房地產(chǎn)企業(yè)項目運營管理培訓教程

房地產(chǎn)企業(yè)項目運營管理房地產(chǎn)企業(yè)卓越管理系列之現(xiàn)實的的案例例——繁榮與與危機機，距距離如如此之之近A公司基基本情情況業(yè)績增增長國內(nèi)一一線城城市小小有名名氣的的房地地產(chǎn)開開發(fā)為為主業(yè)業(yè)的集集團公公司，，成立立于1997年相繼開開發(fā)了了市中中心核核心區(qū)區(qū)7個住宅宅類項項目、、2006年進入入多項項目同同時開開發(fā)（（3個以上上），，截止止到2007年底，，總開開發(fā)量量將達達到500萬平方方米2007年底，，已經(jīng)經(jīng)發(fā)展展為擁擁有總總資產(chǎn)產(chǎn)近60億元，，涵蓋蓋房地地產(chǎn)開開發(fā)、、物業(yè)業(yè)管理理、商商貿(mào)代代理、、綜合合投資資業(yè)務務的大大型集集團企企業(yè)2007年A股IPO方案報報證監(jiān)監(jiān)會、、準備備上發(fā)發(fā)行委委審批批（但但10月被被迫迫暫暫停停））1999年-2007年：：銷銷售售收收入入復復合合增增長長率率40%、總總資資產(chǎn)產(chǎn)復復合合增增長長率率67%A公司司的的快快速速發(fā)發(fā)展展與與行行業(yè)業(yè)的的景景氣氣行行情情一一致致但是是，，公公司司在在進進入入多多項項目目同同時時開開發(fā)發(fā)之之后后，，管管理理矛矛盾盾逐逐漸漸凸凸現(xiàn)現(xiàn)、、項項目目實實施施中中的的問問題題大大量量出出現(xiàn)現(xiàn)項目目指指標標幾幾乎乎全全面面下下滑滑管理理矛矛盾盾———總部部和和項項目目定定位位不不清清晰晰，，““有有些些工工作作總總部部和和項項目目搶搶著著干干，，有有些些工工作作又又都都等等著著干干””大量量新新員員工工對對專專業(yè)業(yè)和和文文化化的的稀稀釋釋，，各各個個項項目目的的操操作作水水平平差差異異很很大大、、完完全全依依賴賴于于項項目目經(jīng)經(jīng)理理的的能能力力失敗敗的的教教訓訓在在多多個個項項目目同同時時出出現(xiàn)現(xiàn)………“我我們們做做了了十十年年房房地地產(chǎn)產(chǎn)，，最最大大的的問問題題不不是是不不知知道道怎怎么么做做項項目目，，而而是是不不知知道道如如何何管管理理項項目目、、尤尤其其是是同同時時管管理理多多個個項項目目””———總經(jīng)經(jīng)理理/2008年，，受受整整體體行行業(yè)業(yè)狀狀況況的的影影響響，，A公司司可可謂謂““流流年年不不利利””，，多多方方面面的的問問題題接接踵踵爆爆發(fā)發(fā)由于于異異地地項項目目始始終終控控制制不不力力，，在在開開發(fā)發(fā)了了一一期期7.6萬平平米米住住宅宅之之后后停停工工，，尋尋求求出出讓讓近8萬計計劃劃在在07年下下半半年年銷銷售售的的項項目目，，由由于于項項目目計計劃劃延延遲遲，，08年5月才才陸陸續(xù)續(xù)達達到到銷銷售售條條件件，，銷銷售售價價格格（（均均價價））從從07年預預期期的的1.8萬，，調(diào)調(diào)整整到到1.35萬，，賬賬面面““損損失失””3.6億由于于08年銀銀行行信信貸貸控控制制和和自自身身項項目目銷銷售售不不利利，，公公司司現(xiàn)現(xiàn)金金流流非非常常緊緊張張，，本本地地一一個個項項目目也也被被迫迫停停工工(項目目總總經(jīng)經(jīng)理理離離職職)管理理矛矛盾盾突突出出，，06年后后空空降降高高管管全全部部離離職職或或辭辭退退………在一一個個繁繁榮榮的的市市場場背背景景下下，，糟糟糕糕的的項項目目運運營營管管理理僅僅僅僅意意味味著著““少少一一點點兒兒、、晚晚一一點點兒兒、、難難受受一一點點兒兒””；；而而當當行行業(yè)業(yè)回回歸歸到到最最基基本本的的商商業(yè)業(yè)邏邏輯輯之之后后，，一一個個失失敗敗的的項項目目運運營營管管理理也也許許意意味味著著死死亡亡——中國房地產(chǎn)企企業(yè)的生命力力和抗風險能能力也許并沒沒有我們現(xiàn)在在感覺得如此此良好！“潮水退去的的時候，才知知道誰在裸泳泳”我們的困惑A公司的疑惑與與問題其實在在很多企業(yè)普普遍存在，A公司的困境也也許我們正在在或是即將一一樣面對房地產(chǎn)企業(yè)如何控制項目目目標的達成成(進度控制\質(zhì)量控制\風險控制)，尤其是多項項目同時運作作如何實現(xiàn)管理理復制，復制制項目的成功功經(jīng)驗\避免項目的潛潛在風險和失失敗重現(xiàn)如何使項目管管理更有效（（多快好省穩(wěn)穩(wěn)）如何快速推進進規(guī)范化和標標準化？……賽普咨詢?nèi)绾文苡行仆七M流程體系系如何提升咨詢詢的價值如何在短期內(nèi)內(nèi)幫助客戶迅迅速提升項目目管理能力，，簡單、有效效、快速找到管理變革革的切入點……一整套對項目目如何管理的的方法論及配配套工具今天，我們就就試圖在“如如何管理項目目”方面進行行一些探討房地產(chǎn)企業(yè)項項目運營管理理2009年02月通過今天的研研討，我們可可以了解到一、是什么？？——房地產(chǎn)企業(yè)““項目運營管管理”的概念念及核心內(nèi)容容二、如何做？？——解析房地產(chǎn)企企業(yè)的“項目目運營管理””構建實務三、可以做什什么？——“戰(zhàn)略導向型型項目運營管管理”理念的的提出關于“項目運運營管理”一、是什么？？——房地產(chǎn)企業(yè)““項目運營管管理”的概念念及核心內(nèi)容容二、如何做？？——解析房地產(chǎn)企企業(yè)的“項目目運營管理””構建實務三、可以做什什么？——“戰(zhàn)略導向型型項目運營管管理”理念的的提出什么是“運營營管理”運營——西方學者把有有形產(chǎn)品的生生產(chǎn)稱為““production””或“manufacturing”，而將提供服服務的活動稱稱為“operations””；現(xiàn)在的趨勢勢是將兩者者均稱為““operations即運營”運營管理——就是對“運營營活動”的的規(guī)劃、控制制和評估，是是與產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)和服務提供供密切相關的的各項管理工作的總稱。輸入輸出資源(社會規(guī)則)許可有形產(chǎn)品服務運營活動運營管理運營戰(zhàn)略、新新產(chǎn)品開發(fā)、、產(chǎn)品設計、、采購供應、、生產(chǎn)制造、、產(chǎn)品配送直直至售后服務務規(guī)劃/控制和評估運營房地產(chǎn)企業(yè)的的”運營管理”，主要是對項項目開發(fā)活動動的規(guī)劃、控控制和評估住宅/寫字樓/商鋪/酒店……物業(yè)服務/管理服務/生活服務……運營活動運營管理經(jīng)營權取得產(chǎn)品計劃產(chǎn)品設計產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品銷售產(chǎn)品交付與服務一般意義的運運營活動房地產(chǎn)開發(fā)的的運營活動項目取得項目策劃項目實施營銷管理產(chǎn)品交付為達成項目開開發(fā)所必須完完成的：成本本/采購/外部程序人力/資金/……土地開發(fā)經(jīng)營營權……運營管理——究竟包含哪些些內(nèi)容？？？？？輸入輸出運營方案設計施工圖設計龍湖運營管理理中心的7項內(nèi)容（2009年進行了調(diào)整整——七巧板）討論:您認為您所在在公司的是否否有必要成立立運營管理部部？如果成立運營營管理部，您您認為該部門門的職能應該該包含哪些？？我們對房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)項目運運營管理的理理解房地產(chǎn)企業(yè)““項目運營管管理”,本質(zhì)應該是是是貫穿于項目目開發(fā)各個環(huán)環(huán)節(jié)的管理行行為，對各個個開發(fā)環(huán)節(jié)的的共性管理行行為,構成了“項目目運營管理””的核心內(nèi)容容房地產(chǎn)價值鏈ACTIONn……

