《采購成本控制現(xiàn)狀與存在問題分析-以M項目為例（論文）9000字》

采購成本控制現(xiàn)狀與存在問題分析—以M項目為例目錄TOC\o"1-3"\h\u7667一、引言 314261二、相關理論基礎 33372（一）項目管理概述 39983（二）采購概述 3172981.采購概念 4178272.采購流程 4138913.成本控制 517756三、采購成本控制現(xiàn)狀與存在問題分析以M項目為例 625816（一）M房地產項目概況 64350（二）M項目采購成本控制存在的問題及分析 7230231.庫存成本大 739362.原材料采購效率低 853553.供應商管理缺乏 8201274.預算管理存在問題 9201485.缺乏項目專業(yè)采購人員 1025175四、工程項目采購成本保障措施 1022911（一）優(yōu)化M項目組織架構 1021700（二）完善M項目采購制度 117150（三）重視供應商管理 1118932（四）加快信息化平臺建設 1227137參考文獻 14

一、引言隨著我國人口的不斷增多以及城鎮(zhèn)化進程的逐步加快，全國范圍內各項基礎設施建設的步伐越來越快，房地產與建筑業(yè)市場日趨活躍。經濟的快速增長也促進房地產企業(yè)的全面提升，逐漸成為我國國民經濟發(fā)展中不可或缺的重要部分。房地產行業(yè)拉動建筑行業(yè)快速成長，與此同時，國際建筑市場材料也不斷進入國內市場，帶來機遇的同時也面臨嚴重的挑戰(zhàn)。目前建筑原材料的價格不斷上漲，采購成本波動較大，市場環(huán)境惡劣。建筑企業(yè)要想在這種環(huán)境下處于穩(wěn)定的發(fā)展狀態(tài)，就必須要采取相應措施對其各項成本進行控制。其中，采購成本的控制影響企業(yè)資金運轉和企業(yè)運營效率。所以，建筑企業(yè)對材料采購的管理策略至關重要。原材料采購在企業(yè)項目管理中有著舉足輕重的作用，其最顯著的特點是占用資金多，因此對采購成本控制是成本控制的關鍵環(huán)節(jié)。目前大部分建筑施工單位在項目實施中的成本管理也只是訴諸于行業(yè)政策與法規(guī)的調整，亦或是在業(yè)主提出具體要求后來進行相應的管理，整體缺少必要的成本管理投入與改善現(xiàn)狀的思路，對采購環(huán)節(jié)的成本支出不夠重視。與此同時，當前可供其選用的成本管控方法與工具都十分單一，無法豐富企業(yè)的管理模式，不能有效地解決其所面臨的管理問題，進而提升其項目管理水平。因此，探索出一種實際可行的采購成本管控模式不僅可以解決建筑企業(yè)現(xiàn)有的信息不對稱、工程進度與成本管理不同步以及管理粗放問題，提升施工企業(yè)采購成本管理控制水平，將企業(yè)經濟效益最大化，逐步由粗放型向精細化轉型，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標。二、相關理論基礎（一）項目管理概述項目管理通常被認為是借助不同的方法技術，在可支配資源既定的限制條件下，基于對相關利益方的期望與要求的最大限度地實現(xiàn)，而實施的規(guī)劃、領導、組織、管理等一系列行為。這里提到了最大限度地實現(xiàn)各相關利益方的目的，基本類同于經濟學中所謂的最大化最小化原理，也就是說在有限的投入條件下，追求最大化地產出，或者是說在既定的產出目標下，追求最小化的投入。（二）采購概述采購作為一項常見的必要的經營支持活動，旨在保障生產的物質、服務供給。所謂的采購管理，則是規(guī)范和制約采購行為，促進其圍繞既定的企業(yè)目標，通過一定的活動保障采購的結果。1.