銀鷺目標管理

銀鷺目標管理寓言故事:猴子下山

丟了玉米丟西瓜的原因是什么?目錄第一篇：目標管理概要第二篇：目標管理的程序第三篇：目標的設(shè)定與分解第四篇：目標管理的實施第五篇：目標的考核第一篇

目標管理概要介紹之前:請您談?wù)勀繕藢δ松挠绊?目標的意義成功就等于目標，其他的一切都是這句話的注解

----美國潛能大師：伯恩?崔西所占比例目標狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標社會最底層60%目標模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標社會中上層3%有清晰且長期的目標頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標的結(jié)果！目標管理的定義和含義

1.定義

2.三層含義使組織中的上級和下級一起參與組織目標的制定，由此決定上下級的責任和分目標，并使其在目標實施中實行自我控制，以努力完成目標的現(xiàn)代管理方法。（1）共同商定目標。（參與）（2）目標分解。(目標體系)（3）自我控制。(授權(quán)管理和自我評價)請問：目標管理與計劃管理的區(qū)別？目標管理的威力:舵、鐘、鏡、梅所以對個人而言，目標的威力就是：給人的行為設(shè)定明確的方向，使人充分了解自己每一個行為的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時間迫使自己未雨綢繆，把握今天使人能清晰地評估每一個行為的進展，正面檢討每一個行為的效率使人在沒有得到結(jié)果之前，就能“看”到結(jié)果，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動力對企業(yè)而言：目標管理能促進“向前進的管理”目標管理能帶來“達成干勁、導向重點、集中精力”的效果目標管理使“解決問題”成為可能目標管理能培養(yǎng)能干的人目標管理能把人與人間之關(guān)系，以“連帶感”連結(jié)人對目標的期望強度1、如果期望強度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會笑話。我們將此定義為不想要，當然他的結(jié)果是得不到！2、期望強度為20%-30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢，光說不做，不愿付出，不知從何開始，連自己都不敢相信會變?yōu)槭聦?。將這一類定義為瞎想想，其結(jié)果是過不了幾天就會忘記自己曾經(jīng)這樣想過。3、期望強度為50%，表現(xiàn)為有最好，沒有也罷，努力爭取一段時間之后便會放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就退縮，成天幻想著不付出就能得到，這一類定義為想要，但十有八九不成功！4、期望強度為70%-80%，確實是他真正的目標，但似乎決心不夠，尤其是改變自己的決心不夠，等待機遇，靠運氣成功，即使得不到也不會轉(zhuǎn)為安慰自己：曾經(jīng)努力過，也算對得起自己，馬上再換另一個目標。這一類定義為很想要，有可能成功，因為運氣而成功，也因為運氣而失??！5、期望強度為99%，潛意識中那一絲放棄的念頭，決定他關(guān)鍵時刻不能排除萬難，堅持到底，直到成功；對他而言，也許付出100%的努力比達不到目標更為痛苦，其實第99步放棄與此時的100%之間的差別不是1%而是100%！6、期望強度為100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價，不達目的死不休，沒有任何退路可言，對于他們來說，達不成目的的后果很嚴重，達不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！

領(lǐng)導運用權(quán)力的程度下屬的自由度上司容許下屬在一定（組織職權(quán)）范圍內(nèi)自主決定。上司制定決策，向下屬推銷（向下屬說明決策方案的英明之處）；上司提出決策草案，交由下屬討論后可修改。上司提出問題，廣泛征求下屬意見和建議后決策。上司提出決策，下屬執(zhí)行。（理解的執(zhí)行，不理解的也要執(zhí)行）命令式指導式參與式授權(quán)式只要他們照著劇本演出而能帶來票房收益，我都能容忍他們的傲慢與壞脾氣

