任務(wù)4 團 隊 學(xué) 習(xí)課件

任務(wù)4團隊學(xué)習(xí)4.1能力訓(xùn)練基礎(chǔ)4.2能力訓(xùn)練故事4.3能力訓(xùn)練項目拓展閱讀

團隊學(xué)習(xí)的幾個認識誤區(qū)任務(wù)4團隊學(xué)習(xí)4.1能力訓(xùn)練基礎(chǔ)訓(xùn)練目標(biāo)

(1)明確團隊學(xué)習(xí)的特征和作用。

(2)理解團隊學(xué)習(xí)與團隊績效的關(guān)系。

(3)掌握團隊學(xué)習(xí)的技巧。

(4)能夠充分利用團隊學(xué)習(xí)的效果開展團隊合作。訓(xùn)練目標(biāo)

(1)明確團隊學(xué)習(xí)的特征和作用。

(2)理 4.1能力訓(xùn)練基礎(chǔ)

1．團隊學(xué)習(xí)：團隊與個體的雙贏選擇

1)團隊學(xué)習(xí)的含義

學(xué)習(xí)是團隊的一項基本職能，也是知識經(jīng)濟時代背景下組織生存與發(fā)展的前提。團隊學(xué)習(xí)是指通過成員之間的相互學(xué)習(xí)、互相交流、互相啟發(fā)而將個體知識社會化或外化為團隊或組織水平的知識，以達到提高團隊成員合作能力和目標(biāo)實現(xiàn)能力的過程。有足夠的數(shù)據(jù)證明，團隊學(xué)習(xí)能有效地提高團隊工作的效果，而且對整個團隊的績效和發(fā)展也有不可忽視的影響。畢竟，團隊對環(huán)境變化的適應(yīng)能力主要取決于團隊對外部信息和知識的獲取、開發(fā)、利用和創(chuàng)新，即組織的學(xué)習(xí)能力。團隊學(xué)習(xí)的關(guān)鍵在于它可以將成員習(xí)得的共識轉(zhuǎn)化為共同行動，甚至可以將這種學(xué)習(xí)技巧向別的團隊推廣，這樣便可建立起整個組織的學(xué)習(xí)氣氛。

紀(jì)志明．團隊管理．北京：科學(xué)出版社，2011

4.1能力訓(xùn)練基礎(chǔ)

1．團隊學(xué)習(xí)：團隊與個體的

2)團隊學(xué)習(xí)的要素

團隊學(xué)習(xí)的要素包括：

建立共同愿景(BuildingSharedVision)：愿景可以凝聚團隊上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人也樂于奉獻，為組織目標(biāo)奮斗。

團隊學(xué)習(xí)(TeamLearning)：團隊智慧應(yīng)大于個人智慧的平均值，透過集體思考和分析，

汪朝林．服務(wù)終端杰出員工守則．深圳：海天出版社，2010找出個人弱點，強化團隊向心力，以做出正確地組織決策。

改變心智模式(ImproveMentalModels)：組織的障礙多來自于個人的舊思維，如固執(zhí)己見、本位主義。唯有透過團隊學(xué)習(xí)，以及標(biāo)桿學(xué)習(xí)，才能改變?nèi)说男闹悄Ｊ?，有所?chuàng)新。2)團隊學(xué)習(xí)的要素

團隊學(xué)習(xí)的要素包括：

建立

自我超越(PersonalMastery)：是指個人有意愿投入工作，并專精于工作技巧的專業(yè)，個人與愿景之間有種“創(chuàng)造性的張力”，正是自我超越的來源。

系統(tǒng)思考(SystemThinking)：應(yīng)透過資訊搜集，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林。培養(yǎng)縱觀全局的思考能力，看清楚問題的本質(zhì)，有助于清楚了解因果關(guān)系。學(xué)習(xí)是心靈的正向轉(zhuǎn)換，企業(yè)如果能夠順利導(dǎo)入學(xué)習(xí)型組織，不僅能夠達到更高的組織績效，更能夠激發(fā)組織的生命力。

自我超越(PersonalMastery)：是指個人有

3)團隊學(xué)習(xí)與個體學(xué)習(xí)

個體學(xué)習(xí)是團隊學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)，團隊學(xué)習(xí)是個體學(xué)習(xí)的升華。

一個在團隊中學(xué)習(xí)的人，不一定就是在進行團隊學(xué)習(xí)，因為他完全可能游離于整個團隊的學(xué)習(xí)任務(wù)之外，甚至對團隊的學(xué)習(xí)產(chǎn)生干擾和破壞作用。區(qū)分個體學(xué)習(xí)與團隊學(xué)習(xí)的一個簡單方法是，想象一下現(xiàn)實中正在工作的優(yōu)秀團隊，如一個交響樂隊或一支明星籃球隊，令人陶醉的音樂表演或精彩的籃球比賽的成功與勝利，顯然不能簡單歸功于任何個體，包括貢獻很大的第一提琴手或主力中鋒，而應(yīng)歸功于整個團隊的集體努力。3)團隊學(xué)習(xí)與個體學(xué)習(xí)

個體學(xué)習(xí)是團隊學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)，

2．團隊學(xué)習(xí)的過程

1)歧見帶來的混亂階段

這一階段的團隊成員之間存在著不同的意見，而這種分歧將帶來兩種團隊發(fā)展的可能性：一種可能性是團體中的成員能夠?qū)⒆约旱囊庖娬劤鰜?，并能探究其他人的意見。但也有另外一種可能性，即組織中的成員心存“習(xí)慣性防衛(wèi)”，不愿談出心中的意見。這樣，團體學(xué)習(xí)雖然在表面上依照程序能夠進行下去，但缺乏深度會談和建設(shè)性討論。不同意見帶來的混亂是不可能消除的，而深度會談的前提條件是讓團體聚在一起，即集會。這一集會包括以下基本條件：第一，把團隊所有的成員集合起來；第二，說明深度會談的基本規(guī)則；第三，執(zhí)行這些基本規(guī)則；第四，鼓勵團隊成員提出最為困難、敏感，但對團體工作非常重要的話題。2．團隊學(xué)習(xí)的過程

1)歧見帶來的混亂階段

這

2)面對沖突根源階段

在團隊成員的意見與分歧暴露之后，團隊內(nèi)部則出現(xiàn)了一定程度的混亂狀況。每個人都可能受到?jīng)_擊，因為他們突然了解了許多原先并不了解的東西，或者是他人的意見，或者是他人的價值觀，甚至包括他們自己的心智模式都可能是他們原先不曾完全清楚的。他們不知整個團隊往哪里走，他們覺得迷惘。

在這一階段：第一，各個成員必須清醒地意識到目前正處在面對沖突根源階段，沒有必要恐慌，而應(yīng)該耐心聽取別人的意見。第二，輔導(dǎo)者的作用非常重要，輔導(dǎo)者應(yīng)指出不同意見及其所代表的意義即可。第三，成員相互之間應(yīng)保持基本信任。如果基本的信任感被沖垮，則有可能對團隊得以構(gòu)成的基礎(chǔ)形成沖擊。2)面對沖突根源階段

在團隊成員的意見與分歧暴露之

3)集體探尋階段

經(jīng)歷第二階段后，為了解決團隊內(nèi)部的分歧與矛盾，團隊成員則進入集體探尋階段。通過集體的探尋以及相互之間對意見的質(zhì)疑，他們可漸漸地獲得真知灼見。在這個階段中，當(dāng)人們開始認識到自己過去想法的錯誤，意識到自己心智模式的錯誤時，就會因此感到不安和危機。要沖破這種不安和危機，必須在集體探尋階段，依靠集體力量，相互學(xué)習(xí)、相互探討、總結(jié)經(jīng)驗、提高認識。而沖破這個危機也還不能說深度會談已經(jīng)成功，還要花費較長的時間進行探尋，才能進入下一個階段。3)集體探尋階段

經(jīng)歷第二階段后，為了解決團隊內(nèi)部

4)激發(fā)共同創(chuàng)造力階段

探尋之后，團隊成員已經(jīng)找到方法來解決團隊內(nèi)部的問題，形成一種易于交流與合作的情景。在這樣的交流中，所有的參與者都被激發(fā)出突破性的智慧和創(chuàng)造力，并且領(lǐng)悟到共同目的、意見、看法，使每個團隊成員之間感到能融洽相處。4)激發(fā)共同創(chuàng)造力階段

探尋之后，團隊成員已經(jīng)找到

3．團隊學(xué)習(xí)的原則

一支優(yōu)秀的團隊離不開學(xué)習(xí)，通過培養(yǎng)彌漫于團隊的學(xué)習(xí)氣氛而建立起的學(xué)習(xí)型團隊，常常具有持續(xù)學(xué)習(xí)的精神，能維持團隊的持續(xù)發(fā)展。團隊學(xué)習(xí)常常遵循著以下五項原則。

1)人人都是學(xué)生

“學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、再學(xué)習(xí)”、“終身學(xué)習(xí)”，是全體團隊成員的共識。每位成員都是先做學(xué)生，再做老師，大家互幫互學(xué)，沒有嚴(yán)格的師生之分。

2)取人之長，補己之短

團隊成員之間關(guān)系融洽，大家經(jīng)常在一起探求新知，借助有效的交流，人人傾其所能，相互取長補短。

李春方，李兆友．組織行為學(xué)．遼陽：遼海出版社，2001

3．團隊學(xué)習(xí)的原則

一支優(yōu)秀的團隊離不開學(xué)習(xí)，通過培

3)學(xué)則變，變則通

學(xué)習(xí)不是機械地照抄、照搬書本上的東西，而是必須要運用自己的抽象思維，否則就會成為書本的奴隸。因此，在掌握基本原理后要追求變化，做到理論與實踐相結(jié)合，達到“變則通”的境界。

4)學(xué)無止境

隨著時代的飛速發(fā)展，新知識、新學(xué)科不斷出現(xiàn)，誰也無法全部掌握所有新東西。只有不停地學(xué)習(xí)，才能緊跟時代的變化。

5)學(xué)習(xí)是投資而非開銷

學(xué)習(xí)是最有價值的投資，每個人的所學(xué)將使其受益終身。學(xué)習(xí)還是取之不盡、用之不竭的再生資源，今天的學(xué)習(xí)是為了明天的奮起，是對未來的一種投資。3)學(xué)則變，變則通

學(xué)習(xí)不是機械地照抄、照搬書本上

4．團隊學(xué)習(xí)的作用

1)團隊學(xué)習(xí)促進團隊目標(biāo)的實現(xiàn)

2)團隊學(xué)習(xí)促進個人成長

3)團隊學(xué)習(xí)有利于提高團隊核心競爭力

4．團隊學(xué)習(xí)的作用

1)團隊學(xué)習(xí)促進團隊目標(biāo)的實現(xiàn)