采購概念業(yè)界對于采購的界定有廣義、狹義之分，一般來講基于生產經營進行的物品、服務購買，即所謂的狹義采購；而物品與服務的獲取過程，即所謂的廣義采購。簡單來講，企業(yè)基于維持生產經營的目的，而從市場上尋找產品與服務的組織化活動。資源租賃也屬于一種采購形式。采購的意義就是獲得自身沒有的生產、生活資源，以滿足生產，不僅涉及到原材料、設備為代表的物資資源，還涉及到以技術、軟件為代表的各種非物資資源。而此類資源充足的供應商，是構成資源市場的主體，資源需求方通過采購的途徑，獲取所需的資源。在執(zhí)行采購任務時，不僅是資源所有權在供需方的轉移，也是物質實體的轉移。一般來講，所有權轉移是以交品交易、等價交換來達成。物質實體轉移則是以包裝、運輸等來達成。這兩種形式共同構成了采購，如果只是一方面的實現(xiàn)，并不能稱之為完整的采購。采購能夠支撐企業(yè)正常運行，當然其活動需要各種投入，要想以最小的投入換取盡可能多的收益，就需要科學采購。2.采購流程（1）制定采購計劃該過程是把擬開展的采購決策、執(zhí)行方式、預期目標等形成文件。項目采購計劃首先準確定位項目的需要：需要從組織外部尋找和購入的產品、服務、成果與需要有項目團隊來完成的內容。采購計劃的制定倘若涉及到外部支持，應當明確采購方式、內容、時間點以及投入預算。另外，采購計劃應當把賣方考慮在內，特別是對賣方有某種預期或是其可能會影響到采購決策時，更要特別重視。（2）管理采購管理采購，其實質就是以合同關系為對象實施等同于項目的管理，其結果最終也會一并歸集至項目的整體管理中。作為管理采購的一個重要環(huán)節(jié)，財務管理能夠監(jiān)督和跟進買賣的資金交付。確保采購合同中所列的支付條款能夠如期的完成，維持雙方權益。采購過程的記錄與審查也屬于管理采購的范疇，記錄和審查的內容包括賣方是否按照合同約定提供質量相符的物品或服務，倘若發(fā)現(xiàn)未按合同履行，應立即提出糾正警示，促進合同的順利實現(xiàn)。管理采購還要按照實際需求變化，提出提前終止合同，但前提是要與約定的終止條款相符合。在終止采購合同關系前，基于雙方協(xié)商，可以調整和修改合同的變更控制條款，這種修改很多時候可能會對買賣雙方產生不利的后果。（3）結束完成采購采購活動完成后，要對收到的交付成果進行核查，確認與需求一致，完成采購也屬于采購活動的一個環(huán)節(jié)。在該環(huán)節(jié)，除了要對交付成果進行確認以外，還涉及到部分管理類事務，如處理索賠、記錄更新、信息存檔等。項目涉及到的全部合同均要一起結束采購，倘若牽扯到的階段較多，某些特定階段，如果另外有特別的約定，那么結束采購僅僅只是本階段采購的完結。完成采購工作以后，倘若還有爭議未決，可能會涉及到訴訟程序的啟動。具體的結束程序應當納入項目采購，作為條款內容。還有一種結束采購的情況，即提前終止合同，導致提前終止的因素很多，如單方面違約終止，雙方達成共識而終止，或者是合同條款過度傾向于買方而引起的終止。在合同條款中圍繞提前終止合同，一般會有事先的說明，對相關事務有較為明確的規(guī)定，買方基于某些因素結束了全部或部分合同，按照事先的約定買方應當承擔賣方已經完成的工作成果，以及未完成但已經投入成本的補償。3.成本控制（1）成本控制概念成本是對勞動與資源消耗的一種體現(xiàn)，一般來講，成本有三種表現(xiàn)形式，一是財務成本，二是非財務成本，三是機會成本?？刂剖侵钢黧w基于各種手段、方式、工具等對于客體（包括人力、資源等）的控制管理，在項目管理中也涉及到成本控制。在項目中實施控制活動是以壓縮投入、實現(xiàn)經營目標、擴大項目經濟效應為目的，而對生活活動產生的消耗施加控制，具體的控制行為有調節(jié)、限制、跟進、監(jiān)督人力、物力等的消耗與資本的投入，對產生的成本偏差或是可以預見的偏離既定線路的行為要及時預警和糾正，壓縮生產中產生的支出費用。