ACTION03ACTION02ACTION01輸出輸入成果標準體系流程管理體系計劃管理體系決策(會議)體系項目評估管理項目評估體系輸出輸入輸出輸入輸出輸入輸出輸入信息管理信息管理體系我們對房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)項目運運營管理的定定義:三大功能、六六大體系“項目運營管管理”有別與與“項目開發(fā)發(fā)業(yè)務活動””和相關的““專業(yè)活動””，主要表現(xiàn)現(xiàn)為對各個項項目活動的規(guī)規(guī)劃、控制和和評估規(guī)劃控制評估QCTPA計劃管理體系成果管理體系決策會議體系流程管理體系項目評價體系工具和手段——Ⅰ信息管理回顧：龍湖““運營管理理體系”的7項內(nèi)容龍湖的”項目運營管理理”包括了專業(yè)管管理和運營管管理兩個平臺臺的部分職能能項目運營管理理的重要性日日益受到房地地產(chǎn)企業(yè)的關關注華遠--運營管理部（04年成立計劃信息部，06年更名）首創(chuàng)--運營管理中心（04年成立，偏成本管理，05年職能調(diào)整）世茂—營運管理部（06年成立）華潤運營管理部（07年成立）綜合計劃管理（含中期規(guī)劃）部門績效評價流程管理公司制度管理戰(zhàn)略管理項目運營管理客戶滿意度管理銷售定價管理項目經(jīng)營開發(fā)計劃管理項目實施檢察管理合作供應商管理業(yè)務流程體系管理信息化管理組織管理計劃管理資本運作與管理商業(yè)經(jīng)營管理流程建設與管理信息化管理案例：沿海集集團2007年“推進項目目運籌管理、、項目加速戰(zhàn)戰(zhàn)略”的前后后對比項目提速，項項目開發(fā)里程程碑節(jié)點（按按時）完成率率較06年度提升45%。8個項目按期竣竣工，竣工面面積80.5萬平米，較06年度上升70%。序號07年度實現(xiàn)竣工項目備注1華南項目1期2

華南項目2期3華中項目一：1期4

華中項目二：3期從開工到竣工9個月5

華北項目一：5期從開工到竣工14個月6華北項目一：3期從開工到竣工19個月7東北項目：6期8華東項目1期一、是什么？？——房地產(chǎn)企業(yè)““項目運營管管理”的概念念及核心內(nèi)容容二、如何做？？——解析房地產(chǎn)企企業(yè)的“項目目運營管理””構建實務三、可以做什什么？——“戰(zhàn)略導向型型項目運營管管理”理念的的提出回顧：項目運運營管理的三三大功能、六六大體系P-流程管理體系系T-計劃管理體系系Q-成果管理體系系C-決策會議體系系A-項目評價體系系I-信息管理體系系房地產(chǎn)企業(yè)構構建項目運營營管理體系整整體框架強化房地產(chǎn)企企業(yè)項目運營營效能，搭建建項目運營管管理平臺，策策劃項目運營營管理體系，，協(xié)助企業(yè)全全面掌握項目目運營管理的的方法論和工工具目標原則方法戰(zhàn)略導向原則則精精簡高效原原則分分級管理原則則系系統(tǒng)協(xié)同原原則組織保證，搭搭建平臺基于流程活動動的深入分析析，系統(tǒng)規(guī)劃劃六大體系，，設計有序執(zhí)執(zhí)行的制度保保障體系流程管理計劃管理會議管理信息管理項目評估成果管理基于流程活動動分析體系策劃執(zhí)行保障體系系項目運營管理理之——組織管理/房地產(chǎn)企業(yè)運運作管理的四四個平臺資源管理平臺專業(yè)管理平臺項目運營管理平臺

