從國學(xué)到商道管理哲學(xué)

從國學(xué)到商道治理哲學(xué)：學(xué)而優(yōu)則商本書內(nèi)容專門有新意,把中國古代哲學(xué)、治理哲學(xué)和人生哲學(xué)三個方面的內(nèi)容一起研究，啟發(fā)最大，就今天的企業(yè)職業(yè)人來講，“學(xué)而優(yōu)則商”，是講通過經(jīng)營企業(yè)，照樣經(jīng)世濟(jì)民。企業(yè)里的“學(xué)而優(yōu)”，不只是要求老總的“優(yōu)”，更要求職員的“優(yōu)”；確實是講，那個地點的“學(xué)而優(yōu)”意思是要求人人都要以“極高超”的境地為目標(biāo)。楔子

空中樓閣。

管子、老子、孔子、孫子、墨子、莊子、孟子、韓非子和一個法官模樣的人在會議室桌邊圍成一圈，一直默默對坐著。

等他們叫來的三個人到了以后，那個法官模樣的人站了起來，開始講話。"我們今天在那個地點進(jìn)行一個聽證會，"他清了清喉嚨，"有人狀告陳少峰教授剽竊在座各位大師的智慧成果。我們專門擔(dān)心，這是一種無視知識產(chǎn)權(quán)愛護(hù)、逆潮流而動的行為。而且，據(jù)講陳少峰在講授治理哲學(xué)的時候，動不動就引用大師的話語，課堂上總是人滿為患，連窗臺上都坐滿了人。假如控告是確實，那后果就更嚴(yán)峻了。要是沒有人聽課，就他一個人在空曠的大教室里自言自語，那我們也就能夠不追究了，然而，"談到那個地點，他加重了語氣，"假如他剽竊了大師們的成果，講課又反響專門大，那是相當(dāng)于把大師智慧成果及其反響力占為己有，那么我們就不能不管了。而且，據(jù)講他立即出版的《商道》那本書里面也有專門多剽竊大師的內(nèi)容，這件事就更嚴(yán)峻了。"

在座的大師們都不吭聲。法官模樣的人接著講，"因此，我們也不能簡單地聽信一面之辭。我們今天請來了五位或者聽過陳少峰講課或者看過《商道》書稿的有關(guān)人士來參加我們的會議，確實是要了解和辯明真相。首先，我想請教金向鈔票先生幾個問題。"

他慢慢把臉轉(zhuǎn)過去："請問你的職務(wù)。"

"董事長。"金向鈔票瘦得厲害，聲音卻比較大。

"你聽過陳少峰的課？"

"我聽過陳少峰老師的課。"

"叫他陳少峰就能夠了！"

"陳老師是我的老師?。?

"你是他的研究生？

"我聽過陳老師的課。"

法官模樣的人皺了皺眉頭。"你讀過在座各位大師的大作嗎？"

"讀了一些片段。"

"請你講講，陳少峰講課的時候是不是經(jīng)常引用大師的話？"

"是，只是--"

"只是什么？"

"陳老師經(jīng)常講，孔子如何如何講，墨子如何如何講，韓非子如何如何講，意思是什么，但是我不明白他講得對不對。"

"他有沒有引用大師的原話，比如他講'老子講，無為而無不為'之類的？"

"有，只是--"

"什么只是？"法官模樣的人有點不耐。

"陳老師講，'我們也不明白這句話是不是老子講的，現(xiàn)在的考證成果還辨不不出來老子的真實身份。再講，我們今天所讀到的有關(guān)老子的書，差不多上戰(zhàn)國以后編的，究竟里面有多少是老子本人的意思，現(xiàn)在還講不清晰，要看以后的考古出土資料才能辨不了。'"

"你認(rèn)為他這么講，是不是想趁機(jī)模糊這些哲學(xué)智慧的來源，好讓人們不能去分辨清晰？"

"我不明白陳老師內(nèi)心是如何想的。只是，我也聽過一個搞文獻(xiàn)考證的教授的課，他的講法和陳老師講的差不多。"

"既然他連老子是誰都搞不清晰，那你什么緣故還去聽他的課？"

"他搞不清晰老子嗎？我倒是沒有聽講過。我聽講他是個治理哲學(xué)家，講的內(nèi)容專門有新意。我往常做企業(yè)也掙了專門多鈔票，然而我做企業(yè)做得越來越辛苦。我認(rèn)識的一個企業(yè)家，自從聽了陳老師的課以后，企業(yè)越做越大，而且越做越輕松，經(jīng)常還有時刻去攀巖、打高爾夫、鑒賞古玩藝術(shù)品、到酒吧里去和一些藝術(shù)家談?wù)摰兰艺軐W(xué)什么的。我專門艷羨。我向他請教能夠超脫的緣故，他講中國古代哲學(xué)、治理哲學(xué)和人生哲學(xué)一起研究的話，啟發(fā)最大，而陳老師三個方面的內(nèi)容一起講，關(guān)心他理清了思路。是他建議我來聽陳老師的治理哲學(xué)課。"

法官模樣的人聽了這話，有點不相信的模樣。"好，先聽聽不人的意見，等會兒再來問你問題。"他把目光轉(zhuǎn)向一個胖子。

"請問尊姓大名？"

"卜明白。"

"你不明白自己的姓名？！"

"我姓卜，名明白。"

"職務(wù)呢？"

"總經(jīng)理。"

"你聽過陳少峰的課么？"

"聽過。"

"什么緣故聽他的課？"

"國學(xué)熱。"

"國學(xué)熱？什么意思？"

"確實是國學(xué)專門熱啊！"

"你聽陳少峰講國學(xué)？"法官模樣的人興奮起來。"他是不是給你們介紹了專門多在座大師的智慧？"

"是啊。"

"你什么緣故不直接讀大師的大作，而喜愛二遍湯？"

"讀不明白??！再講，陳教授講課專門有意思?。?

"他是在販賣不人的東西，如何會有意思呢？"

"他也講了專門多關(guān)于自己的新中道治理哲學(xué)?。?

"他的新中道？是對中庸之道進(jìn)行改頭換面的吧？"

"不明白。"

"你聽明白了么？"

"不明白。"

"不明白什么？"

"不明白我自己究竟明白不明白他講的東西是不是我明白了。"

這句回答有點像繞口令，讓在座的各位臉上都不禁露出了微笑。莊嚴(yán)肅穆的氣氛在瞬間一掃而空。

法官模樣的人不再理他，轉(zhuǎn)向另外一個人。

"姓名？"

"尤問提。"回答的人聲音富于磁性。只是，看起來他的身材完全是方形的。

"有問題？你的姓名如何會有問題？"

"我姓尤，名字叫問提。我的'問提'中的'提'是擢升的'提'，不是有問題沒有問題的那個'題'；因此我的那個問提不是那個問題。"

又有人發(fā)出了笑聲。

"安靜！安靜！"法官模樣的人用力揮了揮手，然后再次轉(zhuǎn)向尤問提。

"職務(wù)？"

"人力資源總監(jiān)。"

"你也聽過陳少峰講國學(xué)？"

"沒有，我只聽他講治理哲學(xué)。"

"里面是不是也有專門多國學(xué)？"

"這我可不明白。"

"難道他沒有提到在座各位大師的名字和思想么？"

"看起來是提到了。只是，我想聽的是如何做企業(yè)治理，尤其是如何做人力資源的工作。他提出的倒決策專門有意思。"

"你的意思是你記不得他提到哪些大師的哪些思想？"

"對?，F(xiàn)在回想起來，我是比較專注在如何解決問題方面，關(guān)于國學(xué)那個部分，我感受自己是聽而不聞的。"

法官模樣的人像是被不人打了一悶棍，愣在那兒。--過了一會兒，他看起來想起自己的職責(zé)還沒有完成似的，抓緊轉(zhuǎn)向一個學(xué)生模樣的人。

"你是一名學(xué)生？"

"對。我--"

"你叫什么名字？"

"我叫常德麗，我--"

"常得利？那個名字如何像個商人？"

"是啊，是啊，我研究生畢業(yè)以后想當(dāng)個企業(yè)家。法官大人，你講做企業(yè)容易么？"

"我如何明白！"法官模樣的人不快樂起來。"那個問題你去請教管子先生好了！"

常德麗向管子所坐的方向望去。"管先生，你能在那個地點真是太好了！陳老師講到經(jīng)營企業(yè)有兩種，一種是靠本能，就像泥水匠；一種是靠方法，像建筑設(shè)計師。你認(rèn)為如此的講法有沒有道理？另外，我還聽陳老師講到您所講的'倉廩實知禮節(jié)，衣食足知榮辱'--"

管子軀體微微向前，大概對下面要講的有專門大的興趣。

"陳老師講，這句話有一點點道理。他講，從經(jīng)世濟(jì)民的角度來講，一個社會的治理者應(yīng)當(dāng)努力解決百姓對過上富裕生活的期待問題；而且，只要老百姓都過上小康以上的生活，那么社會上小偷小摸的情況確實也會大大的減少。然而，假如認(rèn)為經(jīng)濟(jì)決定道德，那確實是錯誤的。因為真正有道德的人，即使缺衣少食，溫飽有問題，他也會按照道德的要求去做，也會自覺去知禮節(jié)的。因此，就真正的道德來講，像孟子所講的'富貴不能淫，貧賤不能移，威武不能屈'才是對的。因此，安貧樂道的本意或者本質(zhì)--您明白吧，陳老師提出了一個專門有意思的本質(zhì)還原的方法。比如講，用人的時候，業(yè)績考核不是個真正的原則，真正的原則是職業(yè)道德、企業(yè)核心價值和戰(zhàn)略業(yè)績?nèi)齻€原則。所謂的戰(zhàn)略業(yè)績是指個人的業(yè)績要符合企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)的整體價值追求。因此，專門多做企業(yè)的人看起來差不多有了專門務(wù)實的原則，實際上是沒有原則--啊，不行意思，我講到哪里了？啊，對，對，是講到孟子的話。只是，陳老師又講，孟子所講的'王為必曰利，亦有仁義而已'的講法也是錯誤的，看起來以德治國的講法不符合法家的道理。假如一個國家不能夠?qū)崿F(xiàn)富國強(qiáng)兵的話，哪有什么國際競爭力呢？還有，陳老師又講，每個企業(yè)都有不同的進(jìn)展時期，都需要不同的針對該時期的有效的治理方法，做企業(yè)的最高境地是人生境地和經(jīng)營境地的統(tǒng)一，也確實是最終要達(dá)到圣商--"

"廢話！"

"廢話？難道陳老師在騙我們？"常德麗露出困惑的表情。

"我講你在講廢話！"

法官模樣的人看起來有些怒不可遏。

常德麗驚奇得張大了嘴巴，愣在那兒。要是把她的嘴巴照張相下來，那就會顯示一個超大○的形狀。只是，她的困惑并沒有消除，因為她不明白自己講錯了什么，弄得法官模樣的人大為生氣；因此，她看起來有些欲言又止的感受。

會議室里瞬間又變成一片死寂。

"你來講講，假如一個學(xué)生做論文的時候剽竊，學(xué)校是不是有規(guī)定要開除？"過了一會兒，法官模樣的人轉(zhuǎn)向會議室里年齡最小的人?？磥硭@次預(yù)備采取循循善誘的方法。

"是。"

"你叫什么名字？"

"甄何法。"

"真合法？你學(xué)什么專業(yè)？"

"我是法學(xué)院的學(xué)生。"

"專門好，專門好！"

不明白是講甄何法的名字起得好，依舊不的什么好，大伙兒都露出迷茫的神色。

"你認(rèn)為，假如一個教授涉嫌剽竊，是不是更應(yīng)該開除！"

"涉嫌剽竊不應(yīng)該開除，真有證據(jù)顯示他剽竊了，就應(yīng)該開除。陳老師是這么講的。而且，陳老師講，假如老師和學(xué)生都剽竊，老師應(yīng)該開除，學(xué)生卻不一定開除。"

"噫？陳少峰也這么講，那專門好。我問你，你讀過他的《商道》書稿吧？"

"是，我讀過。陳老師把書稿放在公共郵箱上，聽課的人都能夠先睹為快。"

"里面有沒有介紹在坐的各位大師的思想。"

"有，許多。"

"那你講，他這種做法是不是剽竊？"

"剽竊？你如何會有這種方法呢！那研究思想史和哲學(xué)史的人不是都算剽竊了？"

"陳少峰不是在研究思想史，他是在講自己的什么企業(yè)治理哲學(xué)！"

"那也不對??！陳老師先是介紹大師的思想，然后再談自己的治理哲學(xué)。介紹歸介紹，自己的就講是自己的，截然分明啊！"

"那你講他對大師思想的介紹準(zhǔn)確不準(zhǔn)確？"

"我不明白。只是，什么緣故不請在座的各位大師去讀讀陳老師的《商道》，問題不就能夠解決了？！"

"這不可能！"

"什么緣故？"

"他們讀不明白??！"

"如何會呢，書里的內(nèi)容專門通俗呦！"

"問題是道理太高深了?。?

