績效管理的理論基礎(chǔ)

65/65第1章高新技術(shù)企業(yè)R&D績效治理

的理論分析本章將重點(diǎn)探討高新技術(shù)企業(yè)R&D績效治理的理論基礎(chǔ)以及績效測度系統(tǒng)、績效治理操縱模式的研究現(xiàn)狀。1.1R&D績效治理的理論基礎(chǔ)1.1.1治理操縱系統(tǒng)理論與績效治理1．操縱理論的進(jìn)展及其要緊模型操縱理論作為一門獨(dú)立的學(xué)科在世界上出現(xiàn)是在20世紀(jì)40年代，以美國科學(xué)家維納（N.Wiener）發(fā)表的著作《操縱論（或關(guān)于在動(dòng)物和機(jī)器中操縱和通訊的科學(xué)）》為標(biāo)志。維納在這本書中論述了操縱論的一般方法，推廣了反饋的概念，為操縱理論這門學(xué)科奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出了三個(gè)最差不多而又重要的概念：信息、反饋和操縱，即操縱論的三要素[1]。操縱理論的重要突破是第二次世界大戰(zhàn)之后瓦爾德（Wald）的序列分析與貝爾曼[2]。20世紀(jì)60年代末到70年代，各種新的研究工具的引入，使得操縱理論迅速拓廣并變得多樣化，其中建成系統(tǒng)的確實(shí)是線性系統(tǒng)理論，當(dāng)時(shí)已成為向非線性系統(tǒng)和分布參數(shù)系統(tǒng)拓廣的模式及操縱理論所有新成果的檢驗(yàn)基礎(chǔ)。而進(jìn)入20世紀(jì)80年代之后，計(jì)算機(jī)科學(xué)的飛速進(jìn)展，使得操縱理論向魯棒操縱和與計(jì)算機(jī)科學(xué)更緊密聯(lián)系、結(jié)合的方向進(jìn)展，從而產(chǎn)生了智能操縱、人工智能專家系統(tǒng)等研究方向，模糊操縱理論、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)NN（NeuralNetwork）等更為復(fù)雜、智能的操縱理論相繼出現(xiàn)。從維納的經(jīng)典操縱理論到20世紀(jì)80年代的智能操縱理論，其要緊的應(yīng)用范圍還要緊是工業(yè)操縱、航空航天等自然科學(xué)領(lǐng)域。而進(jìn)入20世紀(jì)90年代之后，由于計(jì)算機(jī)應(yīng)用技術(shù)幾乎覆蓋了所有領(lǐng)域，各種學(xué)科相互滲透，社會(huì)科學(xué)的理論不再僅僅是可用經(jīng)驗(yàn)和檢驗(yàn)形式加以闡述的命題，社會(huì)科學(xué)正在變成像自然科學(xué)一樣的“硬”科學(xué)，自然科學(xué)也正變成社會(huì)科學(xué)那樣的、與社會(huì)經(jīng)濟(jì)問題聯(lián)系在一起的“軟”科學(xué)，經(jīng)典的操縱理論被逐漸地應(yīng)用到了企業(yè)治理、項(xiàng)目投資、資產(chǎn)評(píng)估、金融工程、人力資源等各種領(lǐng)域。例如，最優(yōu)操縱理論被應(yīng)用到了企業(yè)生產(chǎn)的庫存治理系統(tǒng)中；自適應(yīng)操縱理論被應(yīng)用在了財(cái)務(wù)信息處理系統(tǒng)中；操縱理論中的穩(wěn)定性分析被應(yīng)用于投資系統(tǒng)模型產(chǎn)出和價(jià)格調(diào)節(jié)等。關(guān)于經(jīng)典操縱理論而言，把一般的操縱系統(tǒng)表示為圖1.1所示的方塊圖，其中包含：廣義對(duì)象方塊P和操縱器方塊K；w和u是對(duì)象的兩組輸入，它們分不表示為其外部輸入和操縱輸入；z和y是對(duì)象的兩組輸出，分不表示為其受控輸出和測量輸出。圖1.1反饋操縱系統(tǒng)的方塊圖圖1.1所示的是一般性的閉環(huán)操縱系統(tǒng)的原理框圖。自校正自適應(yīng)操縱系統(tǒng)作為典型應(yīng)用型操縱系統(tǒng)，它把系統(tǒng)辨識(shí)和最優(yōu)操縱有機(jī)地結(jié)合起來，是典型的操縱理論的應(yīng)用，其結(jié)構(gòu)示意圖如圖1.2所示，該操縱系統(tǒng)會(huì)隨時(shí)依照被控對(duì)象的輸入輸出辨識(shí)出被控對(duì)象的參數(shù)向量，依照現(xiàn)時(shí)對(duì)象的參數(shù)和目標(biāo)函數(shù)，及時(shí)求出最優(yōu)操縱器參數(shù)，然后將原操縱器的參數(shù)作相應(yīng)調(diào)整，該操縱方法是：一面辨識(shí)系統(tǒng)的參數(shù)，一面計(jì)算最優(yōu)操縱，然后校正操縱器參數(shù)。圖1.2自校正自適應(yīng)操縱示意圖其中確定最優(yōu)操縱部分時(shí)，需要確定系統(tǒng)狀態(tài)方程。關(guān)于連續(xù)系統(tǒng)，其狀態(tài)方程一般為：其中：為n維狀態(tài)向量，為維操縱向量，為n維向量函數(shù)。關(guān)于離散系統(tǒng)，其狀態(tài)方程一般為：其中：為n維狀態(tài)向量，為維操縱向量，它們差不多上在均勻采納點(diǎn)kT時(shí)刻的值，T為采樣周期，為n維向量函數(shù)。在工程實(shí)際應(yīng)用中，最優(yōu)操縱系統(tǒng)的性能指標(biāo)通常采納二次型形式，如：其中：S、Q(t)和R(t)為事先取定的加權(quán)矩陣。如此的性能指標(biāo)容易使最優(yōu)操縱取狀態(tài)函數(shù)，即實(shí)現(xiàn)閉環(huán)操縱，這在工程實(shí)現(xiàn)上專門有好處。圖1.3是自校正自適應(yīng)操縱在信息系統(tǒng)中應(yīng)用的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)框圖。圖1.3信息系統(tǒng)操縱的結(jié)構(gòu)框圖2．治理操縱理論Anthony（1965—1998）開創(chuàng)性地提出了治理操縱系統(tǒng)理論，認(rèn)為規(guī)劃和操縱是兩個(gè)緊密相關(guān)的活動(dòng)，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、治理操縱、任務(wù)操縱三個(gè)層次。操縱系統(tǒng)由操縱器、被操縱的系統(tǒng)以及環(huán)境組成。治理操縱系統(tǒng)的要緊目標(biāo)是治理者監(jiān)督組織中其他成員落實(shí)組織戰(zhàn)略的過程[3]。治理操縱的首要作用是關(guān)心實(shí)施戰(zhàn)略?；谌绱说目捶ǎ髽I(yè)差不多確定的戰(zhàn)略是操縱系統(tǒng)在治理過程必須考慮的核心因素和焦點(diǎn)。治理操縱系統(tǒng)必須滿足：（1）企業(yè)戰(zhàn)略在實(shí)施過程中與制定目標(biāo)的一致性狀況必須能夠評(píng)定，同時(shí)能夠及時(shí)反饋給治理操縱系統(tǒng)的操縱器（controller）；（2）操縱器的專家預(yù)警模型能夠及時(shí)地描述內(nèi)/外部干擾對(duì)被操縱系統(tǒng)行。環(huán)境的變化導(dǎo)致戰(zhàn)略的不確定性，要求交互式的使用治理操縱信息來制定新的戰(zhàn)略。依照高新技術(shù)企業(yè)戰(zhàn)略形成特點(diǎn)，我們認(rèn)為其戰(zhàn)略治理工具的操縱系統(tǒng)模型如圖1.4所示。圖1.4戰(zhàn)略治理工具操縱系統(tǒng)模型首先，交互式操縱系統(tǒng)是治理操縱系統(tǒng)的一部分，操縱信息通常傾向于非財(cái)務(wù)信息。在瞬息萬變的技術(shù)和市場環(huán)境中，高新技術(shù)企業(yè)必須不斷確定和考慮新的戰(zhàn)略，而治理操縱系統(tǒng)實(shí)施確實(shí)是為了保障戰(zhàn)略的有效。其次，治理操縱系統(tǒng)必須有足夠的信息了解系統(tǒng)和相關(guān)變量的及時(shí)狀況，確定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施。操縱信息包括非正式信息、人物操縱信息、預(yù)算報(bào)告、非財(cái)務(wù)信息等，由于信息量大、處理復(fù)雜，因此，操縱器必須有足夠的處理能力和通信能力，保證信息反饋的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。最后，在迅速變化和動(dòng)態(tài)的環(huán)境里，制造學(xué)習(xí)型組織是高新技術(shù)企業(yè)生存的基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)型組織指通過培養(yǎng)布滿于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮職員的制造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持續(xù)進(jìn)展的組織。在有效的學(xué)習(xí)型組織中，組織各層職員不斷地審視環(huán)境，確定潛在的問題和機(jī)遇，坦率公開地交換信息。