資金資源

人力資源

品牌資源信息資源

供應商資源

公共關系資源……

產(chǎn)品及設計管理

技術管理

成本管理

采購管理

營銷管理客戶服務管理……P-流程管理體系T-計劃管理體系Q-成果管理體系C-決策會議體系A-項目評價體系I-信息管理體系……項目開發(fā)運作平臺項目取得項目策劃施工圖設計項目實施營銷管理產(chǎn)品交付為達成項目開發(fā)所必須完成的：成本/采購/外部程序方案設計獲取并整合核心資源，為項目開發(fā)提供最基本的資源保障基于戰(zhàn)略，規(guī)劃核心競爭力，設計項目開發(fā)模式，研究并提供方法、標準、支持為保證項目目標所進行的監(jiān)督、控制、評估活動（而非開發(fā)環(huán)節(jié)的操作性活動）案例分析：萬萬科的項目運運營平臺總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財務管理部…………項目部項目部萬科的項目運營管理平臺項目評價（考核）：集團層面-項目運營委員會（財務管理部牽頭），季度+年度城市公司層面-總辦牽頭負責，季度+年度信息化管理：集團層面-07年成立流程信息部，之前總裁辦公室負責城市公司層面-總經(jīng)理辦公室流程管理：集團層面-07年成立流程信息部，之前各部門按職能各自管理城市公司層面-總經(jīng)理辦公室計劃管理：集團層面-項目運營委員會（財務管理部牽頭）城市公司層面-計劃管理的職能由片區(qū)總牽頭、總辦審核和職能管理，財務管理部編制項目運營計劃與集團財務管理部對接決策會議和成果管理，集團尚無專門的職能管理部門，主要靠各專業(yè)的標準化、相關的決策制度決定萬科集團運營營平臺的特點點——投資控制型總部功能定位運營監(jiān)管重點運營管理部門投資控制型——主要關注項目是否滿足投資意愿、以及當年度財務表現(xiàn)；幾乎不介入項目的具體開發(fā)-戰(zhàn)略采購除外項目運營委員會（財務牽頭）流程信息部投資決策會項目運營計劃（全期+各年度），季度評價案例分析：龍龍湖的項目運運營平臺(ProjectManagementOffice)地區(qū)公司項目目運營決策機機構。PMO最高負責人（（主持人）：：區(qū)域公司總總經(jīng)理。當PMO其他成員之間間不能達成共共識、不能實實現(xiàn)相互承諾諾、資源不能能完成相互支支持和配置時時，由PMO最高負責人作作最后的決定定。PMO召集人：是地地區(qū)公司項目目管理的總牽牽頭人，也是是PMO會議召集人，，通常也兼任任地區(qū)公司項項目計劃運營營專員、定義義地區(qū)知識管管理員，其權權限職責將在在集團的PMO系統(tǒng)和知識管管理體系中。。PMO的運作形式：：主要是由各各種PMO會議組成。集團總經(jīng)理集團運營發(fā)展部集團人力資源行政部集團財務部集團公共事務部集團戰(zhàn)略品牌部集團運營中心區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理投資發(fā)展研發(fā)設計工程管理造價管理營銷管理計財管理人資行政商運管理物業(yè)管理研發(fā)經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理營銷經(jīng)理地區(qū)PMO項目負責人某標桿運營體體系－通過PMO協(xié)調(diào)總部功能定位運營監(jiān)管重點運營管理部門項目監(jiān)管型—不介入項目的具體開發(fā)-戰(zhàn)略采購除外；監(jiān)管重點除涵蓋投資控制型內(nèi)容外，還關注重要的項目決策點（如方案、營銷總案等）管理委員會（戰(zhàn)略運營部之運營中心（3人）承擔日常職責）戰(zhàn)略運營部之運營中心（投資跟蹤評價+項目計劃+流程+信息化+知識管理等）項目計劃（全期+各年度），月度簡報關鍵成果標準管理+決策會議管理+知識管理龍湖運營平臺臺的特點——項目監(jiān)控型案例分析：華華遠的項目運運營平臺華遠的本地項項目管理模式式是“平衡矩矩陣式”——項目部負責工工程實施（含含施工圖），，專業(yè)部門的的協(xié)調(diào)，主要要依靠項目總總監(jiān)運營管理部：：計劃管理+流程管理+信息化管理，，其中計劃的的編制、協(xié)調(diào)調(diào)職能發(fā)揮較較為明顯總部功能定位運營監(jiān)管重點運營管理部門項目操作型—矩陣式，項目部負責工程施工，專業(yè)部門配合；監(jiān)管重點除涵蓋項目監(jiān)控型內(nèi)容外，更多關注過程計劃的細化編制、協(xié)調(diào)等公司高層＋項目總監(jiān)組成項目管理核心層運營管理部（計劃管理+流程管理+信息化管理，其中計劃的編制、協(xié)調(diào)職能發(fā)揮較為明顯）項目計劃（全期+各年度），總部組織；執(zhí)行計劃（月度），總部協(xié)調(diào)并審批深入到項目操作層面——流程責權設計+主要決策+專業(yè)操作系統(tǒng)華遠總部運營營平臺的特點點——項目操作型對三類項目運運營管理模式式的總結項目操作型項目監(jiān)管型投資監(jiān)控型操作項目—華遠監(jiān)管項目—龍湖投資項目—萬科職責分工運營控制型總部＋項目部部／項目公司司，項目管理理模式多職能能制或矩陣制制管控特點運營控制型（（弱價值鏈控控制）或戰(zhàn)略略控制型總部＋城市公公司職責分工投資決策計劃編制／監(jiān)監(jiān)控+業(yè)務決策+成果標準項目操作運營管理重點投資決策計劃規(guī)劃／監(jiān)監(jiān)控+業(yè)務決策+成果標準投資決策計劃審批／監(jiān)監(jiān)控戰(zhàn)略管控型或或投資管控型型總部＋城市公公司或三級架架構職責分工健全完善執(zhí)行行保障體系，，計劃的組織織編制、協(xié)調(diào)調(diào)、督辦職能能比較突出常見的職能承承擔部門－總總辦、工程程管理部或單單獨成立運營營管理部運營管理部門特點健全計劃監(jiān)控控機制、提高高項目決策質(zhì)質(zhì)量和效果、、健全信息上上報機制常見職能承擔擔部門—總辦、運營管管理部（較少少在工程系統(tǒng)統(tǒng)）建立項目投資資跟蹤評價系系統(tǒng)，通過計計劃監(jiān)控實現(xiàn)現(xiàn)項目投資目目標以及當年年度的財務表表現(xiàn)常見職能承擔擔部門—財務管理部、、投資管理部部企業(yè)在構建項項目運營平臺臺時需關注幾幾個問題管控思路決定定了總部的功功能和項目運運營管理模式式項目運營管理理模式?jīng)Q定運運營管理的職職能和管理深深度職能和管理深深度決定了由由哪個部門承承擔更適合但無論怎么設設置運營管理理部門，我們們都應該意識識到運營管理理部門不是一個負責責某一方面專專職業(yè)務的職職能部門（不不是第二個工工程管理部或或第二個總經(jīng)經(jīng)理辦公室）），它是公司司決策層的參參謀和智囊總是站在公司司層面、戰(zhàn)略略的高度，運運用標準化運運營管理體系系，從全面經(jīng)經(jīng)營管理的角角度來發(fā)現(xiàn)問問題、分析問問題并協(xié)調(diào)相相關職能部門門或項目公司司提出解決問問題的建議是一個定規(guī)則則、搭平臺、、管計劃、促促糾偏的工作作團隊是銜接宏觀戰(zhàn)戰(zhàn)略目標和微微觀項目實施施的紐帶項目運營管理理之——流程管理流程分析是構構建房地產(chǎn)企企業(yè)項目運營營體系的基礎礎基于流程活動的深入分析，系統(tǒng)規(guī)劃六大體系，設計有序執(zhí)行的制度保障體系流程管理計劃管理會議管理信息管理項目評估成果管理基于流程活動分析體系策劃執(zhí)行保障體系流程分析是構構建房地產(chǎn)企企業(yè)項目運營營體系的基礎礎業(yè)務活動（具有矢量屬性）輸入輸出業(yè)務活動績效評估從工作流的角角度看，各個個相對獨立活活動之間耦合合，需要“控控制”或曰““啟動”，在在日常管理中中常常體現(xiàn)為為“決策”從工作流的角角度看，每一一項業(yè)務活動動是一個矢量量，具有兩方方面要素，即即方向和量度度；方向是緊緊前/緊后節(jié)點，量量度是時間回顧——流程分析是構構建房地產(chǎn)企企業(yè)項目運營營體系的基礎礎房地產(chǎn)企業(yè)““項目運營管管理”,本質(zhì)應該是是是貫穿于項目目開發(fā)各個環(huán)環(huán)節(jié)的管理行行為，對各個個開發(fā)環(huán)節(jié)的的共性管理行行為,構成了“項目目運營管理””的核心內(nèi)容容房地產(chǎn)價值鏈鏈ACTIONn……