當(dāng)天，大師們同時請求電信公司加急給空中樓閣裝上寬帶網(wǎng)。

第二天，大師們紛紛上網(wǎng)下載陳少峰教授講課的課件。

第三天，大師們不恥下問，紛紛登陸P大學(xué)的bbs，與聽課的企業(yè)家、經(jīng)理人、進(jìn)修教師、博士后和文、法、商、理、工、醫(yī)各科的研究生、本科生們和經(jīng)常到P大學(xué)蹭課的校外人士等各色人等一起論道，趁機(jī)也了解一下治理哲學(xué)究竟講的是什么名堂，以及什么緣故像"企業(yè)形象悖論"、經(jīng)營邏輯等亂七八糟的東西還能拿來到處糊弄人！第一章道中庸

第一次聽證會不了了之，法官模樣的人連著幾天內(nèi)心都專門郁悶。通過深思熟慮，他跑到書店里去買了好幾本大師的大作來認(rèn)真閱讀。每天晚上他都要讀一段《論語》、《孫子兵法》、《周易》或者《莊子》等。只是，每次還沒有讀幾頁，就昏昏欲睡。他感受專門不行意思，對大師實在是太不尊敬了。但是，因為實在抗拒不了睡魔，因此干脆順其自然，把書往枕邊一擱，就此沉沉睡去。

奇異的是，以后天天如此，難道治好了他的失眠癥。

今天是有關(guān)離婚案的審理，他坐在主審法官的位置上，卻一直被什么中國古代諸子百家的哲學(xué)概念所困擾，心不在焉。突然間，他聽到了原告律師提到了一個新穎的講法，就認(rèn)真聽了起來。

"法官大人，古人講得好，陰陽和諧，男女平等，正是中庸之道。但是被告全然不尊重配偶，整天在不處東跑西顛，回家只會張口吃飯。被告號稱在做大事，但是卻一點不明白中國哲學(xué)中務(wù)實求確實精神，簡直確實是一個假大空--"

"等等，你講男女平等是中庸之道，有出處嗎？"看來法官模樣的人專門有興趣，聲音里蘊(yùn)含興奮之意。

"出處？我不明白法官大人講的是什么意思？"

"確實是講，哪一本書上有那個講法？"

"我記不起來了。只是，法官大人，從道理上來講，陰陽和諧，男女確實是陰陽。假如男女不平等，如何可能和諧呢！"

"但是企業(yè)里面并沒有男女平等。高級職位中，女性所占的比例那么少，按你的講法，企業(yè)確實是不和諧的？"

"因此是啊，法官大人，什么緣故我們中國現(xiàn)代的企業(yè)缺乏國際競爭力，那是因為沒有按照中庸之道去做??！"

"那你講，如何經(jīng)營企業(yè)才符合中庸之道？"

"那個我可講不行了。只是，有個哲學(xué)家講，中庸之道既是一種目標(biāo)，也是一種方法。作為目標(biāo)，那可不是自然的、自發(fā)的和諧，而是一種更高境地的和諧。作為方法，包括專門多層面的意思。比如講，要以人為本，要體現(xiàn)利益雙方相互依存的關(guān)系或者叫雙贏，還有做事要把握好度，不要走極端。那個哲學(xué)家還提到新的中庸之道--"

"等一下，你講的專家是誰？你也聽過陳教授的課？"

原告律師愣了一下，他認(rèn)真琢磨了"也"字，然后露出了會心的微笑。"是，法官大人，聽講陳教授講新中道講得最好，因此我也去蹭課了。"

"坐教室的椅子上?。?

"那么，你占了其他學(xué)生的位置，一些學(xué)生是不是只能坐到窗臺上去了？你的這種做法叫做什么？"

"鵲巢鳩占！"原告律師脫口而出。

旁聽席上爆發(fā)出一陣笑聲。

法官模樣的人也露出了微笑。過了一會兒，他問道："原告和被告在談戀愛的時候，雙方是不是宣誓要相濡以沫、相互依存、相敬如賓？現(xiàn)在呢？"

"報告庭上，情況變了呀！"

"是心變了，依舊什么變了？"

"什么都變了！"

"你講，現(xiàn)在離婚率高依舊古代離婚率高？"

"現(xiàn)在吧，只是--"

"只是什么？只是你也不急于替原告辦成離婚訴訟啊，假如不多加勸解，倉促離婚，那和拆散家庭有什么分不！"

"我差不多勸解了，但是他們差不多達(dá)到水火不相融的程度了！"

"那也不見得。中庸確實是要求和睦的，假如水不用來澆火，火不用來燒水；或者萬一發(fā)生火災(zāi)的時候，水用來救火；冬天的時候，火用來熱水；如此水火之間豈不是成了相互依存的和諧關(guān)系。再講，按照你對中庸之道的理解，你講被告假如學(xué)習(xí)了中庸之道以后，是不是會做得更好？"

"那是一定的！"原告律師紅著臉回答。

"好！本庭現(xiàn)在宣布，本著雙方維護(hù)和諧婚姻的意愿和法律的嚴(yán)肅性，本庭暫不受理本離婚案。那么今日庭審預(yù)備會就到此結(jié)束。本庭要求被告和原告回去好好學(xué)學(xué)中庸之道，努力改進(jìn)雙方的和諧關(guān)系。屆時假如雙方重歸于好，就能夠幸免白費法律資源和感情資源；假如到時的學(xué)習(xí)還沒有效果，雙方再來復(fù)議此案。"

道中庸確實是人人遵循中道。中國傳統(tǒng)哲學(xué)中有一種重視"中"和"中庸"的理念或方法，稱為中庸之道或者中道。為了使中道具有更強(qiáng)的方法論意義，我總結(jié)了"新中道"的哲學(xué)方法。中道與新中道的結(jié)合，構(gòu)成了考慮企業(yè)治理本質(zhì)問題的理念與方法。

所謂的新中道，是在綜合先秦諸子百家思想的基礎(chǔ)上進(jìn)展起來的一種理念或分析問題的方法。在先秦諸子百家中，普遍存在著相關(guān)的中道思想，而以儒家的中道思想最為系統(tǒng)。然而，不管是儒家依舊其他諸子，都沒有把中道作為一個哲學(xué)的方法體系加以系統(tǒng)的闡述?！吨杏埂分械闹械?，實際上也是不完整的，過于抽象的。因此，對傳統(tǒng)的"中道"思想予以提升并進(jìn)行拓展性進(jìn)展是一個有積極意義的選擇。為此，我首先分析了傳統(tǒng)的中道思想的要素和特點，進(jìn)而在此基礎(chǔ)上提出了一個以結(jié)構(gòu)化、本質(zhì)還原和改善主義為主軸的新中道的哲學(xué)方法?！揪车亍康乐杏?/p>

道中庸確實是以中庸為道。儒家的"中道"在《中庸》里表達(dá)為"極高超而道中庸"。同時，儒家正向的方法和道家的"無為"、兵家的"詭道"等反向的方法相結(jié)合，確實是一種保障相反性質(zhì)各自達(dá)到極致的極高超。也確實是講，中道不僅是一種方法，它依舊一種境地；或者講，它是一種實現(xiàn)目標(biāo)、包括大的戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的智慧境地。關(guān)于一般的經(jīng)理人和企業(yè)治理中層干部來講，掌握中道和新中道的方法，就等于掌握了自身成長的利器。對商界的首領(lǐng)來講，中道要高超，高超確實是英雄的本質(zhì)，能夠高瞻遠(yuǎn)矚、能夠精明細(xì)化，同時能夠洞察事物的本質(zhì)。要達(dá)到極高超的境地，企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人都需要對中道的方法有深入的把握能力。

舉例來講，企業(yè)里的職員假如都致力于在做事時講究方法，而且做事的時候把握分寸；領(lǐng)導(dǎo)者能夠高瞻遠(yuǎn)矚，形成團(tuán)隊決策，建立以人為本、發(fā)揮人力資源效用的穩(wěn)定的制度結(jié)構(gòu)，就能夠與時俱進(jìn)，實現(xiàn)"時中"式的可持續(xù)進(jìn)展。同時，假如企業(yè)重視外部和諧，重視社會責(zé)任，就能夠達(dá)到極高超的境地

【方法】行中道

"子曰：'中庸之為德也，其至矣乎！民鮮久矣。'"①

道中庸的方法是行中道。中道的方法包括三個層次。一是無"過"和"不及"、相互依存、把握度并達(dá)到恰到好處等等。二是正反合一，正向思維與反向思維結(jié)合，正道與詭道結(jié)合，儒家的方法與其他諸子的方法結(jié)合。三是新中道的方法，要求采納結(jié)構(gòu)化、本質(zhì)還原和改善主義的方法。

行中道的方法最終融入新中道的方法，能夠應(yīng)用在各種分析問題和解決問題的過程中，包括應(yīng)用在企業(yè)治理哲學(xué)和公共治理哲學(xué)的考慮中。

舉例來講，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者不能只顧埋頭做事，還要培養(yǎng)人才，發(fā)揮職員的智慧與能力；不能只是事必躬親，還要結(jié)合"無為而無不為"的方法來實現(xiàn)有為的力量。企業(yè)不能只顧做業(yè)務(wù)，做有形可見的產(chǎn)品開發(fā)，還要做企業(yè)文化建設(shè)，做品牌，做融資上市并購進(jìn)展等等。在指導(dǎo)職員的時候，要授人以"漁"而不是授人以"魚"；是教導(dǎo)分析問題和解決問題的方法之"漁"（捕魚的方法）而不是就事論事的給人一條"魚"（一次性食用）。

◎方法一學(xué)而優(yōu)則商

人是目的。人第一，物第二。要找到合適的職員做合適的情況。假如職員不合適，就要進(jìn)行培訓(xùn)，或者進(jìn)行調(diào)整。各個層級的職員都要德才兼?zhèn)洌渲械?德"是指職業(yè)道德，是差不多標(biāo)準(zhǔn)而不是理想標(biāo)準(zhǔn)的"德"。不僅如此，低層的素養(yǎng)較低的職員和高層職員之間對做事方法要有效溝通，達(dá)到一致性的認(rèn)識。否則，中下層職員就不能理解高層職員的戰(zhàn)略意圖，也不能專門好地貫徹和執(zhí)行戰(zhàn)略。