1.1.2代理理論與績效治理代理理論源于19世紀(jì)20年代，由風(fēng)險(xiǎn)與決策共存的經(jīng)濟(jì)模型進(jìn)展而來，但代理的觀念卻是特不古老的。代理被描述為授予權(quán)力以分擔(dān)決策中的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)一方（托付人）在交易中授權(quán)給另一方（代理人）時(shí)，代理關(guān)系就產(chǎn)生了。代理（作為一種契約）需要各種條件來滿足雙方。由于托付人與代理人之間的信息不對(duì)稱將產(chǎn)生機(jī)會(huì)主義和偷懶行為，這就意味著系統(tǒng)操縱器（代理術(shù)語中的托付人）沒有或僅有特不有限的信息來了解被操縱對(duì)象（代理術(shù)語中的代理人）的真實(shí)狀態(tài)包括代理人對(duì)系統(tǒng)績效的貢獻(xiàn)率，通過績效測度系統(tǒng)可強(qiáng)化對(duì)外部因素和代理績效的了解，減少信息的不對(duì)稱性。同時(shí)，依照代理理論，由于信息的缺乏，托付人不能作出決策，績效測度系統(tǒng)的修正措施由代理人作出決定，托付人要緊關(guān)注對(duì)代理人的監(jiān)督、激勵(lì)和約束，期望最大化地保證托付人利益。在高新技術(shù)企業(yè)通過提供激勵(lì)性持股打算，使許多雇員成為股東是專門一般的事。由于所有權(quán)模型和治理模型差不多上以代理理論為基礎(chǔ)的，這意味著代理理論已被延伸運(yùn)用到企業(yè)職員中去，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了傳統(tǒng)代理問題研究的范圍。就托付人和代理人來講，高新技術(shù)企業(yè)職員既是其他職員（托付人）的代理人又是他們的托付人。高績效的科技人員不期望以組織監(jiān)控來換取工作的穩(wěn)定性和可預(yù)見性，必須設(shè)計(jì)一個(gè)能廣泛解決代理問題的組織監(jiān)控機(jī)制，以降低和防范科技人員的機(jī)會(huì)主義行為。1.1.3制度理論與績效治理為達(dá)到通過人力資本投資來提高高新技術(shù)企業(yè)績效的目的，其組織結(jié)構(gòu)與機(jī)制是十分重要的[5]。因?yàn)楦呖萍既藛T的績效不僅受其貢獻(xiàn)意愿高低的阻礙，而且，假如組織內(nèi)沒有機(jī)會(huì)使他們充分發(fā)揮和運(yùn)用所擁有的知識(shí)和技能，則人力資本的投資效益也將無從發(fā)揮。依照組織理論觀點(diǎn)，在采納不同的組織策略時(shí)，有效執(zhí)行特定策略所需要的職員態(tài)度及角色行為是不同的[6]。為了策略的有效執(zhí)行，培養(yǎng)或塑造適當(dāng)?shù)穆殕T態(tài)度及行為是有必要的，而組織結(jié)構(gòu)與機(jī)制正是阻礙職員態(tài)度與行為的有效工具。早期將制度理論應(yīng)用于組織研究的學(xué)者們針對(duì)非理性或合法性問題探討了組織結(jié)構(gòu)的理性解釋[7、8]。后期的研究者指出，組織需要關(guān)注的是制度和理性環(huán)境，而不僅僅是技術(shù)環(huán)境。而且，最近一些制度學(xué)家認(rèn)為，制度規(guī)范提供了效率標(biāo)準(zhǔn)得以構(gòu)建的環(huán)境和框架[9]。對(duì)知識(shí)共享文化有較高要求的高新技術(shù)企業(yè)來講，它們對(duì)制度化過程所作出的決策是企業(yè)能否生存的關(guān)鍵。為了使企業(yè)更法制化，使新的薪酬制度更具吸引力，一些組織結(jié)構(gòu)要素要做必要的改動(dòng)。因此，一些組織結(jié)構(gòu)如柔性工作線、臨時(shí)酬勞制和巨大的利益分享都廣泛地被高科技組織采納。同時(shí)，這些企業(yè)應(yīng)免受其他制度化的阻礙而采納官PeterDruker認(rèn)為，高新技術(shù)企業(yè)知識(shí)工作者的特點(diǎn)和本質(zhì)的變化，導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)與機(jī)制建設(shè)的全然性變化，并進(jìn)而對(duì)企業(yè)績效產(chǎn)生阻礙保羅.保羅.S.麥耶斯．知識(shí)治理與組織設(shè)計(jì)．珠海：珠海出版社，19981.1.4人力資源理論與績效治理高新技術(shù)企業(yè)的典型特征是凸顯人力資本的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)（股東）價(jià)值最大化的支撐基礎(chǔ)是實(shí)現(xiàn)人力資本價(jià)值最大化。在激烈的市場競爭中，企業(yè)獵取可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的直接決定因素是有效地開發(fā)和運(yùn)用人力資本。人力資本理論源于經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度對(duì)教育經(jīng)濟(jì)值的研究，但隨后此觀念逐漸應(yīng)用到諸如選聘、考核、培訓(xùn)、薪酬等傳統(tǒng)的人力資源治理活動(dòng)之中。要緊表現(xiàn)為以下四個(gè)方面：。其次，現(xiàn)代人力資本理論把經(jīng)濟(jì)學(xué)中關(guān)于激勵(lì)的制度屬性和制度安排思路引入傳統(tǒng)的人力資源治理中，提出了與治理學(xué)中關(guān)于激勵(lì)因素、過程和機(jī)制的理論相對(duì)應(yīng)的制度激勵(lì)理論[14]?，F(xiàn)代人力資本理論認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)行為是在既定的制度環(huán)境約束下追求自身利益最大化，人力資本治理的首要任務(wù)是以此為前提，設(shè)計(jì)和建立統(tǒng)一、規(guī)范和可操作性強(qiáng)的激勵(lì)制度。而在企業(yè)所有權(quán)的制度安排中，最全然、最核心的是產(chǎn)權(quán)制度，這就要求從企業(yè)所有權(quán)安排和公司治理結(jié)構(gòu)的高度確定人力資本的產(chǎn)權(quán)地位，保證其主體權(quán)能和權(quán)益的實(shí)現(xiàn)，即設(shè)計(jì)和實(shí)施全員持股、民主操縱的股權(quán)激勵(lì)打算和措施。然后，在此基礎(chǔ)上建立一系列績效考評(píng)和獎(jiǎng)酬制度，以及企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)精神等非正式的制度安排?，F(xiàn)代人力資本理論認(rèn)為，制度激勵(lì)與治理激勵(lì)是人力資源激勵(lì)的一體兩面，是企業(yè)激勵(lì)體系不可缺少的兩個(gè)層面，二者在實(shí)踐中是辯證地整合在一起的。再次，現(xiàn)代人力資本理論認(rèn)為，應(yīng)把人力資源作為一種資本從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行投資，從而獲得競爭優(yōu)勢[15]。