（2）成本控制目的為了避免企業(yè)過度浪費資源，把生產成本控制在一定范圍內，是開展成本控制的主要動機，通過各種手段進行控制，從而使生產消耗維持在較低的水平內。成本控制是一個全局性概念，而非局部的，涉及到全體人員，涵蓋了整個過程。在具體的實施中有兩種方式比較多見，其一是預算控制，其二是過程控制?；诜椒ǖ牟煌趯嵤r的原則要求也有區(qū)別。在成本控制中應當思考的是為什么會產生成本、合不合理、發(fā)生的地點、應當在什么范圍內等因素，只要梳理清楚這些，就能夠更好的跟進和監(jiān)測生產活動，提高分析和改進的效果。三、采購成本控制現(xiàn)狀與存在問題分析以M項目為例（一）M房地產項目概況HP公司目前總承包的M項目位于江蘇省徐州市礦山路和西苑中路交叉口，南依萬科淮海新天地，北鄰公園，地處二環(huán)西路和三環(huán)西路中心地段，地理位置優(yōu)越，交通便利，項目人文與環(huán)境優(yōu)越，與人民廣場相鄰，周圍交通網完善，擁有教育、購物以及醫(yī)療等多樣化的生活配套設施，具有非常大的升值空間。整個項目共包括一、二兩期。一期含1#至5#樓五棟，二期含6#至17#樓12棟，建筑面積360000平方米，地面建筑面積244179.07平方米，地下建筑面積（人防車庫）112731.5平方米，樓房主體系鋼筋混凝土/框架結構。此外，M項目引進高科技節(jié)能中央空調，建造節(jié)能型住房，努力堅守品質，積極創(chuàng)建與星級酒店相媲美的新享受。自2011年HP公司承建M項目以來，當地房地產市場波動較大。以該項目為例，2013年前，該樓盤總體呈上漲趨勢，至2015年，房價一度逼近9000元/m2大關，但好景不長自2017年下半年開始，房價持續(xù)走低，小區(qū)均價一度跌破6000元/m2，直至2019年年初逐漸回溫。伴隨著房價漲跌，建筑材料價格跟隨市場變動起伏變動較大。除市場震蕩外，M項目還面臨諸多問題，尤其采購方面尤為突出。M項目一期工程已完成，二期項目建設中工程進度拖延現(xiàn)象嚴重，對采購流程及方式的改革勢在必行。針對每個項目，HP公司人員組織架構也較為簡單。HP公司總承包該項目，項目由項目部經理牽頭，主力部門為預算處、采購處與施工處，其余業(yè)務由公司職能部門統(tǒng)一負責，組織架構簡單，如圖3-1所示。（二）M項目采購成本控制存在的問題及分析HP是典型的家族經營企業(yè)，一直以來沿用的是傳統(tǒng)采購方式，也就是按照項目進度及其對不同原料的需求來實施采購工作，往往會出現(xiàn)與生產實際進度脫節(jié)等問題。在實地走訪調研中發(fā)現(xiàn)，M項目主要存在庫存成本大、原材料采購效率低、供應商管理缺乏、預算管理問題以及缺乏項目專業(yè)采購人員等問題。1.庫存成本大對于詢價采購和招標采購，項目人員按照生產實際隨機定義安全庫存水平，當實際庫存小于安全庫存時，提出采購計劃進行采購，存在盲目性，且傳統(tǒng)采購模式中供應商一般從價格較低中進行選擇，無法保證材料質量與交貨期，容易發(fā)生利益糾紛，沒有一套行之有效的采購規(guī)范制度，無法形成長期合作關系。傳統(tǒng)采購模式中的安全庫存水平是人為設定的，缺乏科學依據，當某一原材料的價格低于安全控制水平時，項目部會補充相應的材料達到安全水平。其中建筑原材料具有單價高且占地面積大等特點，對M項目施工場地與工期進度的影響較大，同時原材料庫存管理也需要專人負責，導致庫存成本增加，增加采購成本。庫存成本大的一大原因是管理者對庫存管理認識不到位。