舉例來講，治理中有一個悖論，叫做"素養(yǎng)較差者代表企業(yè)形象"。素養(yǎng)較差者差不多上一線職員，他們和顧客打交道，代表企業(yè)形象。學(xué)而優(yōu)則商，確實是要求提高素養(yǎng)較差者的素養(yǎng)，使他們能夠代表企業(yè)好的形象。

◎方法二過猶不及

幸免太"過"即過頭了和"不及"即總是差一點的兩個極端，是那個方法的差不多要求。企業(yè)的經(jīng)營治理要重視短期利益和長期利益的結(jié)合，職員也不能急功近利和過于理想化。以務(wù)實為基準(zhǔn)，"過"確實是過于理想化、過于空想、過于不切實際；"不及"確實是過于注重眼前利益、過于注重小利、過于就事論事。把握了無過不及的方法，在實踐中要把戰(zhàn)略和細(xì)節(jié)結(jié)合起來。

舉例來講，治理職員過錯行為時，言語和態(tài)度的拿捏要恰到好處，批判職員時讓職員情愿改過，卻可不能讓職員因為以后怕懲處而隱瞞錯誤。假如職員經(jīng)常隱瞞錯誤，后果不堪設(shè)想。因此，企業(yè)在治理職員行為時，要做到適中而不是一味的嚴(yán)厲或者放任。

◎方法三無為而治

無為的方法不是不作為，不是放任，而是一種專門的"有為"，它是有為的補(bǔ)充。當(dāng)我們考慮問題的時候，要以科學(xué)思維為主，辯證思維為輔。假如在軍事上的戰(zhàn)略競爭中，就要以實力為主，以迷惑敵人為輔，做到虛實結(jié)合；或者主動出擊為主，以逸待勞為輔。在培養(yǎng)企業(yè)競爭力時，要以高質(zhì)量的產(chǎn)品為主，然而也要注重美學(xué)設(shè)計和產(chǎn)品包裝等等。

舉例來講，企業(yè)在制定戰(zhàn)略決策的時候，要自上而下；然而，在執(zhí)行的時候，要廣泛聽取職員的建議，發(fā)揮職員的積極性和參與性，實施倒決策的決策方法。倒決策確實是自下而上的決策，讓職員提出如何做，指導(dǎo)職員自己去考慮解決方案，以此培養(yǎng)職員的決策能力。

◎方法四以法為師

建立經(jīng)營治理各個層面的制度和操作標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)，以制度引導(dǎo)職員能力的發(fā)揮，是那個方法的本質(zhì)。以法為師是法家的中道，在法制面前人人平等。由此，就要求企業(yè)建立大進(jìn)展的框架，依照法治的要求來開展經(jīng)營治理，公平分配、公平競爭，實施普遍激勵。在培養(yǎng)和挖掘人才時，要把相馬、賽馬和養(yǎng)馬結(jié)合起來，把績效考核和用人原則結(jié)合起來。

舉例來講，企業(yè)在經(jīng)營中，不能僅僅依靠自己的經(jīng)驗，而是要研究古今中外世界上優(yōu)秀企業(yè)的特點，同時要研究每個行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)身上體現(xiàn)出來的行業(yè)美德，理解如何建立現(xiàn)代企業(yè)制度，幸免長期陷于人治。因此，企業(yè)的規(guī)范化治理是個漸進(jìn)的過程，不能操之過急。然而，也不能無動于衷，而是應(yīng)從建立嚴(yán)格的行為紀(jì)律和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)開始努力。

◎方法五致中和

達(dá)到動態(tài)的平衡，包括內(nèi)外部的平衡、節(jié)奏上的均衡和時空觀上合理的平衡等等，是致中和方法的差不多要求。因為"和"的要求，就要容許職員的個性和特點的差異，要求和而不同。然而，要幸免嚴(yán)峻的沖突和對抗。由此，在用人上要用人的長處，在做事上要保持合作和同步化，在進(jìn)展上不能一味追求超常規(guī)進(jìn)展。致中和要求關(guān)注企業(yè)所有利益相關(guān)者的利益，關(guān)注長期合作和雙贏。要達(dá)到致中和的境地，需要建設(shè)好企業(yè)文化。

舉例來講，企業(yè)在與客戶打交道的時候，要注意關(guān)注客戶的實際需求和中意度，要關(guān)注如何維護(hù)老客戶。企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)和顧客之間共同的問題，而不是企業(yè)單方面的問題。假如企業(yè)一味關(guān)懷自己的技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)，不關(guān)注客戶對質(zhì)量的各種要求如便利性、美感等等，企業(yè)就失去了與客戶聯(lián)系的紐帶，在企業(yè)和客戶之間樹立起鴻溝。

◎方法六厚德載物

厚德能夠載物，厚德載物是致中和、企業(yè)文化建設(shè)的一個全然環(huán)節(jié)。以職業(yè)道德為本，以職業(yè)化的文化為基調(diào)，才能把職員的小聰慧轉(zhuǎn)變?yōu)榇笾腔?；發(fā)揮將制度文化和個人修養(yǎng)結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)力，才能把大大小小的聰敏睿智轉(zhuǎn)變成共同的大智慧。職員不能滿足于已有的知識，必須為以后做預(yù)備，為履行更大的職責(zé)做預(yù)備。就此而言，企業(yè)要建立學(xué)習(xí)型的組織，職員要確立個人學(xué)習(xí)型的生涯規(guī)劃。提高與進(jìn)展，是厚德的內(nèi)在要求；自主與創(chuàng)新，是載物的條件。

舉例來講，企業(yè)在進(jìn)展和擴(kuò)張中需要大批的職業(yè)經(jīng)理人。然而，企業(yè)不能簡單地依靠空降而來的職業(yè)經(jīng)理人。其道理有二：一是企業(yè)假如沒有建立起職業(yè)化的制度和文化，職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)來之后就面臨嚴(yán)峻的文化沖突，他們發(fā)揮不了什么作用；二是假如企業(yè)沒有培養(yǎng)自己的職業(yè)經(jīng)理人，靠一二個空降兵是起不到全然性作用的。因此，厚德不是僅僅依靠個人的職業(yè)道德，而是整體性的職業(yè)化的文化和制度。

◎方法七文質(zhì)彬彬

文質(zhì)彬彬確實是內(nèi)外合一、盡善盡美。"文"指文采，"質(zhì)"指樸實的、有內(nèi)涵的素養(yǎng)。企業(yè)要練好內(nèi)功，然而，也不能停留在練內(nèi)功上。謙虛當(dāng)然專門好，充分展示自己的實力也專門符合實事求是的要求。假如一個企業(yè)的企業(yè)形象專門好，品牌建設(shè)也卓有成效，就會轉(zhuǎn)變?yōu)閴ν忾_花墻內(nèi)香的內(nèi)在效果，對職員的激勵作用和招聘新職員時的吸引力差不多上巨大的。

舉例來講，酒香不怕巷子深的觀念是不合時宜的。既然你的產(chǎn)品那么好，什么緣故不加以包裝和宣傳，提高競爭力呢？什么緣故不把你的美酒擺在巷口，讓過路的行人們聞香而醉呢！把香味傳送千里，確實是企業(yè)美學(xué)的一個重點。因此，假如只靠包裝誘惑人，實際產(chǎn)品質(zhì)量專門糟糕，那就違背了文質(zhì)彬彬的要求了。以君子的素養(yǎng)來領(lǐng)會文質(zhì)彬彬的內(nèi)外和美的境地，就達(dá)到了對本質(zhì)的理解了。

◎方法八時中

在與時俱進(jìn)中達(dá)到中道的要求，是中道的一個重要方法。首先要與時俱進(jìn)，依照企業(yè)自身進(jìn)展的時期性，講究不同時期的經(jīng)營治理方法創(chuàng)新。其次，企業(yè)要注意外部環(huán)境的變化，使自身的業(yè)務(wù)和能力與外部要求相對應(yīng)。再次，企業(yè)要不斷創(chuàng)新，在產(chǎn)品上淘汰自己，在商業(yè)模式上不斷改進(jìn)。總之，時中不僅是觀念的要求，也是實踐的方法論。

舉例來講，企業(yè)要注意產(chǎn)業(yè)進(jìn)展趨勢，及時調(diào)整業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，幸免像"商務(wù)通"或者樂凱公司的膠卷業(yè)務(wù)分不被手機(jī)和數(shù)碼相機(jī)淘汰那樣。更重要的是，企業(yè)在不同的進(jìn)展時期需要不同的組織架構(gòu)和企業(yè)文化。就企業(yè)進(jìn)展的具體時期而言，把握二次創(chuàng)業(yè)的核心任務(wù)，特不是區(qū)分二次創(chuàng)業(yè)與一次創(chuàng)業(yè)的差異，是解決二次創(chuàng)業(yè)、與時俱進(jìn)的關(guān)鍵性戰(zhàn)役。

◎方法九太極生兩儀

太極生兩儀，兩儀生四象，四象生八卦是結(jié)構(gòu)化形態(tài)的展開。結(jié)構(gòu)化是我總結(jié)的分析問題的方法。它包括幾個層面的結(jié)構(gòu)化。一是把問題進(jìn)行層次性展開。如文化問題涉及歷史文化、文化素養(yǎng)、文化事業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)和企業(yè)文化等等多個層面，涉及文化的核心層、中間層與外圍層（表層）。從具體層次能夠把握文化的結(jié)構(gòu)。二是抽象的問題具體化，如李冰就以道來建設(shè)都江堰，以道治水。三是注重對應(yīng)的結(jié)構(gòu)關(guān)系。凡是結(jié)構(gòu)性的對應(yīng)關(guān)系，必須把握結(jié)構(gòu)之間的對應(yīng)或者互補(bǔ)性。結(jié)構(gòu)化是企業(yè)經(jīng)營治理中解決悖論問題的有效方法。

舉例來講，我們關(guān)于"教育該不該產(chǎn)業(yè)化"的爭論用結(jié)構(gòu)化來分析，就能夠把教育劃分為"基礎(chǔ)教育"和"培訓(xùn)（接著）教育"兩個類不，前者不能產(chǎn)業(yè)化，后者不僅能夠產(chǎn)業(yè)化，而且應(yīng)當(dāng)產(chǎn)業(yè)化。就企業(yè)的悖論而言，企業(yè)中存在"最高治理者被小事推著走"的悖論。本來最高治理者應(yīng)當(dāng)抓大放小，然而，大多數(shù)情況下他們卻被急迫的小事推著走。解決的方法是確立不同層次的人履行大小不同責(zé)任的結(jié)構(gòu)和機(jī)制，盡量讓一般職員承擔(dān)最高領(lǐng)導(dǎo)手頭的小情況。

◎方法十本立而道生

本質(zhì)還原是我總結(jié)的另一個層面的方法，也是與結(jié)構(gòu)化相結(jié)合、二者一體化的方法。在結(jié)構(gòu)化分解事物的類不和性質(zhì)之后，能夠達(dá)到對本質(zhì)的認(rèn)識。本質(zhì)還原對企業(yè)經(jīng)營治理來講，是個重要的方法。例如，人們?nèi)菀装凑者m應(yīng)性的觀念做事，如認(rèn)為速度快確實是有效率的；或者隨波逐流，如不加選擇地同意原始積存的觀念。實際上，速度不是效率，因為效率的本質(zhì)是又好又快；原始積存是中國八十年代和九十年代中期對企業(yè)的要求，在社會資本充足、風(fēng)險投資活躍的時期，從本質(zhì)上講，原始積存不一定是必要的。