ACTION03ACTION02ACTION01輸出輸入成果標準體系流程管理體系計劃管理體系決策(會議)體系項目評估管理項目評估體系輸出輸入輸出輸入輸出輸入輸出輸入信息管理信息管理體系專題研究（此部分未來來得及好好做做,仍待完善）賽普對國內(nèi)房房地產(chǎn)企業(yè)開開發(fā)流程的研研究設計配合采購策劃、總總包監(jiān)理招標標地質(zhì)勘查、七七通一平、施施工準備及樁樁基等工程施施工項目論證階段段項目策劃階段段方案設計階段段工程管理階段段項目取得主體結構開工工開盤銷售入伙竣工產(chǎn)品交付階段段項目發(fā)展營銷設計工程采購組織項目論證證項目取得市場調(diào)研初步項目定位位規(guī)劃要點/規(guī)規(guī)劃草案項目定位概念規(guī)劃設計計項目營銷總案案、項目推廣廣方案策劃銷售前準備（（含前期客戶戶積累）方案設計擴初設計施工圖設計主體結構施工工至具備預售售條件工程施工至竣竣工驗收銷售及入伙配配合工程施工配合合、銷售配合合及入伙配合合銷售事務管理理成本前期成本估算算測算設計階段成本本控制及測算算、形成控制制性目標成本本確定合約框架動態(tài)成本管理理工程實施階段段的成本管理理結算產(chǎn)品交付管理理入住事務管理理客服戰(zhàn)略用地規(guī)劃許可可證國有土地使用用證規(guī)劃許可證開工許可證（（基礎提前前施工報建））辦理房地產(chǎn)預預售許可證產(chǎn)權初始登記記工程施工配合物業(yè)方案策劃劃、設計配合合、物業(yè)公司司選聘銷售配合工程條件評估估投資估算投資目標執(zhí)行行監(jiān)控項目計劃動態(tài)態(tài)管理項目后評估項目運營策劃劃（含項目計劃劃）景觀/精裝專項設計計、部品策劃劃初設-施工圖階段內(nèi)部立項項目策劃會方案評審會銷售管理階段段VAC模型——賽普總結的房房地產(chǎn)開發(fā)基基本模式（7階段、7專業(yè)、53個關鍵活動/節(jié)點）階段1——項目投資論證證階段PD（Project-development）階段2——項目策劃階段段PS（Project-scheme）階段3——方案設計階段段（scheme-design）階段4——初設-施工圖階段ED&CD（extended–preliminary-design&construction-drawing-design）階段5——銷售管理階段段M&S（Market&salesmanagement）階段6——工程管理階段段CEM（Construction-Engineeringmanagement）正負0示范區(qū)開放達預售條件結構封頂項目亮相首次工地開放放日竣工驗收(前有園林市政政\精裝)/階段7——產(chǎn)品交付階段段PD（Productdelivery）內(nèi)部驗收模擬驗收物業(yè)移交集中入住資產(chǎn)移交項目后評估兩個會議:1、項目交付方方案評審會2、項目后評估估會議賽普對房地產(chǎn)產(chǎn)關鍵活動的的研究《房地產(chǎn)項目開開發(fā)關鍵活動動分析表》專題研究國內(nèi)房地產(chǎn)企企業(yè)流程管理理的三個階段段房地產(chǎn)企業(yè)流流程管理的三三個階段現(xiàn)階段，30%以上的企業(yè)沒沒有達到模塊塊化的規(guī)范管管理，70％以上企業(yè)沒沒有達到協(xié)同同管理階段，，而一些標桿桿房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)已經(jīng)開始進進入流程的效效能管理階段段房地產(chǎn)E網(wǎng)第一次跨越——從模塊管理到到協(xié)同管理房地產(chǎn)企業(yè)的的規(guī)范化管理理，常常是從從專業(yè)線的自自發(fā)性規(guī)范化化開始的，解解決了“從無無序到有序””的基本問題題，但仍遠遠遠不能滿足房房地產(chǎn)項目開開發(fā)的業(yè)務特特點設計管理規(guī)定成本管理規(guī)定工程管理規(guī)定采購管理規(guī)定項目發(fā)展管理規(guī)定財務管理規(guī)定營銷管理規(guī)定客服管理規(guī)定房地產(chǎn)項目開發(fā)的特點內(nèi)外部接口多且復雜，協(xié)調(diào)控制成本高決策風險高，需多專業(yè)綜合決策并行運作始終貫穿快速開發(fā)要求各專業(yè)高度配合專業(yè)耦合，相互制約影響……模塊管理最大大的問題在于于,沒有系統(tǒng)解決決專業(yè)與專業(yè)業(yè)之間的協(xié)作作這一階段房地地產(chǎn)企業(yè)在流流程管理方面面的關注點縱深發(fā)展——流程規(guī)范化和和精細化橫向發(fā)展——強調(diào)專業(yè)協(xié)同同“以項目前期論論證為例”縱深發(fā)展——流程的規(guī)范化化和精細化項目現(xiàn)場勘察察收集地塊信息息地塊現(xiàn)場照片項目盡職調(diào)查查土地屬性分析析土地方工商調(diào)調(diào)查債權債務調(diào)查查自然條件信息息社會條件信息息項目風險評估估對項目獲取過過程中的17類風險進行評評估市場與產(chǎn)品分析相關工作前置置開展建立新項目經(jīng)經(jīng)濟指標測算算模型，通過過對規(guī)劃指標標進行分析，，進行項目經(jīng)經(jīng)濟指標測算算。項目可研內(nèi)容容指引：項目可行性研研究過程關鍵鍵點人員：相關專專業(yè)人員（市市場營銷、設設計、成本、、財務）組成成新項目發(fā)展展小組，以項項目發(fā)展小組組的形式開展展可行性研究究工作，提高高各專業(yè)協(xié)調(diào)調(diào)效率；過程：提前制制定可行性研研究計劃；結果：建立固固定的項目可可行性報告模模板；項目可研內(nèi)容容指引：橫向發(fā)展——基于VAC模型的協(xié)同管管理設計配合采購策劃、總總包監(jiān)理招標標地質(zhì)勘查、七七通一平、施施工準備及樁樁基等工程施施工項目論證階段段項目策劃階段段方案設計階段段工程管理階段段項目取得主體結構開工工開盤銷售入伙竣工產(chǎn)品交付階段段項目發(fā)展營銷設計工程采購組織項目論證證項目取得市場調(diào)研初步項目定位位規(guī)劃要要點/規(guī)劃劃草案案項目定定位概念規(guī)規(guī)劃設設計項目營營銷總總案、、項目目推廣廣方案案策劃劃銷售前前準備備（含含前期期客戶戶積累累）方案設設計擴初設設計施工圖圖設計計主體結結構施施工至至具備備預售售條件件工程施施工至至竣工工驗收收銷售及及入伙伙配合合工程施施工配配合、、銷售售配合合及入入伙配配合銷售事事務管管理成本前期成成本估估算測算設計階階段成成本控控制及及測算算、形形成控控制性性目標標成本本確定定合約框框架動態(tài)成成本管管理工程實實施階階段的的成本本管理理結算產(chǎn)品交交付管管理入住事事務管管理客服戰(zhàn)略用地規(guī)規(guī)劃許許可證證國有土土地使使用證證規(guī)劃許許可證證開工許許可證證（基基礎礎提前前施工工報建建）辦理房房地產(chǎn)產(chǎn)預售售許可可證產(chǎn)權初初始登登記工程施工工配合合物業(yè)方方案策策劃、、設計計配合合、物物業(yè)公公司選選聘銷售配配合工程條條件評評估投資估估算投資目目標執(zhí)執(zhí)行監(jiān)監(jiān)控項目計計劃動動態(tài)管管理項目后后評估估項目運運營策策劃（含項項目計計劃））景觀/精裝專專項設設計、、部品品策劃劃初設-施工圖圖階段段內(nèi)部立立項項目策策劃會會方案評評審會會銷售管管理階階段萬科的的7對眼睛睛John：…………在競爭爭的環(huán)環(huán)境里里取勝勝，需需要我我們給客戶戶的定定位一一定要精精確，令顧顧客一一走進進門說說這正正是我我要的的房子子?！