5．團隊學(xué)習(xí)模式的構(gòu)建

1)創(chuàng)新學(xué)習(xí)理念

在傳統(tǒng)教育實踐中，以教師為主、學(xué)生為輔的教學(xué)理念根深蒂固，而團隊學(xué)習(xí)模式的構(gòu)建則需要重新定位兩者關(guān)系，即以學(xué)生為主，充分發(fā)揮學(xué)生的主動性，教師則扮演團隊與任務(wù)的設(shè)計者和管理者。建立這種嶄新的教育平臺和學(xué)習(xí)機制，需要樹立團隊學(xué)習(xí)的理念，重塑學(xué)習(xí)主體，在實踐中大膽嘗試。團隊學(xué)習(xí)允許內(nèi)部存在意見和分歧，以隨時糾正團隊思考的偏差和錯誤，取得更高層次的共識。彼得·圣吉研究發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)中每個成員的智商都在120以上，而整體智商卻只有62。如一個籃球運動隊，隊員的個人技能都相當(dāng)高，但是在比賽中卻輸給了一支一般的球隊?？梢妶F隊之間的整體配合、隊員之間的相互交流是十分重要的，它有助于最大限度的激發(fā)出每位員工的智力、創(chuàng)造力和協(xié)同性，實現(xiàn)突破性的進展。

5．團隊學(xué)習(xí)模式的構(gòu)建

1)創(chuàng)新學(xué)習(xí)理念

在傳

2)制定學(xué)習(xí)目標(biāo)

學(xué)習(xí)目標(biāo)能夠培養(yǎng)學(xué)習(xí)文化和氛圍，提升學(xué)習(xí)方法；定位學(xué)習(xí)文化，構(gòu)建基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)制度和環(huán)境，最好是能有學(xué)習(xí)的理由——一種逼迫你思考的情境，一種解決問題的需要，一種創(chuàng)造新事物的集體欲望。提升學(xué)習(xí)方法需不斷充實學(xué)習(xí)資源，開展集體學(xué)習(xí)活動，積累、共享集體的學(xué)習(xí)方法，提煉并融入實踐，共同建設(shè)學(xué)習(xí)資源庫，適時共享小組的學(xué)習(xí)資源，在團隊協(xié)作實踐中持續(xù)地相互學(xué)習(xí)。在團隊學(xué)習(xí)的過程中，每個人的意見被充分尊重，相反的意見可以同時存在于團隊中，在這樣的基礎(chǔ)下，尋求團隊共同的愿景，要求在做決策前團隊成員要更充分的考慮彼此的假設(shè)，讓每個人都看到它的存在，然后再進入到集體思考，最后才做決定。團隊學(xué)習(xí)的修煉在剛開始時是非常耗時而且看不到效果的，但隨著長時間持續(xù)地練習(xí)，我們會發(fā)覺團隊的決策品質(zhì)會提高，而決策的時間會越來越短。在共同愿景的引導(dǎo)下，系統(tǒng)思考成為團隊的溝通語言，團隊會持續(xù)不斷的改善共同的心智模式。在一次又一次地不斷學(xué)習(xí)中，團隊學(xué)習(xí)的效果也會不斷地往上攀升。

2)制定學(xué)習(xí)目標(biāo)

學(xué)習(xí)目標(biāo)能夠培養(yǎng)學(xué)習(xí)文化和氛圍，

3)優(yōu)化團隊構(gòu)成管理

團隊成員的構(gòu)成狀況是團隊學(xué)習(xí)有效性的重要因素。學(xué)習(xí)團隊的人數(shù)適應(yīng)度、具體人數(shù)要根據(jù)實際的教學(xué)任務(wù)和目標(biāo)的需要而定，基本原則是充分發(fā)揮學(xué)生能力并減少團隊的消耗。總體上認為，團隊人數(shù)不能過多，一般可以控制在4～6人之間。在組建學(xué)習(xí)團隊時，應(yīng)考慮成員的性格氣質(zhì)、個人特征的分布、成員間的熟悉程度等因素。一個學(xué)習(xí)團隊中的成員應(yīng)該相互比較熟悉，具有不同的學(xué)習(xí)特點、學(xué)習(xí)成績，并且外向成員的比例占中等。

3)優(yōu)化團隊構(gòu)成管理

團隊成員的構(gòu)成狀況是團隊學(xué)習(xí)

4)搭建完善的團隊過程管理機制

團隊內(nèi)部有效的信息溝通、成員之間的互相幫助，是團隊成員獲得滿意度的直接關(guān)聯(lián)因素。團隊過程機制由組織結(jié)構(gòu)、制度程序、形式載體、信息技術(shù)應(yīng)用等要素組成，目的是建立促進組織內(nèi)信息交流、知識傳播和共享、確立互助行為、降低溝通管理成本，實現(xiàn)對現(xiàn)有知識的有效管理、激發(fā)、引導(dǎo)。在構(gòu)建團隊學(xué)習(xí)模式的實踐中，教師必須著力培養(yǎng)大學(xué)生的團隊合作技能，使之具備較強的人際溝通能力、責(zé)任感以及互愛的道德品質(zhì)，培養(yǎng)與團隊成員共享資源、容納別人的理念。

4)搭建完善的團隊過程管理機制

團隊內(nèi)部有效的信息

5)建立科學(xué)的團隊績效評估機制

團隊績效評估機制就是通過對學(xué)習(xí)成效做出客觀的科學(xué)評估，監(jiān)控團隊學(xué)習(xí)的過程，發(fā)現(xiàn)其中問題以改善團隊學(xué)習(xí)和管理。對團隊學(xué)習(xí)的效果應(yīng)該給予明確的評價標(biāo)準(zhǔn)，評價標(biāo)準(zhǔn)要全面權(quán)衡，不僅包括個人學(xué)習(xí)的效果，還要包括團隊學(xué)習(xí)能力的大小，讓隊員能清楚地知道個人和團隊學(xué)習(xí)的努力方向，實現(xiàn)個體和團隊學(xué)習(xí)的自我良性循環(huán)，全面提高隊員在團隊合作中的綜合素質(zhì)。

5)建立科學(xué)的團隊績效評估機制

團隊績效評估機制就

6)自我超越

自我超越是大學(xué)生團隊學(xué)習(xí)的精神基礎(chǔ)，它強調(diào)自我、強調(diào)內(nèi)因，教團隊成員學(xué)會如何擴展個人的能力，突破成長上限，不斷實現(xiàn)心中的夢想。自我超越并非易事，但通過自我超越的修煉可以重新認識自己、認識人生，挖掘出內(nèi)心向上的欲望和潛能，以一種積極的、創(chuàng)造性的態(tài)度對待生活。英國的史蒂芬患肌肉萎縮性側(cè)索硬化癥，但他克服了種種困難，成為當(dāng)今世界上繼愛因斯坦之后的杰出理論物理學(xué)家，這就是他不斷設(shè)定目標(biāo)、超越極限，實現(xiàn)自我超越的結(jié)果。

6)自我超越

自我超越是大學(xué)生團隊學(xué)習(xí)的精神基礎(chǔ)，

4.2能力訓(xùn)練故事

1．圣奧家具：在學(xué)習(xí)中成長

2009年6月21日，浙江林學(xué)院舉行了首屆“圣奧班”結(jié)業(yè)典禮。圣奧班學(xué)員在過去的一年間，不僅完成了學(xué)校規(guī)定的課程，還利用課余時間接受圣奧研發(fā)人員的指導(dǎo)，學(xué)習(xí)家具設(shè)計、研發(fā)、管理、營銷等內(nèi)容，并通過參觀家具展、參與家具設(shè)計比賽，掌握了家具設(shè)計的知識和技能。學(xué)員柴曉東等設(shè)計的梅花椅在2007年家具界最高獎項金斧家具設(shè)計獎大賽中獲得銅獎。4.2能力訓(xùn)練故事

1．圣奧家具：在學(xué)

2009年圣奧擬從南京林業(yè)大學(xué)、中國美術(shù)學(xué)院、浙江林學(xué)院、中南林學(xué)院等高等院校招聘200余名應(yīng)屆畢業(yè)生，從事車間生產(chǎn)管理、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品營銷等工作。在當(dāng)年許多企業(yè)減薪裁員的狀況下，圣奧反而增加了200個工作崗位給應(yīng)屆大學(xué)生，對此，公司的倪良有自己的解說：“家具行業(yè)從業(yè)者整體文化層次不高，圣奧要實現(xiàn)‘全國領(lǐng)先，國際同步’就要調(diào)整人才結(jié)構(gòu)，引進大量高學(xué)歷人才，而招聘應(yīng)屆生，是因為塑造起來相對簡單。同時大學(xué)生有個特點，在工作中遇到不能解決的問題，他們具有學(xué)習(xí)能力，可以通過各種方式求得解決?！彼麖娬{(diào)說：“這200名應(yīng)屆畢業(yè)生應(yīng)具備肯吃苦，能創(chuàng)新的能力，愿意下車間工作?！?009年圣奧擬從南京林業(yè)大學(xué)、中國美術(shù)學(xué)院、浙江林學(xué)院思考與討論

(1)圣奧為何如此重視培養(yǎng)員工？

(2)本案例對你有何啟示？

思考與討論

(1)圣奧為何如此重視培養(yǎng)員工？

(2)

2．甲骨文(Oracle)公司的團隊學(xué)習(xí)之輪

一個團隊學(xué)習(xí)的典型例子就是甲骨文(Oracle)公司。以人才為核心競爭力的甲骨文，借助基于互聯(lián)網(wǎng)的學(xué)習(xí)解決方案，促進腦力激蕩和深度會談，讓組織學(xué)習(xí)蔚然成風(fēng)。成立不過27年的全球最大的信息管理軟件及服務(wù)供應(yīng)商甲骨文(Oracle)，其設(shè)在美國加州硅谷的總部，素以人性化管理和環(huán)境優(yōu)美著稱。Oracle總部東面就是一個湖，在夕陽的映照下，湖面上飛翔的天鵝和圓柱形的Oracle總部大樓，構(gòu)成了一幅安靜而雅致的風(fēng)景。辦公樓內(nèi)每層都有電視墻，播放著無聲但優(yōu)美的公司畫面，許多走廊的角落都備有免費飲料和糖果，員工甚至可以在午休時在健身房鍛煉。2．甲骨文(Oracle)公司的團隊學(xué)習(xí)之輪

一個團

甲骨文號稱是全球最擅長知識管理的企業(yè)，去年花了12億美元做研發(fā)，相當(dāng)于每8元的營業(yè)額就有1元花在研發(fā)上。這個超級跨國企業(yè)的規(guī)模到底有多大？2003財年甲骨文年報指出，其營業(yè)額已達到95億美元，總共雇傭了4萬多員工，為全球第二大軟件公司，排名《商業(yè)周刊》全球500強第45位。

甲骨文號稱是全球最擅長知識管理的企業(yè)，去年花了12億美元

只有500多人的甲骨文(中國)公司沒有那么輝煌的規(guī)模和漂亮的辦公室，但是一樣有高昂的工作士氣，每個來訪嘉賓都驚詫于甲骨文自由自在、有條不紊、沒有官僚層級的組織架構(gòu)。“‘企業(yè)’兩個字，把‘人’拿掉就變成‘止業(yè)’了”，甲骨文華東區(qū)及華西區(qū)董事總經(jīng)理李紹唐表示，在甲骨文，所有的管理信息都隨時可得，對員工完全透明化。