舉例來講，把聽話誤解為忠誠，企業(yè)就可能重用聽話的人、馬屁精，而不是盡管不聽話但實際上忠心耿耿的職員。所謂的忠誠，確實是忠誠于職責(zé)，而不是抽象地忠誠于老總。以聽話為標(biāo)準(zhǔn)，確實是誤解了真忠誠，就會給小人以可乘之機(jī)；否則，和■什么緣故會禍國殃民呢？

◎方法十一盡人力而聽天命

改善主義是對中外關(guān)于如何把情況做好的各種觀念的總結(jié)和提升。其要點是把創(chuàng)新精神和改革意識結(jié)合起來，持續(xù)地改進(jìn)各種不完全和不完整的部分，以達(dá)到優(yōu)秀和卓越的目標(biāo)。既然發(fā)覺了事物的本質(zhì)，找到了造成問題或者不足的緣故，就能夠通過改進(jìn)、完善、創(chuàng)新、始終不渝地提高。改善要緊要求堅持高標(biāo)準(zhǔn)，同時努力制造條件去實現(xiàn)那個高標(biāo)準(zhǔn)。

舉例來講，企業(yè)既要重視機(jī)遇，更要重視主動規(guī)劃進(jìn)展。假如企業(yè)過去強(qiáng)調(diào)機(jī)遇，就會造成消極的后果。許多企業(yè)把某些困難歸因于個不人，實際上，要緊的緣故還在于企業(yè)沒有確立起盡人力的文化。例如，某個手機(jī)廠家今年發(fā)明了某個新奇的功能或者營銷代言請的明星有足夠的魅力，產(chǎn)品就流行一陣；然而，不大會兒又賣不動了。其緣故在于，企業(yè)并沒有從全然上把手機(jī)競爭力的各種要素都做到極致，而是存在僥幸；存在僥幸的具體做法是過于依靠營銷。

◎方法十二實者虛之

思想與感受不同。思想能夠把握事物的本質(zhì)，能夠找到虛實結(jié)合的解決問題之道。本方法在于強(qiáng)調(diào)，有時不可見的東西是更有價值的；或者，無形資產(chǎn)的經(jīng)營能力決定企業(yè)的核心競爭力。道家和兵家都比較注重虛者實之、實者虛之的辯證法，也善于發(fā)揮巧勁。中國的企業(yè)比較重視實在可見的東西，然而往往忽視文化、觀念、品牌和領(lǐng)導(dǎo)力等虛無不可直接感觸的東西。只要掌握了虛無的東西，中國的企業(yè)家就能夠擁有大智慧。

舉例來講，企業(yè)在制定加盟連鎖戰(zhàn)略的時候，往往忽視了品牌決定加盟費和加盟者品質(zhì)的道理。有的企業(yè)為了收取多一點的加盟費，忽視查找可信的盟友的重要性，結(jié)果專門容易因為加盟企業(yè)失信于顧客而遭遇品牌危機(jī)。重視虛無和實在的結(jié)合，就要明白得，某些價值是無法用金鈔票來衡量的，信譽(yù)等等確實是容易被忽略的事項。

◎方法十三極高超

俗話講，心胸和格局有多大，事業(yè)就有多大。就境地來講，極高超是企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的境地，也是中國企業(yè)的境地，是中國治理模式的典范。就方法來講，企業(yè)的高層治理者要以追求內(nèi)圣外王的態(tài)度，把自己的修養(yǎng)、能力和作為看做企業(yè)進(jìn)展的動因，在誠的狀態(tài)下，達(dá)到大宗師的成就，從容中道，極高超而道中庸。

舉例來講，莊子認(rèn)為"術(shù)"的最高境地確實是道。因此，道確實是極高超的覺悟狀態(tài)。曾國藩講，所謂英雄，確實是高超（前瞻性）加精明（對細(xì)節(jié)和本質(zhì)的深入把握）。對企業(yè)來講，要達(dá)到極高超的境地，就要各個方面都專門符合新中道的要求，人與事的和諧，上下同心，左右逢源。能夠講，天時地利人和確實是極高超的境地。

第二章學(xué)而優(yōu)則商

"你昨晚做了什么美夢？"

"沒有啊。"

"你連講夢話都在背誦《物權(quán)法》！"甄何法出門前，同寢室的同學(xué)小王笑瞇瞇地講。

"哦，我以后睡覺的時候一定要注意保密了！"

甄何法這幾天內(nèi)心一直專門興奮，他終于找到了自己職業(yè)的方向。"做大企業(yè)的法律顧問，那個方法不錯?。∧阋材軌蛉ネ顿Y銀行做事。因此，今后中國的企業(yè)要走國際化，他們需要有本領(lǐng)的人關(guān)心他們解決專門多問題。你的外語水平如何樣？"教商法的教授看來專門關(guān)懷他。

"英語馬馬虎虎，只是，我的阿拉伯語學(xué)得還能夠。"

"你敢到汽車炸彈專門多的地點去？"

"也不一定去，我的女朋友是學(xué)英語專業(yè)的。"

"我明白了，你做不人的顧問，然后讓她做你的英語顧問，要談判的時候你如何辦--"

"不是，不是，我們兩個人預(yù)備合伙開一家國際咨詢公司。"

"來個雙CEO？哈哈！"老師有點善意地取笑他。

"還沒有想好，我想讓她當(dāng)董事長。她看起來比我思維更嚴(yán)謹(jǐn)一些。"

"她比你那個念法律的思維更嚴(yán)謹(jǐn)？"

"可能您不認(rèn)識她，她只比我大八歲，但是差不多是博士二年級了。她專門有經(jīng)驗，曾經(jīng)在一家國際戰(zhàn)略咨詢公司干過三年。"

"好啊好啊，你這是以人為本嘛！"

"但是，人們有偏見，講女博士什么什么的，我也有許多壓力。"

"她有沒有壓力？"

"她倒是一點也沒有。她講，只有那些膽小鬼才不敢大膽用人，非得找比自己差的。因此武大郎開夫妻店的多！"

"確實是嘛，女的比男人強(qiáng)，男人才能無為而治呢！"

"那么，老師您是贊成我的選擇咯？"

"那還用講，我舉雙手贊成。在家里我也差不多上你師母講了算，她專門能干，我大事小事都要向她請示一下--"講到那個地點，教授看起來講漏了嘴，不行意思地笑笑。

事實上，甄何法也早有聽到傳聞，今天終于得到老師親口承認(rèn)。

"老師，您講，治理企業(yè)和治理家庭是不是一樣的。"

"差不多吧，古人講修身齊家治國平天下，不也是那個意思嘛！"

"只是，我的女朋友不想要小孩。"

"??？那個--"

"如何啦，老師？""沒什么，我想本來家族企業(yè)的人力資源是有瓶頸的--只是，講不定如此更好，你們要想方法去培養(yǎng)人才。"

"陳教授也這么講。只是--"

"如何啦？"

"陳教授講，人們戀愛的時候都處于白癡邏輯的狀態(tài)。"

"白癡邏輯？"

"確實是缺乏推斷力。"

"他有講如何辦么？"

"他也沒有講如何辦。他講，要是以為結(jié)婚之后就能夠改變對方，甚至要確實行動起來改變對方，那絕對是錯誤的決策，因為對方不可能被改變。"

教授陷入了沉思。

"老師，您講企業(yè)里面的職員也不能改變嗎？"

"嗯？哦，企業(yè)里面情況要好一些，能夠采取一些激勵手段什么的。"

"然而人的本性依舊專門難改變的，對嗎？"

"本性和性格差不多上專門難改變的。"

有一句廣告詞講，白費頭腦是可怕的！人是組織中最重要的資源。這是亙古不變的真理。古代賢哲普遍重視用人的方法和人才培養(yǎng)的方法。只是，不管是"因材施教"、"姜太公釣魚"、張良的故事依舊三顧茅廬的實踐；不管是儒家教育理念、隋唐以后的科舉制依舊近代的教育改革，以往所關(guān)注的要緊是人才以及人才的培養(yǎng)和選拔機(jī)制，而并沒有把人力資源的系統(tǒng)開發(fā)放在足夠重要的位置上。"以人為本"是對企業(yè)人力資源工作的全然要求，而實現(xiàn)這一要求的關(guān)鍵在于企業(yè)要建立起人力資源的培養(yǎng)體系，讓職員普遍達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)、高績效、高工資，以最終實現(xiàn)包括老總和職員在內(nèi)的"學(xué)而優(yōu)"，并實現(xiàn)"極高超"的企業(yè)治理的新境地。

【方法精義】

"子夏曰：'仕而優(yōu)則學(xué)，學(xué)而優(yōu)則仕。'"①

以高標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到極高超，以德才兼?zhèn)涞母邩?biāo)準(zhǔn)達(dá)到以人為本的人力資源的道的境地，是作為境地和方法的"學(xué)而優(yōu)"的本意。為了達(dá)到"學(xué)而優(yōu)"的目的，企業(yè)應(yīng)有自己的人力資源培養(yǎng)體系。在孔子那兒，弟子的"學(xué)而優(yōu)"是他自己動手教的；而企業(yè)也應(yīng)該考慮培養(yǎng)自己所需要的人才。學(xué)而優(yōu)包含著德才兩方面的要求。儒家所謂的"學(xué)而優(yōu)"，并不只是講有知識，更是指的在行為上能以高標(biāo)準(zhǔn)要求自己，以達(dá)到君子的境地。它教人"學(xué)而優(yōu)則仕"，是講，學(xué)完了就要去為老百姓辦情況。就今天的企業(yè)職業(yè)人來講，"學(xué)而優(yōu)則商"，是講通過經(jīng)營企業(yè)，照樣經(jīng)世濟(jì)民。企業(yè)里的"學(xué)而優(yōu)"，不只是要求老總的"優(yōu)"，更要求職員的"優(yōu)"；確實是講，那個地點的"學(xué)而優(yōu)"意思是要求人人都要以"極高超"的境地為目標(biāo)。

本方法的精義在于，高標(biāo)準(zhǔn)地貫徹以人為本的原則。

【應(yīng)用分析】

舉例來講，企業(yè)人力資源標(biāo)準(zhǔn)上的"三高"即高績效、高標(biāo)準(zhǔn)、高工資就體現(xiàn)了學(xué)而優(yōu)的中道。在人力資源問題上，我們經(jīng)?？吹狡髽I(yè)界人力資源的兩極分化，或者越來越優(yōu)秀，或者越來越低迷。在實踐中，能夠看到一個現(xiàn)象：越是堅持"三高"的好企業(yè)，越是注重職員能力的培養(yǎng)，企業(yè)的業(yè)績也越好，也越是能吸引到優(yōu)秀的職員；越是缺乏人力資源的治理和人才開發(fā)，職員越來越消極，狀態(tài)越來越低迷，其他較差的職員就不情愿受到高標(biāo)準(zhǔn)的約束，越是會跑到差的企業(yè)去，該企業(yè)的業(yè)績也就越差。如此就造成了差的企業(yè)更差，好的企業(yè)更好。

因此，"三高"要求企業(yè)高層特不是一把手要把要緊精力放在決策和培養(yǎng)職員的領(lǐng)導(dǎo)能力上。假如職員的素養(yǎng)普遍較差，企業(yè)就沒有方法解決經(jīng)營治理上的同步化高標(biāo)準(zhǔn)問題，整體上無法實現(xiàn)能力與業(yè)務(wù)的中道的對應(yīng)，導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)展的失衡。

