工作流程摘錄

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)工作流程是指企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的某項業(yè)務(wù)從起始到完成，由多個部門、多個崗位、經(jīng)多個環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)及順序工作共同完成的完整過程。簡單地講，工作流程就是一組輸入轉(zhuǎn)化為輸出的過程。工作流程是的源泉。界認(rèn)為：決定效率，流程影響效益。好的工作流程能夠使企業(yè)各項工作良性開展，從而保證企業(yè)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，相反地，差的工作流程則會問題頻出，出現(xiàn)部門間、人員間職責(zé)不清相互推諉等現(xiàn)象，從而造成的浪費(fèi)和的低下。因此，設(shè)計、建立科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髁鞒滩⒈３诌@些流程得到有效執(zhí)行、和，對一個企業(yè)、一個單位或部門至關(guān)重要。任何一家公司都有不同的工作、不同的崗位，并且需要響應(yīng)的人員來完成。然而，不同的工作流程就會有不同的效率，近而言之，就會對整個公司的形象產(chǎn)生不同的影響。工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化就是要在進(jìn)行的基礎(chǔ)上對相應(yīng)的工作設(shè)立對應(yīng)的崗位，并且安排具體的工作者來承擔(dān)。即“一個蘿卜一個坑”，無論何時在某個崗位上出現(xiàn)了工作的失誤都能迅速且準(zhǔn)確地找到責(zé)任人，這樣可以有效地防止相關(guān)工作的不同崗位間的互相扯皮、踢皮球的現(xiàn)象。如果員工在做這些工作的時候沒有受一個客觀、合理的工作流程所引導(dǎo)，那就會被一種偏私的、任意的工作流程所取代。這樣的話，后果將不堪設(shè)想。最直接的影響就是員工的工作過程可能會失去監(jiān)督，失去監(jiān)督往往會導(dǎo)致腐敗。優(yōu)良的工作流程，會使員工趨利避害。優(yōu)良的工作流程能限制員工的主觀隨意性、做事的隱蔽性，能加強(qiáng)相互監(jiān)督促進(jìn)，保證能力稍微欠缺的人選擇效率最優(yōu)的手段。企業(yè)流程管理主要是對企業(yè)內(nèi)部改革，改變企業(yè)職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多、流程不閉環(huán)等，使每個可從頭至尾由一個職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)，達(dá)到縮短流程周期、節(jié)約運(yùn)作資本的作用。流程管理項目宗旨1.通過精細(xì)化管理提高受控程度2.通過流程的優(yōu)化提高工作效率3.通過制度或規(guī)范使隱性知識顯性化4.通過流程化管理提高資源合理配置程度5.快速實現(xiàn)管理復(fù)制流程管理的三種不同層次1.流程規(guī)范2.流程優(yōu)化3.流程再造企業(yè)的流程按其功能可以區(qū)分為與管理流程兩大類別。是指以面向顧客直接產(chǎn)生價值增值的流程；2、是指為了控制風(fēng)險、降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量、提高工作效率、提高對市場的反應(yīng)速度，最終提高和并達(dá)到和提高的目的的流程。流程管理的目的第一種觀點(diǎn):1.保證業(yè)務(wù)流程面向客戶；2.保證管理流程面向企業(yè)目標(biāo)；3.流程中的活動都是增值的活動；4.員工的每一個活動都是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一部分；5.流程持續(xù)改進(jìn)，永不過時。