績效管理的理論基礎

65/65第1章高新技術企業(yè)R&D績效治理

的理論分析本章將重點探討高新技術企業(yè)R&D績效治理的理論基礎以及績效測度系統(tǒng)、績效治理操縱模式的研究現(xiàn)狀。1.1R&D績效治理的理論基礎1.1.1治理操縱系統(tǒng)理論與績效治理1．操縱理論的進展及其要緊模型操縱理論作為一門獨立的學科在世界上出現(xiàn)是在20世紀40年代，以美國科學家維納（N.Wiener）發(fā)表的著作《操縱論（或關于在動物和機器中操縱和通訊的科學）》為標志。維納在這本書中論述了操縱論的一般方法，推廣了反饋的概念，為操縱理論這門學科奠定了堅實的基礎，總結出了三個最差不多而又重要的概念：信息、反饋和操縱，即操縱論的三要素[1]。操縱理論的重要突破是第二次世界大戰(zhàn)之后瓦爾德（Wald）的序列分析與貝爾曼[2]。20世紀60年代末到70年代，各種新的研究工具的引入，使得操縱理論迅速拓廣并變得多樣化，其中建成系統(tǒng)的確實是線性系統(tǒng)理論，當時已成為向非線性系統(tǒng)和分布參數(shù)系統(tǒng)拓廣的模式及操縱理論所有新成果的檢驗基礎。而進入20世紀80年代之后，計算機科學的飛速進展，使得操縱理論向魯棒操縱和與計算機科學更緊密聯(lián)系、結合的方向進展，從而產生了智能操縱、人工智能專家系統(tǒng)等研究方向，模糊操縱理論、神經(jīng)網(wǎng)絡NN（NeuralNetwork）等更為復雜、智能的操縱理論相繼出現(xiàn)。從維納的經(jīng)典操縱理論到20世紀80年代的智能操縱理論，其要緊的應用范圍還要緊是工業(yè)操縱、航空航天等自然科學領域。而進入20世紀90年代之后，由于計算機應用技術幾乎覆蓋了所有領域，各種學科相互滲透，社會科學的理論不再僅僅是可用經(jīng)驗和檢驗形式加以闡述的命題，社會科學正在變成像自然科學一樣的“硬”科學，自然科學也正變成社會科學那樣的、與社會經(jīng)濟問題聯(lián)系在一起的“軟”科學，經(jīng)典的操縱理論被逐漸地應用到了企業(yè)治理、項目投資、資產評估、金融工程、人力資源等各種領域。例如，最優(yōu)操縱理論被應用到了企業(yè)生產的庫存治理系統(tǒng)中；自適應操縱理論被應用在了財務信息處理系統(tǒng)中；操縱理論中的穩(wěn)定性分析被應用于投資系統(tǒng)模型產出和價格調節(jié)等。關于經(jīng)典操縱理論而言，把一般的操縱系統(tǒng)表示為圖1.1所示的方塊圖，其中包含：廣義對象方塊P和操縱器方塊K；w和u是對象的兩組輸入，它們分不表示為其外部輸入和操縱輸入；z和y是對象的兩組輸出，分不表示為其受控輸出和測量輸出。圖1.1反饋操縱系統(tǒng)的方塊圖圖1.1所示的是一般性的閉環(huán)操縱系統(tǒng)的原理框圖。自校正自適應操縱系統(tǒng)作為典型應用型操縱系統(tǒng)，它把系統(tǒng)辨識和最優(yōu)操縱有機地結合起來，是典型的操縱理論的應用，其結構示意圖如圖1.2所示，該操縱系統(tǒng)會隨時依照被控對象的輸入輸出辨識出被控對象的參數(shù)向量，依照現(xiàn)時對象的參數(shù)和目標函數(shù)，及時求出最優(yōu)操縱器參數(shù)，然后將原操縱器的參數(shù)作相應調整，該操縱方法是：一面辨識系統(tǒng)的參數(shù)，一面計算最優(yōu)操縱，然后校正操縱器參數(shù)。圖1.2自校正自適應操縱示意圖其中確定最優(yōu)操縱部分時，需要確定系統(tǒng)狀態(tài)方程。關于連續(xù)系統(tǒng)，其狀態(tài)方程一般為：其中：為n維狀態(tài)向量，為維操縱向量，為n維向量函數(shù)。關于離散系統(tǒng)，其狀態(tài)方程一般為：其中：為n維狀態(tài)向量，為維操縱向量，它們差不多上在均勻采納點kT時刻的值，T為采樣周期，為n維向量函數(shù)。在工程實際應用中，最優(yōu)操縱系統(tǒng)的性能指標通常采納二次型形式，如：其中：S、Q(t)和R(t)為事先取定的加權矩陣。如此的性能指標容易使最優(yōu)操縱取狀態(tài)函數(shù)，即實現(xiàn)閉環(huán)操縱，這在工程實現(xiàn)上專門有好處。圖1.3是自校正自適應操縱在信息系統(tǒng)中應用的系統(tǒng)結構框圖。圖1.3信息系統(tǒng)操縱的結構框圖2．治理操縱理論Anthony（1965—1998）開創(chuàng)性地提出了治理操縱系統(tǒng)理論，認為規(guī)劃和操縱是兩個緊密相關的活動，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、治理操縱、任務操縱三個層次。操縱系統(tǒng)由操縱器、被操縱的系統(tǒng)以及環(huán)境組成。治理操縱系統(tǒng)的要緊目標是治理者監(jiān)督組織中其他成員落實組織戰(zhàn)略的過程[3]。治理操縱的首要作用是關心實施戰(zhàn)略。基于如此的看法，企業(yè)差不多確定的戰(zhàn)略是操縱系統(tǒng)在治理過程必須考慮的核心因素和焦點。治理操縱系統(tǒng)必須滿足：（1）企業(yè)戰(zhàn)略在實施過程中與制定目標的一致性狀況必須能夠評定，同時能夠及時反饋給治理操縱系統(tǒng)的操縱器（controller）；（2）操縱器的專家預警模型能夠及時地描述內/外部干擾對被操縱系統(tǒng)行。環(huán)境的變化導致戰(zhàn)略的不確定性，要求交互式的使用治理操縱信息來制定新的戰(zhàn)略。依照高新技術企業(yè)戰(zhàn)略形成特點，我們認為其戰(zhàn)略治理工具的操縱系統(tǒng)模型如圖1.4所示。