李紹唐認為，管理最終是要創(chuàng)造價值的，不管是股東還是客戶的價值，最終都需要員工來實現(xiàn)，正確的經(jīng)營模式更需要人來支撐，所以“人是最根本的，關(guān)鍵是找對人”。甲骨文上海公司處于寸土寸金的人民廣場，即便如此，李紹唐也硬是在甲級寫字樓中辟出兩間培訓(xùn)教室。

事實上，管理甲骨文這樣的龐大組織，除了超強的IT技術(shù)支撐下的知識管理架構(gòu)外，最重要的是無所不在的“團隊學(xué)習(xí)之輪”的企業(yè)文化。

只有500多人的甲骨文(中國)公司沒有那么輝煌的規(guī)模和漂思考與討論

(1)團隊學(xué)習(xí)在甲骨文的成功之路上發(fā)揮了怎樣的作用？

(2)本案例對你有何啟示？

思考與討論

(1)團隊學(xué)習(xí)在甲骨文的成功之路上發(fā)

3．學(xué)無止境的Fasway公司

Fasway公司是一家小型的軟件開發(fā)公司。該公司在管理中，倡導(dǎo)學(xué)習(xí)型組織管理模式，具體表現(xiàn)是：

(1)通過各類培訓(xùn)為員工創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)和交流的機會，如內(nèi)訓(xùn)大會。

(2)促進探討和對話。

(3)鼓勵共同合作和團隊學(xué)習(xí)，建立學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)。

(4)學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)的溝通形式是無限的。

(5)促使成員邁向共同遠景。

(6)提倡一專多能，考核學(xué)習(xí)能力。

3．學(xué)無止境的Fasway公司

Fasway公司是一

思考與討論

(1)?Fasway公司為何如此重視員工的學(xué)習(xí)？

(2)該公司的團隊學(xué)習(xí)給你帶來了哪些啟示？

思考與討論

(1)?Fasway公司為何如此重視員

4．NV的失敗

NightView(NV)公司是一家高新技術(shù)企業(yè)，創(chuàng)立于1997年，其目標(biāo)是建立一個集生產(chǎn)、研發(fā)和銷售為一體的具有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的優(yōu)秀企業(yè)。NV公司的內(nèi)部情況是：

(1)自主工作。公司建立初期的骨干人員有全國著名高等學(xué)府剛剛畢業(yè)的大學(xué)生、研究生，也有具有豐富的技術(shù)經(jīng)驗的工程技術(shù)人員、研發(fā)人員和技工。公司決策層認為，這些人完全可以自主地完成工作任務(wù)，通常情況下，公司很少組織內(nèi)部的技術(shù)和管理培訓(xùn)。

(2)新員工進入程序。新員工進入NV的工作程序大致是：社會招聘—考核—公司招聘負責(zé)人簡單介紹情況的面談—進入工作。4．NV的失敗

NightView(NV)公司是一

(3)簡單直線式?jīng)Q策過程。公司生產(chǎn)線出現(xiàn)了技術(shù)問題，由負責(zé)生產(chǎn)的副總組織生產(chǎn)部人員進行討論分析。副總愛面子，大家討論時提出的一些意見不能太直接或太尖銳。通常情況下，技術(shù)問題由生產(chǎn)副總一人說了算，員工往往會放棄自己提出的建議和意見，按副總的意見辦理。

(4)團隊學(xué)習(xí)和信息共享。NV公司相信員工的素質(zhì)較高，未建立程式化的共享途徑。一般采取單兵作戰(zhàn)的方式，互相交流學(xué)習(xí)較少。而且公司內(nèi)部一種雙向的恐懼心理普遍存在：擔(dān)心向別人請教會降低自己的身份和威信，同時，擔(dān)心將自己知道的告訴別人則會失去自己的優(yōu)勢。(3)簡單直線式?jīng)Q策過程。公司生產(chǎn)線出現(xiàn)了技術(shù)問題，由

(5)員工日常業(yè)務(wù)工作與在職學(xué)習(xí)的關(guān)系。NV管理層認為，公司應(yīng)該是一個工作的場所，而不是一個進修學(xué)?；蚪淌?，員工們應(yīng)該把學(xué)業(yè)完成于進入公司之前。自NV成立到2001年底，共有七名技術(shù)人員因為此類原因而離職。而在1998年公司還發(fā)出《加強本職工作，避免分散精力》的五MOMA，明確提出“員工在公司的唯一任務(wù)是完成本職業(yè)務(wù)，不應(yīng)分散精力等”。(5)員工日常業(yè)務(wù)工作與在職學(xué)習(xí)的關(guān)系。NV管理層認為

(6)高層決策與員工的溝通。對于NV的運轉(zhuǎn)狀況和發(fā)展方向，公司認為，只能由高層管理者參與決策，員工只是完成具體任務(wù)的人，他們沒必要知道這些，知道了也沒有什么用。對經(jīng)營過程中的一些重大事件，公司總是通過與個別相關(guān)人員探討做出決定，對員工是保密的。因為“讓員工了解過多，會引起思想混亂或泄露NV的商業(yè)機密，導(dǎo)致不必要的麻煩”。例如，1999年，NV引進了一條美國生產(chǎn)線，由于設(shè)備質(zhì)量有問題，引起了全體員工的關(guān)注。但是，高層管理者沒有將近期目標(biāo)的改變及時地讓員工了解，使得公司內(nèi)人心起伏不定，許多員工擔(dān)心公司會因此陷入困境。(6)高層決策與員工的溝通。對于NV的運轉(zhuǎn)狀況和發(fā)展方

5．學(xué)習(xí)型組織的神話——Rover

上世紀(jì)80年代晚期，Rover這家英國最大的汽車制造廠商陷入了困境：每年虧損超過一億美元，內(nèi)部管理混亂，產(chǎn)品質(zhì)量江河日下，勞資矛盾惡化，員工士氣低落，前景一片黯淡。而沒過幾年，Rover卻搖身一變成為全球最富生命力的汽車制造廠商之一。在北美和亞洲，其產(chǎn)品供不應(yīng)求。5．學(xué)習(xí)型組織的神話——Rover

上世紀(jì)80年代晚思考與討論

(1)?Rover振興的秘訣是什么？

(2)本案例對你有何啟示？

思考與討論

(1)?Rover振興的秘訣是什么？

6．微軟的理念

微軟提出的理念是：學(xué)習(xí)是自我批評的學(xué)習(xí)，信息反饋的學(xué)習(xí)，交流共享的學(xué)習(xí)”。為此，微軟提出了四項原則：

第一，系統(tǒng)地從過去和當(dāng)前的研究項目與產(chǎn)品中學(xué)習(xí)。

第二，通過數(shù)量化的信息反饋學(xué)習(xí)。

第三，以客戶信息為依據(jù)進行學(xué)習(xí)。

第四，促進各產(chǎn)品組之間的聯(lián)系，通過交流共享學(xué)習(xí)成果。

6．微軟的理念

微軟提出的理念是：學(xué)習(xí)是自我批評的學(xué)思考與討論

(1)微軟的公司理念反映了什么？

(2)團隊學(xué)習(xí)對微軟公司的發(fā)展產(chǎn)生了怎樣的作用？

思考與討論

(1)微軟的公司理念反映了什么？

(

7．山東建機：加速推進學(xué)習(xí)步伐

“一個人和一個組織的競爭力，取決于他的學(xué)習(xí)能力。山東建機將致力于打造學(xué)習(xí)型組織?！毕挠砦淇偨?jīng)理多次指出學(xué)習(xí)的重要性。學(xué)習(xí)型組織地建設(shè)之于山東建機的意義從它的構(gòu)成就可窺探一二：山東建機作為行業(yè)一顆冉冉升起的新星，年輕員工占很大比例，他們多是2010年下半年進入公司的，只有一兩年的從業(yè)經(jīng)驗，所以加強培訓(xùn)，提升員工技能，就成為公司提升競爭力的重要方面。

山東建機自成立以來，廣泛引進了眾多業(yè)內(nèi)一流人才，他們的到來，不僅帶來了先進的技術(shù)和管理理念，也帶來了先進的培訓(xùn)方式。一個人帶動一個部門、一個團隊，在山東建機培訓(xùn)的方式非常靈活，形式不拘，會議、工作中、日常交流……都可成為員工學(xué)習(xí)提升的場所。目前，山東建機已經(jīng)建立起獨具特色的培訓(xùn)體系，學(xué)習(xí)型組織建設(shè)蔚然成風(fēng)。7．山東建機：加速推進學(xué)習(xí)步伐

“一個人和一個組織的

思考與討論

(1)談一談山東建機為什么要加快推進學(xué)習(xí)步伐？

(2)本案例對你有何啟示？

思考與討論

(1)談一談山東建機為什么要加快

4.3能力訓(xùn)練項目

1．觀摩討論：通用電氣公司如何培養(yǎng)全球領(lǐng)導(dǎo)者

近年來，盡管通用電氣公司(GE)面臨著嚴(yán)峻的商業(yè)挑戰(zhàn)——公司2000億美元的總市值只有以前的一半。然而，公司在另一個方面卻擁有巨大的優(yōu)勢，那就是公司辨識和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的方式，這一點已經(jīng)被曾在通用電氣公司工作過的大量首席執(zhí)行官所證實。這一優(yōu)勢在很大程度上要歸功于通用電氣公司的組織學(xué)習(xí)計劃，這些計劃是在紐約克羅頓維爾(Crotonville)的一個組織學(xué)習(xí)設(shè)施中實施的，它也是美國歷史最悠久的公司大學(xué)。4.3能力訓(xùn)練項目

1．觀摩討論：通用

隨著企業(yè)日趨全球化，通用電氣公司領(lǐng)導(dǎo)能力的開發(fā)發(fā)生了怎樣的變化呢？通用電氣公司是怎么采用技術(shù)手段教授領(lǐng)導(dǎo)力課程的呢？Facebook一代的大量涌入，會給公司領(lǐng)導(dǎo)力課程的講授帶來什么影響呢？通用電氣公司行政發(fā)展副總裁和首席學(xué)習(xí)官蘇珊·彼得斯在接受沃頓知識在線訪談時，談到了這些問題，具體如下：

隨著企業(yè)日趨全球化，通用電氣公司領(lǐng)導(dǎo)能力的開發(fā)發(fā)生了怎樣

記者：你能給我們概述一下通用電氣公司的組織學(xué)習(xí)情況嗎？

蘇珊·彼得斯(以下簡稱彼得斯)：在通用電氣公司，我們從事組織學(xué)習(xí)和能力開發(fā)的歷史已經(jīng)超過了60年。在紐約的克羅頓維爾，我們擁有美國歷史最悠久的公司大學(xué)。通用電氣公司是在20世紀(jì)50年代中期購買這個物業(yè)項目的，隨后，我們開始在那里教授管理課程，那些課程的時間長達13周，我知道，這有點令人難以置信。當(dāng)然，我們也在不斷發(fā)展，今天，我們在那里教授的最長課程是3周。不過，說到教育，事實上，它已經(jīng)深深植根于我們的企業(yè)文化之中了，而且已經(jīng)成了我們公司企業(yè)文化的基本組成部分。記者：你能給我們概述一下通用電氣公司的組織學(xué)習(xí)情況嗎？