——目標管理理論創(chuàng)始人：彼得·杜拉克目標管理的兩大特征強調(diào)“目標”的管理方式自我挑戰(zhàn)的目標目標不能由他人強加于己自己往往是最能作出合適計劃的人為了達成目標，還得進行各種創(chuàng)新在達成目標的過程中，要經(jīng)常進行自我評價，以利于提高自己的能力達成目標會獲得很大的滿足感“工作和人統(tǒng)一”的管理方式統(tǒng)一的管理強調(diào)參與計劃和自己管制基于Y理論的管理模式個人工作和整體目標的緊密連接目標連鎖的連接注意重點目標討論:車間主任對工人的管理是目標管理嗎？重視人的因素行為科學和管理科學的結(jié)合；動機、行為、目標的結(jié)合。你如何看待員工，員工就會如何表現(xiàn)——“皮革馬利翁”效應(yīng)建立目標層次體系和目標網(wǎng)絡(luò)通過目標的層層分解和相互協(xié)調(diào)將責任、權(quán)力和利益也進行層層分解，來實現(xiàn)對人的管理目標管理的實質(zhì)第二篇

目標管理的程序目標管理的三大階段三大階段三、成果評價的階段二、目標達成過程的階段一、目標設(shè)定階段上級

下級目標管理共同制定計劃確定目標、標準，選擇行動方案上下級之間共同反饋下級完成工作任務(wù)、上級予以支持共同控制檢查任務(wù)完成情況、進入下一個周期目標管理的過程:三個共同目標管理與評價的工作系統(tǒng)圖目標管理層次體系所運用資料管理層次目標層次董事會各部門主管小組、車間主管員工大目標（組織目標）各部門目標員工個人各小組、車間技術(shù)市場政府社會工廠及設(shè)備人力資源資金方法策略規(guī)劃行動計劃行動計劃各小組、車間管理層次與目標層次第三篇

目標的設(shè)定與分解提問:請問您平時是如何制定工作目標的?目標的設(shè)定----10個步驟第一步：建立信息網(wǎng)第二步：確定關(guān)鍵目標領(lǐng)域第三步：進行能力分析第四步：提出基本假設(shè)第五步：編寫有效目標第六步：制訂計劃第七步：分配資財?shù)诎瞬剑簠f(xié)調(diào)第九步：確定權(quán)限第十步：制定目標的反饋職責的認識現(xiàn)狀的深入探討達成基準的明確化目標的設(shè)定目標種類的熟知有挑戰(zhàn)意義的目標階段目標總目標子目標戰(zhàn)術(shù)目標短期目標長期目標戰(zhàn)略目標每個目標分出重要程度目標的數(shù)量主要目標3~5個左右目標的設(shè)定具體制定目標的SMART原理Specific:具體的Relevant:相關(guān)聯(lián)的Measurable:可測量Timebound:時間Achievable:可實現(xiàn)設(shè)定目標的SMART原理練習:請用SMART原理對您本月的工作目標進行重新審視!目標設(shè)定----依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃顧客意見—越來越重要主管目標同事的意見員工意見職位說明書市場/同行/競爭對手目標設(shè)定----期限

設(shè)立工作目標的同時，應(yīng)訂有每個項目預定完成的期限，以利進行間的檢討，自我控制及糾正，以及工作完成后的評定。不管預期完成時間為多長，每個工作目標都應(yīng)附有完成期限，否則目標管理之精神很難實現(xiàn)。目標設(shè)立常用方法定量方法定性方法滑動平均法指數(shù)平滑法趨勢外推法