圖1.4戰(zhàn)略治理工具操縱系統(tǒng)模型首先，交互式操縱系統(tǒng)是治理操縱系統(tǒng)的一部分，操縱信息通常傾向于非財務信息。在瞬息萬變的技術和市場環(huán)境中，高新技術企業(yè)必須不斷確定和考慮新的戰(zhàn)略，而治理操縱系統(tǒng)實施確實是為了保障戰(zhàn)略的有效。其次，治理操縱系統(tǒng)必須有足夠的信息了解系統(tǒng)和相關變量的及時狀況，確定相應的應對措施。操縱信息包括非正式信息、人物操縱信息、預算報告、非財務信息等，由于信息量大、處理復雜，因此，操縱器必須有足夠的處理能力和通信能力，保證信息反饋的及時性和準確性。最后，在迅速變化和動態(tài)的環(huán)境里，制造學習型組織是高新技術企業(yè)生存的基礎。學習型組織指通過培養(yǎng)布滿于整個組織的學習氣氛，充分發(fā)揮職員的制造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持續(xù)進展的組織。在有效的學習型組織中，組織各層職員不斷地審視環(huán)境，確定潛在的問題和機遇，坦率公開地交換信息。

1.1.2代理理論與績效治理代理理論源于19世紀20年代，由風險與決策共存的經(jīng)濟模型進展而來，但代理的觀念卻是特不古老的。代理被描述為授予權力以分擔決策中的風險，當一方（托付人）在交易中授權給另一方（代理人）時，代理關系就產生了。代理（作為一種契約）需要各種條件來滿足雙方。由于托付人與代理人之間的信息不對稱將產生機會主義和偷懶行為，這就意味著系統(tǒng)操縱器（代理術語中的托付人）沒有或僅有特不有限的信息來了解被操縱對象（代理術語中的代理人）的真實狀態(tài)包括代理人對系統(tǒng)績效的貢獻率，通過績效測度系統(tǒng)可強化對外部因素和代理績效的了解，減少信息的不對稱性。同時，依照代理理論，由于信息的缺乏，托付人不能作出決策，績效測度系統(tǒng)的修正措施由代理人作出決定，托付人要緊關注對代理人的監(jiān)督、激勵和約束，期望最大化地保證托付人利益。在高新技術企業(yè)通過提供激勵性持股打算，使許多雇員成為股東是專門一般的事。由于所有權模型和治理模型差不多上以代理理論為基礎的，這意味著代理理論已被延伸運用到企業(yè)職員中去，這遠遠超越了傳統(tǒng)代理問題研究的范圍。就托付人和代理人來講，高新技術企業(yè)職員既是其他職員（托付人）的代理人又是他們的托付人。高績效的科技人員不期望以組織監(jiān)控來換取工作的穩(wěn)定性和可預見性，必須設計一個能廣泛解決代理問題的組織監(jiān)控機制，以降低和防范科技人員的機會主義行為。1.1.3制度理論與績效治理為達到通過人力資本投資來提高高新技術企業(yè)績效的目的，其組織結構與機制是十分重要的[5]。因為高科技人員的績效不僅受其貢獻意愿高低的阻礙，而且，假如組織內沒有機會使他們充分發(fā)揮和運用所擁有的知識和技能，則人力資本的投資效益也將無從發(fā)揮。依照組織理論觀點，在采納不同的組織策略時，有效執(zhí)行特定策略所需要的職員態(tài)度及角色行為是不同的[6]。為了策略的有效執(zhí)行，培養(yǎng)或塑造適當?shù)穆殕T態(tài)度及行為是有必要的，而組織結構與機制正是阻礙職員態(tài)度與行為的有效工具。早期將制度理論應用于組織研究的學者們針對非理性或合法性問題探討了組織結構的理性解釋[7、8]。后期的研究者指出，組織需要關注的是制度和理性環(huán)境，而不僅僅是技術環(huán)境。而且，最近一些制度學家認為，制度規(guī)范提供了效率標準得以構建的環(huán)境和框架[9]。對知識共享文化有較高要求的高新技術企業(yè)來講，它們對制度化過程所作出的決策是企業(yè)能否生存的關鍵。為了使企業(yè)更法制化，使新的薪酬制度更具吸引力，一些組織結構要素要做必要的改動。因此，一些組織結構如柔性工作線、臨時酬勞制和巨大的利益分享都廣泛地被高科技組織采納。同時，這些企業(yè)應免受其他制度化的阻礙而采納官PeterDruker認為，高新技術企業(yè)知識工作者的特點和本質的變化，導致了組織結構與機制建設的全然性變化，并進而對企業(yè)績效產生阻礙保羅.保羅.S.麥耶斯．知識治理與組織設計．珠海：珠海出版社，19981.1.4人力資源理論與績效治理高新技術企業(yè)的典型特征是凸顯人力資本的價值，實現(xiàn)企業(yè)（股東）價值最大化的支撐基礎是實現(xiàn)人力資本價值最大化。在激烈的市場競爭中，企業(yè)獵取可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的直接決定因素是有效地開發(fā)和運用人力資本。人力資本理論源于經(jīng)濟學的角度對教育經(jīng)濟值的研究，但隨后此觀念逐漸應用到諸如選聘、考核、培訓、薪酬等傳統(tǒng)的人力資源治理活動之中。要緊表現(xiàn)為以下四個方面：。其次，現(xiàn)代人力資本理論把經(jīng)濟學中關于激勵的制度屬性和制度安排思路引入傳統(tǒng)的人力資源治理中，提出了與治理學中關于激勵因素、過程和機制的理論相對應的制度激勵理論[14]?，F(xiàn)代人力資本理論認為，經(jīng)濟行為是在既定的制度環(huán)境約束下追求自身利益最大化，人力資本治理的首要任務是以此為前提，設計和建立統(tǒng)一、規(guī)范和可操作性強的激勵制度。而在企業(yè)所有權的制度安排中，最全然、最核心的是產權制度，這就要求從企業(yè)所有權安排和公司治理結構的高度確定人力資本的產權地位，保證其主體權能和權益的實現(xiàn)，即設計和實施全員持股、民主操縱的股權激勵打算和措施。然后，在此基礎上建立一系列績效考評和獎酬制度，以及企業(yè)文化、團隊精神等非正式的制度安排。