流程管理的目標(biāo)流程管理最終希望提高顧客滿意度和公司的市場競爭能力并達(dá)到提高企業(yè)績效的目的。由于流程的執(zhí)行需要信息的支持，可以考慮通過改變流程上的信息流來實現(xiàn)流程優(yōu)化或再造。如：1）將信息的獲?。ㄈ缈蛻糨斎氲臄?shù)據(jù)等）電子化并迅速傳播，使流程的上下游方便獲得；2）設(shè)計流程接口實現(xiàn)信息的無縫傳遞和交流；3）利用信息技術(shù)保障信息暢通，消除使信息滯留和阻塞的環(huán)節(jié)等。流程管理項目的關(guān)鍵成功因素1、領(lǐng)導(dǎo)全面支持。作為一個系統(tǒng)的改革，的親自參與必不可少，是“一把手”工程。體現(xiàn)改革愿望以及促進(jìn)過程推動；只有領(lǐng)導(dǎo)人有主動變革的決心和意愿，流程管理的成功才有保證。流程管理需要有組織的調(diào)整作支撐，而組織的調(diào)整會涉及很多人的利益，領(lǐng)導(dǎo)人的決心和意志將是推動流程重組的原動力。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有為難情緒，再好的流程沒有人執(zhí)行也得不到任何效果。2、持之以恒的培訓(xùn)，包括管理思想和管理團(tuán)隊的培訓(xùn)，一把手的改革思想逐層傳遞到員工?真正的改革執(zhí)行者，使全體員工統(tǒng)一思路，保持一致行動；3、廣泛參與。所有受實施影響的相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人都應(yīng)該參與到項目之中。充分的溝通和培訓(xùn)是確保全員參與的手段與方法。這樣保證項目獲得所需要的資源，同時，也有利于在組織內(nèi)部傳播改革的思想；同時，員工是流程的最終執(zhí)行者，員工的參與有助于及早適應(yīng)和改進(jìn)系統(tǒng)；4、實施時考慮使用“試點(diǎn)-改進(jìn)-推廣”方法。流程管理不可能一步到位，要通過“試點(diǎn)-改進(jìn)-推廣”的多次循環(huán)，不斷發(fā)現(xiàn)問題和作出改進(jìn)。同時仔細(xì)選擇試點(diǎn)部門，應(yīng)該選擇能夠從流程管理中獲益最大的部門作為第一批的實施部門；5、注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性和困難往往估計不足，將會很大程度地影響流程管理的實施，因此及早進(jìn)行這方面的準(zhǔn)備。常見的問題：流程管理內(nèi)容形同虛設(shè)：大部分企業(yè)制定了詳細(xì)的流程管理內(nèi)容，卻沒有執(zhí)行力度，導(dǎo)致流程管理形同虛設(shè)。流程管理與企業(yè)實際運(yùn)作脫節(jié)：企業(yè)的運(yùn)作是隨著外部環(huán)境的變化而變化，但是流程管理的規(guī)范內(nèi)容還是停留在舊狀態(tài)，這樣會導(dǎo)致流程管理與企業(yè)實際運(yùn)作脫節(jié)。流程繁多：企業(yè)制定了大量的流程管理內(nèi)容，但沒有對流程管理進(jìn)行體系化的分層和分級管理。流程與流程之間的割裂：特別是集中在跨部門和跨業(yè)務(wù)單元的流程上，由于流程之間的割裂，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部存在著大量的界面沖突，于是只好借助大量的會議、更多和更復(fù)雜的流程來試圖解決。企業(yè)存在以上流程管理的問題，導(dǎo)致企業(yè)無法快速適應(yīng)當(dāng)前市場和經(jīng)營環(huán)境的變化。因此，企業(yè)必須通過更加高效的運(yùn)做系統(tǒng)來不斷提高自身的應(yīng)變能力和適應(yīng)能力，這其中業(yè)務(wù)流程管理是最為重要和有效的方式之一?！妒酚洝分杏涊d的“田忌賽馬”的故事，充分說明了流程在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中的關(guān)鍵作用。齊王要田忌和他賽馬，規(guī)定每個人從自己的上、中、下三等馬中各選一匹來賽；并約定，每有一匹馬取勝可獲千兩，每有一匹馬落后要付千兩黃金。