我概述一下我們從事的工作吧，我們有一個概括性的提法，我們將其稱之為“通用電氣全球?qū)W習(xí)”(GEGlobalLearning)計劃。我們將這個計劃分解為三個一攬子計劃。第一個一攬子計劃是“領(lǐng)導(dǎo)力”。第二個是“技能”，這是職責(zé)驅(qū)動型的一攬子計劃，其中包括金融技能，市場營銷技能等。第三個一攬子計劃是“企業(yè)”。我們在這個計劃中試圖傳授的是企業(yè)和行業(yè)所需的特定知識。你知道，從航空工業(yè)到衛(wèi)生保健業(yè)，再到金融服務(wù)業(yè)，通用電氣公司的業(yè)務(wù)涵蓋很多行業(yè)，所以，我們必須講授每個行業(yè)的特定知識。將這三個一攬子計劃加在一起，再加上公司所有的其它培訓(xùn)項目，通用電氣公司每年用于學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的開銷有10億美元。

我概述一下我們從事的工作吧，我們有一個概括性的提法，我們

記者：你們?nèi)绾谓缍I(lǐng)導(dǎo)力教學(xué)的目標(biāo)呢？

彼得斯：我們領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃的使命是激勵、聯(lián)絡(luò)和培養(yǎng)今天和明天的領(lǐng)導(dǎo)者，這就是我們的目標(biāo)。我們希望通過他們在克羅頓維爾的經(jīng)歷完成這一目標(biāo)。如果我們能讓他們很好地學(xué)完克羅頓維爾的課程，就會產(chǎn)生巨大的多種效果。他們回去以后，很可能也會照此辦理——也就是激勵、聯(lián)絡(luò)和培養(yǎng)他們的下屬，這樣，他們的下屬也可能有機會來紐約接受培訓(xùn)。

記者：你們的主要受眾都是誰呢？你們的領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)是在組織的什么層次上展開的呢？公司提供的培訓(xùn)是貫穿組織上下呢，還是只針對某個特定的群體？記者：你們?nèi)绾谓缍I(lǐng)導(dǎo)力教學(xué)的目標(biāo)呢？

彼得斯：我們

彼得斯：我們的領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)計劃會貫穿整個組織。我們不妨來分解一下通用電氣公司的人員構(gòu)成。我們擁有29萬名員工，近一半是專業(yè)人士，其它的是在工廠工作的普通工人。我們討論的計劃幾乎全部都是針對我們的專業(yè)人士的，我們討論的是15萬員工，其中的一半在美國以外的地區(qū)工作，分布在世界各地的這15萬專業(yè)人士就是我們的受眾。

彼得斯：我們的領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)計劃會貫穿整個組織。我們不妨來

我們可以用臺階的比喻來說明通用電氣公司的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)計劃。首先，我們有一套隨選即用的課程，你可以通過自己的計算機每周7天、每天24小時學(xué)習(xí)這些課程。我們在全公司范圍內(nèi)，為幾家教學(xué)材料提供商給予了授權(quán)。我們需要確保他們提供的內(nèi)容覆蓋從管理技能到項目管理技能的廣泛議題，此外，我們大量使用視頻材料，大量使用可供下載學(xué)習(xí)的材料等。我們鼓勵員工使用這些手段進行一次性學(xué)習(xí)，鼓勵員工各取所需，也鼓勵他們采用這些手段推出學(xué)習(xí)項目，借助這些手段學(xué)習(xí)課程。不過，我并不是說，這就是我們領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)的精髓了，它們只是學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)，可供人們隨時取用。

我們可以用臺階的比喻來說明通用電氣公司的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)計劃。

下一個步驟由必要的技能構(gòu)成。我們提供13種每個人每天都會用到的領(lǐng)導(dǎo)力技能培訓(xùn)，其中包括表達技巧、項目管理技能等，員工還要學(xué)會一般財務(wù)知識等。這些課程是由克羅頓維爾的教職員管理的，不過，這些課程會提供給通用電氣公司分布在全球各地的企業(yè)。這個過程是通過“TTT”——“培訓(xùn)培訓(xùn)師”(TraintheTrainer)的概念實現(xiàn)的。這些課程的完整性是可以得到保障的，因為克羅頓維爾的教職員會確保每個培訓(xùn)師都經(jīng)過培訓(xùn)，而且是合格的。我們將下一步的課程稱之為“基石課程”(cornerstonecourses)。下一個步驟由必要的技能構(gòu)成。我們提供13種每個人每天都會

這時員工需要親自來到通用電氣公司教學(xué)設(shè)施的所在地，并在那里花時間學(xué)習(xí)課程。這些課程的持續(xù)時間為一周，而且面向全球的企業(yè)。我們主要有四種關(guān)鍵課程：首先是“領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)課程”(FoundationsofLeadershipCourse)，這是為員工職業(yè)生涯的早期提供的課程，比如，開始工作的第一年到第三年期間。除此之外，還有“領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程”(LeadershipDevelopmentCourse)、“新經(jīng)理發(fā)展課程”(NewManagerDevelopmentCourse)以及“高級經(jīng)理課程”(AdvancedManagerCourse)。這些課程可以跨越你職業(yè)生涯中10年的時間，所以，你每隔一年或者每隔三年就能學(xué)習(xí)一門課程。

這時員工需要親自來到通用電氣公司教學(xué)設(shè)施的所在地，并在那

接下來，我們還提供行政官級別的培訓(xùn)課程，這些課程持續(xù)三周的時間，而且都是在克羅頓維爾講授的，其中包括“管理發(fā)展課程”(ManagerDevelopmentCourse，簡稱MDC)、“企業(yè)管理課程”(BusinessManagementCourse，簡稱BMC)以及“執(zhí)行官發(fā)展課程”(ExecutiveDevelopmentCourse，簡稱EDC)。從20世紀(jì)60年代開始，通用電氣公司就開始提供名為MDC、BMC和EDC的課程教學(xué)了，所以說，它們是很有歷史的課程，而且也是公司內(nèi)部的知名品牌。

我們提供的最后一個課程是面向團隊的。所以說，我們提供的領(lǐng)導(dǎo)力課程涵蓋了公司所有層次的每個人。

接下來，我們還提供行政官級別的培訓(xùn)課程，這些課程持續(xù)三周

記者：當(dāng)你們沿著培訓(xùn)課程“拾級而上”的時候，你們看到的是什么樣的數(shù)字呢？你們是從15萬專業(yè)人士的培訓(xùn)開始的，你能告訴我這是一種什么樣的規(guī)模嗎？

彼得斯：參加隨選即用學(xué)習(xí)計劃的人數(shù)每年都不一樣。你會發(fā)現(xiàn)，每年有5萬到6萬員工參加某些隨選即用課程的學(xué)習(xí)。每年學(xué)習(xí)必要技能課程的有35?000人。在其它人中，每年大約有9000人會親自來到通用電氣公司教學(xué)設(shè)施所在地學(xué)習(xí)有關(guān)課程。他們會飛到紐約的克羅頓維爾，或者德國的慕尼黑，或者中國的上海等任何我們提供課程教學(xué)的地方去學(xué)習(xí)。

記者：當(dāng)你們沿著培訓(xùn)課程“拾級而上”的時候，你們看到的是

記者：毫無疑問，克羅頓維爾已經(jīng)非常知名了。正如你剛才談到的，自20世紀(jì)50年代以來，這里一直是通用電氣公司教育活動的中心。那么，通用電氣公司在全球范圍內(nèi)開設(shè)的，專門用于組織學(xué)習(xí)的其它中心還有多少呢？

彼得斯：我們利用了公司在中國的上海，德國的慕尼黑和印度的班加羅爾設(shè)有全球研發(fā)中心的優(yōu)勢，所以，我們經(jīng)常在這些地方教學(xué)，你可以說，它們已經(jīng)成了我們“遠離故土的家園”。除了在慕尼黑、上海和班加羅爾講授很多克羅頓維爾管理學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力課程之外，我們也在世界的其它地方講授這些課程。在這些地方，教學(xué)活動常常是在一家酒店里進行的。紐約的克羅頓維爾教學(xué)設(shè)施是唯一擁有住宿條件的教學(xué)場所，這個物業(yè)項目有188個房間。在其它地方，我們會在當(dāng)?shù)氐木频隇閷W(xué)員提供培訓(xùn)課程。

記者：毫無疑問，克羅頓維爾已經(jīng)非常知名了。正如你剛才談到

記者：聽你談到通用電氣公司組織學(xué)習(xí)的全球性特色的確很有意思。當(dāng)你們?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)開發(fā)教學(xué)內(nèi)容的時候，你們是否從中發(fā)現(xiàn)文化背景的差異了呢？換句話說，在翻譯的過程中，是否會丟失某些東西呢？在世界的不同地方，你們會使用同樣的教學(xué)內(nèi)容嗎？

彼得斯：首先，我們設(shè)計以及更新課程的工作，是由一個全球性的團隊來完成的。這個團隊通常會在克羅頓維爾或者慕尼黑聚會，最近，課程的設(shè)計和重新設(shè)計的工作是在班加羅爾完成的。通常情況下，他們的工作是課程的重新設(shè)計，你必須要不斷調(diào)整這些課程，以確保它們能將最新內(nèi)容和最新課程納入進來。所以，他們的這項工作是以匯集全球各地企業(yè)的意見開始的。

記者：聽你談到通用電氣公司組織學(xué)習(xí)的全球性特色的確很有意

其次，我們會在這個團隊中安排來自慕尼黑總部的人員，負責(zé)管理歐洲、中東地區(qū)以及非洲的課程設(shè)計工作，此外，這個團隊還有來自新德里總部的人員，負責(zé)管理亞太地區(qū)的課程設(shè)計工作。他們的職責(zé)是確保講授的課程內(nèi)容要符合當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境，確保課程以符合當(dāng)?shù)匚幕尘暗姆绞街v授。我們認為，領(lǐng)導(dǎo)力的精要在世界各地都是一樣的，所以，我們不會改變這些課程的基本原則和基本內(nèi)容。但是，因為教學(xué)中總會涉及文化方面的問題，所以，(在這個團隊中)來自各地的領(lǐng)導(dǎo)者要將文化問題納入課程設(shè)計的考慮。

記者：你們在領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)的活動中，采用技術(shù)手段的程度如何呢？你們的感受是什么呢？這些手段的利弊如何？

其次，我們會在這個團隊中安排來自慕尼黑總部的人員，負責(zé)管

彼得斯：回答這個問題涉及兩個方面。一方面，我們認為，我們教學(xué)中的一個環(huán)節(jié)始終要面對面地進行，因此，在這部分教學(xué)活動中，技術(shù)手段采用得較少。我并不懷疑，將來我們可能會發(fā)展到只采用技術(shù)手段學(xué)習(xí)，也就是“網(wǎng)絡(luò)化學(xué)習(xí)”的程度。不過，我們確信，只有當(dāng)人們聚在一起的時候，“激勵、聯(lián)絡(luò)和培養(yǎng)”領(lǐng)導(dǎo)者的努力才會發(fā)揮實質(zhì)性的作用。當(dāng)人們聚集到一起的時候，不同職能和不同地區(qū)的人之間，能分享大量的信息。我們來看看在克羅頓維爾講授的一個課程的情況，學(xué)習(xí)這個課程的人有40%甚至50%都來自美國以外，他們來自很多企業(yè)和很多行業(yè)，而且涵蓋多種職責(zé)。