在企業(yè)整體戰(zhàn)略形成時(shí)期，人力資本的戰(zhàn)略性投資不僅積極參與企業(yè)戰(zhàn)略決策及戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，形成與整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相契合的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；而且更為重要的是，在運(yùn)作層面大力推動(dòng)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效實(shí)施，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)能如期全面實(shí)現(xiàn)。作為知識(shí)制造型組織，高新技術(shù)企業(yè)運(yùn)作成功的關(guān)鍵是：通過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（teamlearning）充分挖掘團(tuán)隊(duì)各成員的隱性知識(shí)與技能，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的修煉，發(fā)揮集體智慧，提高組織考慮和行動(dòng)的能力。因此，高科技人員在知識(shí)合作與共享中的行為選擇成為人力資源治理中關(guān)鍵性因素之一。最后，現(xiàn)代人力資本理論把績效理論引入到人力資本投資之中，以探究人力資本投資與企業(yè)績效的關(guān)系。早期的人力資本理論在研究二者的關(guān)系時(shí)，跨過了傳統(tǒng)的人力資源治理和企業(yè)生產(chǎn)過程之間的作用機(jī)制而直接探究人力資本投資與企業(yè)績效的關(guān)系。因?yàn)閷W(xué)者們不能通過人力資本的投資來具體講明它們之間的關(guān)系，致使早期的研究成果缺乏解釋力。Roser

&

Boswell（1998）認(rèn)為有必要建立一個(gè)知識(shí)治理模型，以它作中介來探究人力資本投資與企業(yè)績效的關(guān)系[16]。在那個(gè)地點(diǎn)，知識(shí)是特指依附于人體的知識(shí)與技能，其最大的特點(diǎn)是與承載者有不可分割性。知識(shí)治理則被定義為通過知識(shí)的共享、整合和運(yùn)用，把知識(shí)轉(zhuǎn)化為高新技術(shù)企業(yè)連續(xù)、高效、敏捷的R&D核心能力和可持續(xù)性競爭優(yōu)勢。人力資本投資對(duì)企業(yè)績效的貢獻(xiàn)在專門大程度上依靠于知識(shí)治理的有效性。1.1.5利益相關(guān)者理論與績效治理1963年，美國斯坦福大學(xué)研究所首先提出了利益相關(guān)者概念。利益相關(guān)者的思路一經(jīng)提出就為許多學(xué)者所同意，并逐漸進(jìn)展成為企業(yè)的利益相關(guān)者理論。Mitchell（1997）等學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)的利益相關(guān)者必須具備三個(gè)條件：阻礙力、合法性和緊迫性[17]。阻礙力是指利益相關(guān)者有能力對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生實(shí)際阻礙，而不問其是否會(huì)施加這種阻礙；合法性則是指對(duì)企業(yè)具有合法的要求權(quán)；緊迫性是指要求權(quán)對(duì)企業(yè)的重要性，當(dāng)企業(yè)經(jīng)理對(duì)某一利益相關(guān)者的需要變得緊迫時(shí)，該利益相關(guān)者的重要性才得以顯現(xiàn)?；谝陨先齻€(gè)特征的不同組合，產(chǎn)生不同類型的利益相關(guān)者。顯然這一界定是對(duì)利益相關(guān)者實(shí)證和規(guī)范定義的綜合。Starik明確提出了潛在利益相關(guān)者的概念，即可能對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生阻礙或反過來被其阻礙的個(gè)人或群體。潛在利益相關(guān)者的概念特不重要，因?yàn)樵谄髽I(yè)的動(dòng)態(tài)運(yùn)營過程中，潛在利益相關(guān)者往往會(huì)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)利益相關(guān)者。企業(yè)資源基礎(chǔ)理論研究表明，企業(yè)的競爭優(yōu)勢的獲得和績效的提高取決于企業(yè)運(yùn)營過程中形成的各種無形的、有價(jià)值的、競爭對(duì)手難以模仿的秉賦或取得的資產(chǎn)，包括良好的聲譽(yù)、獨(dú)特的組織文化、與客戶和供應(yīng)商之間的長期穩(wěn)定的關(guān)系、知識(shí)資產(chǎn)等。這些資產(chǎn)是企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)和源泉，是企業(yè)進(jìn)展過程中人力資源、組織資源和自然資源之間長期相互作用的結(jié)果。企業(yè)與其利益相關(guān)者之間在長期的相互作用過程中能夠制造并有效地利用這些資源，使企業(yè)在長期價(jià)值制造方面獲得超越對(duì)手的競爭優(yōu)勢。按照在企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中所起的作用不同，企業(yè)的利益相關(guān)者能夠分為兩種類型：一類是客戶、社區(qū)、政府和自然環(huán)境等構(gòu)成企業(yè)外部環(huán)境的利益相關(guān)者，是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略時(shí)必須加以考慮的外部環(huán)境因素；另一類是包括出資者、雇員和資源供應(yīng)商等在內(nèi)的直接參與企業(yè)經(jīng)營過程的利益相關(guān)者，這類利益相關(guān)者通過參與企業(yè)打算、設(shè)計(jì)、執(zhí)行等價(jià)值制造過程向客戶輸送產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行實(shí)質(zhì)上是一個(gè)企業(yè)與其現(xiàn)實(shí)和潛在的利益相關(guān)者之間不斷簽訂和調(diào)整契約內(nèi)容的動(dòng)態(tài)過程[18]。企業(yè)的利益相關(guān)者具體包括出資者、雇員、客戶、供應(yīng)商、社區(qū)、政府和自然環(huán)境等。這些利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)競爭能力和企業(yè)績效的阻礙和作用機(jī)制各不相同。學(xué)者們通過大量的富有針對(duì)性的案例研究（casestudy）、事件研究（eventstudy）和統(tǒng)計(jì)研究，揭示了利益相關(guān)者治理對(duì)企業(yè)績效的作用機(jī)制。在利益相關(guān)者治理模式與企業(yè)績效的關(guān)系問題上，學(xué)者們認(rèn)為，利益相關(guān)者治理有助于企業(yè)績效的提高。理由包括：企業(yè)的客戶和供應(yīng)商對(duì)企業(yè)決策的建議權(quán)能夠保證企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)更好地滿足客戶的需要，有助于企業(yè)與供應(yīng)商和客戶之間形成長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。利益相關(guān)者與企業(yè)之間簽訂的隱性保險(xiǎn)契約使利益相關(guān)者在與企業(yè)合作過程中投入更多的專用性資產(chǎn)而不必?fù)?dān)心被企業(yè)敲詐，從而顯著減少它們之間的交易成本。雇員和企業(yè)債權(quán)人（如銀行）比企業(yè)的外部股東更具有信息優(yōu)勢。雇員的信息優(yōu)勢和參與機(jī)制能夠提高企業(yè)決策質(zhì)量和監(jiān)督效率，從而有助于企業(yè)效率的改進(jìn)。