褪瞧咂邔ρ垩劬Φ牡囊饬x義，精精確的的產(chǎn)品品定位位。…………七對眼眼睛是是打乒乓乓球式式的設設計過過程，，這時我我們已已經(jīng)知道道客戶戶的情情況和和價格格的定定位，，為客客戶設設計一一個完美美的房房子的的過程程。我們通通過這這個過過程，，在乒乒乓球球式的的對話話，先先是市市場做市市場的的，然然后建建筑的的提出出意見見，成成本的的說出出意見，，所以每每一對對眼睛睛，每每一個個人都都是在在對最最后成品的的規(guī)劃劃做貢貢獻，，我們材材料有有很多多很多多的特特點，，但是做做這個個成本本的預預算的的人，，說不不行，，太貴貴了，，做不起起?；蚧蛘咪N銷售的的說我我們有有這個個特征征才能能賣得得好，然然后做做風水水的說說，不不能省省，這這個少少了，，就會會很不好好等等等，所所以這這樣對對話的的過程程是翻翻來復復去，，要開無無數(shù)次次的會會議，，我們們叫做做產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)委員員會過程程。打乒乓乓球的的過程程每一個個人都都是在在對最最后成成品的的規(guī)劃劃做貢貢獻⑴項目戰(zhàn)略要求⑵財務指標要求⑶項目土地屬性分析⑷客戶對土地屬性需求分析⑸競品客戶及產(chǎn)品分析⑹客戶初選定位⑺項目成本分析⑼項目客戶定位⑽項目產(chǎn)品解決方案分析⑻項目產(chǎn)品配比分析規(guī)劃方案產(chǎn)品解決方案市場/客戶角角度產(chǎn)品技技術角角度項目投投資角角度產(chǎn)品系系列標標準客戶細細分研研究市場研研究建建議產(chǎn)品策策劃建建議業(yè)態(tài)建建議客群定定位及及主力力店初初步意意向產(chǎn)品建建議(平面規(guī)規(guī)劃\系統(tǒng)配配置\單體功功能)競品分分析場地/密度指指標分分析平面規(guī)規(guī)劃初初步方方案單體功功能及及配置置范本調(diào)調(diào)研開發(fā)節(jié)節(jié)奏和和開發(fā)發(fā)進度度成本測測算方方案產(chǎn)品需需求深深化（（含項項目客客戶模模型研研究））概念設設計項目開開發(fā)經(jīng)經(jīng)營方方案戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃業(yè)態(tài)選選擇/持有或或出售售比例例開發(fā)經(jīng)經(jīng)營方方案建建議現(xiàn)金流流要求求事實上上，專專業(yè)配配合是是個持持續(xù)的的過程程龍湖階階段評評審會會——項目啟啟動會會（多多專業(yè)業(yè)多專專案綜綜合））投資測算市場定位產(chǎn)品定位風險顯化價值挖掘一二級計劃成本測算體驗區(qū)選址定位項目成功標尺（產(chǎn)品成功、管理成功）項目啟動會最終成果《項目成功標尺》《風險顯化及預案》《市場定位》《產(chǎn)品定位》（含建筑、景觀設計任務書）《體驗區(qū)選址、定位及開放計劃》《產(chǎn)品建造標準》《項目一二級計劃》(提交到計劃系統(tǒng))《項目目標成本及合約規(guī)劃（啟動版）》(提交到成本系統(tǒng))《投資分析模型（啟動版）》模仿、、復制制項目目：取取得土土地（（第一一筆土土地款款支付付）后后20個工作作日內(nèi)內(nèi)。創(chuàng)新項項目、、新公公司第第一個個項目目、商商業(yè)面面積超超過5萬平米米（不不計社社區(qū)商商業(yè)門門面））：取取得土土地（（第一一筆土土地款款支付付）后45個工作作日內(nèi)內(nèi)。第二次次跨越越——從協(xié)同同管理理到效效能管管理如何使使流程程更有有價值值——有序/有效/高效如何根根據(jù)公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略進進行業(yè)業(yè)務流流程改改造流程不不在于于多而而在于于有用用流程不不在于于細而而在于于有效效原設計計流程程－20份現(xiàn)設計計流程程－7份我們需需要關關注什什么？？原流程程審批批環(huán)節(jié)節(jié)－7個現(xiàn)現(xiàn)流程程審批批環(huán)節(jié)節(jié)3－6CPCPCPCPCP案例（（宏觀觀）——萬科基基于項項目加加速需需求的的流程程改造造支持項項目加加速的的三大大工具具對于非非創(chuàng)新新項目目,在項目目取得得前完完成產(chǎn)產(chǎn)品定定位和和概念念方案案,對標準準化產(chǎn)產(chǎn)品基基本可可以達達到方方案設設計深深度(項目取取得后后縮短短1.5個月定定位設設計時時間按按)案例（（中觀觀）——某商業(yè)業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)發(fā)公司司對關關鍵流流程的的規(guī)劃劃商業(yè)業(yè)地地產(chǎn)產(chǎn)評評價價指指標標資金金平平衡衡點點投資資回回收收期期項目目NPV理論論最最大大值值F（項項目目開開發(fā)發(fā)支支出出,商業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營回回款款,商業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營支支出出））項目目權權益益/屆時時年年均均凈凈利利潤潤屆時時出出售售價價格格+屆時時NPV項目目開開發(fā)發(fā)支支付付↓項目目取取得得至至商商業(yè)業(yè)開開始始經(jīng)經(jīng)營營時時間間↓商業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營回回款款↑商業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營支支出出↓開發(fā)發(fā)階階段段無無效效成成本本↓商業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營收收入入↑商業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營成成本本↓合理理控控制制經(jīng)經(jīng)營營性性支支出出屆時時資資產(chǎn)產(chǎn)估估值值↑屆時時NPV↑表示示商商業(yè)業(yè)地地產(chǎn)產(chǎn)評評價價指指標標的的敏敏感感因因素素(敏感感性性分分析析\結合合關關聯(lián)聯(lián)性性分分析析),亦可可視視為為商商業(yè)業(yè)地地產(chǎn)產(chǎn)開開發(fā)發(fā)/經(jīng)營營特特有有的的KPI（與與銷銷售售型型開開發(fā)發(fā)相相比比））上述述分分析析時時，，假假定定項項目目的的投投資資總總額額目目標標已已確確定定、、公公司司權權益益乘乘數(shù)數(shù)相相對對穩(wěn)穩(wěn)定定3-重要影響，2-強相關，1-弱相關商業(yè)開發(fā)/經(jīng)營活動綜合評分項目取得至商業(yè)營業(yè)經(jīng)營時間開發(fā)階段無效成本營業(yè)收入營業(yè)成本屆時資產(chǎn)估值20%10%50%10%10%論證策劃階段項目論證2.022222項目拓展0.21