彼得斯：回答這個問題涉及兩個方面。一方面，我們認為，我們

另一方面，在組織學(xué)習(xí)的過程中，我們也確實在努力引入和利用技術(shù)手段。就像我剛才說到的，我們有隨選即用的教學(xué)材料供員工使用，同時，我們還鼓勵員工下載“播客”(podcast)以及他們可以隨時取用并能在汽車?yán)锸章牭钠渌问降膶W(xué)習(xí)材料。其中的有些材料只是告訴他們：現(xiàn)在都有什么學(xué)習(xí)材料，如何使用這些材料，以及如何讓學(xué)習(xí)成為每個人日常生活的一部分。

另一方面，在組織學(xué)習(xí)的過程中，我們也確實在努力引入和利用

我們在克羅頓維爾的教學(xué)設(shè)施中也引入了幾個技術(shù)工具，這些工具很有幫助。我們采用了“網(wǎng)真”(TelePresence，也稱為“遠程呈現(xiàn)”)系統(tǒng)，這個系統(tǒng)能讓地球另一端的領(lǐng)導(dǎo)者實時授課。此外，我們還建立了虛擬“協(xié)作室”(collaborationroom)，這個系統(tǒng)可以讓員工與克羅頓維爾的團隊同步工作，這種協(xié)作室在全球各地的設(shè)置方式都是一樣的。當(dāng)員工來到克羅頓維爾參加培訓(xùn)時，當(dāng)員工學(xué)習(xí)課程時，我們鼓勵他們學(xué)習(xí)新工具并使用新工具，為了達到這個目的，我們要求他們用自己的筆記本計算機，通過“網(wǎng)訊”(Webex)或者“網(wǎng)絡(luò)視頻”(WebCams)提交報告，這樣，他們不但在學(xué)習(xí)期間可以輕松使用這些工具，而且當(dāng)他們回去以后，也能在自己的企業(yè)里自如我們在克羅頓維爾的教學(xué)設(shè)施中也引入了幾個技術(shù)工具，這些工

我們也采用了Kindle電子閱讀器。人們在教學(xué)區(qū)可以在便攜設(shè)備上通過觸摸屏閱讀全球的報紙，他們在我們的教學(xué)樓大廳休息的時候，就能閱讀《中國時報》(ChinaDailyTimes)。很多這類實例表明，現(xiàn)在，這些工具已經(jīng)成了我們生活中的一部分，員工學(xué)習(xí)的不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)力，而且也包括這些新技術(shù)手段的使用方法。

我們也采用了Kindle電子閱讀器。人們在教學(xué)區(qū)可以在便

記者：你們在團隊學(xué)習(xí)上的策略是什么呢？

彼得斯：這是一個我們深感自豪的課程。我們是在2006年春季啟動這個項目的，并在當(dāng)年對這個項目進行了試驗。這是通用電氣公司首次推出高層領(lǐng)導(dǎo)團隊培訓(xùn)項目。我的意思是說，一個損益單位的總經(jīng)理及其整個團隊都要接受培訓(xùn)。這是一個為期一周的課程，我們將其稱之為LIG，這個縮寫是指“領(lǐng)導(dǎo)力”(Leadership)、“創(chuàng)新”(Innovation)以及“增長”(Growth)。這個課程主要是讓團隊花時間了解目前的環(huán)境和有關(guān)企業(yè)的議題，讓他們?yōu)樽约浩髽I(yè)的增長制定發(fā)展戰(zhàn)略，這是他們真實的三年戰(zhàn)略。就企業(yè)團隊制定自己的戰(zhàn)略而言，這個課程確實是個“推進器”。那么，這個課程的內(nèi)容是什么呢？記者：你們在團隊學(xué)習(xí)上的策略是什么呢？

彼得斯：這是

我們最初推出這個項目的2006年、2007年和2008年，主要關(guān)注的是市場細分、創(chuàng)新和建立關(guān)聯(lián)市場等議題。而現(xiàn)在，我們?yōu)檫@些團隊構(gòu)建的課程內(nèi)容更多地考慮到了今天的環(huán)境，我們現(xiàn)在專注于“近期預(yù)測”、“情境規(guī)劃”以及“周邊觀察”等主題。當(dāng)然，我們的課程中一直有創(chuàng)新和全球化的內(nèi)容，我們一直在講授領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)容。這可以讓人們從全球領(lǐng)導(dǎo)者的思考中得到最新的思想。完成學(xué)習(xí)之后，他們的思想會形成突破，他們會提出這樣的問題：“我們怎么才能把它們應(yīng)用到我們的環(huán)境中去呢？在接下來的一年、兩年和三年的時間里，我們希望自己發(fā)展到什么程度呢？”因為他們是作為一個領(lǐng)導(dǎo)者團隊來學(xué)習(xí)的，所以，我們發(fā)現(xiàn)，這個項目非常有效率。

我們最初推出這個項目的2006年、2007年和2008年

記者：你剛才談到，在通用電氣公司，每年用于組織學(xué)習(xí)的花費大約是10億美元。那么，你們怎么測算投資回報呢？

彼得斯：公司領(lǐng)導(dǎo)團隊篤信不疑的是，組織學(xué)習(xí)以及我們在組織學(xué)習(xí)方面所付出的努力，投入的時間、金錢和資源，一定會得到回報，在這樣的環(huán)境中工作讓我興奮不已，而且也是我的榮幸。所以，我把自己的時間投入到了為了激勵、聯(lián)絡(luò)和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者而開發(fā)課程和教學(xué)內(nèi)容上面，而不是計算我們是否可以從中得到報償。現(xiàn)在，我們確信，我們確實也得到了回報，因為我們的企業(yè)在不斷增長和發(fā)展。我們會跟蹤某些課程的效能，在經(jīng)理人來克羅頓維爾學(xué)習(xí)之前和之后，我們都會和他們一起做大量的工作。我們會根據(jù)經(jīng)理人對自己感受的期望為他們搭建舞臺，當(dāng)他們正值學(xué)習(xí)期間以及完成學(xué)習(xí)之后，我們希望參加培訓(xùn)的經(jīng)理人很清楚自己學(xué)到了什么，并能根據(jù)自己學(xué)到的東西得到回報。不過，我們不會反復(fù)考慮：“我們完成特定財務(wù)目標(biāo)了嗎？我們完成投資回報率目標(biāo)了嗎？”等問題。

記者：你剛才談到，在通用電氣公司，每年用于組織學(xué)習(xí)的花費

記者：在互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體環(huán)境中長大的一代新人——無論把他們稱為“Y世代”(GenY)，還是別的什么，他們正在進入職場。當(dāng)這些年輕人進入通用電氣公司時，你們會從某些方面改變學(xué)習(xí)的方式嗎？你怎么看待通用電氣公司組織學(xué)習(xí)的發(fā)展過程？

記者：在互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體環(huán)境中長大的一代新人——無論把他

彼得斯：我確實覺得“千禧世代”(Millennial)(千禧世代是人口統(tǒng)計學(xué)家用來描述出生于1980到2000年的一代年輕人，媒體稱他們?yōu)椤癥世代”?！g者注)為組織學(xué)習(xí)帶來了不同的視角。我們剛才說到，我們在技術(shù)手段和工具的使用方面一直在發(fā)展，比如，播客的使用，這種技術(shù)能讓人們將學(xué)習(xí)內(nèi)容下載到MP3播放器或者他們使用的其它工具上，盡管他們可能會親身來到克羅頓維爾或者去上?；蛘咂渌胤綄W(xué)習(xí)。我們現(xiàn)在采用的一種方式就是，廣泛詢問他們想要什么。舉例來說，一年前，我們重新設(shè)計了“領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)”課程，這次重新設(shè)計就采納了千禧世代的建議，他們就是學(xué)習(xí)這個課程的那些20多歲的年輕人。在課程內(nèi)容以及課程傳送方法和途徑兩方面，我們都會大量聽取受眾的建議。當(dāng)我們重新設(shè)計課程時，也會切實采納他們的建議和成果。我們會不斷問他們，他們希望哪些東西更多些，哪些可以更少些……，每門課的每位演講者都會被評估和評級，以便我們弄清人們的取向和實時觀點。如果某些課程長時間偏離那個年齡段員工的需要，我們就能通過這種方式了解情況，并聽取他們的回饋意見。

彼得斯：我確實覺得“千禧世代”(Millennial)(

思考與討論

(1)請仔細觀摩蘇珊·彼得斯的訪談，完成下面的討論題：通用電氣如何度過嚴(yán)峻的商業(yè)挑戰(zhàn)？

(2)通用電氣如何建立學(xué)習(xí)型團隊？

(3)團隊學(xué)習(xí)對通用電氣有著怎樣的意義？

思考與討論

(1)請仔細觀摩蘇珊·彼得斯的訪

2．合作游戲：盲人的辦法

游戲目的：突破思維定式，在任務(wù)完成過程中認識到建立學(xué)習(xí)型團隊的重要性。

游戲人數(shù)：全體學(xué)員。

游戲場地：不限。

游戲時間：20分鐘。

游戲用具：登山繩、15英尺長的繩網(wǎng)、眼罩、雞蛋、膠帶、登山學(xué)員用的頭盔。

2．合作游戲：盲人的辦法

游戲目的：突破思維定式，在

游戲步驟：在一棵大樹旁邊的地面上畫一個大圓圈。在這圓圈的中心有一枚稀有的瀕危動物的蛋。因為這個圓圈以內(nèi)的區(qū)域是有毒的，所以沒有人能進去，除非帶上眼罩和頭盔。任何物體(除蛋以外)不能夠觸及圈內(nèi)的地面，一根登山繩、繩網(wǎng)、眼罩和頭盔放置在附近。在這枚蛋被大火燒毀之前，團隊有20分鐘時間去把它取回來。

游戲規(guī)則：任何觸及圈內(nèi)地面的物品將被損壞或摧毀；任何觸及圈內(nèi)地面的人都會受到嚴(yán)重的“傷害”；因為有毒的煙霧，所以進入圈內(nèi)的人必須戴眼罩和頭盔保護他們的眼睛和頭；只可以使用培訓(xùn)師提供的器材；無論什么樹只可以利用6英尺以下的樹干，上面的樹枝不可使用。

游戲步驟：在一棵大樹旁邊的地面上畫一個大圓圈。在這圓圈的

問題討論：

(1)團隊是如何開展頭腦風(fēng)暴的？

(2)是否有人迫不及待地動用繩子，而此時還有人仍在嘗試著制定計劃？

(3)是否每個人都充分表達了自己的觀點？

(4)所有的點子都被考慮了嗎？

(5)最后采用的辦法是如何被選擇出來的？

(6)在執(zhí)行方案之前團隊是否進行了驗證？

(7)盲人完全依靠其他人才能完成任務(wù)的情況與什么相類似？

問題討論：

(1)團隊是如何開展頭腦風(fēng)暴的？

任務(wù)4團隊學(xué)習(xí)課件

參考答案：

如果你的得分在0～4分：說明學(xué)習(xí)動機上有少許問題，必要時可調(diào)整；

如果你的得分在5～10分：說明學(xué)習(xí)動機上有一定問題和困惑，可以調(diào)整；

如果你的得分在11～15分：說明學(xué)習(xí)動機上有嚴(yán)重的問題和困惑，需要調(diào)整。

參考答案：

如果你的得分在0～4分：說明學(xué)習(xí)動機上有拓

展

閱

讀

團隊學(xué)習(xí)的幾個認識誤區(qū)