雇員的信息優(yōu)勢是指雇員比企業(yè)出資者掌握了更多的企業(yè)內(nèi)部信息，對(duì)企業(yè)經(jīng)營過程中存在的問題有更加深刻的了解和認(rèn)識(shí)。雇員在長期的工作和協(xié)調(diào)中形成的基于專門的信息交流方式和交易網(wǎng)絡(luò)的長期穩(wěn)定關(guān)系構(gòu)成了企業(yè)專用性資源的源泉。雇員通過這種專用性人力資本1.1.6權(quán)變治理理論與績效治理權(quán)變理論形成于20世紀(jì)60年代，其核心思想是在企業(yè)治理中要依照企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變，做到因時(shí)制宜、因地制宜、因人制宜和因勢制宜[19]。自1970年以來，權(quán)變理論被廣泛應(yīng)用到治理操縱系統(tǒng)中，并形成了組織權(quán)變理論。這種權(quán)變理論基于以下假設(shè)：沒有一個(gè)通用的治理操縱系統(tǒng)能夠應(yīng)用于所有不同環(huán)境的組織中。環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性是研究治理操縱的差不多假設(shè)與邏輯起點(diǎn)，脫離現(xiàn)實(shí)環(huán)境進(jìn)行治理操縱模式設(shè)計(jì)與創(chuàng)新無異于閉門造車，只能使治理操縱流于形式。20世紀(jì)80年代以后，社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)生了一系列的變化，導(dǎo)致企業(yè)市場需求具有不確定性，企業(yè)的外部環(huán)境呈現(xiàn)出動(dòng)態(tài)的（dynamic）、多樣的（diverse）、困難的（difficult）、危險(xiǎn)的（dangerous）特征。企業(yè)外部環(huán)境的“4D”特征差不多威脅到企業(yè)的生存與進(jìn)展，促使人們逐漸認(rèn)識(shí)到企業(yè)是一個(gè)開放性系統(tǒng)，而不是封閉性的；企業(yè)不僅高度依靠于其環(huán)境，而且必須適應(yīng)環(huán)境的不斷變化，才能在充滿危機(jī)和動(dòng)蕩的環(huán)境中保持競爭優(yōu)勢，最終獲得成功[20]。在這種背景下，權(quán)變治理理論開始被應(yīng)用到治理操縱研究領(lǐng)域（Otley，1980）[21]。多數(shù)文獻(xiàn)差不多形成共識(shí)，即治理操縱系統(tǒng)的有效作用必須反映企業(yè)特定的組織背景，治理操縱模式的設(shè)計(jì)需要考慮外部環(huán)境變量。池國華（2004）以權(quán)變治理理論為基礎(chǔ)，研究了組織背景對(duì)治理操縱系統(tǒng)設(shè)計(jì)的阻礙。他認(rèn)為阻礙MCS設(shè)計(jì)的組織背景關(guān)鍵變量包括外部環(huán)境、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)模、戰(zhàn)略和文化等幾個(gè)方面：（1）外部環(huán)境。即存在于組織邊界之外的并對(duì)組織整體或者某一部分具有潛在阻礙的因素。有研究發(fā)覺，隨著外部環(huán)境不確定性程度的提高，MCS的開放性和外部性加強(qiáng)。（2）技術(shù)。技術(shù)復(fù)雜性（等同于池國華文中的生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜性，與本書將會(huì)研究到的技術(shù)復(fù)雜性不完全相同）、任務(wù)不確定性和依存性。具體到R&D活動(dòng)，R&D產(chǎn)品通常是高度專業(yè)化、非標(biāo)準(zhǔn)的、差異性產(chǎn)品，其生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜性較低，即機(jī)械化程度較低；任務(wù)不確定性大，即其生產(chǎn)過程可分析性低，同時(shí)存在許多例外情況，了解其生產(chǎn)過程信息和衡量其生產(chǎn)結(jié)果都比較困難；部門之間的依存性屬于最高水平的相互依存性。R&D活動(dòng)鼓舞采納靈活反應(yīng)的操縱和開放式的溝通。（3）組織結(jié)構(gòu)。研究開發(fā)部門與營銷部門相比較，前者任務(wù)不確定性水平更高，因此更強(qiáng)調(diào)預(yù)算參與；而營銷部門與生產(chǎn)部門相比較，前者任務(wù)不確定性水平更高，因此更強(qiáng)調(diào)開放的、非正式的MCS。（4）規(guī)模。規(guī)模通常與其他背景因素如技術(shù)結(jié)合在一起對(duì)MCS產(chǎn)生效應(yīng)?，F(xiàn)在企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大差不多成為大勢所趨，規(guī)模進(jìn)展導(dǎo)致治理跨度不斷增加和經(jīng)營過程更加復(fù)雜，更需要設(shè)計(jì)和創(chuàng)新MCS。（5）戰(zhàn)略。研究表明，一個(gè)組織采取的戰(zhàn)略導(dǎo)向（包括經(jīng)營戰(zhàn)略和R&D策略）不同，采取的操縱模式和方法也會(huì)有專門大差異。（6）文化。目前大多數(shù)研究者差不多上從民族文化的角度探討文化對(duì)MCS設(shè)計(jì)的阻礙，專門少有文獻(xiàn)從另一個(gè)角度即組織文化的角度來研究文化變量與MCS設(shè)計(jì)的完整關(guān)系，一種強(qiáng)的組織文化與民族文化相比，專門可能給MCS帶來更大的阻礙[22]。依照權(quán)變治理理論思想，操縱模式的選擇需要考慮多方面的權(quán)變因子。綜合不同的權(quán)變理論觀點(diǎn)可知，操縱模式選擇有四類最重要的權(quán)變因子（在后面章節(jié)還有更詳細(xì)論述）：環(huán)境因素、技術(shù)創(chuàng)新策略、組織規(guī)模、內(nèi)部技術(shù)/工作自身特點(diǎn)。關(guān)于高新技術(shù)企業(yè)，企業(yè)外部環(huán)境與一般工業(yè)企業(yè)又有專門大差異，要緊表現(xiàn)在市場競爭加劇、顧客需求多樣化和個(gè)性化、社會(huì)環(huán)境變化等方面，而且知識(shí)資本在高新技術(shù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中起到越來越重要的作用，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境也發(fā)生了顯著的變化，組織結(jié)構(gòu)、人力資源、文化觀念等因素也對(duì)企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和治理行為產(chǎn)生了深刻的阻礙。因此在設(shè)計(jì)高新技術(shù)企業(yè)R&D治理操縱模式時(shí)，需要充分考慮R&D活動(dòng)的外界環(huán)境變量（包括企業(yè)外部和企業(yè)內(nèi)R&D組織外部的環(huán)境變量）和R&D活動(dòng)本身的特點(diǎn)。1.2R&D績效評(píng)價(jià)的研究現(xiàn)狀依照國外的相關(guān)文獻(xiàn)，R&D績效評(píng)價(jià)的進(jìn)展歷程大致經(jīng)歷了三個(gè)時(shí)期[23]。（1）決策－事件時(shí)期（1980年前）：要緊的理論和方法是古典模型、投資組合模型和項(xiàng)目評(píng)價(jià)技術(shù)，基于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)（利潤、ROI、生產(chǎn)率），目標(biāo)、指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)差不多固定，忽略非財(cái)務(wù)指標(biāo)，沒有考慮人（R&D的主體）的因素。（2）決策－過程時(shí)期（1980—1990年）：要緊的理論和方法是組織決策方法，承認(rèn)組織決策過程的價(jià)值，關(guān)注決策過程而不是結(jié)果，同時(shí)沒有考慮權(quán)變因素（市場與競爭、組織治理形式、企業(yè)戰(zhàn)略等）的阻礙。（3）綜合評(píng)價(jià)時(shí)期（1990年至今）：要緊的理論和方法是戰(zhàn)略績效評(píng)價(jià)方法、績效測度系統(tǒng)和實(shí)物期權(quán)評(píng)價(jià)方法，最常用的方法有戰(zhàn)略評(píng)測與報(bào)告方法、平衡記分卡、結(jié)果與主導(dǎo)因素框架、戰(zhàn)略評(píng)測系統(tǒng)等?？冃y度系統(tǒng)受到越來越多學(xué)者的青睞[24、25、26、27]。綜觀績效評(píng)價(jià)的大量研究成果能夠發(fā)覺，目前的研究要緊集中在以下三個(gè)方面：（1）績效測度指標(biāo)體系的建立；（2）績效測度體系的構(gòu)建；（3）績效測度系統(tǒng)的構(gòu)建過程。