為了切實保障項目施工進度，M項目往往長期庫存一個工期所需的原材料，同時已支付在生產、在路上的仍有一個工期的材料。保證生產第一的思想導致M項目庫存成本居高不下，沒有意識到庫存成本可以部分轉化成流動資金，流向利潤較高的環(huán)節(jié)。庫存成本大容易使流動資金出現(xiàn)缺口，財務風險加劇。庫存大也加重M項目倉庫人員工作量與工作難度，材料丟失與損壞現(xiàn)象時有發(fā)生。高庫存導致存放較久的物資貶值，加劇M項目財務風險。2.原材料采購效率低由于是家族經營模式，許多材料供應商由熟人介紹，存在信息尚未了解清楚下簽訂的人情合同，尤其集中采購尤為嚴重。項目合同在履行過程中經常會出現(xiàn)利益糾紛與矛盾，增加不必要的溝通成本且采購效率低下。M項目一般簽訂的是短期合同，當項目需求發(fā)生變化改變采購計劃，供應商的響應速度較低，不能有效配合M項目提供材料，導致供需雙方矛盾，嚴重甚至會影響工程進度，影響項目總目標的達成。在M項目實際采購過程中經常出現(xiàn)采購物料與實際需求物料差距加大，出現(xiàn)采購與使用存在脫節(jié)的情況。以鋼筋規(guī)格為例，特殊需要的鋼筋規(guī)格供應商要按照項目需求定制材料規(guī)格。通常，設計部門與供應商之間溝通效率低下，不能及時了解原材料與配件的實際信息以及需求變化，其產出材料在M項目使用中發(fā)現(xiàn)問題，這大大影響采購效率與工期進度，導致庫存積壓。采購效率低嚴重將影響項目工期與交付日期。3.供應商管理缺乏建筑行業(yè)競爭激烈且行業(yè)門檻相對較低，越來越多的非專業(yè)人員加入該行業(yè)。很多企業(yè)的原材料產品質量較差，為了從中牟利不擇手段，偷工減料等現(xiàn)象常有出現(xiàn)。在對M項目走訪交流時發(fā)現(xiàn)，供應商的確定只是采用采購招標或者領導拍板的方式，沒有一套行之有效的選擇供應商方案。目前M項目簽訂的均是短期臨時合同，長期供貨關系少之又少。此外M項目對供應商分類不明確，缺乏供應商評價標準，導致采購人員搜尋與談判成本無形增加，在選擇供應商時也只能從價格和質量方面入手，缺乏供應商財務狀況、管理能力等方面的考量，對供應商管理不嚴謹，招標流程不完善，存在許多疏漏環(huán)節(jié)。此外，在供應商管理上也存在疏漏，對延遲交貨、質檢合格率低于95%的等合作欠佳的供應商沒有響應的管理措施，不利于長期合作關系的建立。此外，當前市場環(huán)境下采購者與供應商之間信息不對稱嚴重，一些信息不能及時反饋，采購人員往往會根據過往合作經驗或者經濟原則確定下次合作供應商，這會失去許多與優(yōu)質供貨商合作的機會，對材料采購造成很大影響，影響到材料質量、項目質量、工期進度等。在這種背景下，不合格的供應商極易混到采購項目中，使得項目甚至整個公司采購項目出現(xiàn)問題，陷入被動局面，產品質量不能保證，采購成本不降反增，嚴重影響項目的發(fā)展。4.預算管理存在問題預算管理是各大公司與項目采購流程中的重要一環(huán)，但在M項目中預算處僅只有一人工作，實地訪談中也有人提到采購預算應是財務工作，這說明M項目預算管理存在嚴重漏洞。在制定采購預算時，財務很難從工程進度等多方面看考量，導致預算數據與實際施工需求存在較大偏差。由此表明HP公司與M項目對采購預算管理認識不足，在實際項目實施中也有由于預算編制不到位導致實際工作受影響的情況出現(xiàn)，2008年-2017年C30標號商砼最低降至220元/m3，但在2018-2019年則猛然上漲至560元/m3左右，漲跌幅超過150%，由于未及時根據市場情況及項目進度調整預算，導致項目停工近半月，整體虧損嚴重。預算編制時要兼顧項目需求以及項目進度。M項目在實際實施中以月為單位提報后面半年的需求清單，經過匯總之后交予預算部門。