【問題聚焦】

一般講來，企業(yè)比較突出的人力資源問題包括職員的職業(yè)化問題、團(tuán)隊悖論問題、人力資源治理者本身的問題等等。這些問題的解決都有賴于從老總到職員的"學(xué)而優(yōu)"。而這一要求的實現(xiàn)有賴于企業(yè)對人力資源的系統(tǒng)開發(fā)。在知識經(jīng)濟(jì)時代，盡管"以人為本"已成為時髦的口號，但許多企業(yè)并沒有深入領(lǐng)會以人為本的意蘊(yùn)。而當(dāng)企業(yè)經(jīng)營治理者真正領(lǐng)悟出人的重要性時，市場對人才的競爭已達(dá)到酷熱的程度了。關(guān)于缺乏預(yù)備的企業(yè)來講，人力資源開發(fā)已成為急迫的課題。企業(yè)需要制定完整有效的人力資源戰(zhàn)略。人力資源的戰(zhàn)略是既要挖掘現(xiàn)有組織中的人力資源的潛力，同時又要保障人力的可持續(xù)的供給及其質(zhì)量的提高。因此，認(rèn)識人力資源的重要性是一回事，能否深刻理解人力資源的本質(zhì)和把握開發(fā)人力資源的方法又是一回事。許多企業(yè)仍把人力資源部門的工作只當(dāng)作檔案治理或是救火隊式的后勤事務(wù)，并沒有對團(tuán)隊文化有全然的認(rèn)識，也不清晰應(yīng)該如何組建團(tuán)隊，更沒有實質(zhì)性地經(jīng)營人力資源。

總之，新中道的理念與方法有助于企業(yè)中的一些人力資源問題的解決。本章要緊圍繞人力資源哲學(xué)展開討論。具體講來，企業(yè)中的人力資源問題涉及到對人力資源工作的本質(zhì)認(rèn)識、職業(yè)化、團(tuán)隊、人力資源治理者素養(yǎng)等各個方面。

【專題】

通過關(guān)于人力資源的本質(zhì)再認(rèn)識，考慮如何樣做到企業(yè)全員的學(xué)而優(yōu)，如何樣做到建立卓越的團(tuán)隊，探討解決人力資源開發(fā)的新方法，是本專題研究的重點。

◎人力資源的新理念

人是企業(yè)中最重要的資源，也是可再生性的資源。因此，其前提是人能夠發(fā)揮出制造性，同時是通過團(tuán)隊的方式來發(fā)揮其制造性。

從更為寬敞的視野來理解人力資源，就能夠看到，人力作為生產(chǎn)要素，與其他物質(zhì)要素相比，具有顯著的專門性。其一，人作為一種資源，不應(yīng)當(dāng)被看成只是一種純粹的資源，而是首先要作為人來看待。也確實是講，必須尊重人。必須基于對人的人權(quán)的意識以及人文的關(guān)懷的態(tài)度，才能夠更好地確立人力資源的地位。其二，人力盡管是一種生產(chǎn)要素，但關(guān)于組織而言，人力既是成本，也是資源，而且是不可替代的資源。這種理念改變了只把勞動力作為成本的概念，而把勞動力視為一種寶貴的不可替代的資源。其三，人力資源與其他物質(zhì)資源不同，它是一種可再生資源。人作為可再生資源的概念，包括兩個層次的意思。一是它不是一次性使用的資源，能夠通過學(xué)習(xí)、組織的方式，提高它作為資源的可利用率，從而遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出第一次作為資源使用時的內(nèi)涵。確實是講，人力資源是能夠內(nèi)在地再生的資源。二是它能夠制造其他資源。它能夠通過工具的發(fā)明，借助于外在的力量，比如社會交往，來彌補(bǔ)自身作為資源的局限性?；蛘咧v，它能夠使自己的力量得以延伸，從而成為一種制造其他資源的專門資源。其四，人力資源的開發(fā)，依靠于人的自主性和主動性。人力資源概念中的"人力"，更側(cè)重于人的自我激勵和組織激勵，以發(fā)揮出制造性。因此，人力資源概念中包含著"以人為本"的文化內(nèi)涵。在企業(yè)治理中，人力資源是個動態(tài)的概念；即勞動力之作為資源，是能夠提高包括生產(chǎn)力在內(nèi)的整體資源的使用效率的一種獨特的資源。而作為提高各種資源使用效率的基礎(chǔ)，人力資源的治理和開發(fā)具有基礎(chǔ)性的地位。因此，人力資源的開發(fā)工作不只是一種靜態(tài)的治理，而是一個全程提高、開發(fā)的過程。這種治理、提高和開發(fā)包含了一些跨學(xué)科的綜合的知識、技能，尤其是包含了人文治理的知識、技能。總之，必須把人力資源工作從傳統(tǒng)的人事治理提高到作為核心資源的開發(fā)與配置工作的地位。這對原有的人事治理者提出了專門高的、幾乎是全新的要求。

人力是通過組織化的過程來發(fā)揮作用的；因此，人力資源工作在本質(zhì)上是一種組建團(tuán)隊的工作。只有發(fā)揮團(tuán)隊的協(xié)作、知識共享和智慧的集中碰撞作用，才能使得人力資源的整體性力量發(fā)揮出來。這也是將"小聰慧"轉(zhuǎn)化為"大智慧"的過程。對個體來講，能否使他的智力發(fā)揮出具有累積性的成效，并使他的智力成果與組織的力量協(xié)調(diào)起來、圍繞核心目標(biāo)發(fā)揮出具有內(nèi)在一致性的作用，是職業(yè)化治理的核心任務(wù)。對人力資源來講，小聰慧只有服務(wù)于集體智慧的成長并在團(tuán)體中發(fā)揮優(yōu)勢互補(bǔ)作用，這才是大智慧的成長。

在企業(yè)治理中，對個體或團(tuán)隊智慧的資源整合工作是一種專門的工作。因此，有人把治理的工作視為有關(guān)人的工作，把治理的境地稱為無為而治。無為而治并非確實無為，而是要因人任用，善于發(fā)揮人的積極性，幸免事必躬親，真正做到把人力資源的開發(fā)、治理作為要緊工作。

人力資源的治理和開發(fā)，也能夠講是一種文化活動；因此，需要關(guān)于構(gòu)成人力資源基礎(chǔ)的文化特性予以充分的理解。實際上，這也是對治理的組織文化作為人力資源發(fā)揮作用的平臺的認(rèn)識。

我們的文化傳統(tǒng)中有一些與現(xiàn)代人力資源相對應(yīng)的思想和文化。從對人要求的差不多方面來講，"德才兼?zhèn)?是一個適合于現(xiàn)代用人要求的觀念。那個地點的"德"是指的履行職業(yè)職責(zé)的倫理資格，而"才"則是實施或完成職責(zé)所需的知識、技能。傳統(tǒng)文化中關(guān)于用人的倫理要求的重視是一個阻礙深遠(yuǎn)的理念。中國歷史上的軍事與政治上的用人智慧，對今天仍然具有重要的借鑒作用；對商業(yè)活動中的用人方法，也提供了重要的啟發(fā)。此外，傳統(tǒng)文化中關(guān)于決策的嚴(yán)謹(jǐn)性的重視和參謀參與決策的決策意識，也可提供重要的借鑒。

從整體的組織文化來講，過于注重個人成功的文化，會阻礙組織協(xié)調(diào)作用的發(fā)揮。在所謂的"集體文化"或"合群"的觀念中，并沒有給予個人價值的實現(xiàn)以充分的空間。這種觀念常強(qiáng)調(diào)在某種權(quán)威下所建立的秩序，而不是在自主、公平的競爭環(huán)境下的個人智慧、才能的充分進(jìn)展和各成員彼此間的協(xié)調(diào)。

今天的人力資源文化，在許多方面被給予了新的內(nèi)容。其一，對德才兼?zhèn)涞母拍钣辛诵碌睦斫?。不?yīng)抽象地認(rèn)識和評價人的"德"與"才"，而應(yīng)在組織行為等具體情境中來認(rèn)識它們。例如，一個理想主義者的"德"或一個自尊心過強(qiáng)的人的"德"就不是組織所需要的德；而"滿腹經(jīng)綸"也不一定確實是組織所需要的才。就此而言，組織對一個人的"德"、"才"的要求可謂具體而微妙。其二，個人和集體（組織）都受到了前所未有的重視，包括個人責(zé)任、自我實現(xiàn)、個人意志和集體力量等等，都不再是原來籠統(tǒng)的內(nèi)容；因此，過去的"人多力量大"的觀念誤解了人作為一種資源如何發(fā)揮作用的機(jī)制，遠(yuǎn)不如"群策群力"的提法合理。集體力量并不是簡單地意味著"人多力量大"，或者是簡單地強(qiáng)調(diào)"個人利益服從集體利益"。其三，知識和能力、理論和實踐等觀念具有了新的含義。必須具有能力或者將知識轉(zhuǎn)化為能力之能力得到了足夠的重視；而能力的培養(yǎng)離不開實踐。但這也并不意味著就要走向急功近利的唯職業(yè)能力主義。相反，在重視能力的觀念上，與大多數(shù)人理解的不一樣，應(yīng)重視作為方法的知識以及對用于完善方法的理論與實踐能力的提高。

◎職業(yè)化的人力資源文化

人力資源的差不多工作，除了人事服務(wù)之外，最要緊的任務(wù)應(yīng)是使企業(yè)所有人員達(dá)到職業(yè)化的要求。人力資源配置的關(guān)鍵不在于職員是否普遍具有高學(xué)歷或豐富的經(jīng)驗，盡管這些也都專門重要；而在于其職業(yè)化的程度，或者講，在于其對職業(yè)的忠誠度和進(jìn)取心、相互之間的配合、完成工作的熟練技能以及是否具有職業(yè)榮譽(yù)感等方面。

職業(yè)化的倫理，其中的職業(yè)道德不僅要求具有盡責(zé)、忠誠、公正和審慎等差不多素養(yǎng)，而且要求對自己的職業(yè)技能的提高富有責(zé)任感。因此，職業(yè)化的職員在自己的技術(shù)技能領(lǐng)域永久是學(xué)習(xí)型的。他對自己的技術(shù)、技能的要求沒有止境。職業(yè)化的力量來源于團(tuán)隊。它要求在團(tuán)隊中發(fā)揮個人的職業(yè)技能。因此，除了對知識和熟練技能的要求之外，還要求具有合作的意識與技巧。由于職業(yè)責(zé)任的實現(xiàn)是在團(tuán)隊中完成的，因此，必須使團(tuán)隊成員之間具有相互了解的能力。對企業(yè)來講，其基礎(chǔ)工作之一確實是要對經(jīng)營治理以及各部門的工作有差不多的了解。