項目深化定位2.6323

3經(jīng)營模式研究1.61

222前期客戶拓展1.422121設計管理階段概念設計2.031212規(guī)劃設計2.631313單體方案2.631313初步設計1.732122施工圖設計0.813

21景觀設計1.011111其他專項工作0.921

22項目施工階段客戶洽商0.933

招商推廣階段招商策劃2.422321招商推廣/項目推廣0.63

集中招商2.631313商業(yè)經(jīng)營階段商戶進場1.22211

開業(yè)1.5

3

日常經(jīng)營管理活動1.5

232商戶調(diào)整/補位1.4

213推廣1.9

313商業(yè)開發(fā)/經(jīng)營活動綜合評分平均得分項目取得至商業(yè)營業(yè)經(jīng)營時間開發(fā)階段無效成本營業(yè)收入營業(yè)成本屆時資產(chǎn)估值20%10%50%10%10%1項目深化定位2.62.8323

32規(guī)劃設計2.62.2313133單體方案2.62.2313134集中招商2.62.2313135招商策劃2.42.0223216概念設計2.01.8312127項目論證2.02.0222228推廣（經(jīng)營階段）1.92.3

3139初步設計1.72.03212210消費者關系維護1.7

3

211經(jīng)營模式確定1.61.81

22212開業(yè)1.53.0

3

13日常經(jīng)營管理活動1.52.3

23214前期客戶拓展1.41.62212115商戶調(diào)整/補位1.42.0

21316景觀設計1.01.01111117客戶洽商0.41.512

18其他專項工作0.91.821

2219商戶進場0.81.01

11

20施工圖設計0.81.813

2121招商推廣/項目推廣0.63.03

22項目拓展0.21.01

核心心流流程程案例例練練習習（（微微觀觀））———減少少流流程程中中的的非非增增值值環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)，，關關注注流流程程的的效效率率，，提提升升流流程程““效效能能””請對對流流程程進進行行分分析析，，提提出出修修改改意意見見委員會決策效果不佳：可決策內(nèi)容少，人員召集困難、占用領導時間改為總經(jīng)理確認\委員會調(diào)整為審批預可研報告應前置,與項目拓展部信息收集同步\且應早于其定位策劃調(diào)整流程次序靜態(tài)測算并非一定要財務資金部完成加快效率,由項目拓展部完成無實質(zhì)內(nèi)容建議改為，管理部提出分期開發(fā)方案（設計部配合）財務資金部對套表熟悉不夠加快效率,由項目拓展部完成，財務資金部提供融資計劃缺少少招招拍拍掛掛預預案案環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)，，最最終終確確定定投投資資上上限限、、投投標標策策略略等等，，增增加加該該環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)，，投投標標前前2天三點點優(yōu)優(yōu)化化:加快快效效率率減少少非非增增值值環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)嚴格格投投標標方方案案前前的的確確認認程程序序項目目運運營營管管理理之之———項目目計計劃劃管管理理項目目計計劃劃管管理理是是房房地地產(chǎn)產(chǎn)企企業(yè)業(yè)管管理理尤尤其其項項目目運運營營管管理理中中的的重重點點，，也也是是難難點點項目目計計劃劃管管理理是是房房地地產(chǎn)產(chǎn)企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營管管理理中中的的重重點點加速速資資產(chǎn)產(chǎn)周周轉轉率率需需求求多項項目目運運作作需需求求規(guī)范范化化/標準準化化管管理理需需求求房地地產(chǎn)產(chǎn)企企業(yè)業(yè)的的凈凈資資產(chǎn)產(chǎn)回回報報率率，，主主要要取取決決于于銷銷售售利利潤潤率率、、資資產(chǎn)產(chǎn)周周轉轉率率和和財財務務杠杠桿桿，，而而資資產(chǎn)產(chǎn)周周轉轉率率主主要要取取決決于于項項目目開開發(fā)發(fā)進進度度好的的項項目目計計劃劃管管理理和和執(zhí)執(zhí)行行是是保保證證較較高高資資產(chǎn)產(chǎn)周周轉轉率率的的主主要要手手段段多項項目目同同時時運運作作，，需需要要有有效效的的項項目目計計劃劃體體系系為為主主要要監(jiān)監(jiān)控控手手段段支支持持項目目計計劃劃管管理理體體系系是是房房地地產(chǎn)產(chǎn)企企業(yè)業(yè)整整合合、、調(diào)調(diào)動動、、高高效效利利用用資資源源的的保保證證房地地產(chǎn)產(chǎn)項項目目開開發(fā)發(fā)中中的的并并行行、、專專業(yè)業(yè)配配合合、、內(nèi)內(nèi)外外接接口口多多等等特特點點，，需需要要項項目目計計劃劃來來實實現(xiàn)現(xiàn)有有效效的的組組織織和和協(xié)協(xié)同同隨著著規(guī)規(guī)模模的的擴擴大大，，高高層層決決策策、、協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)和和監(jiān)監(jiān)控控，，主主要要通通過過項項目目計計劃劃管管理理實實現(xiàn)現(xiàn)從人人盯盯人人的的個個人人行行為為，，向向基基于于計計劃劃的的目目標標管管理理轉轉變變房地產(chǎn)企業(yè)迫切需要高效運作的項目計劃管理體系現(xiàn)實中常見的問題體現(xiàn)現(xiàn)企企業(yè)業(yè)核核心心的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略要要求求和和項項目目運運作作思思路路協(xié)調(diào)調(diào)各各專專業(yè)業(yè)和和各各維維度度，，實實現(xiàn)現(xiàn)項項目目績績效效最最優(yōu)優(yōu)準確確反反映映項項目目實實際際運運行行情情況況過程程預預警警功功能能考核核激激勵勵的的主主要要依依據(jù)據(jù)………僅有有關關注注進進度度，，與與資資金金計計劃劃、、財財務務預預算算銜銜接接不不緊緊密密各自自為為政政，，可可執(zhí)執(zhí)行行性性差差，，難難以以考考核核缺乏乏分分級級管管理理原原則則，，操操作作復復雜雜，，無無效效計計劃劃多多缺乏乏預預警警計計劃劃過程程監(jiān)監(jiān)控控和和評評估估不不嚴嚴格格………我們們對對標標桿桿企企業(yè)業(yè)項項目目計計劃劃管管理理經(jīng)經(jīng)驗驗的的總總結結`P-策劃D-編制C-檢查A-評估項目目計計劃劃的的分分級級管管理理基于于管管理理需需求求的的項項目目關關鍵鍵節(jié)節(jié)點點定定義義標準準工工作作周周期期研研究究項目目運運營營策策劃劃三位位一一體體的的項項目目計計劃劃分級級管管理理、、滾滾動動編編制制項目目計計劃劃的的檢檢查查項目計劃的的動態(tài)預警警機制項目計劃考考核/P——項目計劃體體系的策劃劃計劃體系策劃匹配性完整性層次性可控性體現(xiàn)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略導向和和管理意圖圖與管控模式式相匹配與管理水平平、人員素素質(zhì)相匹配配包含進度、、資金、成成本和經(jīng)營營全面覆蓋項項目開發(fā)業(yè)業(yè)務流程全員覆蓋完整的計劃劃管理程序序計劃分級標標準各層級計劃劃的管理職職責標準模版標準工作周周期適用性測試試一個典型的的集團公司司計劃管理理架構集團城市公司項目部《項目投資指導書（全周期計劃）》《項目年度經(jīng)營開發(fā)計劃》《一級計劃(35關鍵節(jié)點)監(jiān)控報告》《項目季度經(jīng)營開發(fā)計劃》《項目月度經(jīng)營開發(fā)計劃》《二級計劃(108關鍵節(jié)點)監(jiān)控報告》《項目月度經(jīng)營開發(fā)計劃》《項目周計劃》編制、調(diào)整《三級計劃》編制、調(diào)整《專項計劃》WHY——評估風險、項目整體規(guī)劃（投資指導書）