許多人認為，所謂團隊學(xué)習(xí)，顧名思義就是團隊成員在一起學(xué)習(xí)，比如大家一起聽課、聽報告、一起開會學(xué)習(xí)文件等。這樣的學(xué)習(xí)常常因為走過場、形式主義而效果不佳，導(dǎo)致認為團隊學(xué)習(xí)無用論。在現(xiàn)實社會生活中，不管是政界、商界，還是學(xué)界，真正成為學(xué)習(xí)型團體和組織的少之又少，而建成終身學(xué)習(xí)型組織的更是難覓其蹤。這固然有很多客觀原因，但是筆者認為最大的問題是認識問題。俗語說：不怕做不到，只怕想不到。思想是行動的先導(dǎo)，理念誤區(qū)會導(dǎo)致行為錯誤。筆者在干部培訓(xùn)工作的實踐中發(fā)現(xiàn)，對團隊學(xué)習(xí)普遍存在著以下幾個認識誤區(qū)。

拓?展?閱?讀

團隊學(xué)習(xí)的幾個認識誤區(qū)

許多人認為

誤區(qū)一：認為團隊成員一起學(xué)習(xí)就是團隊學(xué)習(xí)

這是一個非常普遍的認識誤區(qū)，甚至很多搞培訓(xùn)的人也是這樣想的：組織中每個人都在學(xué)習(xí)，這個組織就是學(xué)習(xí)型組織。這個認識誤區(qū)是由于對團隊學(xué)習(xí)的內(nèi)涵不甚清楚導(dǎo)致的。美國學(xué)習(xí)型組織之父、當(dāng)代最杰出的新管理大師之一的彼得·圣吉認為：團隊學(xué)習(xí)就是發(fā)展團體成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程。它包含了五個要素：團隊成員全員全身心投入、溝通合作基礎(chǔ)上的學(xué)習(xí)、需要整體搭配的能力、需要達成共識以及有共同的目標(biāo)。所以團隊學(xué)習(xí)的核心是：團隊成員通過溝通與合作，解決影響組織生存與發(fā)展的問題，以最終實現(xiàn)組織的目標(biāo)或愿景。誤區(qū)一：認為團隊成員一起學(xué)習(xí)就是團隊學(xué)習(xí)

這是一個非

因此，團隊成員都在學(xué)習(xí)，但是沒有溝通與合作，就不是團隊學(xué)習(xí)，而只是團隊成員一起進行的個人學(xué)習(xí)，這樣的學(xué)習(xí)無法達到團隊學(xué)習(xí)的目的，也不能發(fā)揮團隊學(xué)習(xí)的作用。將大家一起學(xué)習(xí)等同于團隊學(xué)習(xí)，使個人學(xué)習(xí)和團隊學(xué)習(xí)的目的難以分清，造成組織需求、崗位需求和個人需求難以厘清，甚至相互矛盾和不能兼顧。因此，團隊成員都在學(xué)習(xí)，但是沒有溝通與合作，就不是團隊學(xué)

誤區(qū)二：認為開展團隊學(xué)習(xí)只是為了調(diào)節(jié)團隊氣氛、強化團隊精神

產(chǎn)生這個誤區(qū)有三個方面的原因：一是認為開展團隊學(xué)習(xí)就是為了團隊建設(shè)，提高組織的凝聚力；二是由于把團隊成員一起進行的個人學(xué)習(xí)當(dāng)作是團隊學(xué)習(xí)，所以認為團隊學(xué)習(xí)并沒有給組織帶來超出個人學(xué)習(xí)的效益；三是彼得·圣吉只是將團隊學(xué)習(xí)作為組織進行五項修煉的其中一項，并沒有強調(diào)團隊學(xué)習(xí)對其他四項修煉的作用和影響，使很多人將團隊學(xué)習(xí)只做一般字面上的理解。誤區(qū)二：認為開展團隊學(xué)習(xí)只是為了調(diào)節(jié)團隊氣氛、強化團隊精

事實上，真正的團隊學(xué)習(xí)是組織提高績效的有效途徑和手段，是組織生存和進步的有力法寶。上個世紀(jì)80年代，彼得·圣吉教授研究了大量企業(yè)興衰史和參加了大量的企業(yè)管理實踐后總結(jié)出：未來最成功的企業(yè)將是一種學(xué)習(xí)型組織——能夠使各階層所有成員全身投入，并持續(xù)不斷學(xué)習(xí)的組織。企業(yè)未來唯一持久的競爭優(yōu)勢，就是具備比競爭對手更快的學(xué)習(xí)能力。組織的學(xué)習(xí)能力說的是團隊學(xué)習(xí)的能力，而不是組織個人的學(xué)習(xí)能力。這是兩種完全不同的能力。對組織而言，團隊學(xué)習(xí)比個人學(xué)習(xí)更重要，團隊的學(xué)習(xí)能力決定組織的興衰，團隊學(xué)習(xí)的作用遠遠不止于調(diào)節(jié)團隊氣氛、強化團隊精神這么簡單，這只是真正團隊學(xué)習(xí)的附屬品。這種認識誤區(qū)造成不能看到團隊學(xué)習(xí)的重要作用，認為團隊學(xué)習(xí)是可有可無的東西。

事實上，真正的團隊學(xué)習(xí)是組織提高績效的有效途徑和手段，是

另外，彼得·圣吉認為學(xué)習(xí)的基本意義和目的就是創(chuàng)新，所以系統(tǒng)觀念與系統(tǒng)思考是學(xué)習(xí)型組織理論方法的核心，其他四項修煉包括改善心智模式、自我超越、團隊學(xué)習(xí)和共同愿景，是團隊學(xué)習(xí)的本質(zhì)、動力與目的。另外，彼得·圣吉認為學(xué)習(xí)的基本意義和目的就是創(chuàng)新，所以系

誤區(qū)三：把團隊學(xué)習(xí)障礙造成的團隊學(xué)習(xí)困難，歸結(jié)為團隊學(xué)習(xí)本身沒有什么效果

由于社會上真正的學(xué)習(xí)型組織難以找尋，團隊學(xué)習(xí)很難持續(xù)開展。于是，許多人認為團隊學(xué)習(xí)本身意義不大。實際上，團隊學(xué)習(xí)之所以難以開展在于團隊學(xué)習(xí)的障礙。由于沒有清楚地認識到團隊學(xué)習(xí)的障礙，在實踐中就沒有找到開展團隊學(xué)習(xí)的有效方法，所以團隊學(xué)習(xí)就無法有效進行。誤區(qū)三：把團隊學(xué)習(xí)障礙造成的團隊學(xué)習(xí)困難，歸結(jié)為團隊學(xué)習(xí)

在分析團隊學(xué)習(xí)的障礙之前，我們可以分析一下個人學(xué)習(xí)的障礙。我們發(fā)現(xiàn)，個人學(xué)習(xí)的障礙受個人主客觀條件的限制，如個人的文化程度、思維方式、經(jīng)驗背景及時間場合、物質(zhì)條件和環(huán)境影響等各方面因素。同樣，團隊學(xué)習(xí)的障礙也來自團隊的主客觀原因，只是團隊的主客觀因素與個人的不完全相同，團隊學(xué)習(xí)的障礙包括主客觀兩方面因素，主觀障礙是團隊成員的心理和思維障礙，而客觀障礙來自組織和環(huán)境的影響。一方面，人們在組織中出于自我保護意識而采取沉默或順從的方式，形成“習(xí)慣性防衛(wèi)”，造成團隊學(xué)習(xí)的心理障礙；而來源于每個人的心智模式，如局限思考、歸罪于外、經(jīng)驗主義、先入為主、靜止僵化等缺乏系統(tǒng)、全面、運動、辨證的思考，造成團隊學(xué)習(xí)的思維障礙。另一方面，在社會上占主導(dǎo)地位的科層制(又稱官僚制)組織結(jié)構(gòu)，它與工業(yè)化相適應(yīng)，但與信息時代越來越脫節(jié)，嚴(yán)重阻礙了團隊學(xué)習(xí)的開展，造成組織障礙；同時，社會文化的影響形成了環(huán)境障礙。

在分析團隊學(xué)習(xí)的障礙之前，我們可以分析一下個人學(xué)習(xí)的障礙

從上面的分析可以看到，團隊學(xué)習(xí)的障礙非常巨大，正是這個原因使團隊學(xué)習(xí)很難進行下去，而不是團隊學(xué)習(xí)本身的問題。筆者通過幾年來所帶的30多個不同類型、不同層次、不同行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部培訓(xùn)班的實踐證明，針對克服團隊學(xué)習(xí)障礙而開展的團隊學(xué)習(xí)對提高干部培訓(xùn)質(zhì)量和效果是非常行之有效的。

從上面的分析可以看到，團隊學(xué)習(xí)的障礙非常巨大，正是這個原

誤區(qū)四：將團隊學(xué)習(xí)與行動學(xué)習(xí)混為一談

近年來，在干部培訓(xùn)中大量引入了行動學(xué)習(xí)的理念和方法，對提高培訓(xùn)的針對性與實效性有一些效果，但是這只是作為促進互動，調(diào)節(jié)氣氛的手段，遠遠沒有成為占主導(dǎo)地位的培訓(xùn)方式。而且許多人將行動學(xué)習(xí)與團隊學(xué)習(xí)混為一談，由于行動學(xué)習(xí)難以在集中培訓(xùn)中有效使用，于是認為團隊學(xué)習(xí)也不好開展。

誤區(qū)四：將團隊學(xué)習(xí)與行動學(xué)習(xí)混為一談

近年來，在干部

實際上，團隊學(xué)習(xí)與行動學(xué)習(xí)不是一回事，兩者之間有相同之處，但內(nèi)涵與外延不完全相同。團隊學(xué)習(xí)是相對于個人學(xué)習(xí)的一種集體學(xué)習(xí)形態(tài)。而行動學(xué)習(xí)從廣義上講是一種工作學(xué)習(xí)形態(tài)，就是透過行動實踐學(xué)習(xí)，即在一個專門以學(xué)習(xí)為目標(biāo)的工作環(huán)境中，以組織面臨的重要問題作載體，學(xué)習(xí)者通過對實際工作中的問題、任務(wù)、項目等進行處理，從而達到開發(fā)人力資源和發(fā)展組織的目的。目前人們說的行動學(xué)習(xí)法是特指由英國管理學(xué)思想家雷吉·雷文斯在1940年發(fā)明的，并將其應(yīng)用于英格蘭和威爾士煤礦業(yè)的組織培訓(xùn)，它是在工作狀態(tài)下的一種團隊學(xué)習(xí)的組織形式。實際上，團隊學(xué)習(xí)與行動學(xué)習(xí)不是一回事，兩者之間有相同之處