1.2.1績效測度指標(biāo)體系的建立績效指標(biāo)的選取經(jīng)歷了從單一財(cái)務(wù)指標(biāo)到包含非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合財(cái)務(wù)指標(biāo)，從單一指標(biāo)到多維指標(biāo)的進(jìn)展過程。20世紀(jì)90年代以來人們對(duì)績效測度的研究迅速升溫，并設(shè)計(jì)出均衡的績效測度指標(biāo)體系，從系統(tǒng)的角度評(píng)測R&D的績效，主張財(cái)務(wù)評(píng)測和非財(cái)務(wù)評(píng)測相結(jié)合，定性和定量相結(jié)合；從顧客、企業(yè)戰(zhàn)略的角度進(jìn)行評(píng)測，指標(biāo)比較全面。單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)之因此受到批判，要緊是因?yàn)槠洌海?）鼓舞短期行為；（2）缺乏戰(zhàn)略考慮；（3）鼓舞局部優(yōu)化，而不是全局的優(yōu)化；（4）缺乏市場和顧客的需求和中意度信息；（5）無法提供以后績效的進(jìn)展?fàn)顩r信息。也有學(xué)者對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的選取方法和度量技術(shù)進(jìn)行了改進(jìn)，如VittorioChiesa、CtistinaMasella等以經(jīng)濟(jì)價(jià)值制造作為企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化目標(biāo)，引入層次績效的概念，對(duì)NPV的計(jì)算采取分時(shí)期方式測度R&D項(xiàng)目的績效和對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)制造的貢獻(xiàn)[28]。鑒于財(cái)務(wù)指標(biāo)自身存在的缺陷，越來越多的學(xué)者傾向于引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)，認(rèn)為非財(cái)務(wù)指標(biāo)測度及時(shí)、準(zhǔn)確，易于度量，與企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略相一致，具有良好的柔性。依照Pawar等人的研究結(jié)果，目前企業(yè)R&D最常用的5個(gè)測度指標(biāo)是總成本、實(shí)際成本與預(yù)算成本之比、實(shí)際完成時(shí)刻與預(yù)定時(shí)刻之比、市場提早期和生產(chǎn)前的試驗(yàn)領(lǐng)域。有關(guān)績效測度指標(biāo)的文獻(xiàn)專門多，提出的觀點(diǎn)不盡相同，但測度的指標(biāo)應(yīng)該是綜合和均衡的，應(yīng)該體現(xiàn)市場需求和企業(yè)戰(zhàn)略。1.2.2績效測度體系的構(gòu)建績效測度是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，簡單的指標(biāo)組合并不能正確反映企業(yè)的績效水平，必須采納合理的體系構(gòu)架，聞名的體系框架模型有以下幾個(gè)[29]。1．Sink和Tuttle模型（Sink&Tuttle，1989）建立在“供應(yīng)商－投入－加工－顧客－成果”模型的基礎(chǔ)上，包含七項(xiàng)測度指標(biāo)，即效率（投入）、有效性（成果）、生產(chǎn)率（產(chǎn)出/投入）、盈利能力、質(zhì)量、創(chuàng)新和工作環(huán)境質(zhì)量。該體系的突出特點(diǎn)是將企業(yè)績效的測度與戰(zhàn)略打算過程緊密結(jié)合在一起。2．績效改進(jìn)度量方法（PIMM）模型該體系的差不多思想是依照企業(yè)的近期和遠(yuǎn)期目標(biāo)來衡量企業(yè)的進(jìn)步，依照顧客的投入設(shè)定組織目標(biāo)，并及時(shí)進(jìn)行內(nèi)部質(zhì)量檢查。PIMM利用取得的客觀成果、成本狀況和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)衡量績效，能夠廣泛應(yīng)用于企業(yè)的研發(fā)績效和一般績效測度。3．測度指標(biāo)家族模型（FamilyofMeasures，F(xiàn)OM）（Thor，1994）該體系由五個(gè)測度指標(biāo)組成，分不是盈利能力、生產(chǎn)率、外部質(zhì)量（顧客）、內(nèi)部質(zhì)量（效率、損耗）和其他質(zhì)量（創(chuàng)新、安全、組織文化）。該體系強(qiáng)調(diào)FOM的概念和跨組織層次的測度指標(biāo)的集成。4．平衡記分卡（BalancedScoreCard）模型（Kaplan和Norton，1992）該體系提出了一套系統(tǒng)的測度和激勵(lì)企業(yè)績效的方法，共由四組指標(biāo)組成：財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部運(yùn)作過程和學(xué)習(xí)與成長。其中，顧客中意推動(dòng)了指標(biāo)的順利完成；高效的運(yùn)作過程保證了高水平的顧客中意度；而持續(xù)的改進(jìn)則提高了組織的運(yùn)作績效。5．平衡記分卡的改進(jìn)型模型（Kerssens-vanDrogelen和Cook，1997）認(rèn)為Kaplan和Norton的平衡記分卡設(shè)計(jì)的目的是用于企業(yè)級(jí)水平的測評(píng)，不能直接用于R&D組織。從理論上講，R&D績效相當(dāng)于企業(yè)的內(nèi)部過程，提出適應(yīng)于R&D績效測度的平衡記分卡模型，對(duì)四類指標(biāo)的組成進(jìn)行了新的定義。能夠看出，上述測度體系模型本質(zhì)上沒有專門大的區(qū)不，只是針對(duì)不同的應(yīng)用環(huán)境，在體系的設(shè)計(jì)方面進(jìn)行了局部的改進(jìn)，盡可能體現(xiàn)測度的完整性和有效性。1.2.3績效測度系統(tǒng)的構(gòu)建過程研究認(rèn)為，由于企業(yè)的遠(yuǎn)景（vision）、戰(zhàn)略和內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不同，沒有一個(gè)通用的R&D績效評(píng)測系統(tǒng)。如何設(shè)計(jì)一個(gè)高效的R&D測評(píng)系統(tǒng)吸引諸多學(xué)者和研究機(jī)構(gòu)展開了廣泛的研究和探討。Bourne等人認(rèn)為，要建立和實(shí)施一個(gè)完整的績效測度體系應(yīng)包含四個(gè)步驟：績效測度的指標(biāo)設(shè)計(jì)（判不關(guān)鍵目標(biāo)和設(shè)計(jì)測度指標(biāo)）、測度指標(biāo)的選?。