職業(yè)化的人員珍惜自己的道德、技能，更會自覺地圍繞組織目標(biāo)來開展工作；他可不能為了實現(xiàn)自己的理念而把個人意圖置于組織目標(biāo)之上。尤其是在團(tuán)隊合作中，個人對團(tuán)隊的義務(wù)總是要優(yōu)先于個人意志的實現(xiàn)。譬如講，職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)所有者的代表。他不只是獲得了行使某些權(quán)力的授權(quán)，更要緊的是在工作目標(biāo)上體現(xiàn)了托付人利益優(yōu)先的倫理責(zé)任。當(dāng)個人理念與組織目標(biāo)發(fā)生沖突時，組織目標(biāo)應(yīng)具有無條件的優(yōu)先地位。職業(yè)化要求在涉及重大事項的工作和決策中，保持審慎的態(tài)度，對機(jī)遇及其風(fēng)險的評估具有合理性，剔除投機(jī)心理，幸免不可預(yù)期的冒險。為此，關(guān)于決策的信息采集具有高度的要求。職業(yè)化要求在治理中標(biāo)準(zhǔn)清晰、行動和信息公開透明，以在做重大決定時保障有效、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臎Q策。此外，為了保障高品質(zhì)的工作質(zhì)量，還要善于從他人的成功與失敗中獲得借鑒，并善于從自己的工作中總結(jié)經(jīng)驗。職業(yè)化的職員對工作有完滿性的追求。在實現(xiàn)工作目標(biāo)方面，他會努力達(dá)到最佳結(jié)果。因此，他會考慮、選擇和比較各種可能的方案，以選出最佳方案，以實現(xiàn)目標(biāo)。在工作沒有完成并交接之前，他會善始善終地負(fù)責(zé)到底。把情況做到位、做到底，是職業(yè)化工作態(tài)度的要求。

遵守組織紀(jì)律是職業(yè)化的一個重要方面。在組織中，職業(yè)化的人員在優(yōu)先考慮了職責(zé)范圍之后，才會慎重行使自由裁量權(quán)。組織紀(jì)律要求職業(yè)化的人員不要自由隨意、擅自主張，而是要依照組織規(guī)定的規(guī)則（包括權(quán)力行使的次序）來進(jìn)行推斷、決策，并最終完成任務(wù)。紀(jì)律是對各種"小聰慧"及"離心"行為的抑制，它能使得組織資源向著可預(yù)期的目標(biāo)展開。

在職業(yè)化方面，企業(yè)不能采取拿來主義的態(tài)度，平常不培養(yǎng)職業(yè)化的治理人才，臨時抱佛腳，查找空降兵。由于在目前的高等和中等教育中普遍缺乏有關(guān)職業(yè)培訓(xùn)和職業(yè)化的教育，因此，企業(yè)在職員的培訓(xùn)方面需承擔(dān)起一定的責(zé)任。在讓職員爭取效益的同時，企業(yè)應(yīng)對職員進(jìn)行職業(yè)化的培訓(xùn)，尤其是對新進(jìn)來的職員，更需要進(jìn)行職業(yè)化的培訓(xùn)。

◎人力資源治理者

人力資源治理是一項高度復(fù)雜的工作，因此，對治理者的素養(yǎng)和技能都提出了專門高的要求。企業(yè)的一把手負(fù)有最重要的責(zé)任來培養(yǎng)人才。其它任何治理部門的領(lǐng)導(dǎo)也都負(fù)有人力資源開發(fā)的直接責(zé)任。特不是負(fù)責(zé)人力資源的總經(jīng)理或人力資源總監(jiān)，要負(fù)責(zé)除直接選拔接班人以外的人力資源的要緊治理、開發(fā)工作。為保障工作的開展，他應(yīng)當(dāng)?shù)玫阶銐虻氖跈?quán)。

人力資源總監(jiān)應(yīng)當(dāng)對企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境十分熟悉。不僅熟悉企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)用人趨勢，熟悉人才市場的行情，而且應(yīng)當(dāng)熟悉企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的進(jìn)展趨勢及核心技術(shù)等等，以便圍繞目標(biāo)治理的要求為企業(yè)建立人力資源戰(zhàn)略。因此，人力資源總監(jiān)應(yīng)當(dāng)相當(dāng)于企業(yè)的一把手，是一個"虛擬總經(jīng)理"，具有全局眼光和戰(zhàn)略性思維，并在人力資源治理、開發(fā)方面具有前瞻性。

人力資源總監(jiān)不僅應(yīng)當(dāng)?shù)玫绞跈?quán)治理的權(quán)力，關(guān)于自己制定的人力資源進(jìn)展打算有主導(dǎo)權(quán)，而且應(yīng)當(dāng)通過自己的工作，展現(xiàn)能力，在職員中樹立起威信。人力資源總監(jiān)在工作職責(zé)的范圍內(nèi)應(yīng)有充分的權(quán)力。這種權(quán)力不能輕易被企業(yè)總經(jīng)理們所替代或取消，以便保障賞罰機(jī)制的建立和實施。然而，人力資源總監(jiān)的權(quán)威不是一種榮譽(yù)，而是一種責(zé)任。因此，他可不能也不應(yīng)當(dāng)把權(quán)力作為樹立個人威望的工具，而應(yīng)是為了工作的方便、為他的工作服務(wù)的。因此，職員不必為了保障自己在企業(yè)中的利益而巴結(jié)人力資源總監(jiān)，正如職員不必為財務(wù)支出或報賬方便而巴結(jié)財務(wù)總監(jiān)一樣，職員在晉升和激勵方面也不必巴結(jié)人力資源總監(jiān)。因此，對人力資源總監(jiān)在職業(yè)倫理上有專門高的要求，包括行使權(quán)力時要做到公開、公平和公正。應(yīng)建立起對事不對人的治理制度和監(jiān)督機(jī)制，使得人力資源總監(jiān)能自覺地在工作中依照標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度來實行考核和激勵，而不是依照對職員的個人好惡。因此，人力資源總監(jiān)應(yīng)在完善的規(guī)章制度下工作，同時應(yīng)參與制定有關(guān)規(guī)章制度。

人力資源總監(jiān)應(yīng)是人際溝通的高手，應(yīng)成為企業(yè)一把手與職員之間以及各部門之間人際關(guān)系溝通的橋梁。他應(yīng)有比較嫻熟的人際協(xié)調(diào)能力和處理技巧，有專門強(qiáng)的講服力。如在處理對當(dāng)事人利益不利的情況時，他的處理方式應(yīng)容易為當(dāng)事人所同意，幸免造成損害。

人力資源的治理要求有專門靈活的手腕，但整體上不能偏離制度基礎(chǔ)。必須在具有內(nèi)在一致性的政策基礎(chǔ)上來開展工作，并盡量減少由于職責(zé)不明所造成的漏洞。因此，從整體上來講，應(yīng)當(dāng)通過制度的完善來實施治理。這就需要人力資源總監(jiān)與企業(yè)要緊領(lǐng)導(dǎo)一起對人力資源制度不斷加以完善。實際上，具有公平的競爭機(jī)會和分配機(jī)制是人力資源制度的核心要求。正因為人們?nèi)菀滓驈?fù)雜的人際關(guān)系和個人好惡傾向而行事，因此，制度基礎(chǔ)就顯得專門重要。

對人力資源的治理一方面要落實在制度上，另一方面則應(yīng)通過建設(shè)企業(yè)文化來加強(qiáng)。因此，人力資源總監(jiān)應(yīng)該熟悉企業(yè)文化的特性，并善于利用企業(yè)文化來貫徹人力資源政策。人力資源總監(jiān)通常擁有專門好的治理企業(yè)文化的工具和手段，他應(yīng)通過這些工具和手段來建設(shè)和完善企業(yè)文化。同時，人力資源部門應(yīng)把企業(yè)文化落實為具體的政策和制度，并通過績效加以檢驗。

人力資源涉及到所有治理崗位的工作。人力資源開發(fā)的重要性表明，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視人力資源總監(jiān)及其工作。人力資源總監(jiān)的素養(yǎng)和技能的要求表明，人力資源總監(jiān)的作為專門符合職業(yè)經(jīng)理人的特征，同時又要求他比其他的職業(yè)經(jīng)理人更具情商及溝通能力。企業(yè)的高層都應(yīng)當(dāng)充分重視人力資源總監(jiān)的建議，配合人力資源部門的工作，同時主動尋求他們的合理建議。假如中層以上的干部中誰不明白得如何做好人力資源的工作，他就不應(yīng)當(dāng)?shù)玫礁叩闹卫砺毼弧?/p>

◎企業(yè)高層團(tuán)隊

聞名治理學(xué)家德魯克認(rèn)為，企業(yè)最高治理層的職責(zé)包括三個方面：維持企業(yè)經(jīng)濟(jì)生存力的責(zé)任，即維持企業(yè)的盈利能力、占有市場和生產(chǎn)產(chǎn)品方面的責(zé)任；組織和有效使用企業(yè)人力資源的責(zé)任；保障最高治理層自身充分、有序接班的責(zé)任。所有這三方面的責(zé)任都涉及到?jīng)Q策的問題，而不是執(zhí)行決策的問題。①企業(yè)高層團(tuán)隊建設(shè)在團(tuán)隊建設(shè)中具有重要地位。依照對治理歷史的考察，成功的企業(yè)總是具有一支在卓越企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)下的優(yōu)秀團(tuán)隊；企業(yè)家的團(tuán)隊意識，是保持團(tuán)隊凝聚力的決定性因素。這不是一般意義上的分享權(quán)力，而是一種工作文化。②在一般意義上，企業(yè)高層團(tuán)隊的建設(shè)要緊包括：發(fā)揮高層團(tuán)隊及團(tuán)隊成員的關(guān)鍵作用，制定適合企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略，確保決策正確并執(zhí)行，培養(yǎng)接班人，總結(jié)并提升企業(yè)經(jīng)營智慧（包括總結(jié)企業(yè)的商業(yè)模式），等等?，F(xiàn)在，許多企業(yè)的高層治理者并沒有真正發(fā)揮出作為高層在制定戰(zhàn)略、重大項目公關(guān)、培養(yǎng)人才等方面的關(guān)鍵性作用。又如，在調(diào)查研究中我們發(fā)覺，許多企業(yè)在培養(yǎng)接班人方面因不了解培養(yǎng)接班人的方法而陷入誤區(qū)。許多企業(yè)在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人時倉促行事，既沒有做充分的論證，也沒有在有關(guān)的職位和工作內(nèi)容等問題上做過渡性安排，結(jié)果，在新任總經(jīng)理上馬"折騰"一番之后，難免會留下慘不忍睹的殘局讓老總?cè)ナ帐?。這不僅會給企業(yè)造成直接的經(jīng)濟(jì)損失，也會給企業(yè)今后聘用職業(yè)經(jīng)理人帶來專門大的負(fù)面阻礙。由此而言，培養(yǎng)接班人是企業(yè)高層之治理職責(zé)的重要內(nèi)容之一。例如，國際上的一些大型企業(yè)通過獵頭公司或者以和獵頭公司相近的方法聘用高層治理者的做法，確實是因為培養(yǎng)接班人是高層團(tuán)隊的核心職責(zé)之一。

做好重要決策以及對決策過程進(jìn)行有效治理也是企業(yè)高層團(tuán)隊的核心職責(zé)。企業(yè)高層的決策水平和對決策的執(zhí)行能力決定了企業(yè)的經(jīng)營素養(yǎng)。企業(yè)中的不同層次的人員擔(dān)當(dāng)著不同層面的決策。而企業(yè)高層則擔(dān)負(fù)著做出戰(zhàn)略決策的使命。"這些決策所涉及到的要不是想弄明情況，確實是想改變情況；要不是想查明有哪些資源，確實是想了解應(yīng)該有哪些資源。"①假如沒有專門好的關(guān)于進(jìn)展方向的決策以及決策治理的流程，企業(yè)專門容易主觀武斷，因決策的隨意性而導(dǎo)致企業(yè)陷入困境。由于許多企業(yè)的老總常常事必躬親，結(jié)果不僅沒有時刻進(jìn)行戰(zhàn)略決策的考慮，而且也損害了部下獨立決策的積極性、自主性。其結(jié)果是，當(dāng)這些下屬某一天被擢升到企業(yè)高層治理崗位上時，就會因為決策能力上的欠缺，而不敢承擔(dān)決策過程中的風(fēng)險和責(zé)任。長此以往，企業(yè)就會逐漸喪失領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的綜合能力。