時間序列法

線性回歸法目標的設(shè)定----方法目標設(shè)定----程序1、自上而下2、自下而上最高管理層中層主管〔經(jīng)理〕基層主管〔科長、主任、職員〕目標設(shè)定----形態(tài)1第一類形態(tài)目標草案目標定案總目標①④部門目標②⑤個人目標③⑥目標設(shè)定----形態(tài)2第二類形態(tài)目標草案目標定案總目標①⑥部門目標②⑤個人目標③④目標設(shè)定----形態(tài)3第三類形態(tài)目標草案目標定案總目標①②單位目標③④個人目標⑤⑥目標分解根據(jù)公司下達的目標將目標分解至部門并決定權(quán)重根據(jù)公司發(fā)展策略制定相應(yīng)配合目標和績效評估指標所有部門均有詳細的目標，評估指標所有目標、指標匯總應(yīng)達到公司的總目標部門全面建立責任制度及績效評估指標管理委員會進行目標分解目標應(yīng)一層一層地分解到各部門，使各部門也清楚工作目標。公司下達總目標目標分解就是將總體目標在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標體系的過程。目標分解是明確目標責任的前提，是使總體目標得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)。進行目標分解時要遵循以下要求：1、

目標分解應(yīng)按整分合原則進行。也就是將總體目標分解為不同層次、不同部門的分目標，各個分目標的綜合體現(xiàn)總體目標，并保證總體目標的實現(xiàn)。2、

分目標要保持與總體目標方向一致，內(nèi)容上下貫通，保證總體目標的實現(xiàn)。3、

目標分解中，要注意到各分目標所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財力和協(xié)作條件、技術(shù)保障等。4、

各分目標之間在內(nèi)容與時間上要協(xié)調(diào)、平衡，并同步的發(fā)展，不影響總體目標的實現(xiàn)。5、

各分目標的表達也要簡明、扼要、明確，有具體的目標值和完成時限要求。目標分解目標分解----目標展開圖目標展開圖是直觀形象的顯示并明確目標與目標責任的圖表。編制目標展開圖是目標展開的最后一個環(huán)節(jié)，適用圖表形式將目標和實現(xiàn)目標的對策的等主要內(nèi)容公布于眾，便于共同執(zhí)行時空交錯時間空間一個管理組織的目標，如能按時間關(guān)系和按空間關(guān)系同時展開，形成有機的、立體的目標系統(tǒng)，不僅使各級管理人員和每個人對目標的整體一目了然，也能明確各部門或個人的目標在目標系統(tǒng)中所出的地位，有利于調(diào)動人們的積極性、主動性和創(chuàng)造性。目標分解-----建立目標系統(tǒng)目標體系圖總目標經(jīng)理目標科長目標員工目標與組織目標直接相關(guān)程度高與組織目標直接相關(guān)程度低〔為間接目標

〕目標分解-----對策展開對策展開，就是制定實現(xiàn)目標的具體對策措施。對策展開是在目標分解的基礎(chǔ)上進行的。只有將目標展開，使各層次的目標都有實現(xiàn)的對策措施，并在實施中落實這些措施，才能保證目標的實現(xiàn)。目標分解-----目標協(xié)商

有利于正確的確定目標。

有利于正確的理解目標。

有利于建立目標體系。

有利于目標實施中的協(xié)作。

有利于調(diào)動各級的積極性。目標分解-----明確目標責任

明確目標責任，是在目標分解、協(xié)商的基礎(chǔ)上，根據(jù)每個部門和每個人的工作目標，明確其在時限總體目標中應(yīng)該做什么、協(xié)調(diào)關(guān)系是什么以及要達到什么要求等，把目標責任落實下來。課堂練習以下是某公司總經(jīng)理2003年經(jīng)營目標：增加20%銷售額；降低10%成本；減少10%員工人數(shù)；產(chǎn)品一次合格率提高5%；要求：請對以上目標進行分解角色：銷售經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理第四篇