ǚ譃槌踹x、校對(duì)、分類/分析和設(shè)計(jì)測度指標(biāo)）、測度體系的應(yīng)用（測度、反饋和采取糾偏行動(dòng)）和戰(zhàn)略假設(shè)的驗(yàn)證（反饋）。同時(shí)強(qiáng)調(diào)測度體系應(yīng)具有適應(yīng)環(huán)境的能力[30]。Kerssens-vanDrogelen對(duì)R&D績效評(píng)測系統(tǒng)的構(gòu)建歸納起來要緊是：（1）阻礙R&D績效的權(quán)變因素：組織規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略、技術(shù)環(huán)境等的分析；（2）測度方法和技術(shù)：主觀性、客觀性、定量化、定性化以及相互之間衍生的度量方法和相關(guān)的測度技術(shù)；（3）度量指標(biāo)：度量方法、標(biāo)準(zhǔn)的選擇方法等；（4）測度時(shí)刻和頻率；（5）匹配方法和遴選原則：上述四個(gè)方面相互匹配的方法和遴選原則Kerssens-vanDrongelen,Cook.R&DPerformancemeasurement:morethanchoosingasetofmetrics.R&Dmanagement,1999,Kerssens-vanDrongelen,Cook.R&DPerformancemeasurement:morethanchoosingasetofmetrics.R&Dmanagement,1999,29(1):35～46文獻(xiàn)研究表明，測度系統(tǒng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，推動(dòng)該系統(tǒng)演進(jìn)和變化的因素要緊來自四個(gè)方面：內(nèi)部阻礙因素、外部阻礙因素、過程因素和轉(zhuǎn)換因素馬寧，官建成．企業(yè)能力審計(jì)．科研治理，2000，21（2）：馬寧，官建成．企業(yè)能力審計(jì)．科研治理，2000，21（2）：21～26大多數(shù)學(xué)者的研究由于關(guān)注的角度不同，績效測度系統(tǒng)建立的理論、模型、方法不盡相同。目前國內(nèi)學(xué)者從項(xiàng)目中止理論、實(shí)物期權(quán)理論的角度來研究企業(yè)的R&D績效。許慶、徐笑君、陳勁（1998）提出企業(yè)為了取得有效的R&D績效，要建立一套完善的績效測度系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括四個(gè)方面：組織績效測度、R&D部門績效測度、項(xiàng)目績效測度和R&D人員績效測度[32]。馬寧、官建成（2000）提出了企業(yè)R&D能力的內(nèi)容和審計(jì)基礎(chǔ)，并進(jìn)行了實(shí)證研究。其審計(jì)內(nèi)容包括R&D戰(zhàn)略制定、項(xiàng)目的選擇與打算治理、跨部門團(tuán)體、與其他部門的合作關(guān)系、R&D項(xiàng)目數(shù)量指標(biāo)[33]。從國內(nèi)目前的研究現(xiàn)狀看，對(duì)企業(yè)R&D績效的研究要緊關(guān)注績效的綜合評(píng)測系統(tǒng)的研究，大量文獻(xiàn)的研究要緊集中在R&D項(xiàng)目的中止、熵評(píng)測方法以及實(shí)物期權(quán)理論。在國際上，CameronBlair（2000）認(rèn)為目前的企業(yè)R&D績效評(píng)測系統(tǒng)都不是專門成功，要緊緣故為：過多地強(qiáng)調(diào)R&D內(nèi)部的過程和反饋，與市場、生產(chǎn)部門溝通不夠，與企業(yè)戰(zhàn)略相違背，測評(píng)系統(tǒng)太復(fù)雜，區(qū)分R&D的貢獻(xiàn)過于困難，評(píng)測系統(tǒng)未能解釋時(shí)刻滯后問題等[34]。綜上所述，目前R&D績效評(píng)測系統(tǒng)的指標(biāo)體系偏重財(cái)務(wù)，對(duì)企業(yè)知識(shí)能力關(guān)注不夠；專門少考慮R&D團(tuán)隊(duì)的模式選擇方式、團(tuán)隊(duì)的治理機(jī)制對(duì)企業(yè)R&D績效的阻礙。本書的研究內(nèi)容能夠更進(jìn)一步豐富R&D績效指標(biāo)體系。此外，當(dāng)前的測度系統(tǒng)是靜態(tài)的，同時(shí)重測度、輕操縱，我們將充分考慮信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、軟件技術(shù)的進(jìn)展，利用技術(shù)系統(tǒng)建立起動(dòng)態(tài)的評(píng)測和反饋操縱系統(tǒng)，力求實(shí)現(xiàn)R&D績效的柔性治理。

1.3R&D績效治理操縱模式的研究現(xiàn)狀1.3.1R&D績效治理操縱模式的阻礙因素Anthony等人的治理操縱理論指出，治理操縱系統(tǒng)的要緊目的是保證企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。Kerssens-vanDrogelen等人認(rèn)為，績效測度是操縱過程的一部分，要緊是收集和處理企業(yè)目標(biāo)和打算實(shí)現(xiàn)的情況，以及阻礙打算實(shí)現(xiàn)因素的信息；對(duì)需要的相關(guān)信息進(jìn)行收集、分析和處理，支撐測度過程的機(jī)制確實(shí)是績效測度系統(tǒng)，R&D績效測度系統(tǒng)實(shí)際上確實(shí)是績效的操縱系統(tǒng)。在治理會(huì)計(jì)文獻(xiàn)中，Anthony提出了責(zé)任中心理論，指出R&D部門是隨機(jī)費(fèi)用中心（承擔(dān)投入成本責(zé)任）RobertAnthony.ManagementControlSystems.NewYork:McGraw-Hill,1998。在決策治理文獻(xiàn)中，Goold等人認(rèn)為，操縱的阻礙可分為：（1）柔性策略操縱——設(shè)置財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，然而操縱不是緊密的；（2）緊密策略控制——短期和長期的財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)都被設(shè)定，同時(shí)通過監(jiān)控和激勵(lì)使操縱是緊密式的；（3）財(cái)務(wù)操縱——要緊基于短期的財(cái)務(wù)目標(biāo)，操縱是緊密的。Ouchi、Macintosh提出了三類要緊的操縱系統(tǒng)：官僚操縱、市場操縱、宗派操縱[35、36]。Whittington提出三種R&D績效治理操縱風(fēng)格：（1）專業(yè)操縱——R&D活動(dòng)在集中部門進(jìn)行，R&D的效率和效能由專家來操縱，是隨機(jī)費(fèi)用中心；（2）分層操縱——R&D活動(dòng)分散到業(yè)務(wù)部門/分支部門，由本地進(jìn)行治理和操縱，高層通過財(cái)務(wù)操縱治理業(yè)務(wù)/分支部門，R&D活動(dòng)是短期的，基礎(chǔ)研究要緊通過技術(shù)外包的方式來完成；（3）市場操縱通過客戶－供應(yīng)商機(jī)制，R&D部門從業(yè)務(wù)部門申請(qǐng)項(xiàng)目。高層治理認(rèn)為R&D部門是半利潤中心，使用財(cái)務(wù)操縱風(fēng)格。技術(shù)密集型企業(yè)的R&D績效治理操縱風(fēng)格要緊是市場操縱RobertAnthony.ManagementControlSystems.NewYork:McGraw-Hill,1998吳水澎，陳漢文，邵賢弟．企業(yè)內(nèi)部操縱理論的進(jìn)展與啟發(fā)．會(huì)計(jì)研究，2000（5）：43～45Macintosh等人認(rèn)為，操縱系統(tǒng)的特點(diǎn)和技術(shù)類型的不匹配，會(huì)導(dǎo)致治理和操縱的困難，特不是R&D活動(dòng)具有不可逆轉(zhuǎn)性和不確定性Macintosh.N.B.ManagementAccountingandControlSystems.JohnWiley&Sons,chichester,1994。有效的操縱系統(tǒng)必須針對(duì)R&D活動(dòng)類型的特點(diǎn)來進(jìn)行設(shè)計(jì)，Griffin和Pageorganizationalfield.AmericanSociologicalReview,1983,Macintosh.N.B.ManagementAccountingandControlSystems.JohnWiley&Sons,chichester,1994organizationalfield.AmericanSociologicalReview,1983,48(4):147～160Emmanuel.C.,D.Otely,K.Merchant.accountingformanagementcontrol.London:Chapman&Hall,1990。綜合不同的權(quán)變理論觀點(diǎn)可知，操縱系統(tǒng)有四類最重要的權(quán)變因子：①