當(dāng)時，齊王的每一等次的馬比田忌同樣等次的馬都要強(qiáng)。如果田忌按照正常次序比賽，則肯定要輸三次，輸?shù)酎S金三千兩。但是結(jié)果田忌不但沒有輸，反而贏了一千兩黃金。原來，在賽馬之前，田忌的謀士孫臏給他出了一個主意，讓田忌用自己的下等馬去與齊王的上等馬比，用自己的上等馬與齊王的中等馬比，用自己的中等馬與齊王的下等馬比。田忌的下等馬當(dāng)然會輸，但是上等馬和中等馬都贏了，因此在上獲得了比賽的勝利。

為達(dá)到目標(biāo)（贏得）、完成任務(wù)（賽馬獲勝），在不變的情況下（不同等級的三匹馬），田忌通過改變馬匹參賽的次序（由上、中、下等馬改為下、上、中等馬），構(gòu)成了不同的流程，獲得了不同的結(jié)果，由失敗走向了勝利，這很說明問題。

流程（Process）一詞在《朗文當(dāng)代英語詞典》中的定義是：一系列的人類或操作，有意識地產(chǎn)生一種特定的結(jié)果。簡單來講，流程就是為了完成某一目標(biāo)而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)的活動。

隨著趨勢的日漸明顯，的熱度有增無減，“顧客至上”已經(jīng)從口號變?yōu)槠髽I(yè)實際操作的根本原則。在這種情況下，怎樣才能更好更快地滿足顧客不斷化的，成為企業(yè)思考的核心問題。但是，這個滿足、為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)的過程卻被傳統(tǒng)的型管理分割在各個部門當(dāng)中，整體效率極其低下。因為傳統(tǒng)的管理重點(diǎn)在于產(chǎn)品，內(nèi)部縱向控制的效率高于一切，很少考慮指向顧客的橫向效率，也就是流程的效率。為了提高對的反應(yīng)速度，企業(yè)意識到必須將提供產(chǎn)品和服務(wù)的流程連貫起來，并以流程為核心打造，才能在中立于不敗之地。從企業(yè)執(zhí)行力的角度來看，是構(gòu)成企業(yè)執(zhí)行力的主動力，決定了企業(yè)執(zhí)行力的最高水平。企業(yè)的所有及業(yè)務(wù)都是由各種流程構(gòu)成的。這些流程最終輸出的是企業(yè)提的產(chǎn)品和。因此，流程的和也就決定了經(jīng)營管理的效率和和服務(wù)的質(zhì)量?？梢?，流程決定了企業(yè)的任務(wù)處理方式和業(yè)務(wù)運(yùn)營方式，決定了企業(yè)創(chuàng)造價值的方式，也限定了企業(yè)在中所能夠創(chuàng)造的價值的上限和企業(yè)獲間的上限。由于企業(yè)的決定了企業(yè)的質(zhì)量，所以其是管理的核心工作。1998年9月，為了構(gòu)建，大幅超越，開始實施工程。這項工程的目標(biāo)就是以訂單為核心帶動、、和。

改造后的業(yè)務(wù)流程不再靠指令來推動，而是通過互相平等的和服務(wù)關(guān)系來維系，力求形成以訂單為中心、上下和崗位之間互相配合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)動的業(yè)務(wù)鏈。經(jīng)過業(yè)務(wù)流程的改造，全國的減少了30%，總部減少了46人；僅1999年當(dāng)年就降低5億元，到2001年在1999年的基礎(chǔ)上又降低了10億元；集團(tuán)的周轉(zhuǎn)速度由1999年的118天縮短到2000年的91天，2001年縮短為79天；1999年集團(tuán)創(chuàng)匯首次突破1億大關(guān)，2000年又在這基礎(chǔ)上翻了一番，2001年達(dá)到4.2億美元。老故事：

圣誕節(jié)到了，一個貧窮母親只能給她兩個兒子一塊小小的面餅作為圣誕晚餐?？墒莾蓚€不懂事的兒子卻給他們的媽媽出了個難題，無論她打算怎么分，總有一個兒子說媽媽偏心，把自己這邊分得小了。

萬般無奈之下，這位媽媽只好想了個辦法：“老大，你過來，你來切這個餅。但有個條件，你要讓你弟弟先挑切好后的半個餅?！?/p>

這一下，兄弟倆都沒話說了。老大只有盡量切得一般大小，否則自己肯定只能得到小的一半；而老二則只好瞪大眼睛，盡力挑出稍大一點(diǎn)的那塊。盡管兩塊餅肯定大小不一，但兄弟二人只好各自認(rèn)命，因為在媽媽制定的規(guī)則之下，不論誰吃了虧，能怪的只有自己。