團隊學(xué)習(xí)與行動學(xué)習(xí)既有區(qū)別又有聯(lián)系。第一，個人學(xué)習(xí)與團隊學(xué)習(xí)在學(xué)習(xí)和工作狀態(tài)下都可以進行；第二，廣義上來說，工作狀態(tài)下的學(xué)習(xí)就是行動學(xué)習(xí)，工作狀態(tài)下的團隊行動學(xué)習(xí)(一般行動學(xué)習(xí)特指這種學(xué)習(xí))是最有效的團隊學(xué)習(xí)；第三，學(xué)習(xí)狀態(tài)下，很難有效開展行動學(xué)習(xí)，因為行動的條件往往不具備；第四，團隊行動學(xué)習(xí)適用在團隊成員具有共同的實際問題，有效的團隊行動學(xué)習(xí)一般都是“一把手”工程。由于行動學(xué)習(xí)是在特定組織中工作狀態(tài)下的學(xué)習(xí)，所以在干部集中培訓(xùn)中，受到時間、空間、學(xué)習(xí)主體和內(nèi)容等條件限制，不論是廣義的行動學(xué)習(xí)還是特指的行動學(xué)習(xí)都很難實施。但是，實踐證明團隊學(xué)習(xí)在集中培訓(xùn)中是大有可為的，而且也是應(yīng)該大力提倡使用的。

團隊學(xué)習(xí)與行動學(xué)習(xí)既有區(qū)別又有聯(lián)系。第一，個人學(xué)習(xí)與團隊

誤區(qū)五：將團隊學(xué)習(xí)的方式方法混為一談

在具體進行團隊學(xué)習(xí)時，我們需要針對不同時間、場合、對象選擇不同的學(xué)習(xí)方式，并采用不同的方法來促進團隊學(xué)習(xí)的開展。但是，很多人分不清團隊學(xué)習(xí)的方式與方法，以及兩者之間的區(qū)別和聯(lián)系，并將它們混為一談。我們說，團隊學(xué)習(xí)的方式是指學(xué)習(xí)的組織形式，而團隊學(xué)習(xí)的方法是指學(xué)習(xí)時使用的工具；它們的關(guān)系是，一種組織形式可以使用多種學(xué)習(xí)工具，一種工具可以用在多種組織形式中；相對而言，組織形式隨團隊學(xué)習(xí)的條件不同可以靈活多變，而工具或方法常常是前人的經(jīng)驗總結(jié)，比較固定并形成一定的套路。將兩者混為一談產(chǎn)生的問題是，在開展團隊學(xué)習(xí)時，不能依據(jù)客觀條件靈活設(shè)計、策劃、組織有效的團隊學(xué)習(xí)，因而不能主動創(chuàng)新團隊學(xué)習(xí)的組織模式，最終難以獲得期望的效果。分清楚了團隊學(xué)習(xí)的方式和方法，就可以根據(jù)實際情況，有效地設(shè)計和組織開展團隊學(xué)習(xí)。誤區(qū)五：將團隊學(xué)習(xí)的方式方法混為一談

在具體進行團隊

總而言之，由于存在上述五個認識誤區(qū)，使人們對團隊學(xué)習(xí)的內(nèi)涵、意義、作用、方式、方法等缺乏深入系統(tǒng)的了解，造成現(xiàn)實中團隊學(xué)習(xí)的失效。我們認識了上述認識誤區(qū)，就可以有針對性地在培訓(xùn)和工作中進行團隊學(xué)習(xí)，使其真正發(fā)揮作用，提高培訓(xùn)質(zhì)量和效果，持續(xù)改進組織績效，促進組織不斷的進步和發(fā)展，真正建立起學(xué)習(xí)型的組織，實現(xiàn)組織的共同愿景與夢想?？偠灾?，由于存在上述五個認識誤區(qū)，使人們對團隊學(xué)習(xí)的內(nèi)任務(wù)4團隊學(xué)習(xí)4.1能力訓(xùn)練基礎(chǔ)4.2能力訓(xùn)練故事4.3能力訓(xùn)練項目拓展閱讀

團隊學(xué)習(xí)的幾個認識誤區(qū)任務(wù)4團隊學(xué)習(xí)4.1能力訓(xùn)練基礎(chǔ)訓(xùn)練目標(biāo)

(1)明確團隊學(xué)習(xí)的特征和作用。

(2)理解團隊學(xué)習(xí)與團隊績效的關(guān)系。

(3)掌握團隊學(xué)習(xí)的技巧。

(4)能夠充分利用團隊學(xué)習(xí)的效果開展團隊合作。訓(xùn)練目標(biāo)

(1)明確團隊學(xué)習(xí)的特征和作用。

(2)理 4.1能力訓(xùn)練基礎(chǔ)

1．團隊學(xué)習(xí)：團隊與個體的雙贏選擇

1)團隊學(xué)習(xí)的含義

學(xué)習(xí)是團隊的一項基本職能，也是知識經(jīng)濟時代背景下組織生存與發(fā)展的前提。團隊學(xué)習(xí)是指通過成員之間的相互學(xué)習(xí)、互相交流、互相啟發(fā)而將個體知識社會化或外化為團隊或組織水平的知識，以達到提高團隊成員合作能力和目標(biāo)實現(xiàn)能力的過程。有足夠的數(shù)據(jù)證明，團隊學(xué)習(xí)能有效地提高團隊工作的效果，而且對整個團隊的績效和發(fā)展也有不可忽視的影響。畢竟，團隊對環(huán)境變化的適應(yīng)能力主要取決于團隊對外部信息和知識的獲取、開發(fā)、利用和創(chuàng)新，即組織的學(xué)習(xí)能力。團隊學(xué)習(xí)的關(guān)鍵在于它可以將成員習(xí)得的共識轉(zhuǎn)化為共同行動，甚至可以將這種學(xué)習(xí)技巧向別的團隊推廣，這樣便可建立起整個組織的學(xué)習(xí)氣氛。

紀(jì)志明．團隊管理．北京：科學(xué)出版社，2011

4.1能力訓(xùn)練基礎(chǔ)

1．團隊學(xué)習(xí)：團隊與個體的

2)團隊學(xué)習(xí)的要素

團隊學(xué)習(xí)的要素包括：

建立共同愿景(BuildingSharedVision)：愿景可以凝聚團隊上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人也樂于奉獻，為組織目標(biāo)奮斗。

團隊學(xué)習(xí)(TeamLearning)：團隊智慧應(yīng)大于個人智慧的平均值，透過集體思考和分析，

汪朝林．服務(wù)終端杰出員工守則．深圳：海天出版社，2010找出個人弱點，強化團隊向心力，以做出正確地組織決策。

改變心智模式(ImproveMentalModels)：組織的障礙多來自于個人的舊思維，如固執(zhí)己見、本位主義。唯有透過團隊學(xué)習(xí)，以及標(biāo)桿學(xué)習(xí)，才能改變?nèi)说男闹悄Ｊ?，有所?chuàng)新。2)團隊學(xué)習(xí)的要素

團隊學(xué)習(xí)的要素包括：

建立

自我超越(PersonalMastery)：是指個人有意愿投入工作，并專精于工作技巧的專業(yè)，個人與愿景之間有種“創(chuàng)造性的張力”，正是自我超越的來源。

系統(tǒng)思考(SystemThinking)：應(yīng)透過資訊搜集，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林。培養(yǎng)縱觀全局的思考能力，看清楚問題的本質(zhì)，有助于清楚了解因果關(guān)系。學(xué)習(xí)是心靈的正向轉(zhuǎn)換，企業(yè)如果能夠順利導(dǎo)入學(xué)習(xí)型組織，不僅能夠達到更高的組織績效，更能夠激發(fā)組織的生命力。

自我超越(PersonalMastery)：是指個人有

3)團隊學(xué)習(xí)與個體學(xué)習(xí)

個體學(xué)習(xí)是團隊學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)，團隊學(xué)習(xí)是個體學(xué)習(xí)的升華。

一個在團隊中學(xué)習(xí)的人，不一定就是在進行團隊學(xué)習(xí)，因為他完全可能游離于整個團隊的學(xué)習(xí)任務(wù)之外，甚至對團隊的學(xué)習(xí)產(chǎn)生干擾和破壞作用。區(qū)分個體學(xué)習(xí)與團隊學(xué)習(xí)的一個簡單方法是，想象一下現(xiàn)實中正在工作的優(yōu)秀團隊，如一個交響樂隊或一支明星籃球隊，令人陶醉的音樂表演或精彩的籃球比賽的成功與勝利，顯然不能簡單歸功于任何個體，包括貢獻很大的第一提琴手或主力中鋒，而應(yīng)歸功于整個團隊的集體努力。3)團隊學(xué)習(xí)與個體學(xué)習(xí)

個體學(xué)習(xí)是團隊學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)，

2．團隊學(xué)習(xí)的過程

1)歧見帶來的混亂階段

這一階段的團隊成員之間存在著不同的意見，而這種分歧將帶來兩種團隊發(fā)展的可能性：一種可能性是團體中的成員能夠?qū)⒆约旱囊庖娬劤鰜?，并能探究其他人的意見。但也有另外一種可能性，即組織中的成員心存“習(xí)慣性防衛(wèi)”，不愿談出心中的意見。這樣，團體學(xué)習(xí)雖然在表面上依照程序能夠進行下去，但缺乏深度會談和建設(shè)性討論。不同意見帶來的混亂是不可能消除的，而深度會談的前提條件是讓團體聚在一起，即集會。這一集會包括以下基本條件：第一，把團隊所有的成員集合起來；第二，說明深度會談的基本規(guī)則；第三，執(zhí)行這些基本規(guī)則；第四，鼓勵團隊成員提出最為困難、敏感，但對團體工作非常重要的話題。2．團隊學(xué)習(xí)的過程

1)歧見帶來的混亂階段

這

2)面對沖突根源階段

在團隊成員的意見與分歧暴露之后，團隊內(nèi)部則出現(xiàn)了一定程度的混亂狀況。每個人都可能受到?jīng)_擊，因為他們突然了解了許多原先并不了解的東西，或者是他人的意見，或者是他人的價值觀，甚至包括他們自己的心智模式都可能是他們原先不曾完全清楚的。他們不知整個團隊往哪里走，他們覺得迷惘。

在這一階段：第一，各個成員必須清醒地意識到目前正處在面對沖突根源階段，沒有必要恐慌，而應(yīng)該耐心聽取別人的意見。第二，輔導(dǎo)者的作用非常重要，輔導(dǎo)者應(yīng)指出不同意見及其所代表的意義即可。第三，成員相互之間應(yīng)保持基本信任。如果基本的信任感被沖垮，則有可能對團隊得以構(gòu)成的基礎(chǔ)形成沖擊。2)面對沖突根源階段

