某咨詢公司戰(zhàn)略咨詢工具

某咨詢公司戰(zhàn)略咨詢工具某咨詢公司戰(zhàn)略咨詢工具某咨詢公司戰(zhàn)略咨詢工具某咨詢公司戰(zhàn)略咨詢工具編制僅供參考審核批準生效日期地址：電話：傳真:郵編:戰(zhàn)略咨詢工具模型

圖4-14描述了戰(zhàn)略咨詢項目的總體思路。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略需涉及從愿景設計到管理實施的七個階段，將戰(zhàn)略分解為公司戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三大層次。

圖4-15給出了戰(zhàn)略咨詢項目的框架結構。一個標準的戰(zhàn)略咨詢項目需要從內外部環(huán)境的分析入手，在戰(zhàn)略方案制定的過程中，將其分解成業(yè)務組合與發(fā)展、資本運營、資源整合、IT、品牌和人力資源等局部戰(zhàn)略。

圖4-16描述了戰(zhàn)略咨詢項目的詳細步驟?？傮w來說，戰(zhàn)略咨詢分為內部能力分析、外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標制定和戰(zhàn)略方案制定四大步驟。

圖4-17展示了一個系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系。在這里，戰(zhàn)略從制定到實施的每一個環(huán)節(jié)均得以完整地體現(xiàn)。值得注意的是，一個科學、合理的戰(zhàn)略管理體系必須具備完善的溝通、反饋機制，以保證戰(zhàn)略目標準確到位的貫徹與執(zhí)行。

圖4-18描繪了企業(yè)進行戰(zhàn)略決策的三個層面：既定方針、重點需做出的決策和可推遲的決策。位于這三個層面中的企業(yè)戰(zhàn)略決策構成了一個決策階梯。通過階梯的形式，讀者可以清晰地看到不同戰(zhàn)略對企業(yè)而言的重要性與緊迫性程度。

圖4-19給出了一張根據(jù)決策階梯制定的戰(zhàn)略決策表。從決策表中可以看出，企業(yè)的真實戰(zhàn)略往往就是市場決策的有機組合。

圖4-20說明，一個企業(yè)的最終戰(zhàn)略，極有可能是各種草案的綜合體。通過最大化地吸收各種方案的優(yōu)勢，盡可能地規(guī)避其各自的風險，保證最終實施方案的完備性與可操作性。

圖4-21展現(xiàn)了戰(zhàn)略從制定到實施的整體流程。從中可見，一個科學的戰(zhàn)略需要評估者、實施者和制定者三方共同的努力，也只有從這三方角度出發(fā)而出臺的戰(zhàn)略方案，在執(zhí)行的過程中，才能保證將推行的阻力降到最低，方案的成功幾率也就相對較高。

圖4-22說明，一個戰(zhàn)略實施的基本思路就是要形成從實施到結果反饋的循環(huán)。

圖4-23描述了戰(zhàn)略實施的四個基本步驟。這是一個從詮釋戰(zhàn)略和規(guī)劃、反饋調整、建立各級規(guī)劃到交流和掛鉤的過程。同樣也是一個循環(huán)的過程。

圖4-24是產(chǎn)業(yè)生命周期模型。一個產(chǎn)業(yè)的興衰跨越了從引入到衰退的四個階段。對某產(chǎn)業(yè)處于哪一階段的判斷，可由圖中給出的九個條件推算出來。

圖4-25是重要性-迫切性模型（PQM）。根據(jù)此模型，企業(yè)可以將擺在面前的工作分為四大類：緊急重要型、緊急非重要型、重要非緊急型和非緊急非重要型。

圖4-26描繪了企業(yè)風險評估模型。以風險發(fā)生概率和風險暴露概率為兩軸，可將各種風險劃歸入風險暴露區(qū)和風險控制區(qū)內。在風險暴露區(qū)內的風險不易控制，在風險控制區(qū)內的風險則易控制。

圖4-27給出了選擇標桿企業(yè)的二維模型。通俗而言，標桿企業(yè)對