高層團(tuán)隊的決策治理，決定著企業(yè)的命運。盡管決策總是由企業(yè)高層做出的，但在其治理上卻常被忽視。例如，在董事會與經(jīng)營班子兩個層次上，究竟誰做要緊決策，決策的流程如何，常常讓企業(yè)界人士困惑。假如由董事會決策，則董事會往往不了解經(jīng)營第一線的實際情況，也沒有對市場的敏銳感受；假如由經(jīng)營層決策，則總裁們的權(quán)力可能會變得過大，既做決策又做執(zhí)行。因此，在美國等發(fā)達(dá)國家普遍采納了CEO制度。CEO相當(dāng)于決策方面的半個董事長和執(zhí)行方面的半個總裁，解決了兩層皮的問題。依照我們的研究，就董事會的職責(zé)而言，它不適于做決策。它應(yīng)對CEO或總裁提交的戰(zhàn)略打算、重大決策進(jìn)行評估，并監(jiān)督總裁對戰(zhàn)略打算的實施情況。因此，董事會不能僅僅監(jiān)督經(jīng)營班子的行為，還要具有對決策進(jìn)行評估的能力。好的董事會總要有一些具有企業(yè)治理經(jīng)驗的其它企業(yè)的董事長來擔(dān)任獨立董事，以便對總裁提出的重大決策進(jìn)行評估。目前國內(nèi)上市公司在獨立董事制度上已取得了一些突破，但對董事會提高決策評估能力以及獨立董事對企業(yè)重大決策提供參考方面卻沒有予以足夠的重視。

高層團(tuán)隊建立決策的參謀機(jī)制是特不重要的，如此能夠幸免主觀武斷地拍腦袋式的決策。那些對產(chǎn)業(yè)和企業(yè)有研究的董事會中的企業(yè)家、學(xué)者，高層團(tuán)隊中的成員，以及外聘顧問，均能夠構(gòu)成決策科學(xué)化的力量。因此，高層團(tuán)隊在決策流程中首先應(yīng)當(dāng)建立參謀機(jī)制。這一點能夠在傳統(tǒng)軍事理論和實踐中得到充分的印證。因此，參謀人數(shù)不能過多，更不能形成官僚系統(tǒng)，或者形成參與弄權(quán)的班子，同時，參謀也不能做最終決策。在關(guān)于企業(yè)經(jīng)營決策方面還應(yīng)注意：專業(yè)知識人員不能擁有最終決策權(quán)；因為專業(yè)知識人員或多或少會把自己的專業(yè)理念包含在對事物價值的推斷中，從而會阻礙經(jīng)營決策的獨立性。然而，參謀與專業(yè)知識人員不同。參謀對決策表達(dá)反對或其他批判意見時，應(yīng)引起最終決策者足夠的重視。

在討論決策的過程中，高層團(tuán)隊切忌事先就讓某一種論調(diào)支配決策過程，此外，要防止形成簡單化或權(quán)威化的一邊倒的傾向。應(yīng)對正向決策進(jìn)行反向論證，幸免只看到好的一面，而忽視決策在以后的執(zhí)行中潛在的不利因素或風(fēng)險。決策班子對決策展開論證與批判能夠為決策的完善提供更完整的智慧。這一點與企業(yè)家最后拿主意的權(quán)威能夠并行不悖。

企業(yè)高層必須保障決策能力的不斷提高。對每一次重要或重大決策進(jìn)行總結(jié)，是提高決策水平的有效途徑。每次決策都應(yīng)做相應(yīng)的記錄。通過對決策過程包括贊成與批判等、對結(jié)果的預(yù)期與實際結(jié)果的比較，以及對決策的執(zhí)行等情況進(jìn)行總結(jié)，能夠從中發(fā)覺決策及其執(zhí)行的經(jīng)驗。對每次決策及決策預(yù)期所進(jìn)行的評估、檢驗，將使得決策過程成為一項智慧成長的活動。

◎高級經(jīng)理的培養(yǎng)

企業(yè)職員的培訓(xùn)，是企業(yè)人力資源開發(fā)工作的核心課題。培訓(xùn)的差不多目標(biāo)，一方面是對職員職業(yè)化的培養(yǎng)，另一方面是技能的提高，它是職員成長的一部分。培訓(xùn)是培養(yǎng)職員的職業(yè)化、包括相應(yīng)的知識或技能素養(yǎng)的提高的一個綜合性工作。一方面，企業(yè)在新進(jìn)職員和進(jìn)行新技術(shù)開發(fā)等情況下需要對職員進(jìn)行基礎(chǔ)的培訓(xùn)。另一方面，職員在通過一段時刻的工作以后都將面臨著知識更新的問題，需要調(diào)整知識結(jié)構(gòu)。例如，當(dāng)電子信息企業(yè)開始進(jìn)展電子政務(wù)時，就需要拓展專業(yè)知識；而這些知識的拓展對軟件工程師來講常常是重要的。從市場進(jìn)展的角度來講，知識更新也需要企業(yè)職員跟上時代的步伐。

然而，大多數(shù)企業(yè)在培訓(xùn)上都局限于短期、技術(shù)性、局部性的培訓(xùn)，因此，在培訓(xùn)的內(nèi)容設(shè)計和結(jié)果上也常乏善可陳。實際上，在培訓(xùn)內(nèi)容上應(yīng)當(dāng)拓寬與深化。首先，對所有的職員都應(yīng)當(dāng)進(jìn)行經(jīng)營治理最差不多的常識和部門分工的培訓(xùn)，使得職員之間的工作性質(zhì)互相明了，團(tuán)隊之間在工作上得以協(xié)調(diào)，以奠定溝通與協(xié)作的基礎(chǔ)。企業(yè)內(nèi)部的知識交流是培訓(xùn)的重要組成部分，其目的不僅在于促進(jìn)相互了解、配合，而且為職員成長、崗位輪換等奠定基礎(chǔ)。在培訓(xùn)時，應(yīng)有內(nèi)部人員參與主講，主持部分培訓(xùn)內(nèi)容。其次，職員應(yīng)當(dāng)對企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略和企業(yè)競爭力有充分的認(rèn)識，關(guān)于如何圍繞戰(zhàn)略開展工作有全局性的觀念，對發(fā)揮企業(yè)長處有積極的態(tài)度。再次，應(yīng)對團(tuán)隊的治理技術(shù)和團(tuán)隊之間的配合進(jìn)行案例分析。團(tuán)隊的治理技術(shù)、包括有關(guān)的協(xié)調(diào)指導(dǎo)能力，是搞好團(tuán)隊建設(shè)的差不多保障。最后，應(yīng)該選擇行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)作為案例做深入的研討和分析，尤其是就技術(shù)和治理層面的問題進(jìn)行分析，同時也對一些失敗的案例進(jìn)行分析。

這些培訓(xùn)按門類在不同的時刻段進(jìn)行。與其縮短培訓(xùn)時刻，毋寧減少培訓(xùn)次數(shù)；但一定要達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，幸免淺嘗輒止。同時，每一次培訓(xùn)都應(yīng)做到精細(xì)化，包括預(yù)備工作、事前調(diào)查，以及事后評估，以為下一次培訓(xùn)積存經(jīng)驗。在培訓(xùn)前，最好安排講師與部分職員進(jìn)行初步交流，以使講師能夠熟悉企業(yè)的狀況，包括企業(yè)文化。因此，企業(yè)也要對講師提供盡可能詳細(xì)的情況，以使講師能夠?qū)ζ髽I(yè)的差不多情況有一個初步的了解。

培訓(xùn)是職員成長的一個方面，也是企業(yè)進(jìn)展的內(nèi)在要求。在培養(yǎng)干部方面，應(yīng)形成不同層次的培養(yǎng)打算。初級干部應(yīng)培養(yǎng)獨立完成工作的能力、戰(zhàn)略思維能夠以及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的能力。中級干部則要培養(yǎng)獨立決策的能力，并通過輪崗實現(xiàn)治理技能的提高，使其具備團(tuán)隊之間的協(xié)調(diào)合作的能力。中級干部應(yīng)在適當(dāng)范圍內(nèi)得到充分的授權(quán)，并在企業(yè)高層的指導(dǎo)下穩(wěn)步提高差不多的決策能力，幸免事事匯報，進(jìn)而能有指導(dǎo)地完成決策過程。高層干部則要培養(yǎng)全局眼光及戰(zhàn)略分析能力。在專業(yè)化方面，應(yīng)體現(xiàn)在對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)上；因此，對企業(yè)高層治理者應(yīng)側(cè)重于戰(zhàn)略和目標(biāo)的研討、部門之間信息共享和相互協(xié)調(diào)的技術(shù)，以及企業(yè)文化的培訓(xùn)。對高層而言，還需要進(jìn)行有關(guān)產(chǎn)業(yè)進(jìn)展、決策流程和競爭對手分析等方面的分析、研討，也包括請其他一些企業(yè)的總經(jīng)理參與主持研討和培訓(xùn)交流。

接班人的培養(yǎng)是大多數(shù)企業(yè)面臨的嚴(yán)峻任務(wù)。許多企業(yè)家在通過了多年的拼搏以后，或者因企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，或者因過于疲累，對日常治理工作有些力不從心，或者因治理角色的轉(zhuǎn)變等等，都需要有具體執(zhí)行的負(fù)責(zé)人。一般來講，中國的企業(yè)比較適合于從企業(yè)內(nèi)部選拔接班人。但假如企業(yè)沒有盡早建立起接班人培養(yǎng)打算，等到需要落實接班人時，就會發(fā)覺企業(yè)中的其他助手幾乎差不多上單一部門出身的干部，缺乏對全局的把握能力。他們會缺乏在助手中的威信，或者比起企業(yè)家來，威信還相差太遠(yuǎn)，不足以服人。因此，目前國內(nèi)的企業(yè)應(yīng)把培養(yǎng)接班人作為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分，讓助手們有個獨立決策、全局治理的成長過程。在培養(yǎng)接班人方面應(yīng)開展競爭，而不應(yīng)把目標(biāo)直接集中在某個人身上。由于培養(yǎng)接班人意味著在競爭中失敗的一方可能會離開企業(yè)，因此，參與競爭者必須找到自己職位的接班人選才能夠作為競爭侯選人。接班人的培養(yǎng)是一個高層梯隊之間順接的過程，實際上是對兩個梯隊人才的培養(yǎng)。

◎激勵

激勵是企業(yè)人力資源治理的重要手段。激勵是在保證差不多的公平待遇的基礎(chǔ)上，激發(fā)競爭、產(chǎn)生效益的手段。激勵是一種綜合的文化行為和治理活動。企業(yè)首先要解決職員的差不多待遇如酬勞等問題，對薪酬待遇應(yīng)有優(yōu)先考慮。激勵不能代替差不多待遇。然而，在酬勞的設(shè)計上，企業(yè)的目的并不是因此而增加成本，而是要解決效益的增長問題。企業(yè)的績效與薪酬掛鉤之后，職員待遇的提高是與為企業(yè)制造價值的過程聯(lián)系在一起的?？傊?，假如企業(yè)濫用高薪待遇，或不適當(dāng)?shù)貙β殕T待遇的提高予以限制，都會破壞按勞分配的差不多激勵制度。

企業(yè)對職員的激勵，在物質(zhì)待遇上應(yīng)采取風(fēng)險與收益相掛鉤的制度。例如銷售人員的底薪通常應(yīng)低些，部分優(yōu)秀銷售人員總收入能夠高于其他部門的人員，但也應(yīng)有部分人員的收入低于平均工資。通常，預(yù)期收入越高，潛在風(fēng)險也越高。