現(xiàn)代人力資本理論認為，制度激勵與治理激勵是人力資源激勵的一體兩面，是企業(yè)激勵體系不可缺少的兩個層面，二者在實踐中是辯證地整合在一起的。再次，現(xiàn)代人力資本理論認為，應把人力資源作為一種資本從戰(zhàn)略的角度進行投資，從而獲得競爭優(yōu)勢[15]。在企業(yè)整體戰(zhàn)略形成時期，人力資本的戰(zhàn)略性投資不僅積極參與企業(yè)戰(zhàn)略決策及戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，形成與整個企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相契合的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；而且更為重要的是，在運作層面大力推動人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效實施，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標和任務能如期全面實現(xiàn)。作為知識制造型組織，高新技術企業(yè)運作成功的關鍵是：通過團隊學習（teamlearning）充分挖掘團隊各成員的隱性知識與技能，強化團隊學習的修煉，發(fā)揮集體智慧，提高組織考慮和行動的能力。因此，高科技人員在知識合作與共享中的行為選擇成為人力資源治理中關鍵性因素之一。最后，現(xiàn)代人力資本理論把績效理論引入到人力資本投資之中，以探究人力資本投資與企業(yè)績效的關系。早期的人力資本理論在研究二者的關系時，跨過了傳統(tǒng)的人力資源治理和企業(yè)生產過程之間的作用機制而直接探究人力資本投資與企業(yè)績效的關系。因為學者們不能通過人力資本的投資來具體講明它們之間的關系，致使早期的研究成果缺乏解釋力。Roser

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Boswell（1998）認為有必要建立一個知識治理模型，以它作中介來探究人力資本投資與企業(yè)績效的關系[16]。在那個地點，知識是特指依附于人體的知識與技能，其最大的特點是與承載者有不可分割性。知識治理則被定義為通過知識的共享、整合和運用，把知識轉化為高新技術企業(yè)連續(xù)、高效、敏捷的R&D核心能力和可持續(xù)性競爭優(yōu)勢。人力資本投資對企業(yè)績效的貢獻在專門大程度上依靠于知識治理的有效性。1.1.5利益相關者理論與績效治理1963年，美國斯坦福大學研究所首先提出了利益相關者概念。利益相關者的思路一經(jīng)提出就為許多學者所同意，并逐漸進展成為企業(yè)的利益相關者理論。Mitchell（1997）等學者認為，企業(yè)的利益相關者必須具備三個條件：阻礙力、合法性和緊迫性[17]。阻礙力是指利益相關者有能力對企業(yè)目標的實現(xiàn)產生實際阻礙，而不問其是否會施加這種阻礙；合法性則是指對企業(yè)具有合法的要求權；緊迫性是指要求權對企業(yè)的重要性，當企業(yè)經(jīng)理對某一利益相關者的需要變得緊迫時，該利益相關者的重要性才得以顯現(xiàn)?；谝陨先齻€特征的不同組合，產生不同類型的利益相關者。顯然這一界定是對利益相關者實證和規(guī)范定義的綜合。Starik明確提出了潛在利益相關者的概念，即可能對企業(yè)目標實現(xiàn)產生阻礙或反過來被其阻礙的個人或群體。潛在利益相關者的概念特不重要，因為在企業(yè)的動態(tài)運營過程中，潛在利益相關者往往會轉化為現(xiàn)實利益相關者。企業(yè)資源基礎理論研究表明，企業(yè)的競爭優(yōu)勢的獲得和績效的提高取決于企業(yè)運營過程中形成的各種無形的、有價值的、競爭對手難以模仿的秉賦或取得的資產，包括良好的聲譽、獨特的組織文化、與客戶和供應商之間的長期穩(wěn)定的關系、知識資產等。這些資產是企業(yè)核心競爭力的基礎和源泉，是企業(yè)進展過程中人力資源、組織資源和自然資源之間長期相互作用的結果。企業(yè)與其利益相關者之間在長期的相互作用過程中能夠制造并有效地利用這些資源，使企業(yè)在長期價值制造方面獲得超越對手的競爭優(yōu)勢。按照在企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中所起的作用不同，企業(yè)的利益相關者能夠分為兩種類型：一類是客戶、社區(qū)、政府和自然環(huán)境等構成企業(yè)外部環(huán)境的利益相關者，是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略時必須加以考慮的外部環(huán)境因素；另一類是包括出資者、雇員和資源供應商等在內的直接參與企業(yè)經(jīng)營過程的利益相關者，這類利益相關者通過參與企業(yè)打算、設計、執(zhí)行等價值制造過程向客戶輸送產品或服務。企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行實質上是一個企業(yè)與其現(xiàn)實和潛在的利益相關者之間不斷簽訂和調整契約內容的動態(tài)過程[18]。企業(yè)的利益相關者具體包括出資者、雇員、客戶、供應商、社區(qū)、政府和自然環(huán)境等。這些利益相關者對企業(yè)競爭能力和企業(yè)績效的阻礙和作用機制各不相同。學者們通過大量的富有針對性的案例研究（casestudy）、事件研究（eventstudy）和統(tǒng)計研究，揭示了利益相關者治理對企業(yè)績效的作用機制。在利益相關者治理模式與企業(yè)績效的關系問題上，學者們認為，利益相關者治理有助于企業(yè)績效的提高。