從實際工作流程來說，M項目需求編制間隔較大，且由于項目人員預測能力的有限等因素導致需求的預測率準確率不高。同時，需求的提交需要經過項目部各部門以及HP公司的審核，在需求清單形成預算時可能已出現(xiàn)偏差，并且整個流程審批環(huán)節(jié)較多，信息化管理水平低，導致需求統(tǒng)計以及預算編制效率低下，預算編制與項目實施存在較大差距。5.缺乏項目專業(yè)采購人員建筑企業(yè)成本控制方面中物資采購是重點，但在采購流程中沒有相應專業(yè)的采購人員是導致采購成本居高不下的重要原因之一。M項目以及HP公司的采購隊伍有待提升，采購專員能力不高。采購人員的綜合素質等決定著企業(yè)原材料采購成本與管理效率。如果業(yè)務能力不夠，無法掌握實時有效的市場行情，不能根據市場情況及時調整采購計劃，無形中導致采購成本的增加。M項目對采購人員沒有足夠的重視此外，采購人員也一般是項目部人員，不具備專業(yè)采購知識。在實際工作中，采購人員缺乏理論基礎與工作經驗，在原材料采購中不能及時根據市場變化控制實際價格。同時，采購人員除采購工作外，由于信息不能及時匯總報告，使得項目領導無法及時掌握項目采購情況，導致偏差不斷出現(xiàn)，影響項目進度與公司發(fā)展。此外，采購人員的綜合素質決定其在招標等環(huán)節(jié)中的行為，現(xiàn)有模式下采購人員瞞報漏報、吃回扣等現(xiàn)象頻繁出現(xiàn)。原材料采購工作繁瑣復雜，其協(xié)調的部門與人員較多，工作壓力相對加大導致采購人員隊伍不穩(wěn)定。同時，物資采購時間持續(xù)較長，需要投入長期穩(wěn)定的工作時間。如果人員頻繁更換將導致項目采購工作延續(xù)性差，內容不可追溯。M項目應注重人才隊伍的建設，確保采購工作的有序開展，避免人為因素導致資金占用和成本提高等問題產生。四、工程項目采購成本保障措施（一）優(yōu)化M項目組織架構從上文提到的HP公司的組織結構圖可以看出，HP公司的一級部門設定中是沒有采購部門的，這不利于HP公司以及M項目采購流程中的成本優(yōu)化。因此，首先需要在HP公司成立采購部，由總經理直接管理。在各個項目中成立采購處，M項目應由公司的采購經理直接領導，有利于采購工作的開展。同時預算部門與采購部門在采購中緊密相連，建議在HP公司下設一級預算部，也受總經理統(tǒng)一領導，同時M項目的預算處受公司預算部經理直接領導，將采購流程中的相關部門緊密聯(lián)系起來，優(yōu)化采購流程，提高審批效率。采購經理與采購人員是節(jié)約采購成本的關鍵。M項目應加大采購人員培養(yǎng)力度，同時聘用項目采購經驗豐富且有部門管理經驗的人來擔任HP公司的采購部經理，主持M項目采購工資。在招聘時可以有以下幾點要求：有5年以上建筑施工項目采購經驗、有部門領導經理、能有效協(xié)調供應商與公司其他部門，善于溝通，有良好的供應商關系網絡，具備各種開發(fā)新供應商的辦法與途徑，對建筑原材料價格變動敏感，學歷為大學本科及以上。（二）完善M項目采購制度在建筑項目施工過程中，涉及材料采購的人員素質要求較高，工作面廣，要求采購人員不斷與原料供應商保持溝通，這些都有可能為員工謀權做壞事提供了機會。由第三章現(xiàn)狀分析可知，M項目關于采購方面的規(guī)章制度較為簡單。因此M項目管理人員要及時修改采購制度，不斷完善創(chuàng)新，對員工進行集中培訓，建立合理的獎懲制度規(guī)范采購行為，嚴厲打擊懲罰投機取巧謀取私利行為，并設立合理的監(jiān)督機構，對采購流程中的各個環(huán)節(jié)監(jiān)督審計，防止相關人員利用職務之便破壞集體利益。