的整體競爭戰(zhàn)略和文化，提出企業(yè)員工需要具備什么樣的能力，從而形成企業(yè)的分層分類能力要素。其它要求；任職資格的主要內(nèi)容：生理要求：包括健康狀況、力量與體力、運動87第五節(jié)工作設(shè)計第五節(jié)工作設(shè)計88工作設(shè)計就是根據(jù)組織需要并兼顧個人需要，規(guī)定某個工作的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力以及在組織中與其它職務(wù)關(guān)系的過程。工作設(shè)計就是根據(jù)組織需要并兼顧個人需要，規(guī)定某個工作的任務(wù)、89一、工作專業(yè)化二、工作再設(shè)計三、職位弱化一、工作專業(yè)化二、工作再設(shè)計三、職位弱化90“有了分工，同數(shù)勞動者就能完成比過去多得多的工作量，其原因有三：第一，勞動者的技巧因業(yè)專而日進；第二，由一種工作轉(zhuǎn)到另一種工作，通常須損失不少時間，有了分工，就可以免除這種損失；第三，許多簡化勞動和縮減勞動的機械的發(fā)明，使一個人能夠做許多工作。……分工起因于交換能力，分工的程度因此總要受交換能力大小的限制。換言之，要受市場廣狹的限制。市場要是過小，那就不能鼓勵人們終生專務(wù)一業(yè)。”亞當·斯密《國富論》1972年版“有了分工，同數(shù)勞動者就能完成比過去多得多的工作量，其原因有9119世紀80年代，美國米德瓦鋼鐵公司工程師泰勒進行了搬運鐵塊、鏟鐵砂和煤塊、金屬切削三項實驗，把工人的作業(yè)過程分解成若干基本部分，選擇最佳的操作方法和勞動工具，確定標準化的作業(yè)過程，標準的動作和標準的定額時間，建立保證最高勞動生產(chǎn)率的標準體系，從而標志著工業(yè)生產(chǎn)中，由零部件標準化發(fā)展到操作工藝過程標準化，從技術(shù)標準化擴展到管理標準化。這種以標準化為核心的管理方法開拓了科學(xué)管理的新天地，泰勒也由此被人稱為“科學(xué)管理之父”。19世紀80年代，美國米德瓦鋼鐵公司工程師泰勒進行了搬運鐵塊92現(xiàn)代化的大生產(chǎn)，涉及面廣，場地分散，分工精細，技術(shù)要求高，許多工業(yè)產(chǎn)品和工程建設(shè)往往涉及到幾十個、幾百個甚至上千個企業(yè)，有些還涉及到幾個國家。如，一臺拖拉機，有五、六千個零部件，要幾十個工廠進行生產(chǎn)協(xié)作；一輛上海牌小汽車，有上萬個零件，需上百家企業(yè)生產(chǎn)協(xié)作。日本的本田汽車，80%左右的零部件是其它中小生產(chǎn)商提供的。一架“波音747”飛機，共有450萬個零部件，涉及的企業(yè)單位更多。而美國的“阿波羅”宇宙飛船，則要二萬多個協(xié)作單位生產(chǎn)完成。這就需要通過制定和貫徹執(zhí)行各類技術(shù)標準和管理標準，從技術(shù)和組織管理上把各方面的細節(jié)有機地聯(lián)系協(xié)調(diào)起來，形成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，從而保證其生產(chǎn)和工作有條不紊地進行。在這一過程中，每一個龐大的系統(tǒng)是由無數(shù)個細節(jié)結(jié)合起來的統(tǒng)一體，忽視任何一個細節(jié)，都會帶來想象不到的災(zāi)難?，F(xiàn)代