理由包括：企業(yè)的客戶和供應商對企業(yè)決策的建議權能夠保證企業(yè)的產品和服務更好地滿足客戶的需要，有助于企業(yè)與供應商和客戶之間形成長期穩(wěn)定的合作關系。利益相關者與企業(yè)之間簽訂的隱性保險契約使利益相關者在與企業(yè)合作過程中投入更多的專用性資產而不必擔心被企業(yè)敲詐，從而顯著減少它們之間的交易成本。雇員和企業(yè)債權人（如銀行）比企業(yè)的外部股東更具有信息優(yōu)勢。雇員的信息優(yōu)勢和參與機制能夠提高企業(yè)決策質量和監(jiān)督效率，從而有助于企業(yè)效率的改進。雇員的信息優(yōu)勢是指雇員比企業(yè)出資者掌握了更多的企業(yè)內部信息，對企業(yè)經(jīng)營過程中存在的問題有更加深刻的了解和認識。雇員在長期的工作和協(xié)調中形成的基于專門的信息交流方式和交易網(wǎng)絡的長期穩(wěn)定關系構成了企業(yè)專用性資源的源泉。雇員通過這種專用性人力資本1.1.6權變治理理論與績效治理權變理論形成于20世紀60年代，其核心思想是在企業(yè)治理中要依照企業(yè)所處的內外條件隨機應變，做到因時制宜、因地制宜、因人制宜和因勢制宜[19]。自1970年以來，權變理論被廣泛應用到治理操縱系統(tǒng)中，并形成了組織權變理論。這種權變理論基于以下假設：沒有一個通用的治理操縱系統(tǒng)能夠應用于所有不同環(huán)境的組織中。環(huán)境的復雜性和不確定性是研究治理操縱的差不多假設與邏輯起點，脫離現(xiàn)實環(huán)境進行治理操縱模式設計與創(chuàng)新無異于閉門造車，只能使治理操縱流于形式。20世紀80年代以后，社會經(jīng)濟發(fā)生了一系列的變化，導致企業(yè)市場需求具有不確定性，企業(yè)的外部環(huán)境呈現(xiàn)出動態(tài)的（dynamic）、多樣的（diverse）、困難的（difficult）、危險的（dangerous）特征。企業(yè)外部環(huán)境的“4D”特征差不多威脅到企業(yè)的生存與進展，促使人們逐漸認識到企業(yè)是一個開放性系統(tǒng)，而不是封閉性的；企業(yè)不僅高度依靠于其環(huán)境，而且必須適應環(huán)境的不斷變化，才能在充滿危機和動蕩的環(huán)境中保持競爭優(yōu)勢，最終獲得成功[20]。在這種背景下，權變治理理論開始被應用到治理操縱研究領域（Otley，1980）[21]。多數(shù)文獻差不多形成共識，即治理操縱系統(tǒng)的有效作用必須反映企業(yè)特定的組織背景，治理操縱模式的設計需要考慮外部環(huán)境變量。池國華（2004）以權變治理理論為基礎，研究了組織背景對治理操縱系統(tǒng)設計的阻礙。他認為阻礙MCS設計的組織背景關鍵變量包括外部環(huán)境、技術、組織結構、規(guī)模、戰(zhàn)略和文化等幾個方面：（1）外部環(huán)境。即存在于組織邊界之外的并對組織整體或者某一部分具有潛在阻礙的因素。有研究發(fā)覺，隨著外部環(huán)境不確定性程度的提高，MCS的開放性和外部性加強。（2）技術。技術復雜性（等同于池國華文中的生產技術復雜性，與本書將會研究到的技術復雜性不完全相同）、任務不確定性和依存性。具體到R&D活動，R&D產品通常是高度專業(yè)化、非標準的、差異性產品，其生產技術復雜性較低，即機械化程度較低；任務不確定性大，即其生產過程可分析性低，同時存在許多例外情況，了解其生產過程信息和衡量其生產結果都比較困難；部門之間的依存性屬于最高水平的相互依存性。R&D活動鼓舞采納靈活反應的操縱和開放式的溝通。（3）組織結構。研究開發(fā)部門與營銷部門相比較，前者任務不確定性水平更高，因此更強調預算參與；而營銷部門與生產部門相比較，前者任務不確定性水平更高，因此更強調開放的、非正式的MCS。（4）規(guī)模。規(guī)模通常與其他背景因素如技術結合在一起對MCS產生效應?，F(xiàn)在企業(yè)規(guī)模不斷擴大差不多成為大勢所趨，規(guī)模進展導致治理跨度不斷增加和經(jīng)營過程更加復雜，更需要設計和創(chuàng)新MCS。（5）戰(zhàn)略。研究表明，一個組織采取的戰(zhàn)略導向（包括經(jīng)營戰(zhàn)略和R&D策略）不同，采取的操縱模式和方法也會有專門大差異。（6）文化。目前大多數(shù)研究者差不多上從民族文化的角度探討文化對MCS設計的阻礙，專門少有文獻從另一個角度即組織文化的角度來研究文化變量與MCS設計的完整關系，一種強的組織文化與民族文化相比，專門可能給MCS帶來更大的阻礙[22]。依照權變治理理論思想，操縱模式的選擇需要考慮多方面的權變因子。綜合不同的權變理論觀點可知，操縱模式選擇有四類最重要的權變因子（在后面章節(jié)還有更詳細論述）：環(huán)境因素、技術創(chuàng)新策略、組織規(guī)模、內部技術/工作自身特點。關于高新技術企業(yè)，企業(yè)外部環(huán)境與一般工業(yè)企業(yè)又有專門大差異，要緊表現(xiàn)在市場競爭加劇、顧客需求多樣化和個性化、社會環(huán)境變化等方面，而且知識資本在高新技術企業(yè)生產經(jīng)營中起到越來越重要的作用，企業(yè)內部環(huán)境也發(fā)生了顯著的變化，組織結構、人力資源、文化觀念等因素也對企業(yè)的目標實現(xiàn)和治理行為產生了深刻的阻礙。因此在設計高新技術企業(yè)R&D治理操縱模式時，需要充分考慮R&D活動的外界環(huán)境變量（包括企業(yè)外部和企業(yè)內R&D組織外部的環(huán)境變量）和R&D活動本身的特點。1.2R&D績效評價的研究現(xiàn)狀依照國外的相關文獻，R&D績效評價的進展歷程大致經(jīng)歷了三個時期[23]。