項目風(fēng)險管理(二)

項目風(fēng)險管理(二)內(nèi)容風(fēng)險概念風(fēng)險管理計劃風(fēng)險識別定性風(fēng)險分析定量風(fēng)險分析風(fēng)險響應(yīng)計劃風(fēng)險監(jiān)控練習(xí)2風(fēng)險概念風(fēng)險定義PMI的定義Projectriskisanuncertaineventorconditionthat,ifitoccurs,hasapositiveornegativeeffectonaprojectobjective.Riskmanagementisthesystematicprocessofidentifying,analyzing,andrespondingtoprojectrisk.Itincludesmaximizingtheprobabilityandconsequencesofpositiveeventsandminimizingtheprobabilityandconsequencesofadverseeventstoprojectobjective其它定義類型令人不快的事情發(fā)生的概率及其后果的嚴(yán)重性對項目產(chǎn)生負(fù)面影響的不確定事件的累計效果暴露于糟糕后果之下的可能性3風(fēng)險的概念風(fēng)險是損失發(fā)生的可能性1、主體2、損失3、可能性風(fēng)險=損失×可能性風(fēng)險=危險+保險4風(fēng)險概念我知道我知道什么我不知道我不知道什么我知道我不知道什么5風(fēng)險大小損失概率（可能性）風(fēng)險增大高度風(fēng)險區(qū)中度風(fēng)險區(qū)低度風(fēng)險區(qū)6降低風(fēng)險的思路損失概率（可能性）風(fēng)險增大高度風(fēng)險區(qū)中度風(fēng)險區(qū)低度風(fēng)險區(qū)7風(fēng)險大小之人的風(fēng)險態(tài)度W（財富）U（效用值）風(fēng)險喜好風(fēng)險中庸風(fēng)險厭惡8風(fēng)險的特征客觀性普遍性偶然性可變性9風(fēng)險的類型純粹風(fēng)險、投機(jī)風(fēng)險自然風(fēng)險、人為風(fēng)險可管理風(fēng)險、不可管理風(fēng)險總體風(fēng)險、局部風(fēng)險不同承擔(dān)者的風(fēng)險10風(fēng)險概念風(fēng)險的類型已知風(fēng)險已被識別和分析，可以做出相應(yīng)的風(fēng)險響應(yīng)計劃未知風(fēng)險無法預(yù)知的風(fēng)險，如果發(fā)生，項目經(jīng)理可以根據(jù)類似項目來制定應(yīng)急方案11風(fēng)險概念風(fēng)險管理層次危機(jī)管理救火型，當(dāng)問題嚴(yán)重時才會應(yīng)對事后補(bǔ)救當(dāng)風(fēng)險發(fā)生后能夠快速做出反應(yīng)風(fēng)險緩解通過預(yù)先計劃的方式描述當(dāng)風(fēng)險發(fā)生時的解決方法，但并未試圖排除風(fēng)險風(fēng)險預(yù)防把實施風(fēng)險計劃作為項目的一部分，識別風(fēng)險并防患于未然風(fēng)險去除確認(rèn)與排除可能造成風(fēng)險的因素12風(fēng)險概念風(fēng)險效用風(fēng)險效用：是從潛在回報中得到滿足或快樂的程度，又稱為風(fēng)險承受度。風(fēng)險厭惡型中性型風(fēng)險喜好型13項目風(fēng)險項目風(fēng)險：造成項目達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)甚至失敗的可能性。IBM咨詢集團(tuán)發(fā)現(xiàn)68%的顧客/服務(wù)器項目耗時太長、55%的項目成本超出預(yù)算?！敦敻弧饭汲^80%的負(fù)責(zé)人對企業(yè)業(yè)務(wù)流程在造（BPR）的工作感到失望。