在團隊成員的意見與分歧暴露之

3)集體探尋階段

經(jīng)歷第二階段后，為了解決團隊內(nèi)部的分歧與矛盾，團隊成員則進入集體探尋階段。通過集體的探尋以及相互之間對意見的質(zhì)疑，他們可漸漸地獲得真知灼見。在這個階段中，當(dāng)人們開始認識到自己過去想法的錯誤，意識到自己心智模式的錯誤時，就會因此感到不安和危機。要沖破這種不安和危機，必須在集體探尋階段，依靠集體力量，相互學(xué)習(xí)、相互探討、總結(jié)經(jīng)驗、提高認識。而沖破這個危機也還不能說深度會談已經(jīng)成功，還要花費較長的時間進行探尋，才能進入下一個階段。3)集體探尋階段

經(jīng)歷第二階段后，為了解決團隊內(nèi)部

4)激發(fā)共同創(chuàng)造力階段

探尋之后，團隊成員已經(jīng)找到方法來解決團隊內(nèi)部的問題，形成一種易于交流與合作的情景。在這樣的交流中，所有的參與者都被激發(fā)出突破性的智慧和創(chuàng)造力，并且領(lǐng)悟到共同目的、意見、看法，使每個團隊成員之間感到能融洽相處。4)激發(fā)共同創(chuàng)造力階段

探尋之后，團隊成員已經(jīng)找到

3．團隊學(xué)習(xí)的原則

一支優(yōu)秀的團隊離不開學(xué)習(xí)，通過培養(yǎng)彌漫于團隊的學(xué)習(xí)氣氛而建立起的學(xué)習(xí)型團隊，常常具有持續(xù)學(xué)習(xí)的精神，能維持團隊的持續(xù)發(fā)展。團隊學(xué)習(xí)常常遵循著以下五項原則。

1)人人都是學(xué)生

“學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、再學(xué)習(xí)”、“終身學(xué)習(xí)”，是全體團隊成員的共識。每位成員都是先做學(xué)生，再做老師，大家互幫互學(xué)，沒有嚴(yán)格的師生之分。

2)取人之長，補己之短

團隊成員之間關(guān)系融洽，大家經(jīng)常在一起探求新知，借助有效的交流，人人傾其所能，相互取長補短。

李春方，李兆友．組織行為學(xué)．遼陽：遼海出版社，2001

3．團隊學(xué)習(xí)的原則

一支優(yōu)秀的團隊離不開學(xué)習(xí)，通過培

3)學(xué)則變，變則通

學(xué)習(xí)不是機械地照抄、照搬書本上的東西，而是必須要運用自己的抽象思維，否則就會成為書本的奴隸。因此，在掌握基本原理后要追求變化，做到理論與實踐相結(jié)合，達到“變則通”的境界。

4)學(xué)無止境

隨著時代的飛速發(fā)展，新知識、新學(xué)科不斷出現(xiàn)，誰也無法全部掌握所有新東西。只有不停地學(xué)習(xí)，才能緊跟時代的變化。

5)學(xué)習(xí)是投資而非開銷

學(xué)習(xí)是最有價值的投資，每個人的所學(xué)將使其受益終身。學(xué)習(xí)還是取之不盡、用之不竭的再生資源，今天的學(xué)習(xí)是為了明天的奮起，是對未來的一種投資。3)學(xué)則變，變則通

學(xué)習(xí)不是機械地照抄、照搬書本上

4．團隊學(xué)習(xí)的作用

1)團隊學(xué)習(xí)促進團隊目標(biāo)的實現(xiàn)

2)團隊學(xué)習(xí)促進個人成長

3)團隊學(xué)習(xí)有利于提高團隊核心競爭力

4．團隊學(xué)習(xí)的作用

1)團隊學(xué)習(xí)促進團隊目標(biāo)的實現(xiàn)

5．團隊學(xué)習(xí)模式的構(gòu)建

1)創(chuàng)新學(xué)習(xí)理念

在傳統(tǒng)教育實踐中，以教師為主、學(xué)生為輔的教學(xué)理念根深蒂固，而團隊學(xué)習(xí)模式的構(gòu)建則需要重新定位兩者關(guān)系，即以學(xué)生為主，充分發(fā)揮學(xué)生的主動性，教師則扮演團隊與任務(wù)的設(shè)計者和管理者。建立這種嶄新的教育平臺和學(xué)習(xí)機制，需要樹立團隊學(xué)習(xí)的理念，重塑學(xué)習(xí)主體，在實踐中大膽嘗試。團隊學(xué)習(xí)允許內(nèi)部存在意見和分歧，以隨時糾正團隊思考的偏差和錯誤，取得更高層次的共識。彼得·圣吉研究發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)中每個成員的智商都在120以上，而整體智商卻只有62。如一個籃球運動隊，隊員的個人技能都相當(dāng)高，但是在比賽中卻輸給了一支一般的球隊?？梢妶F隊之間的整體配合、隊員之間的相互交流是十分重要的，它有助于最大限度的激發(fā)出每位員工的智力、創(chuàng)造力和協(xié)同性，實現(xiàn)突破性的進展。

5．團隊學(xué)習(xí)模式的構(gòu)建

1)創(chuàng)新學(xué)習(xí)理念

在傳

2)制定學(xué)習(xí)目標(biāo)

學(xué)習(xí)目標(biāo)能夠培養(yǎng)學(xué)習(xí)文化和氛圍，提升學(xué)習(xí)方法；定位學(xué)習(xí)文化，構(gòu)建基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)制度和環(huán)境，最好是能有學(xué)習(xí)的理由——一種逼迫你思考的情境，一種解決問題的需要，一種創(chuàng)造新事物的集體欲望。提升學(xué)習(xí)方法需不斷充實學(xué)習(xí)資源，開展集體學(xué)習(xí)活動，積累、共享集體的學(xué)習(xí)方法，提煉并融入實踐，共同建設(shè)學(xué)習(xí)資源庫，適時共享小組的學(xué)習(xí)資源，在團隊協(xié)作實踐中持續(xù)地相互學(xué)習(xí)。在團隊學(xué)習(xí)的過程中，每個人的意見被充分尊重，相反的意見可以同時存在于團隊中，在這樣的基礎(chǔ)下，尋求團隊共同的愿景，要求在做決策前團隊成員要更充分的考慮彼此的假設(shè)，讓每個人都看到它的存在，然后再進入到集體思考，最后才做決定。團隊學(xué)習(xí)的修煉在剛開始時是非常耗時而且看不到效果的，但隨著長時間持續(xù)地練習(xí)，我們會發(fā)覺團隊的決策品質(zhì)會提高，而決策的時間會越來越短。在共同愿景的引導(dǎo)下，系統(tǒng)思考成為團隊的溝通語言，團隊會持續(xù)不斷的改善共同的心智模式。在一次又一次地不斷學(xué)習(xí)中，團隊學(xué)習(xí)的效果也會不斷地往上攀升。

2)制定學(xué)習(xí)目標(biāo)

學(xué)習(xí)目標(biāo)能夠培養(yǎng)學(xué)習(xí)文化和氛圍，

3)優(yōu)化團隊構(gòu)成管理

團隊成員的構(gòu)成狀況是團隊學(xué)習(xí)有效性的重要因素。學(xué)習(xí)團隊的人數(shù)適應(yīng)度、具體人數(shù)要根據(jù)實際的教學(xué)任務(wù)和目標(biāo)的需要而定，基本原則是充分發(fā)揮學(xué)生能力并減少團隊的消耗?？傮w上認為，團隊人數(shù)不能過多，一般可以控制在4～6人之間。在組建學(xué)習(xí)團隊時，應(yīng)考慮成員的性格氣質(zhì)、個人特征的分布、成員間的熟悉程度等因素。一個學(xué)習(xí)團隊中的成員應(yīng)該相互比較熟悉，具有不同的學(xué)習(xí)特點、學(xué)習(xí)成績，并且外向成員的比例占中等。

3)優(yōu)化團隊構(gòu)成管理

團隊成員的構(gòu)成狀況是團隊學(xué)習(xí)

4)搭建完善的團隊過程管理機制

團隊內(nèi)部有效的信息溝通、成員之間的互相幫助，是團隊成員獲得滿意度的直接關(guān)聯(lián)因素。團隊過程機制由組織結(jié)構(gòu)、制度程序、形式載體、信息技術(shù)應(yīng)用等要素組成，目的是建立促進組織內(nèi)信息交流、知識傳播和共享、確立互助行為、降低溝通管理成本，實現(xiàn)對現(xiàn)有知識的有效管理、激發(fā)、引導(dǎo)。在構(gòu)建團隊學(xué)習(xí)模式的實踐中，教師必須著力培養(yǎng)大學(xué)生的團隊合作技能，使之具備較強的人際溝通能力、責(zé)任感以及互愛的道德品質(zhì)，培養(yǎng)與團隊成員共享資源、容納別人的理念。

4)搭建完善的團隊過程管理機制

團隊內(nèi)部有效的信息

5)建立科學(xué)的團隊績效評估機制

團隊績效評估機制就是通過對學(xué)習(xí)成效做出客觀的科學(xué)評估，監(jiān)控團隊學(xué)習(xí)的過程，發(fā)現(xiàn)其中問題以改善團隊學(xué)習(xí)和管理。對團隊學(xué)習(xí)的效果應(yīng)該給予明確的評價標(biāo)準(zhǔn)，評價標(biāo)準(zhǔn)要全面權(quán)衡，不僅包括個人學(xué)習(xí)的效果，還要包括團隊學(xué)習(xí)能力的大小，讓隊員能清楚地知道個人和團隊學(xué)習(xí)的努力方向，實現(xiàn)個體和團隊學(xué)習(xí)的自我良性循環(huán)，全面提高隊員在團隊合作中的綜合素質(zhì)。

5)建立科學(xué)的團隊績效評估機制

團隊績效評估機制就

6)自我超越

自我超越是大學(xué)生團隊學(xué)習(xí)的精神基礎(chǔ)，它強調(diào)自我、強調(diào)內(nèi)因，教團隊成員學(xué)會如何擴展個人的能力，突破成長上限，不斷實現(xiàn)心中的夢想。自我超越并非易事，但通過自我超越的修煉可以重新認識自己、認識人生，挖掘出內(nèi)心向上的欲望和潛能，以一種積極的、創(chuàng)造性的態(tài)度對待生活。英國的史蒂芬患肌肉萎縮性側(cè)索硬化癥，但他克服了種種困難，成為當(dāng)今世界上繼愛因斯坦之后的杰出理論物理學(xué)家，這就是他不斷設(shè)定目標(biāo)、超越極限，實現(xiàn)自我超越的結(jié)果。

6)自我超越

自我超越是大學(xué)生團隊學(xué)習(xí)的精神基礎(chǔ)，

4.2能力訓(xùn)練故事

1．圣奧家具：在學(xué)習(xí)中成長

2009年6月21日，浙江林學(xué)院舉行了首屆“圣奧班”結(jié)業(yè)典禮。圣奧班學(xué)員在過去的一年間，不僅完成了學(xué)校規(guī)定的課程，還利用課余時間接受圣奧研發(fā)人員的指導(dǎo)，學(xué)習(xí)家具設(shè)計、研發(fā)、管理、營銷等內(nèi)容，并通過參觀家具展、參與家具設(shè)計比賽，掌握了家具設(shè)計的知識