（1）決策－事件時期（1980年前）：要緊的理論和方法是古典模型、投資組合模型和項目評價技術，基于傳統(tǒng)的財務評價（利潤、ROI、生產率），目標、指標和標準差不多固定，忽略非財務指標，沒有考慮人（R&D的主體）的因素。（2）決策－過程時期（1980—1990年）：要緊的理論和方法是組織決策方法，承認組織決策過程的價值，關注決策過程而不是結果，同時沒有考慮權變因素（市場與競爭、組織治理形式、企業(yè)戰(zhàn)略等）的阻礙。（3）綜合評價時期（1990年至今）：要緊的理論和方法是戰(zhàn)略績效評價方法、績效測度系統(tǒng)和實物期權評價方法，最常用的方法有戰(zhàn)略評測與報告方法、平衡記分卡、結果與主導因素框架、戰(zhàn)略評測系統(tǒng)等?？冃y度系統(tǒng)受到越來越多學者的青睞[24、25、26、27]。綜觀績效評價的大量研究成果能夠發(fā)覺，目前的研究要緊集中在以下三個方面：（1）績效測度指標體系的建立；（2）績效測度體系的構建；（3）績效測度系統(tǒng)的構建過程。

1.2.1績效測度指標體系的建立績效指標的選取經(jīng)歷了從單一財務指標到包含非財務指標的綜合財務指標，從單一指標到多維指標的進展過程。20世紀90年代以來人們對績效測度的研究迅速升溫，并設計出均衡的績效測度指標體系，從系統(tǒng)的角度評測R&D的績效，主張財務評測和非財務評測相結合，定性和定量相結合；從顧客、企業(yè)戰(zhàn)略的角度進行評測，指標比較全面。單一的財務指標之因此受到批判，要緊是因為其：（1）鼓舞短期行為；（2）缺乏戰(zhàn)略考慮；（3）鼓舞局部優(yōu)化，而不是全局的優(yōu)化；（4）缺乏市場和顧客的需求和中意度信息；（5）無法提供以后績效的進展狀況信息。也有學者對財務指標的選取方法和度量技術進行了改進，如VittorioChiesa、CtistinaMasella等以經(jīng)濟價值制造作為企業(yè)的標準化目標，引入層次績效的概念，對NPV的計算采取分時期方式測度R&D項目的績效和對企業(yè)經(jīng)濟制造的貢獻[28]。鑒于財務指標自身存在的缺陷，越來越多的學者傾向于引入非財務指標，認為非財務指標測度及時、準確，易于度量，與企業(yè)的目標和戰(zhàn)略相一致，具有良好的柔性。依照Pawar等人的研究結果，目前企業(yè)R&D最常用的5個測度指標是總成本、實際成本與預算成本之比、實際完成時刻與預定時刻之比、市場提早期和生產前的試驗領域。有關績效測度指標的文獻專門多，提出的觀點不盡相同，但測度的指標應該是綜合和均衡的，應該體現(xiàn)市場需求和企業(yè)戰(zhàn)略。1.2.2績效測度體系的構建績效測度是一項復雜的系統(tǒng)工程，簡單的指標組合并不能正確反映企業(yè)的績效水平，必須采納合理的體系構架，聞名的體系框架模型有以下幾個[29]。1．Sink和Tuttle模型（Sink&Tuttle，1989）建立在“供應商－投入－加工－顧客－成果”模型的基礎上，包含七項測度指標，即效率（投入）、有效性（成果）、生產率（產出/投入）、盈利能力、質量、創(chuàng)新和工作環(huán)境質量。該體系的突出特點是將企業(yè)績效的測度與戰(zhàn)略打算過程緊密結合在一起。2．績效改進度量方法（PIMM）模型該體系的差不多思想是依照企業(yè)的近期和遠期目標來衡量企業(yè)的進步，依照顧客的投入設定組織目標，并及時進行內部質量檢查。PIMM利用取得的客觀成果、成本狀況和技術風險衡量績效，能夠廣泛應用于企業(yè)的研發(fā)績效和一般績效測度。3．測度指標家族模型（FamilyofMeasures，F(xiàn)OM）（Thor，1994）該體系由五個測度指標組成，分不是盈利能力、生產率、外部質量（顧客）、內部質量（效率、損耗）和其他質量（創(chuàng)新、安全、組織文化）。該體系強調FOM的概念和跨組織層次的測度指標的集成。4．平衡記分卡（BalancedScoreCard）模型（Kaplan和Norton，1992）該體系提出了一套系統(tǒng)的測度和激勵企業(yè)績效的方法，共由四組指標組成：財務角度、顧客角度、內部運作過程和學習與成長。其中，顧客中意推動了指標的順利完成；高效的運作過程保證了高水平的顧客中意度；而持續(xù)的改進則提高了組織的運作績效。5．平衡記分卡的改進型模型（Kerssens-vanDrogelen和Cook，1997）認為Kaplan和Norton的平衡記分卡設計的目的是用于企業(yè)級水平的測評，不能直接用于R&D組織。從理論上講，R&D績效相當于企業(yè)的內部過程，提出適應于R&D績效測度的平衡記分卡模型，對四類指標的組成進行了新的定義。能夠看出，上述測度體系模型本質上沒有專門大的區(qū)不，只是針對不同的應用環(huán)境，在體系的設計方面進行了局部的改進，盡可能體現(xiàn)測度的完整性和有效性。1.2.3績效測度系統(tǒng)的構建過程研究認為，由于企業(yè)的遠景（vision）、戰(zhàn)略和內外部經(jīng)濟環(huán)境的不同，沒有一個通用的R&D績效評測系統(tǒng)。如何設計一個高效的R&D測評系統(tǒng)吸引諸多學者和研究機構展開了廣泛的研究和探討。Bourne等人認為，要建立和實施一個完整的績效測度體系應包含四個步驟：績效測度的指標設計（判不關鍵目標和設計測度指標）、測度指標的選取（分為初選、校對、分類/分析和設計測度指標）、測度體系的應用（測度、反饋和采取糾偏行動）和戰(zhàn)略假設的驗證（反饋）。同時強調測度體系應具有適應環(huán)境的能力[30]。