14項目風(fēng)險產(chǎn)生的原因1、項目的未來性2、項目的復(fù)雜性3、項目環(huán)境的變化4、項目中人的因素15現(xiàn)代項目風(fēng)險產(chǎn)生的原因1、生產(chǎn)極度復(fù)雜的產(chǎn)品2、依賴多種數(shù)據(jù)來源3、采用功能交叉的方法4、項目管理與企業(yè)戰(zhàn)略的緊密結(jié)合5、產(chǎn)品從概念到市場的時間縮短6、滿足顧客需求7、市場的國際化8、鼓勵參與者取得更大的合伙權(quán)和所有權(quán)9、分散經(jīng)營10、應(yīng)用更多專業(yè)技術(shù)11、依賴更復(fù)雜的工具16風(fēng)險管理計劃輸入項目章程組織風(fēng)險管理策略定義的角色與職責(zé)相關(guān)利益人的風(fēng)險承受能力組織風(fēng)險管理計劃模版工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）工具與技術(shù)會議輸出風(fēng)險管理計劃17風(fēng)險管理利用科學(xué)的方法去識別風(fēng)險、評價風(fēng)險并設(shè)計、實施有效的方法去控制風(fēng)險。18風(fēng)險管理過程明確目標(biāo)風(fēng)險識別風(fēng)險評價設(shè)計、評價、抉擇風(fēng)險應(yīng)對方案實施方案評估與審核19風(fēng)險管理計劃風(fēng)險管理計劃內(nèi)容風(fēng)險管理方法項目所使用的風(fēng)險管理方法使用的數(shù)據(jù)來源風(fēng)險管理的角色和職責(zé)風(fēng)險管理活動的負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員風(fēng)險管理預(yù)算風(fēng)險管理的預(yù)算（例如資源）20風(fēng)險管理計劃風(fēng)險管理計劃的內(nèi)容（續(xù)）風(fēng)險管理的頻度根據(jù)項目生命周期來描述在不同的時間段執(zhí)行的風(fēng)險管理活動風(fēng)險數(shù)值描述預(yù)先定義定量風(fēng)險分析中不同數(shù)值的標(biāo)準(zhǔn)與含義風(fēng)險閥值當(dāng)達(dá)到風(fēng)險閥值時所采取的活動。對于不同的利益相關(guān)人（項目經(jīng)理、客戶、高層經(jīng)理等）會定義不同的閥值21風(fēng)險管理計劃風(fēng)險管理計劃的內(nèi)容（續(xù)）風(fēng)險響應(yīng)計劃的內(nèi)容與格式確定風(fēng)險響應(yīng)計劃的格式，它是風(fēng)險管理最主要的動態(tài)文檔風(fēng)險跟蹤記錄項目中發(fā)生風(fēng)險供將來的項目參考22風(fēng)險識別輸入風(fēng)險管理計劃項目計劃輸出風(fēng)險分類歷史信息工具與技術(shù)文檔評審信息收集方法檢查表假設(shè)分析圖形分析技術(shù)輸出風(fēng)險觸發(fā)器對其他過程的輸出23風(fēng)險識別風(fēng)險分類技術(shù)或質(zhì)量風(fēng)險使用未經(jīng)驗證的或復(fù)雜的技術(shù)項目進(jìn)行過程中變更技術(shù)路線硬件、軟件和網(wǎng)絡(luò)功能劃分不合理在有用的產(chǎn)品生產(chǎn)出來之前，該技術(shù)過時不現(xiàn)實的質(zhì)量目標(biāo)項目管理風(fēng)險不合理的進(jìn)度資源沖突缺乏項目管理經(jīng)驗24風(fēng)險識別風(fēng)險分類（續(xù)）組織風(fēng)險對項目的重視程度不夠資金缺乏外部風(fēng)險業(yè)主變更法律糾紛25風(fēng)險識別風(fēng)險分類（續(xù)）市場風(fēng)險產(chǎn)品或服務(wù)能推銷出去嗎？用戶會接受并采用這一產(chǎn)品或服務(wù)嗎？會不會被競爭對手趕在前面？26風(fēng)險識別風(fēng)險分類（續(xù)）財務(wù)風(fēng)險組織有能力承擔(dān)這一項目嗎？項目干系人在財務(wù)預(yù)算時的信心如何？項目會滿足NPV、ROI和回報估計嗎？如果不能滿足，公司還有能力繼續(xù)進(jìn)行該項目嗎公司的現(xiàn)金流是否能夠支撐該項目？27風(fēng)險識別風(fēng)險檢查表可以根據(jù)組織中的歷史信息對風(fēng)險進(jìn)行分類例如項目在開始時所做的項目成功/失敗分析，由項目經(jīng)理根據(jù)項目的實際情況填寫各種風(fēng)險發(fā)生的可能性以及對項目的影響程度28風(fēng)險識別風(fēng)險歷史信息風(fēng)險名稱過去的項目化解措施總結(jié)評價缺陷遺漏率高EB2，EB3增加評審人員目前測試效率的范圍為97%-99.9%