環(huán)境因素要緊包括動(dòng)態(tài)性、復(fù)雜性、競爭程度和不確定性等。②

組織策略Christoph等人Emmanuel.C.,D.Otely,K.Merchant.accountingformanagementcontrol.London:Chapman&Hall,1990Emmanuel.C.,D.Otely,K.Merchant.accountingformanagementcontrol.London:Chapman&Hall,1990高新技術(shù)企業(yè)普遍采納協(xié)作R&D模式實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新。企業(yè)如何在注重技術(shù)創(chuàng)新的有效性前提下，由外部技術(shù)創(chuàng)新來源獵取所需的技術(shù)知識(shí)，是企業(yè)界和學(xué)術(shù)界關(guān)注的熱點(diǎn)。莊正民等人利用交易成本和知識(shí)基礎(chǔ)理論，研究了技術(shù)協(xié)作模式選擇的方法以及相關(guān)阻礙因素，認(rèn)為合作方之間的內(nèi)部R&D能力的差異、技術(shù)重要性差異市場策略差異以及技術(shù)本身屬性（復(fù)雜性隱藏性專享性）的差異將阻礙企業(yè)的R&D策略[40]。中國高新技術(shù)企業(yè)的R&D正走向國際化道路，差不多策略是積極加入R&D的國際網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)大聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)R&D本地化和市場本地化。RobertAnthony.ManagementControlSystems.NewYork:McGraw-Hill,1998R&D或技術(shù)策略將阻礙R&D的創(chuàng)新模式。隨著R&D國際化的趨勢，不同的RobertAnthony.ManagementControlSystems.NewYork:McGraw-Hill,19981.3.2R&D績效治理操縱模式多樣化的緣故過去，研究者從治理（managerial）（Rousseletal，1991）和組織（organizational）（Twiss，1987）[41]等角度來探討R&D操縱模式問題時(shí)，總是試圖把R&D視為“黑匣子”，也確實(shí)是講，R&D是有助于進(jìn)展新技術(shù)和新產(chǎn)品的企業(yè)活動(dòng)集合而成的函數(shù)。他們致力于識(shí)不（找出）R&D函數(shù)的治理和組織模式，并將它與企業(yè)其他組織整合起來。他們隱含地假定R&D活動(dòng)的組織治理是單一模式行為。然而，現(xiàn)實(shí)中并不是如此的。假如R&D活動(dòng)全部集中在公司層，由公司高層治理者治理，業(yè)務(wù)部門對(duì)其部門內(nèi)活動(dòng)的有效操縱權(quán)被剝奪，那么，當(dāng)企業(yè)以后的業(yè)績不如人意時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)責(zé)任不清、躲避責(zé)任的情況。然而，假如把R&D活動(dòng)全部下放給事業(yè)層，又會(huì)帶來另一個(gè)問題：由于業(yè)務(wù)部門差不多上利潤中心、半自治機(jī)構(gòu)，它們不愿開展長期的、具有專門強(qiáng)外溢性的非專用性R&D項(xiàng)目，同時(shí)從事這些項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)（隸屬總部）依靠于業(yè)務(wù)部門，嚴(yán)峻削弱了其工作重要性。在這兩種極端模式之間應(yīng)該會(huì)存在多種R&D活動(dòng)操縱模式。越來越多的研究者強(qiáng)調(diào)R&D活動(dòng)的治理操縱不應(yīng)該是單一模式，首要緣故是因?yàn)楦鞣NR&D團(tuán)隊(duì)所要完成項(xiàng)目的內(nèi)容和重心是不一樣的，針對(duì)不同特質(zhì)的R&D活動(dòng)，其操縱方式、方法在各個(gè)方面的表現(xiàn)應(yīng)該會(huì)有所差異。1.3.3R&D績效治理操縱模式內(nèi)涵分析研究綜述隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)呼聲的高漲，高新技術(shù)行業(yè)和企業(yè)在經(jīng)濟(jì)與社會(huì)進(jìn)展中扮演著越來越重要的角色。由于高新技術(shù)企業(yè)與一般企業(yè)的差異顯著，越來越多的研究者和實(shí)踐者發(fā)覺，許多傳統(tǒng)的治理理論和工具并不能直接地運(yùn)用于指導(dǎo)高新技術(shù)企業(yè)的治理實(shí)踐。而高新技術(shù)企業(yè)的核心活動(dòng)確實(shí)是R&D活動(dòng)。在這種背景下，國內(nèi)外針對(duì)R&D治理和操縱的創(chuàng)新研究越來越受到重視了。治理操縱系統(tǒng)的要緊目標(biāo)是治理者監(jiān)督組織中其他成員落實(shí)組織戰(zhàn)略的過程[9]。到20世紀(jì)90年代，操縱研究進(jìn)入了一個(gè)新時(shí)期。1992年美國《反對(duì)虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)》下屬的“發(fā)起組織委員會(huì)（COSO）”公布《內(nèi)部操縱——整體框架》報(bào)告（即《COSO報(bào)告》），該報(bào)告目前差不多得到廣泛的認(rèn)同。該報(bào)告認(rèn)為內(nèi)部操縱的目標(biāo)是為財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、經(jīng)營的效果和效率、符合適用的法律和法規(guī)等提供合理保證。內(nèi)部操縱包括五個(gè)方面，分不是操縱環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、操縱活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控[42]?！禖OSO報(bào)告》的最重要特點(diǎn)確實(shí)是糅合了治理與操縱的界限，擴(kuò)大了操縱概念的范疇。一般企業(yè)內(nèi)部操縱從不同角度劃分有不同操縱內(nèi)容，依照專業(yè)特點(diǎn)和職能，能夠?qū)⑵浞譃樯a(chǎn)操縱、人事操縱、財(cái)務(wù)操縱、營銷操縱等。在高新技術(shù)企業(yè)中由于R&D活動(dòng)的戰(zhàn)略重要性，R&D績效治理操縱差不多日益成為一種自成體系的操縱方面。本文將要探討的R&D績效治理操縱也遵循《COSO報(bào)告》提出操縱概念，操縱不僅包括傳統(tǒng)的確保目標(biāo)一致的含義，還要考慮確保被控對(duì)象（R&D活動(dòng)）效率。R&D績效治理操縱模式確實(shí)是與R&D活動(dòng)相關(guān)多個(gè)方面特征的綜合模式。1.3.4R&D績效治理操縱模式比較與選擇的研究在R&D績效治理操縱模式比較與選擇研究方面，早期的研究者借用企業(yè)對(duì)一般職能部門的操縱模式分類方法，依照企業(yè)高層的權(quán)力集中程度，將R&D績效治理操縱模式簡單地劃分為集中式R&D績效治理操縱模式、分散式R&D績效治理操縱模式和混合式R&D績效治理操縱模式。