采購工作由M項目采購部經理帶領采購專員進行，采購過程中任何違反采購制度的行為，都可能直接影響到工程進度與工程質量。因此，M項目管理者應該建立較為完善的采購制度，在現(xiàn)有的采購規(guī)章制度的基礎上不斷更新，定期開會總結上報違紀行為，查漏補缺。（三）重視供應商管理供應商管理關系到建筑施工項目工程質量和項目實施進度以及項目利潤和項目企業(yè)未來的發(fā)展前景。結合第四章JIT采購模式下專家打分與層次分析法確定的供應商評價指標體系將供應商管理，形成符合公司發(fā)展實際的可行制度。除供應商評價指標體系外，M項目應從以下幾個方面加強管理：選擇供應商時應秉持公平、公開、公正的原則招標。選擇企業(yè)資質好、報價合理、供貨能力強、既往合作好的原材料供應商商議合作。在對供應商進行評價時，優(yōu)先考慮有既往合作關系的供應商。M項目可以定期與各原材料供應商進行學習交流，交流企業(yè)文化、物資供應等方面的情況，增進彼此的業(yè)務聯(lián)系，及時復盤兩者在合作中存在的問題，分析原因，制定有效的解決方案，努力達成長期合作伙伴關系。定期對已合作供應商進行評價，成立專業(yè)評價小組，隔半年或一年定期對供應商過去的供貨能力等多方面進行綜合評價，項目部的質檢部門以及材料保管者的評價比重較大，約占60%，M項目采購部門應對各供應商的原材料價格、售后服務等進行評價，比重約為30%，HP公司以及M項目的總負責人也對供應商的整體情況進行評價，比重為10%。每次綜合評價后，按照評價高低確定M項目中各供應商級別，對等級較高的企業(yè)進行獎勵，獎勵可以從后續(xù)合作的原材料數量、次數等，也可以考慮建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關系等嘉獎措施。在供應商管理上做到全流程管控，在確定供應商前，采用第四章供應商評價體系選擇最優(yōu)供應商，在合作中及時交流，定期開會評定供應商服務級別，為后面原材料采購供應商確定提供依據，做到事前事中事后全流程管理。對供應商展開科學的管理，有助于公司長久平穩(wěn)的發(fā)展，為供應商設立檔案，對供應商進行評價，劃分等級。只有符合M項目標準，通過領導和多部門考核的供應商，才可建立合格的供應商檔案，減少M項目供應商的選擇成本，為項目進度以及HP公司長期發(fā)展做準備。只有足夠重視供應商管理的發(fā)展趨勢，在此基礎上做出管理辦法，才能實現(xiàn)真正的雙贏。（四）加快信息化平臺建設將項目管理融合在一起是信息化平臺的建設目標，將工期、人、項目管理等方面有效結合在一起，使得成本管控與項目管理信息化平臺中近一步融合。在平臺中，既能及時反饋各項工作的進度又可有效實時監(jiān)督。信息平臺是近些年伴隨互聯(lián)網和計算機技術發(fā)展不斷興起的網上平臺，信息化平臺的建設可以充分挖掘行業(yè)的有用資源，提供快速分享的平臺，輔助管理者迅速決策。建筑行業(yè)信息化平臺主要包含供應商、原材料采購、建筑企業(yè)、施工項目等信息。供應商平臺是實現(xiàn)建筑產業(yè)鏈信息共享的基礎。通過建立信息化平臺在共享平臺上實施傳遞采購需求、銷售信息等，加強供應鏈中各參與單位的信息共享程度。為適應快速發(fā)展的外部環(huán)境，M項目應加強信息化建設，通過平臺的信息交流溝通，實時與供應商聯(lián)系，保證采購的時效性，輔助M項目實現(xiàn)采購成本控制。信息化平臺的建設有助于HP企業(yè)與M項目的數據采集應用。將HP公司的供應商關系網絡、M項目采購、庫存數據等整合至信息平臺，利用數據挖掘等技術對數據進行加工，挖掘數據背后的潛在價值。信息化建設也有利于規(guī)范采購流程，線上審批加快各級審批速度，人員可在信息化平臺商實時追蹤業(yè)務進度