Kerssens-vanDrogelen對R&D績效評測系統(tǒng)的構建歸納起來要緊是：（1）阻礙R&D績效的權變因素：組織規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略、技術環(huán)境等的分析；（2）測度方法和技術：主觀性、客觀性、定量化、定性化以及相互之間衍生的度量方法和相關的測度技術；（3）度量指標：度量方法、標準的選擇方法等；（4）測度時刻和頻率；（5）匹配方法和遴選原則：上述四個方面相互匹配的方法和遴選原則Kerssens-vanDrongelen,Cook.R&DPerformancemeasurement:morethanchoosingasetofmetrics.R&Dmanagement,1999,Kerssens-vanDrongelen,Cook.R&DPerformancemeasurement:morethanchoosingasetofmetrics.R&Dmanagement,1999,29(1):35～46文獻研究表明，測度系統(tǒng)是一個動態(tài)的系統(tǒng)，推動該系統(tǒng)演進和變化的因素要緊來自四個方面：內部阻礙因素、外部阻礙因素、過程因素和轉換因素馬寧，官建成．企業(yè)能力審計．科研治理，2000，21（2）：馬寧，官建成．企業(yè)能力審計．科研治理，2000，21（2）：21～26大多數(shù)學者的研究由于關注的角度不同，績效測度系統(tǒng)建立的理論、模型、方法不盡相同。目前國內學者從項目中止理論、實物期權理論的角度來研究企業(yè)的R&D績效。許慶、徐笑君、陳勁（1998）提出企業(yè)為了取得有效的R&D績效，要建立一套完善的績效測度系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括四個方面：組織績效測度、R&D部門績效測度、項目績效測度和R&D人員績效測度[32]。馬寧、官建成（2000）提出了企業(yè)R&D能力的內容和審計基礎，并進行了實證研究。其審計內容包括R&D戰(zhàn)略制定、項目的選擇與打算治理、跨部門團體、與其他部門的合作關系、R&D項目數(shù)量指標[33]。從國內目前的研究現(xiàn)狀看，對企業(yè)R&D績效的研究要緊關注績效的綜合評測系統(tǒng)的研究，大量文獻的研究要緊集中在R&D項目的中止、熵評測方法以及實物期權理論。在國際上，CameronBlair（2000）認為目前的企業(yè)R&D績效評測系統(tǒng)都不是專門成功，要緊緣故為：過多地強調R&D內部的過程和反饋，與市場、生產部門溝通不夠，與企業(yè)戰(zhàn)略相違背，測評系統(tǒng)太復雜，區(qū)分R&D的貢獻過于困難，評測系統(tǒng)未能解釋時刻滯后問題等[34]。綜上所述，目前R&D績效評測系統(tǒng)的指標體系偏重財務，對企業(yè)知識能力關注不夠；專門少考慮R&D團隊的模式選擇方式、團隊的治理機制對企業(yè)R&D績效的阻礙。本書的研究內容能夠更進一步豐富R&D績效指標體系。此外，當前的測度系統(tǒng)是靜態(tài)的，同時重測度、輕操縱，我們將充分考慮信息網(wǎng)絡技術、軟件技術的進展，利用技術系統(tǒng)建立起動態(tài)的評測和反饋操縱系統(tǒng)，力求實現(xiàn)R&D績效的柔性治理。

1.3R&D績效治理操縱模式的研究現(xiàn)狀1.3.1R&D績效治理操縱模式的阻礙因素Anthony等人的治理操縱理論指出，治理操縱系統(tǒng)的要緊目的是保證企業(yè)戰(zhàn)略和目標的實現(xiàn)。Kerssens-vanDrogelen等人認為，績效測度是操縱過程的一部分，要緊是收集和處理企業(yè)目標和打算實現(xiàn)的情況，以及阻礙打算實現(xiàn)因素的信息；對需要的相關信息進行收集、分析和處理，支撐測度過程的機制確實是績效測度系統(tǒng)，R&D績效測度系統(tǒng)實際上確實是績效的操縱系統(tǒng)。在治理會計文獻中，Anthony提出了責任中心理論，指出R&D部門是隨機費用中心（承擔投入成本責任）RobertAnthony.ManagementControlSystems.NewYork:McGraw-Hill,1998。在決策治理文獻中，Goold等人認為，操縱的阻礙可分為：（1）柔性策略操縱——設置財務和戰(zhàn)略目標，然而操縱不是緊密的；（2）緊密策略控制——短期和長期的財務和戰(zhàn)略目標都被設定，同時通過監(jiān)控和激勵使操縱是緊密式的；（3）財務操縱——要緊基于短期的財務目標，操縱是緊密的。Ouchi、Macintosh提出了三類要緊的操縱系統(tǒng)：官僚操縱、市場操縱、宗派操縱[35、36]。Whittington提出三種R&D績效治理操縱風格：（1）專業(yè)操縱——R&D活動在集中部門進行，R&D的效率和效能由專家來操縱，是隨機費用中心；（2）分層操縱——R&D活動分散到業(yè)務部門/分支部門，由本地進行治理和操縱，高層通過財務操縱治理業(yè)務/分支部門，R&D活動是短期的，基礎研究要緊通過技術外包的方式來完成；（3）市場操縱通過客戶－供應商機制，R&D部門從業(yè)務部門申請項目。高層治理認為R&D部門是半利潤中心，使用財務操縱風格。技術密集型企業(yè)的R&D績效治理操縱風格要緊是市場操縱RobertAnthony.ManagementControlSystems.NewYork:McGraw-Hill,1998吳水澎，陳漢文，邵賢弟．企業(yè)內部操縱理論的進展與啟發(fā)．會計研究，2000（5）：43～45Macintosh等人認為，操縱系統(tǒng)的特點和技術類型的不匹配，會導致治理和操縱的困難，特不是R&D活動具有不可逆轉性和不確定性Macintosh.N.B.ManagementAccountingandControlSystems.JohnWiley&Sons,chichester,1994。