“圣誕節(jié)快樂”是目的，為了達(dá)到這樣的目的，母親制定了“平分面餅”的，可只有制度顯然達(dá)不到預(yù)期，于是有了“老大切餅，老二先挑”的.上面的故事反映出一個道理，合理有效的流程，減少管理層次，減少管理幅度，減少管理成本，而且優(yōu)化管理效率和效益對來說，“成長的關(guān)鍵不是，也不是市場條件，而是企業(yè)自身的管理條件”，從單純的業(yè)務(wù)流程升級為管理流程是提升企業(yè)水平的重要一步。管理流程的制定水平成為影響生存的關(guān)鍵要素。好的管理在于好的流程，好的流程在于好的執(zhí)行。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，由企業(yè)管理全部業(yè)務(wù)的局面難以為繼，然而由于缺乏組織上的準(zhǔn)備，沒有地計劃及在上培養(yǎng)對象，管理團(tuán)隊薄弱，業(yè)務(wù)流程模糊，領(lǐng)導(dǎo)人長期事必躬親，其他員工難以分擔(dān)職責(zé)，嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展后勁。條件下成長型企業(yè)的出生率高，死亡率也不低。成長型企業(yè)的主要問題是對企業(yè)內(nèi)部不能及時發(fā)現(xiàn)，待到發(fā)現(xiàn)時，往往來不及采取應(yīng)變措施。對成長企業(yè)來說，“成長的關(guān)鍵不是經(jīng)濟(jì)環(huán)境，也不是市場條件，而是企業(yè)自身的管理條件”一位的學(xué)者如是說。在成長型企業(yè)傳統(tǒng)的手工業(yè)務(wù)處理過程中，經(jīng)過定義的工作流（通常是一些）是否能夠按照預(yù)定的業(yè)務(wù)規(guī)則良好的執(zhí)行取決于參與流程的人的自覺性以及管理的尺度，也就是說人是流程執(zhí)行中最善變的因素，這就決定了在過程中由于人為因素造成業(yè)務(wù)流程與預(yù)先規(guī)定的不一樣。面對今天市場的挑戰(zhàn)，的重要性日益被大家認(rèn)同，尤其是成長型企業(yè)，如何在激烈的中求得發(fā)展和壯大，僅靠產(chǎn)品、、已無法贏得優(yōu)勢，只有在方面多下功夫，通過逐步建立和完善企業(yè)的信息化，引入先進(jìn)的理念，向管理變革要效益，才能在市場競爭中脫穎而出。流程管理的各層次均有相對獨(dú)立的、特定的方法，但層次之間也有著密切的聯(lián)系。首先，高層的管理目標(biāo)最終要通過低層的業(yè)務(wù)活動來實現(xiàn)；其次，當(dāng)?shù)蛯拥墓芾斫鉀Q不了實際問題時，就需要引入高層的管理，例如當(dāng)運(yùn)作層的調(diào)度無法解決資源的配置問題時，就說明分配給該流程的資源數(shù)目需要修改，此時需要引入計劃層的管理，重新進(jìn)行資源能力計劃的計算；最后，低層的數(shù)據(jù)為高層的管理決策提供依據(jù)，企業(yè)的策略管理和戰(zhàn)略管理中的模型和參數(shù)來自對企業(yè)實際經(jīng)營活動統(tǒng)計數(shù)據(jù)的積累。因此，從整個企業(yè)流程管理的角度來看，有必要將這四個層面上的流程管理統(tǒng)一到一個框架下，并和企業(yè)的信息系統(tǒng)聯(lián)系起來。對于供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等一線部門來說，由于品種增加、批量減少、交貨期變短，企業(yè)面臨三方面難題。一是反應(yīng)速度：從生產(chǎn)角度來說，頻繁的品種變更無疑會降低設(shè)備的利用率和效率，延長加工時間；從計劃和排產(chǎn)角度來說增大了排產(chǎn)的難度，延長排產(chǎn)的時間，這一切都導(dǎo)致了生產(chǎn)周期延長，產(chǎn)銷關(guān)系趨于緊張。二是產(chǎn)品質(zhì)量：一方面，企業(yè)為了加快生產(chǎn)進(jìn)度，往往會在加工工藝要求、來料檢驗、、等方面放寬要求，從而埋下了質(zhì)量隱患；另一方面，在質(zhì)量統(tǒng)計、分析方面也因趕貨而不能及時完成，影響質(zhì)量決策，從而導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量問題頻繁發(fā)生，不良品、退貨增加，庫存也隨之增加。三是產(chǎn)品成本：由于大量加班導(dǎo)致人工費(fèi)用增加；不良的材料、不規(guī)范的加工方式，導(dǎo)致廢品的增加直接影響材料成本增加；不恰當(dāng)?shù)牟少徍蜕a(chǎn)計劃導(dǎo)致庫存呆滯料增加，庫存占用資金增加等各方面因素直接抬高了成本。業(yè)務(wù)流程管理(Businessprocessmanagement)，就是這樣一門關(guān)注業(yè)務(wù)流程的的科學(xué)。它的目的在于，一方面確保業(yè)務(wù)流程的完整合理和被正確地執(zhí)行，另一方面確保業(yè)務(wù)流程朝著正確的方向變化，實現(xiàn)企業(yè)的“成長”。業(yè)務(wù)流程管理，關(guān)注企業(yè)流程的設(shè)計，執(zhí)行，衡量，和優(yōu)化，它通過改進(jìn)業(yè)務(wù)流程來提升企業(yè)的運(yùn)營效果。德國的流程管理大師教授所提出的業(yè)務(wù)流程管理生命周期的權(quán)威流程管理方法，將業(yè)務(wù)流程管理定義成一個的閉環(huán)管理工作：它從流程的戰(zhàn)略出發(fā)，對流程進(jìn)行設(shè)計和優(yōu)化，落實到日常的執(zhí)行中，然后通過對流程的監(jiān)控重新調(diào)整流程戰(zhàn)略，或再次對流程進(jìn)行設(shè)計和優(yōu)化，并要求長久地持續(xù)這樣一個循環(huán)。在整個循環(huán)的過程中，