激勵的目的，一方面是產(chǎn)生直接的效益，有助于鼓舞競爭、提高業(yè)績，另一方面則是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，使長期利益與短期利益合理協(xié)調(diào)起來。例如，企業(yè)的年薪制確實是一種差不多工資與效益工資相結(jié)合的追求效益的機(jī)制，而期權(quán)則是一種中期激勵的制度安排。

針對不同職員的不同需求，激勵手段能夠是多種多樣的。企業(yè)應(yīng)依照職員的需求層次做出不同的激勵安排。除了物質(zhì)激勵外，不能只靠提升行政職位，還應(yīng)當(dāng)包括技術(shù)職務(wù)的提升、給予榮譽(yù)和其他精神激勵等等。此外，充分發(fā)揮職員的長處也是一種激勵。因此，一方面，激勵要求具有切實的物質(zhì)利益鼓舞；另一方面，激勵也是一種文化。在物質(zhì)激勵差距較大的情況下，應(yīng)以物質(zhì)激勵為主；而在物質(zhì)激勵相近時，文化方面的激勵就具有了重要性。例如，有的職員希望老總對他們的工作成果予以評價；有的職員希望老總過問他們的工作情況；有的職員甚至只是希望老總能夠到他們工作的地點看一看，等等。假如能夠滿足這些要求，事實上確實是一種有效的激勵。實際上，職員對企業(yè)不滿的方面，通常也是他們的需求之所在，從而也是激勵的重點所在。因此，人力資源部門應(yīng)當(dāng)對職員的個性特點及不同需求有深入、具體的了解，以便使得激勵具有切實的針對性。

有一點常常被忽視：讓職員從事具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)也是一種激勵。具有挑戰(zhàn)性的工作，一方面能夠改變現(xiàn)狀，提供一種個人進(jìn)展和自我實現(xiàn)的機(jī)遇，另一方面，有挑戰(zhàn)性的工作能讓職員擺脫平凡或閑散，過一種有意義的、充實的生活。企業(yè)中往往只會把人員簡單歸類，而沒有通過競爭或挑戰(zhàn)挖掘出有特色的人才。實際上，在企業(yè)治理的實踐中，一些行政治理人員或技術(shù)人員可能是營銷方面的高手，而一位在營銷方面專門平凡的人也許是行政治理的天才。這些都需要通過對公平競爭或承擔(dān)富有挑戰(zhàn)性的工作來測試、檢驗。此外，具有綜合素養(yǎng)的人才也是從這一過程中培養(yǎng)出來的。這與崗位輪換制的作用是相通的。

激勵方式在策略上能夠是多樣化的，同時也是需要因人而異的。例如，參與是一種重要的激勵；讓職員發(fā)揮自己的長處也是一種重要的激勵。而文化企業(yè)則應(yīng)當(dāng)考慮到藝術(shù)家對公平的理解常有專門之處，因此在激勵上常要注意到他們的情緒。這差不多上一些需要體現(xiàn)公平且阻礙激勵效果的微妙問題，應(yīng)認(rèn)真對待。

【反思與提升】

在人力資源哲學(xué)中，人們對團(tuán)隊精神最重視，然而，誤解也最深。團(tuán)隊精神是建立在技術(shù)與方法之上的，而不是在抽象的理念上的。

◎團(tuán)隊問題再認(rèn)識

團(tuán)隊是一個為著履行目標(biāo)和責(zé)任的組織。它通過有效的內(nèi)部協(xié)調(diào)而成為一個有效率的整體，同時發(fā)揮出比單個個人力量的簡單相加更大的威力?；蛘咧v，它實現(xiàn)了1+1大于2。然而，當(dāng)人們強(qiáng)調(diào)1+1大于2時，卻忽略了那個"1"究竟是大1依舊小1。假如是小1，那么，1+1大于2也只能是空想。因為作為團(tuán)隊成員的素養(yǎng)或履行職責(zé)的能力，是個特不重要的基礎(chǔ)。團(tuán)隊成員只有在團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)中，才能經(jīng)由該個人所能承擔(dān)的責(zé)任及其履行職責(zé)的能力，看出他究竟是大1依舊小1。舉例來講，一個高學(xué)歷的人在體力勞動的團(tuán)隊中他可能確實是個小1。此外，一個現(xiàn)在是小1的人今后有沒有潛力成為大1，是需要某種條件的?？傊鳛閳F(tuán)隊成員的個體素養(yǎng)是需要考慮的第一個要素；其次是團(tuán)隊需要把它的目標(biāo)、任務(wù)分解或分派到具體的成員。

團(tuán)隊建設(shè)首先依靠于團(tuán)隊中的個體成員的素養(yǎng)（包括職業(yè)化程度等）以及團(tuán)隊中的每一個成員是否都能夠勝任作為團(tuán)隊成員所應(yīng)擔(dān)負(fù)的具體而明確的職責(zé)，而不是抽象的"團(tuán)隊精神"?；蛘咧v，團(tuán)隊精神的基礎(chǔ)是個人以及個人的責(zé)任；而不是首先強(qiáng)調(diào)某種"協(xié)作精神"或"集體感"。團(tuán)隊是一種履行組織目標(biāo)的具體組織。這種組織能否履行責(zé)任，首先取決于團(tuán)隊中的成員是不是各就各位、恪盡職守，并勝任角色。治理學(xué)中的"木桶"理論是對這一問題的一個專門好的講明：木桶的容量取決于最矮的那一塊木板。因此，不管"團(tuán)隊精神"有多好，假如團(tuán)隊成員中有人因為能力差或責(zé)任意識薄弱等而成為"矮子"，那么，整個團(tuán)隊專門可能就會成為一個無所作為的組織。因此，團(tuán)隊的首要情況是要查找到適合團(tuán)隊中的不同角色的個人，并保障那個人能夠職業(yè)化地履行他所承擔(dān)的團(tuán)隊中的具體任務(wù)。這也就要求團(tuán)隊的治理者應(yīng)當(dāng)學(xué)會將責(zé)任落實到個人。當(dāng)團(tuán)隊中的某個成員落伍時，首先不是讓其他成員來支持他，而是讓他自己利用工作之外的業(yè)務(wù)時刻去做相應(yīng)的自我提高，也確實是講，他要付出比不人更大的努力；其次是調(diào)離工作崗位，換上合適的人。只有在該成員只是臨時需要不人關(guān)心，同時能夠在短時刻內(nèi)達(dá)到幾乎不再需要不人提供關(guān)心的程度時，才有必要鼓舞（或要求）團(tuán)隊其他成員來支持該落后成員的工作。

因此，團(tuán)隊中的個體成員必須具有相互配合的意識，以保證自己和其他成員能夠完成組織的具體任務(wù)或目標(biāo)。這也是職業(yè)化的要求中所包含的倫理責(zé)任。企業(yè)聘用職員，并非讓職員孤立地行動，而是要規(guī)定具體職責(zé)，其中就包含著相互配合的義務(wù)。因此，企業(yè)中的團(tuán)隊精神，是一種專門具體的責(zé)任，而不只是一般地提倡協(xié)作和個人奉獻(xiàn)。即使在團(tuán)隊中提倡相互關(guān)心，也只是指每個人在完成可分解任務(wù)的同時，把共同完成團(tuán)隊內(nèi)不可分解的工作看成是自己的因此職責(zé)，而不只是簡單地提倡"無私"地關(guān)心不人。尤其重要的是，治理者在組織團(tuán)隊時，應(yīng)合理地使團(tuán)隊成員以履行自身責(zé)任為要緊目標(biāo)，同時使得每個成員的利益與相互之間配合的效率掛鉤。團(tuán)隊中最忌諱的情況也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最忌諱的情況，確實是把心思放在提倡某種抽象的精神上，而忽視團(tuán)隊建設(shè)的技巧；尤其是不宜把模糊籠統(tǒng)的訓(xùn)條當(dāng)成團(tuán)隊治理的核心事項。

確認(rèn)團(tuán)隊是一種差不多的組織，具有重要的意義?，F(xiàn)代治理學(xué)與組織行為學(xué)中的團(tuán)隊治理，其差不多技巧和治理形式都受到戰(zhàn)爭及體育賽事的組織行為的啟迪。二戰(zhàn)以后，許多退役軍官參與了企業(yè)等組織的治理，對企業(yè)的團(tuán)隊建設(shè)做出了專門大的貢獻(xiàn)?，F(xiàn)代的一些治理學(xué)家，結(jié)合體育運動中的團(tuán)隊包括棒球、網(wǎng)球、足球等等，以及人文藝術(shù)中的團(tuán)隊的組織治理建設(shè)來研究企業(yè)團(tuán)隊的建設(shè)問題，促使人們更加深入地認(rèn)識團(tuán)隊組織以及企業(yè)中的團(tuán)隊的特點，在如何體現(xiàn)團(tuán)隊的智慧方面提出了新的見解。

企業(yè)中的團(tuán)隊是圍繞實現(xiàn)某種經(jīng)營目標(biāo)而組建的組織；因此，首先組織的目標(biāo)需要明確。同時，團(tuán)隊內(nèi)部要有具體的責(zé)任或任務(wù)劃分，以便體現(xiàn)眾所周知的"責(zé)任到位"的要求。團(tuán)隊成員的個人責(zé)任的具體化，以及使個人責(zé)任圍繞組織的目標(biāo)來展開是十分必要的。以軍事為例，假如將士們沒有真正全面貫徹組織的意圖，沒有把組織意圖的實現(xiàn)作為自己的最大責(zé)任，那就難免會出現(xiàn)"兵敗如山倒"的結(jié)果。目前國內(nèi)的一些職業(yè)經(jīng)理人之因此被認(rèn)為還存在專門大的不足之處，也是在于他們對組織的意圖、目標(biāo)的內(nèi)化不夠，過多地傾向于按個人興趣、意圖來安排、處理情況，從而偏離了組織一致性的原則。團(tuán)隊成職員作任務(wù)的具體化以及協(xié)作流程的設(shè)計至關(guān)重要。個體成員所履行的職責(zé)并不只是所劃分出來的單個孤立的任務(wù)，它包含著需獨立完成的具體任務(wù)、需共同合作完成的配合性任務(wù)以及需要跨團(tuán)隊配合的任務(wù)等等諸多方面。其中的每一項任務(wù)都應(yīng)是可考核的任務(wù)。為了完成獨立職責(zé)之外的任務(wù)，需建立起團(tuán)隊內(nèi)部的流程。流程的建構(gòu)應(yīng)按照效率原則和團(tuán)隊精神來進(jìn)行。流程包括對內(nèi)的和對外的兩個方面。對內(nèi)的流程需要專門深的默契，特不是一些有著動態(tài)化流程的團(tuán)隊，需要專門長時刻的磨合才能使得相互協(xié)作逐步深化。與其他團(tuán)隊成員之間實現(xiàn)相互默契，也是每個團(tuán)隊成員的職責(zé)，是職業(yè)化的要求之一。

企業(yè)中的團(tuán)隊對外的默契需要首先解決團(tuán)隊間的責(zé)任歸屬以及團(tuán)隊合作的激勵機(jī)制問題。現(xiàn)在有一些團(tuán)隊如企業(yè)的部門專門容易流于部門主義；因此，企業(yè)內(nèi)部的部門之間往往形成一個治理真空的"垃圾地帶"。能夠講，對需要團(tuán)隊間相互配合的任務(wù)落實、具體責(zé)任歸屬以及協(xié)作流程，是當(dāng)今許多企