有效的操縱系統(tǒng)必須針對R&D活動類型的特點來進行設計，Griffin和Pageorganizationalfield.AmericanSociologicalReview,1983,Macintosh.N.B.ManagementAccountingandControlSystems.JohnWiley&Sons,chichester,1994organizationalfield.AmericanSociologicalReview,1983,48(4):147～160Emmanuel.C.,D.Otely,K.Merchant.accountingformanagementcontrol.London:Chapman&Hall,1990。綜合不同的權變理論觀點可知，操縱系統(tǒng)有四類最重要的權變因子：①

環(huán)境因素要緊包括動態(tài)性、復雜性、競爭程度和不確定性等。②

組織策略Christoph等人Emmanuel.C.,D.Otely,K.Merchant.accountingformanagementcontrol.London:Chapman&Hall,1990Emmanuel.C.,D.Otely,K.Merchant.accountingformanagementcontrol.London:Chapman&Hall,1990高新技術企業(yè)普遍采納協(xié)作R&D模式實現(xiàn)技術創(chuàng)新。企業(yè)如何在注重技術創(chuàng)新的有效性前提下，由外部技術創(chuàng)新來源獵取所需的技術知識，是企業(yè)界和學術界關注的熱點。莊正民等人利用交易成本和知識基礎理論，研究了技術協(xié)作模式選擇的方法以及相關阻礙因素，認為合作方之間的內部R&D能力的差異、技術重要性差異市場策略差異以及技術本身屬性（復雜性隱藏性專享性）的差異將阻礙企業(yè)的R&D策略[40]。中國高新技術企業(yè)的R&D正走向國際化道路，差不多策略是積極加入R&D的國際網(wǎng)絡和技術大聯(lián)盟，實現(xiàn)R&D本地化和市場本地化。RobertAnthony.ManagementControlSystems.NewYork:McGraw-Hill,1998R&D或技術策略將阻礙R&D的創(chuàng)新模式。隨著R&D國際化的趨勢，不同的RobertAnthony.ManagementControlSystems.NewYork:McGraw-Hill,19981.3.2R&D績效治理操縱模式多樣化的緣故過去，研究者從治理（managerial）（Rousseletal，1991）和組織（organizational）（Twiss，1987）[41]等角度來探討R&D操縱模式問題時，總是試圖把R&D視為“黑匣子”，也確實是講，R&D是有助于進展新技術和新產品的企業(yè)活動集合而成的函數(shù)。他們致力于識不（找出）R&D函數(shù)的治理和組織模式，并將它與企業(yè)其他組織整合起來。他們隱含地假定R&D活動的組織治理是單一模式行為。然而，現(xiàn)實中并不是如此的。假如R&D活動全部集中在公司層，由公司高層治理者治理，業(yè)務部門對其部門內活動的有效操縱權被剝奪，那么，當企業(yè)以后的業(yè)績不如人意時，就會出現(xiàn)責任不清、躲避責任的情況。然而，假如把R&D活動全部下放給事業(yè)層，又會帶來另一個問題：由于業(yè)務部門差不多上利潤中心、半自治機構，它們不愿開展長期的、具有專門強外溢性的非專用性R&D項目，同時從事這些項目的團隊（隸屬總部）依靠于業(yè)務部門，嚴峻削弱了其工作重要性。在這兩種極端模式之間應該會存在多種R&D活動操縱模式。越來越多的研究者強調R&D活動的治理操縱不應該是單一模式，首要緣故是因為各種R&D團隊所要完成項目的內容和重心是不一樣的，針對不同特質的R&D活動，其操縱方式、方法在各個方面的表現(xiàn)應該會有所差異。1.3.3R&D績效治理操縱模式內涵分析研究綜述隨著知識經(jīng)濟呼聲的高漲，高新技術行業(yè)和企業(yè)在經(jīng)濟與社會進展中扮演著越來越重要的角色。由于高新技術企業(yè)與一般企業(yè)的差異顯著，越來越多的研究者和實踐者發(fā)覺，許多傳統(tǒng)的治理理論和工具并不能直接地運用于指導高新技術企業(yè)的治理實踐。而高新技術企業(yè)的核心活動確實是R&D活動。在這種背景下，國內外針對R&D治理和操縱的創(chuàng)新研究越來越受到重視了。治理操縱系統(tǒng)的要緊目標是治理者監(jiān)督組織中其他成員落實組織戰(zhàn)略的過程[9]。到20世紀90年代，操縱研究進入了一個新時期。1992年美國《反對虛假財務報告委員會》下屬的“發(fā)起組織委員會（COSO）”公布《內部操縱——整體框架》報告（即《COSO報告》），該報告目前差不多得到廣泛的認同。該報告認為內部操縱的目標是為財務報告的可靠性、經(jīng)營的效果和效率、符合適用的法律和法規(guī)等提供合理保證。內部操縱包括五個方面，分不是操縱環(huán)境、風險評估、操縱活動、信息與溝通、監(jiān)控[42]?！禖OSO報告》的最重要特點確實是糅合了治理與操縱的界限，擴大了操縱概念的范疇。一般企業(yè)內部操縱從不同角度劃分有不同操縱內容，依照專業(yè)特點和職能，能夠將其分為生產操縱、人事操縱、財務操縱、營銷操縱等。在高新技術企業(yè)中由于R&D活動的戰(zhàn)略重要性，R&D績效治理操縱差不多日益成為一種自成體系的操縱方面。