重點監(jiān)控，保證公司整體的財務表現(xiàn)、現(xiàn)金流WHAT——編制全周期、審批年度計劃（一般都僅到一級節(jié)點）HOW——全周期計劃主導、年度計劃審批、過程計劃督促WHY——保證完成對集團的承諾

重點監(jiān)控，并解決項目部權限外的審批、調(diào)整WHAT——編制年度計劃、審批月度計劃HOW——全周期計劃參與、年度計劃主導、過程計劃審批/監(jiān)控WHY——保證完成對公司的承諾

形成具體的作業(yè)計劃，指導實際工作WHAT——參與細化年度計劃、編制月度/周計劃HOW——年度計劃參與、過程計劃編制/動態(tài)調(diào)整項目節(jié)點計計劃的分級級管理職責責——“抓一級、、控一級、、看一級”集團城市公司項目部項目月度計計劃全周期計劃劃項目年度計計劃編制（至各各分期五大大節(jié)點）參與參與控制意見（（確定五大大節(jié)點）組織編制一一級節(jié)點（（35個節(jié)點）參與一級節(jié)節(jié)點編制,細化到二級級節(jié)點（99個）審批二級節(jié)節(jié)點（上報報一級節(jié)點點）審批一級節(jié)節(jié)點動態(tài)調(diào)整二二級計劃，，滾動編制制三級計劃劃（審批二級級節(jié)點，上上報一級節(jié)節(jié)點執(zhí)行報報告）三級級備案（考核一級級節(jié)點）二二級節(jié)點備備案抓一級——主導控一級——審批看一級——知情/原因分析標準化的計計劃管理模模版，提高高計劃編制制效率，保保證計劃質(zhì)質(zhì)量三級節(jié)點計計劃按照專專業(yè)類型/部門進行編編制：①報批報建建類計劃，，經(jīng)營開發(fā)發(fā)部組織編編制；②設計出圖圖計劃，設設計管理部部組織編制制；③營銷作業(yè)業(yè)計劃，營營銷部組織織編制；④工程進度度計劃，項項目部組織織編制；⑤招標采購購計劃，合合約采購部部依據(jù)項目目部提出的的進場計劃劃要求，組組織編制，，工程管理理部重點配配合⑥產(chǎn)品交付付計劃，客客戶服務部部組織編制制。通過標準工工作周期的的研究，規(guī)規(guī)劃項目的的整體進度度，同時也也可以降低低溝通成本本案例——沿海集團的的開發(fā)周期期規(guī)劃“16361”專題研究——如何設定項項目的一/二級節(jié)點基于項目管管理需求的的關鍵節(jié)點點識別項目開發(fā)流流程素描——12個項目里程程碑項目開發(fā)及及商品化1.項目獲取2.項目策劃3.方案設計4.初設-開工5.項目開發(fā)實實施6.項目銷售7.產(chǎn)品交付拓展報建營銷設計工程采購成本客服運營項目定位規(guī)劃方案單體方案初步設計施工圖設計計總包監(jiān)理確確定開工達預售條件件結構封頂竣工備案集中入住開盤關注點:進度!（關鍵路徑徑）立項可研報告項目取得單體方案施工圖設計總包/監(jiān)理開工達預售條件竣工開盤結案（非時間敏感點）集中入住項目定位規(guī)劃方案結構封頂初步設計項目開發(fā)流流程素描——常見的項目目一級節(jié)點點（公司重重點監(jiān)控節(jié)節(jié)點）一般般都在20-30個萬科——集團監(jiān)控級級25個，城市公公司級-36/48/………龍湖——17個首創(chuàng)——35個金隅——20個12個里程碑+???增加的項目目節(jié)點，體體現(xiàn)了項目目管理或公公司管理的的“需求””和“思想想”進度的過程程控制點項目難點/進度瓶頸財務／現(xiàn)金金流影響產(chǎn)品品質(zhì)景觀：完成景觀概概念方案設設計景觀施工進進場資金影響：：開工正負0結構竣工促進銷售：：接受認購銷售展示區(qū)區(qū)開發(fā)方案案銷售展示區(qū)區(qū)開放外腳手架拆拆除銷售進度-40%\70%\95%(龍湖)報批報建類類：五證（尤其其是規(guī)證，，萬科－節(jié)節(jié)能審查））前期/設計：景觀施工圖圖樁基施工圖圖（萬科，，基礎提前前施工圖））施工報建圖圖（用于加加快報建工工作-規(guī)證、開工工證）精裝修施工工圖工程施工類類：基礎施工（（提前開工工）正負0室外配套、、園建完成成精裝裝修修項項目目:（精精裝裝修修項項目目7個））精裝裝修修施施工工圖圖裝修修樣樣板板房房施施工工裝修修樣樣板板房房樣樣板板驗驗收收土建建單單位位與與裝裝修修單單位位工工作作面面移移交交裝修修大大面面積積施施工工裝修修樣樣板板房房內(nèi)內(nèi)部部客客戶戶體體驗驗工地地開開放放日日（（第第一一次次））內(nèi)部部驗驗收收（（預預驗驗收收））項目目運運營營策策劃劃目標標成成本本采購購策策劃劃部品品決決策策營銷銷策策劃劃總總案案首次次開開盤盤全全套套資資料料項目目工工程程策策劃劃報建建策策劃劃室外外綜綜合合管管網(wǎng)網(wǎng)交地地（（龍龍湖湖？？））項目目后后評評估估關鍵鍵綜綜合合會會議議（（多多活活動動的的綜綜合合確確認認））關注注客客戶戶：：物業(yè)業(yè)方方案案策策劃劃物業(yè)業(yè)公公司司選選定定銷售售代代理理公公司司選選定定銷售售風風險險檢檢查查交付付風風險險檢檢查查完完成成模擬擬驗驗收收工地地開開放放日日物業(yè)業(yè)移移交交客戶戶導導向向管理理精精細細化化萬科科的的項項目目關關鍵鍵節(jié)節(jié)點點（（集集團團25、城城市市公公司司36）里程程碑碑節(jié)節(jié)點點集團團增增加加的的15個節(jié)節(jié)點點城市市公公司司(精裝裝修修)增11個項目目定定位位(分解解)規(guī)劃劃方方案案單體體方方案案初步步設設計計（（實實施施方方案案））施工工圖圖設設計計總包包監(jiān)監(jiān)理理確確定定開工工達預預售售條條件件結構構封封頂頂竣工工備備案案集中中入入住住開盤盤投資資分分析析完完成成概念念設設計計規(guī)劃劃用用地地許許可可證證基礎礎施施工工圖圖完完成成施工工報報建建圖圖完完成成取得得《建設設工工程程規(guī)規(guī)劃劃許許可可證證》節(jié)能能審審批批通通過過室外外綜綜合合管管網(wǎng)網(wǎng)與與景景觀觀施施工工圖圖完完成成取得得《施工工許許可可證證》基礎礎開開工工銷售售展展示示區(qū)區(qū)實實施施計計劃劃確確定定銷售售展展示示區(qū)區(qū)開開放放時時間間外腳腳手手架架拆拆除除室外外配配套套、、園園建建完完成成模擬擬驗驗收收及及整整改改完完成成項目目啟啟動動時時間間施工工至至正正負負零零第一一次次工工地地開開放放日日交付付風風險險檢檢查查完完成成精裝裝修修施施工工圖圖裝修修樣樣板板房房施施工工裝修修樣樣板板房房樣樣板板驗驗收收土建建單單位位與與裝裝修修單單位位工工作作面面移移交交裝修修大大面面積積施施工工裝修修樣樣板板房房內(nèi)內(nèi)部部客客戶戶體體驗驗工地地開開放放日日（（第第二二次次））調(diào)整整為為10個對萬萬科科的的節(jié)節(jié)點點進進行行分分析析———客戶戶導導向向、、過過程程控控制制、、價價值值鏈鏈前前段段控控制制