項目估計偏差過高EW1，EW3采用功能點（FPA）估計方法目前估計偏差的范圍為12%-44%29風(fēng)險識別IT項目常見風(fēng)險人力資源風(fēng)險人員的時間和精力不能滿足人員拒絕參加到項目組項目組人員不穩(wěn)定沒有合適的培訓(xùn)講師30風(fēng)險識別IT項目常見風(fēng)險硬件資源和環(huán)境風(fēng)險缺少必要的軟件硬件設(shè)備不具備辦公環(huán)境落后測試所需的軟硬件資源不滿足測試環(huán)境的準(zhǔn)備不充分31風(fēng)險識別IT項目常見風(fēng)險客戶需求風(fēng)險客戶需求不明確客戶需求發(fā)生變更客戶需求發(fā)生重大變化32風(fēng)險識別IT項目常見風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險項目經(jīng)理、項目人員的能力不足項目組未正確理解客戶需求項目組設(shè)計的方案不能完全滿足客戶需求沒有合適的需求分析方法和建模工具測試范圍不合理，無法明確定義測試項測試用例的選擇缺乏代表性、不完備33風(fēng)險識別IT項目常見風(fēng)險質(zhì)量風(fēng)險需求報告發(fā)生質(zhì)量問題概要設(shè)計發(fā)生質(zhì)量問題詳細(xì)設(shè)計發(fā)生質(zhì)量問題用戶操作手冊發(fā)生質(zhì)量問題代碼質(zhì)量不符合項目編碼規(guī)范的要求單元測試問題報告數(shù)量過多各單元模塊集成后，整個系統(tǒng)出現(xiàn)重大問題系統(tǒng)的某些性能指標(biāo)不能達(dá)到客戶需求明確定義的驗收指標(biāo)34風(fēng)險識別IT項目常見風(fēng)險質(zhì)量風(fēng)險軟件產(chǎn)品出現(xiàn)功能性錯誤軟件產(chǎn)品出現(xiàn)性能問題軟件產(chǎn)品未通過公司內(nèi)部評審軟件復(fù)制過程中產(chǎn)生質(zhì)量問題不能完成軟件產(chǎn)品安裝對已安裝的軟件產(chǎn)品的測試產(chǎn)生新的問題試運行階段發(fā)現(xiàn)軟件產(chǎn)品存在錯誤35風(fēng)險識別IT項目常見問題客戶關(guān)系風(fēng)險無法與用戶對交付形式、交付時間和交付內(nèi)容達(dá)成共識用戶對軟件產(chǎn)品不認(rèn)可，不在交付清單和試運行報告上簽字客戶承諾合同風(fēng)險收款風(fēng)險36風(fēng)險識別的依據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)的說明書項目的前提、假設(shè)、制約因素項目規(guī)劃可以類比的項目37定性風(fēng)險分析輸入風(fēng)險管理計劃已識別的風(fēng)險項目狀態(tài)項目類型數(shù)據(jù)精度概率與影響的程度假設(shè)工具與技術(shù)風(fēng)險的概率、影響分析概率/影響風(fēng)險分析矩陣項目假設(shè)的測試數(shù)據(jù)精度排序輸出項目的風(fēng)險排序風(fēng)險優(yōu)先級列表需要進(jìn)一步分析的風(fēng)險列表風(fēng)險分析結(jié)果的趨勢38定性風(fēng)險分析定性風(fēng)險分析風(fēng)險概率（Riskprobability）事件發(fā)生的可能性有多大？發(fā)生的頻率是多少？得失量（Amountatstake）事件的影響（Impactofevent）?？赡茉斐傻膿p失程度如何？39定性風(fēng)險分析風(fēng)險概率影響(impact)關(guān)鍵設(shè)計者轉(zhuǎn)到另外項目中高在驗收前用戶改變高中不可能得到領(lǐng)域?qū)＜易鞣治龈吒咂脚_（編譯器，OS）有大量錯誤非常低高硬件進(jìn)口過度地延期高高人員連續(xù)性低于平均水平高中開發(fā)過程不合適非常低低40定性風(fēng)險分析41定量風(fēng)險分析輸入風(fēng)險管理計劃已識別的風(fēng)險風(fēng)險優(yōu)先級列表需要進(jìn)一步分析的風(fēng)險列表歷史信息專家判斷工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）工具與技術(shù)訪談靈敏度分析決策樹分析模擬輸出量化風(fēng)險的優(yōu)先級列表項目的概率分析達(dá)到時間目標(biāo)與成本目標(biāo)的概率量化風(fēng)險分析結(jié)果的趨勢42定量風(fēng)險分析期望貨幣值風(fēng)險事件的概率和風(fēng)險事件貨幣值的乘積直觀地以貨幣形式來表現(xiàn)43定量風(fēng)險分析