本文將要探討的R&D績效治理操縱也遵循《COSO報告》提出操縱概念，操縱不僅包括傳統(tǒng)的確保目標一致的含義，還要考慮確保被控對象（R&D活動）效率。R&D績效治理操縱模式確實是與R&D活動相關多個方面特征的綜合模式。1.3.4R&D績效治理操縱模式比較與選擇的研究在R&D績效治理操縱模式比較與選擇研究方面，早期的研究者借用企業(yè)對一般職能部門的操縱模式分類方法，依照企業(yè)高層的權力集中程度，將R&D績效治理操縱模式簡單地劃分為集中式R&D績效治理操縱模式、分散式R&D績效治理操縱模式和混合式R&D績效治理操縱模式。這種劃分盡管簡單，但顯然是不夠全面的，僅僅考慮權力配置不足以揭示R&D績效治理操縱模式的本質與全貌。為此，研究者們從不同角度對R&D績效治理操縱模式展開了廣泛的研究。Chiesa（1996）研究了跨國企業(yè)的R&D組織，指出全球R&D組織存在不同模式，同時，相比從事開發(fā)活動的R&D組織，從事研究活動的R&D組織尤其具有差異。Chiesaetal.（2000）通過觀看近年來企業(yè)里R&D活動重組的案例，發(fā)覺“不同R&D工作要求不同組織模式”。他們在歸納總結前人研究成果的基礎上，依照R&D項目被終止的可能性大小，將R&D活動（項目）劃分為主導設計、高科技和科學基礎研究三類。主導設計在開發(fā)時期被取消的可能性為零；高新技術研究在開發(fā)中隨著研究的進展被終止的可能性不斷降低，但這種可能性一直存在；基礎科學研究在進入開發(fā)時期之前與之后被終止的可能性相同。企業(yè)對從事三類項目研究的R&D團隊所實行的治理、組織操縱模式差不多上有所不同的[43]。元利興等人（2003）進一步從組織模式角度動身探討了跨國公司的R&D績效治理操縱模式，他們歸納總結了四種模式：（1）母國集權型R&D組織模式（企業(yè)總部集權組織模式）。在該組織模式下，R&D活動集中于母國，同時以母國內部市場需求為導向，R&D項目受到中心的嚴格操縱和協(xié)調。其優(yōu)點是規(guī)模經(jīng)濟和專業(yè)化提高了R&D效率，有利于降低R&D成本和縮短R&D時刻，同時該模式還特不有助于企業(yè)內R&D組織學習，包括內部的信息共享和與其他部門的交流。其缺點確實是有可能忽視外部技術的獵取，容易患上“非此發(fā)明癥”（not-invented-heresyndrome）。（2）全球集權型（混合分權組織模式）。在該組織模式下，R&D中心位于母國，強調國際范圍內（企業(yè)范圍內）各個R&D單元之間的國際科技合作和聯(lián)系。該模式要求知識和信息的自由流淌。這種模式不僅具有集中的規(guī)模優(yōu)勢，而且能夠專門好地滿足各業(yè)務單元的顧客需求和成本最小化要求，還能夠對各業(yè)務單元領域的技術趨勢保持高度敏感性。缺點是缺乏系統(tǒng)性，實施過程特不復雜、困難。（3）多國分權型（業(yè)務部門操縱/市場操縱）。這種組織模式表現(xiàn)為海外R&D據(jù)點極度分散，以產品相關的R&D為主導，單元之間缺少協(xié)調，因而各R&D單元之間相互獨立同時可能相互競爭。適合于區(qū)域市場定向強烈的公司（產品單元差異專門大），對特定產品市場敏感性專門高。缺點是效率較低且平行開發(fā)，缺少合作和溝通，容易造成重復投資和內部競爭，導致R&D單元之間信息和知識流淌受到專門大限制，此外，沒有技術重點，難以達到技術一致性。（4）核心模式（混合集權模式）。這種組織模式表現(xiàn)為海外R&D據(jù)點分散，但這些R&D單元受到研究創(chuàng)新中心的嚴格操縱和協(xié)調，海外R&D據(jù)點均處于支持地位。嚴格的核心操縱模式能夠降低資源配置不良和R&D重復活動的風險。特點是分散的R&D活動受到R&D中心的嚴格操縱，R&D中心具有技術領導優(yōu)勢，R&D方向和預算在全球（全企業(yè)）范圍內協(xié)調。優(yōu)點是R&D協(xié)調產生高效率，幸免了重復建設，實現(xiàn)了協(xié)調進展，能夠快速識不單個業(yè)務單元的需求，保持企業(yè)范圍內R&D活動的整合，同時具有分散組織的專門優(yōu)勢。缺點是由于協(xié)調分散的R&D活動而在時刻和成本上花費比較多，R&D中心的領導可能降低各業(yè)務單元R&D活動的制造性和靈活性[44]。張原康、韓經(jīng)綸（2004）從績效治理的角度探討了R&D團隊操縱與一般部門治理操縱的差異，要緊表現(xiàn)在以下幾方面：（1）觀念上不適應。一般績效治理理論認為，績效確實是一種對結果的追求。基于這種理解，在實際應用中，注重目標和實際結果之間的差距是實行績效治理的最佳方法。然而，關于R&D團隊的工作來講，盡管R&D方向可能是明確的，然而由于R&D是一項開創(chuàng)性的工作，R&D的成果能否取得成功，在實際生產和市場檢驗中還存在眾多的不確定性。鑒于此，治理學大師彼得·德魯克也認為：目標治理不適合知識型工作者。（2）績效評估方面的不適應。在傳統(tǒng)的績效治理中，評價一般有兩種，即自我評價和他人評價。這兩種評價方法在對R&D團隊進行治理時都會存在缺陷：在進行他人評價時，由于評價者和被評價者在專業(yè)知識上的信息不對稱，以及R&D成果要獲得市場上的成功往往也需要耐心和運氣，因此R&D團隊作為被評價者其成果往往專門難界定；假如單純進行自我評價，由于R&D團隊“當局者迷”的心態(tài)，也專門難達到評價的客觀標準。（3）績效回報方面的不適應。以經(jīng)濟性補償作為績效回報是一般績效評價后實質性的獎懲體現(xiàn)。然而，R&D團隊的需求層次是比較高的，更希望自身的工作和價值被尊重和實現(xiàn)，在激勵體系中，所謂的成就感和精神上的滿足更為重要[45]。黃訓江、侯光明（2004）在對傳統(tǒng)R&D組織治理模式進行對比研究分析的基礎上，提出了以下三種企業(yè)R&D組織治理模式：并行R&D組織