過程控制點財務/資金產(chǎn)品品質(zhì)客戶導向管理精細化項目策劃1.投資分析完成

?

2.概念設計

?

3.規(guī)劃用地許可證?

前期設計階段4.基礎施工圖完成?

5.施工報建圖完成?

6.取得《建設工程規(guī)劃許可證》?

7.節(jié)能審批通過?

8.室外綜合管網(wǎng)與景觀施工圖完成?

9.取得《施工許可證》?

工程管理階段10.基礎開工?

14.室外配套、園建完成?

13.外腳手架拆除

?

銷售管理11.銷售展示區(qū)實施計劃確定

?

12.銷售展示區(qū)開放時間

?

產(chǎn)品交付15.模擬驗收及整改完成

項目策劃1.項目啟動時間

?

前期設計5.精裝修施工圖?

工程管理2.施工至正負零?

3.第一次工地開放日

?

6.裝修樣板房施工?

7.裝修樣板房樣板驗收

??

8.土建單位與裝修單位工作面移交

?9.裝修大面積施工?

產(chǎn)品交付4.交付風險檢查完成

??

10.裝修樣板房內(nèi)部客戶體驗

?

11.工地開放日（第二次）

?

從階階段段看看項目目策策劃劃-3+1前期期設設計計階階段段-6+0工程程管管理理階階段段-3+2銷售售管管理理階階段段2+0產(chǎn)品品交交付付階階段段-1+1精裝裝修修7個看““項項目目成成功功””過程程控控制制—13財務務/資金金–5產(chǎn)品品品品質(zhì)質(zhì)—3客戶戶導導向向—5管理理精精細細化化--1龍湖湖的的節(jié)節(jié)點點分分析析———項目目收收益益持持續(xù)續(xù)評評估估及及監(jiān)監(jiān)測測、、項項目目競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢、、投投資資收收益益里程程碑碑節(jié)節(jié)點點集團團增增加加的的9個節(jié)節(jié)點點項目目定定位位（（無無））規(guī)劃劃方方案案單體體方方案案(規(guī)劃劃單單體體合合并并)初步步設設計計（（實實施施方方案案））施工圖圖設計計總包監(jiān)監(jiān)理確確定（（無））開工達預售售條件件（無無）結構封封頂（（無））竣工備備案集中入入?。ǎń环糠?5%）開盤取得國國土使使用權權證交地（（開發(fā)發(fā)部向向項目目部交交地））施工許許可證證景觀施施工進進場售樓部部、樣樣板區(qū)區(qū)開放放取得預預售許許可證證完成40%銷售完成70%銷售完成95%銷售8個所以，，沒有有標準準的項項目一一級節(jié)節(jié)點——但應該該有設設置的的思路路原則則和工工具（（57個房地地產(chǎn)開開發(fā)關關鍵活活動））立項可研報告項目取得單體方案施工圖設計總包/監(jiān)理開工達預售條件竣工開盤結案（非時間敏感點）集中入住項目定位規(guī)劃方案結構封頂初步設計進度的的過程程控制制點項目難難點/進度瓶瓶頸財務／／現(xiàn)金金流影影響產(chǎn)品品品質(zhì)管理精精細化化客戶導導向我們的的工作作方式式項目關關鍵節(jié)節(jié)點(20-40個)必選項項（12個歷程程碑））依據(jù)公公司/項目特特點(57項關鍵鍵活動動)進度——過程控控制點點投資/財務/資金產(chǎn)品品品質(zhì)(精裝修修7個節(jié)點點可選選)客戶導導向管理精精細化化創(chuàng)造價價值D———項目計計劃的的編制制項目計計劃的的3層次、、4要素項目運營策劃（