這種劃分盡管簡單，但顯然是不夠全面的，僅僅考慮權(quán)力配置不足以揭示R&D績效治理操縱模式的本質(zhì)與全貌。為此，研究者們從不同角度對(duì)R&D績效治理操縱模式展開了廣泛的研究。Chiesa（1996）研究了跨國企業(yè)的R&D組織，指出全球R&D組織存在不同模式，同時(shí)，相比從事開發(fā)活動(dòng)的R&D組織，從事研究活動(dòng)的R&D組織尤其具有差異。Chiesaetal.（2000）通過觀看近年來企業(yè)里R&D活動(dòng)重組的案例，發(fā)覺“不同R&D工作要求不同組織模式”。他們?cè)跉w納總結(jié)前人研究成果的基礎(chǔ)上，依照R&D項(xiàng)目被終止的可能性大小，將R&D活動(dòng)（項(xiàng)目）劃分為主導(dǎo)設(shè)計(jì)、高科技和科學(xué)基礎(chǔ)研究三類。主導(dǎo)設(shè)計(jì)在開發(fā)時(shí)期被取消的可能性為零；高新技術(shù)研究在開發(fā)中隨著研究的進(jìn)展被終止的可能性不斷降低，但這種可能性一直存在；基礎(chǔ)科學(xué)研究在進(jìn)入開發(fā)時(shí)期之前與之后被終止的可能性相同。企業(yè)對(duì)從事三類項(xiàng)目研究的R&D團(tuán)隊(duì)所實(shí)行的治理、組織操縱模式差不多上有所不同的[43]。元利興等人（2003）進(jìn)一步從組織模式角度動(dòng)身探討了跨國公司的R&D績效治理操縱模式，他們歸納總結(jié)了四種模式：（1）母國集權(quán)型R&D組織模式（企業(yè)總部集權(quán)組織模式）。在該組織模式下，R&D活動(dòng)集中于母國，同時(shí)以母國內(nèi)部市場需求為導(dǎo)向，R&D項(xiàng)目受到中心的嚴(yán)格操縱和協(xié)調(diào)。其優(yōu)點(diǎn)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)和專業(yè)化提高了R&D效率，有利于降低R&D成本和縮短R&D時(shí)刻，同時(shí)該模式還特不有助于企業(yè)內(nèi)R&D組織學(xué)習(xí)，包括內(nèi)部的信息共享和與其他部門的交流。其缺點(diǎn)確實(shí)是有可能忽視外部技術(shù)的獵取，容易患上“非此發(fā)明癥”（not-invented-heresyndrome）。（2）全球集權(quán)型（混合分權(quán)組織模式）。在該組織模式下，R&D中心位于母國，強(qiáng)調(diào)國際范圍內(nèi)（企業(yè)范圍內(nèi)）各個(gè)R&D單元之間的國際科技合作和聯(lián)系。該模式要求知識(shí)和信息的自由流淌。這種模式不僅具有集中的規(guī)模優(yōu)勢，而且能夠?qū)ｉT好地滿足各業(yè)務(wù)單元的顧客需求和成本最小化要求，還能夠?qū)Ω鳂I(yè)務(wù)單元領(lǐng)域的技術(shù)趨勢保持高度敏感性。缺點(diǎn)是缺乏系統(tǒng)性，實(shí)施過程特不復(fù)雜、困難。（3）多國分權(quán)型（業(yè)務(wù)部門操縱/市場操縱）。這種組織模式表現(xiàn)為海外R&D據(jù)點(diǎn)極度分散，以產(chǎn)品相關(guān)的R&D為主導(dǎo)，單元之間缺少協(xié)調(diào)，因而各R&D單元之間相互獨(dú)立同時(shí)可能相互競爭。適合于區(qū)域市場定向強(qiáng)烈的公司（產(chǎn)品單元差異專門大），對(duì)特定產(chǎn)品市場敏感性專門高。缺點(diǎn)是效率較低且平行開發(fā)，缺少合作和溝通，容易造成重復(fù)投資和內(nèi)部競爭，導(dǎo)致R&D單元之間信息和知識(shí)流淌受到專門大限制，此外，沒有技術(shù)重點(diǎn)，難以達(dá)到技術(shù)一致性。（4）核心模式（混合集權(quán)模式）。這種組織模式表現(xiàn)為海外R&D據(jù)點(diǎn)分散，但這些R&D單元受到研究創(chuàng)新中心的嚴(yán)格操縱和協(xié)調(diào)，海外R&D據(jù)點(diǎn)均處于支持地位。嚴(yán)格的核心操縱模式能夠降低資源配置不良和R&D重復(fù)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。特點(diǎn)是分散的R&D活動(dòng)受到R&D中心的嚴(yán)格操縱，R&D中心具有技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢，R&D方向和預(yù)算在全球（全企業(yè)）范圍內(nèi)協(xié)調(diào)。優(yōu)點(diǎn)是R&D協(xié)調(diào)產(chǎn)生高效率，幸免了重復(fù)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了協(xié)調(diào)進(jìn)展，能夠快速識(shí)不單個(gè)業(yè)務(wù)單元的需求，保持企業(yè)范圍內(nèi)R&D活動(dòng)的整合，同時(shí)具有分散組織的專門優(yōu)勢。缺點(diǎn)是由于協(xié)調(diào)分散的R&D活動(dòng)而在時(shí)刻和成本上花費(fèi)比較多，R&D中心的領(lǐng)導(dǎo)可能降低各業(yè)務(wù)單元R&D活動(dòng)的制造性和靈活性[44]。張?jiān)怠㈨n經(jīng)綸（2004）從績效治理的角度探討了R&D團(tuán)隊(duì)操縱與一般部門治理操縱的差異，要緊表現(xiàn)在以下幾方面：（1）觀念上不適應(yīng)。一般績效治理理論認(rèn)為，績效確實(shí)是一種對(duì)結(jié)果的追求。基于這種理解，在實(shí)際應(yīng)用中，注重目標(biāo)和實(shí)際結(jié)果之間的差距是實(shí)行績效治理的最佳方法。然而，關(guān)于R&D團(tuán)隊(duì)的工作來講，盡管R&D方向可能是明確的，然而由于R&D是一項(xiàng)開創(chuàng)性的工作，R&D的成果能否取得成功，在實(shí)際生產(chǎn)和市場檢驗(yàn)中還存在眾多的不確定性。鑒于此，治理學(xué)大師彼得·德魯克也認(rèn)為：目標(biāo)治理不適合知識(shí)型工作者。（2）績效評(píng)估方面的不適應(yīng)。在傳統(tǒng)的績效治理中，評(píng)價(jià)一般有兩種，即自我評(píng)價(jià)和他人評(píng)價(jià)。這兩種評(píng)價(jià)方法在對(duì)R&D團(tuán)隊(duì)進(jìn)行治理時(shí)都會(huì)存在缺陷：在進(jìn)行他人評(píng)價(jià)時(shí)，由于評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)者在專業(yè)知識(shí)上的信息不對(duì)稱，以及R&D成果要獲得市場上的成功往往也需要耐心和運(yùn)氣，因此R&D團(tuán)隊(duì)作為被評(píng)價(jià)者其成果往往專門難界定；假如單純進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，由于R&D團(tuán)隊(duì)“當(dāng)局者迷”的心態(tài)，也專門難達(dá)到評(píng)價(jià)的客觀標(biāo)準(zhǔn)。（3）績效回報(bào)方面的不適應(yīng)。以經(jīng)濟(jì)性補(bǔ)償作為績效回報(bào)是一般績效評(píng)價(jià)后實(shí)質(zhì)性的獎(jiǎng)懲體現(xiàn)。然而，R&D團(tuán)隊(duì)的需求層次是比較高的，更希望自身的工作和價(jià)值被尊重和實(shí)現(xiàn)，在激勵(lì)體系中，所謂的成就感和精神上的滿足更為重要[45]。黃訓(xùn)江、侯光明（2004）在對(duì)傳統(tǒng)R&D組織治理模式進(jìn)行對(duì)比研究分析的基礎(chǔ)上，提出了以下三種企業(yè)R&D組織治理模式：并行R&D組織