概率（P）乘以結(jié)果＝EMVP＝0.20×$300000＝＋60000項目1決策P=0.80×-$40000=-$32000

P＝0.20×-$50000=-$10000

項目2P＝0.10×-$20000=-$2000P＝0.70×$60000=$42000項目1的EMV＝$60000-32000=$28000項目2的EMV＝-$10000-2000＋42000=$3000044定量風(fēng)險分析決策樹分析將一系列事件分解為更小、更簡單的情況。下圖顯示了一個決策樹的例子。根部的決策畫在左邊。分叉的決策從根部引出。根據(jù)你的決策，你可以得到最高的回報、花費最低的成本等。對于每一棵樹，計算相應(yīng)的風(fēng)險值（EMV）45定量風(fēng)險分析新工具發(fā)行20%投標(biāo)1000人民幣元50000人民幣元－10000人民幣元0人民幣元0人民幣元備選方案分支投標(biāo)1000人民幣元概率分支新工具發(fā)行20%新工具沒發(fā)行80%新工具沒發(fā)行80%不投標(biāo)0人民幣元ADBCEF46故障樹容器爆炸（E）減壓閥失效（B）壓力上升（A）與E=A·B47故障樹壓力上升（A）過多輸入（D）泵失效（C）或A=C+D48故障樹E=A·B=（C+D）·B=C·B+D·B含義：“泵失效且閥門失效”或“輸入過多且閥門失效”都可以導(dǎo)致最終事件---容器爆炸。49風(fēng)險響應(yīng)計劃輸入風(fēng)險管理計劃風(fēng)險優(yōu)先級列表量化風(fēng)險的優(yōu)先級列表項目的風(fēng)險排序需要進(jìn)一步分析的風(fēng)險列表項目的概率分析潛在響應(yīng)列表風(fēng)險閥值風(fēng)險所有者風(fēng)險共同原因定性與定量風(fēng)險分析結(jié)果的趨勢工具與技術(shù)規(guī)避轉(zhuǎn)移減弱接受輸出風(fēng)險響應(yīng)計劃風(fēng)險殘值分析次要風(fēng)險合同協(xié)議需要的應(yīng)急量對其他過程的輸出項目計劃的修訂50風(fēng)險響應(yīng)計劃利益相關(guān)人的風(fēng)險承受能力當(dāng)進(jìn)行量化評估時，項目干系人對風(fēng)險會有一個承受的限度。這一風(fēng)險承受度將篩選風(fēng)險量化的輸入與輸出。在圖中，分支“C”顯示得失量為－1萬元。如果你或你的公司不能承受這一損失，則毫無疑問要考慮備選方案。51風(fēng)險響應(yīng)計劃風(fēng)險響應(yīng)的類型規(guī)避工程法：防止風(fēng)險因素出現(xiàn)減少已經(jīng)存在的風(fēng)險因素將風(fēng)險因素與潛在受損目標(biāo)隔離教育：使相關(guān)人員接受風(fēng)險及風(fēng)險管理教育制度：以制度化的方式從事項目活動52風(fēng)險響應(yīng)計劃風(fēng)險響應(yīng)的類型（續(xù)）轉(zhuǎn)移：借用合同或協(xié)議，在風(fēng)險一旦發(fā)生時將損失的一部分轉(zhuǎn)移到項目以外的第三方身上。轉(zhuǎn)移風(fēng)險的四種方式：出售、發(fā)包、開脫責(zé)任合同、保險和擔(dān)?；乇埽菏侵府?dāng)項目風(fēng)險潛在威脅發(fā)生可能性大，不利后果也太嚴(yán)重，又無其它策略可用時，主動放棄項目或改變項目目標(biāo)與行動方案，從而規(guī)避風(fēng)險的一種策略。減弱接受53風(fēng)險響應(yīng)計劃路徑集中（PathConvergency）考慮風(fēng)險因素的前提下計算期望值的方法例如圖中所有三項活動的歷時估算都相同，其中樂觀估計值為9天、最可能估計值為13天、悲觀估計值為15天。如果我們想在14天內(nèi)完成里程碑A-B，那么按時完成的可能性有多少？

54風(fēng)險響應(yīng)計劃活動1，9，13，15活動2，9，13，15活動3，9，13，15里程碑A里程碑B55風(fēng)險監(jiān)控輸入風(fēng)險管理計劃風(fēng)險響應(yīng)計劃項目溝通額外風(fēng)險的識別與分析范圍變更工具與技術(shù)項