目標管理的實施同樣實施目標管理的企業(yè)為什么會有如此大的差別？巨大成功徹底失敗答案在于用什么方法推行目標管理,特別是如何處理推行前的這段關(guān)鍵時間。推行之前的工作在作出關(guān)鍵性決定之前要做一次徹底全面的分析，通過分析，對下述問題作出明確回答：是否真正充分認識到目標管理對公司的重要性；目標管理對本公司是否合適企業(yè)是否作好了準備，是否已具備了三個先決條件：適宜的管理氣氛、清楚的組織結(jié)構(gòu)和有效的管理信息系統(tǒng)?，F(xiàn)在是否是最佳的推行時間為什么要采用目標管理，它對組織有什么好處推行之前的工作目標管理開始時的注意事項：施行目標管理所需要的各種書面工作和遞呈報告就應(yīng)該力求高效精簡，以符合良好的控制原則與其冒冒失失地開始執(zhí)行一項方案，不如穩(wěn)扎穩(wěn)打地著手推行更為適宜。第一批目標應(yīng)該選擇性質(zhì)簡單些好，因為太復雜的目標容易使人混淆不清，并使得衡量成果時，發(fā)生困難。工作階段在目標的指導下工作如何推行管理人員訓練準備階段目標管理系統(tǒng)和編寫有效目標如何實行有效的授權(quán)---授權(quán)的目的減少上級管理人員的負擔,提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效果.培訓下級管理人員,不斷提高他們的管理水平有效的授權(quán)必須以明確的目標作為前提,實行授權(quán)是有利于目標管理的!如何實行有效的授權(quán)---授權(quán)的三項原則根據(jù)目標進行授權(quán)的原則權(quán)力、責任相對應(yīng)的原則責任絕對原則（不干預）提問：你授權(quán)了嗎？您是如何向下屬授權(quán)的？目標推行過程的有效控管----管理控制過程管理控制過程工作繼續(xù)進行衡量績效建立控制標準計劃、目標和任務(wù)將實際成果與標準比較找出原因糾正偏差無差異采用新方法修改標準目標推行過程的有效控管----控制原則國外目標管理者總結(jié)出的“控制十要訣”控制必須能高瞻遠矚，并且多做預測和估計控制必須能夠反映出行動的性質(zhì)和基本要求控制要能作到對差異的發(fā)生迅速覺察出來，才能進行有效的預防和避免控制應(yīng)把握關(guān)鍵點控制要以適當?shù)臉藴蕿榍疤峥刂埔羞m度的彈性控制必須合乎經(jīng)濟的原則控制要表現(xiàn)出組織的效能控制方法與技術(shù)要做到易于了解控制應(yīng)能指出要改正的行動目標推行過程的有效控管----反饋控制施控系統(tǒng)（上級）受控系統(tǒng)（下級）可控輸入信息輸入目標輸出結(jié)果環(huán)境的干擾最終目標轉(zhuǎn)化上下級進行協(xié)商任務(wù)計劃最終目標的反饋反饋：運行過程中的目標狀態(tài)舉例：了解目標執(zhí)行結(jié)果的各種會議目標的修正一、原則上盡量避免修正或更改目標。除非工作不能運轉(zhuǎn)時方可修正，如以下原因：機遇外界形勢變化而修正目標；由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標；遭遇突發(fā)事件，目標達成受到阻礙是；二、年度目標修正時機：半年目標修正申請（說明修正目標內(nèi)容或數(shù)量及原因）在部門例會中組織討論最高管理層核準上級主管簽署意見修改目標管理卡及相關(guān)文件舉例：海外造船公司P-D-S目標管理制度計劃階段目標分為總目標、單位目標、分項目標。擬定總目標。設(shè)定各一級單位目標及工作計劃。設(shè)定各二級單位目標及工作計劃。制定目標體系圖、制定目標計劃單匯編。執(zhí)行目標追蹤單。執(zhí)行階段目標執(zhí)行與追蹤?？荚u階段目標執(zhí)行成果自我考評目標管理推行成效與報告綜合績效評估與獎勵第五篇

目標成果的考核成果考評的含義指管理人員在目標實施過程結(jié)束后，將所取得的工作成果與原先確定的目標項目標準進行比較，從而對目標的實現(xiàn)情況和組織成員的工作狀況進行衡量，并總結(jié)目標管理活動的經(jīng)驗教訓，然后以此為依據(jù)對組織成員進行適當?shù)莫剟詈蛻土P，以便在更高的起點上，開始新一輪的目標管理循環(huán)。提問：績效考核的最終目的是什么？成果考評的原則目標性原則客觀性原則激勵性原則自我考評與上級考評相結(jié)合的原則成果考評的六項要素考評人員考評時間考評內(nèi)容考評方法考評重點考評目的1、建立有效的成果考評指標體系確?？荚u指標的系統(tǒng)化考評指標的標準化考評指標的具體化考評指標的制度化成果考評的起點2、建立適宜的成果考評組織仲裁與調(diào)節(jié)根據(jù)實際情況對各有關(guān)目標項目的完成情況作出考評提出和制訂成果考評的指標體系和方案3、做好標準化工作考評程序?qū)崿F(xiàn)標準化考評組織的標準化盡量使方法和手段標準化4、做好日常的記錄統(tǒng)計工作1、評價目標實現(xiàn)程度對目標值的定量測算與定性評價目標值的調(diào)整與確立成果考評的主要內(nèi)容評價目標值=原定目標值+新增目標值—新減目標值2、評價目標進展的情況目標完成率=實際完成/計劃完成目標進度偏離程度=實際完成率/計劃完成率目標進度均衡率=理想均衡率—目標進度偏離程度成果考評的主要內(nèi)容3、目標難度的比較目標的性質(zhì)目標對象的客觀條件目標的外界因素考核指標

考核指標應(yīng)是明確、具體、有挑戰(zhàn)性及有短期及長期目標的平衡考核內(nèi)容

內(nèi)容應(yīng)聯(lián)系到客戶滿意程度及對公司的價值創(chuàng)造；通過與工作及權(quán)力范圍的聯(lián)系以增加員工的積極性考核方法

考核必須公平，應(yīng)由最了解的業(yè)務(wù)經(jīng)理負責，也須由高層領(lǐng)導定期參與。并實行360度考核?？己四繕丝冃е笜藢緛碚f是主要的管理工具，對員工來說是學習改進及提高積極性的工具考核應(yīng)是激勵改進的手段，考核內(nèi)容要與關(guān)鍵業(yè)績指標及計劃聯(lián)系。設(shè)計考評原則考核角色人力資源部在考核方面應(yīng)建議流程和內(nèi)容及統(tǒng)籌工作。人力資源部審批考核流程、內(nèi)容、指標及審查考核結(jié)果審批薪金、獎金、職位改動決定管理委員會成員經(jīng)理主管/員工協(xié)助管理委員會進行考核工作。建議考核流程及內(nèi)容統(tǒng)籌考核工作分解考核指標到個人對主管/員工進行考核建議員工薪金，獎金及職位改動對被考核人考核及反饋工作表現(xiàn)對員工表現(xiàn)作匯報總經(jīng)理建議關(guān)鍵業(yè)績指標及分解對表現(xiàn)作分析及報告追蹤關(guān)鍵業(yè)績指標，確保質(zhì)量對干部進行考核，根據(jù)考核結(jié)果建議干部的獎懲、升職和調(diào)職管理委員會考核指標的制定報總經(jīng)理審批確定考核指標模擬測試溝通訪談初步確定指標分析計劃分析部門崗位職責實施考核反復修改了解崗位職責對各類工作的控制程度主要的相關(guān)部門對計劃分解歸類找到對工作考核的關(guān)鍵確定評分區(qū)間根據(jù)崗位職責和工作計劃初步確定考核指標考核指標分量化指標、定性指標和滿意度與被考核人就考核指標溝通與被考核人領(lǐng)導就考核指標溝通

對考核指標進行抽樣測試分析整體考核的效果確定考核指標確定各指標的評分標準把全套考核指標報總經(jīng)理審批在年中和年末考核案例：某企業(yè)KPI的設(shè)定與分解業(yè)務(wù)

重點技術(shù)創(chuàng)新市場領(lǐng)先產(chǎn)品

品質(zhì)人員

配備客戶

服務(wù)利潤

增長IT

↑↑↑↑↑