變革的力量領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異

可修改歡送下載精品Word可修改歡送下載精品Word可修改歡送下載精品Word序此書是一項有關(guān)經(jīng)理人員/執(zhí)行經(jīng)理人員研究工程的產(chǎn)物，早在我寫有關(guān)大都市市長行為①的博士論文時，這一工程已著手進(jìn)行。此工程其他局部集中研究塑造管理人員行為方式的相關(guān)環(huán)境因素②；高級總經(jīng)理的職業(yè)生涯③；管理工作的機構(gòu)④、其權(quán)力和影響⑤；許多成功總經(jīng)理⑥的個人經(jīng)歷和行為方式，以及他們?yōu)樵诠芾黼A層⑦內(nèi)創(chuàng)造出領(lǐng)導(dǎo)力的協(xié)作與努力。此工程研究開始于1986年8月，其宗旨在于對我上本書中一些懸而未決的問題加以解答。這些問題大都涉及到領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)及其與實際管理的關(guān)系。其中最根本的問題是：領(lǐng)導(dǎo)確實不同于管理嗎？如果答復(fù)是肯定的，那么在多大程度上存在不同？針對這些問題，我們進(jìn)行了兩個階段資料收集工作，采用了整個工程方案中的常用方法：采訪，輔之以調(diào)查表、檔案材料以及小范圍的觀察。第一階段是調(diào)查階段，設(shè)計于1986年夏，同年10月至1987年6月實施進(jìn)行，對將近200名高級經(jīng)理人員進(jìn)行了長達(dá)十頁的問卷調(diào)查或詳細(xì)采訪，他們來自十二家不同行業(yè)經(jīng)營成功的知名公司。在問卷調(diào)查和采訪中，對調(diào)查對象系統(tǒng)地提出了各種問題，如管理和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，他們所知道的在領(lǐng)導(dǎo)或管理或兩方面皆卓有成效的人，他們的同行如何行之有效地對待領(lǐng)導(dǎo)和管理的挑戰(zhàn)。在未來5年到10年內(nèi)，他們的公司需要什么樣的管理來促進(jìn)經(jīng)營的進(jìn)一步繁榮。第二階段開始于1987年6月，結(jié)束于1988年10月，找出了多種環(huán)境中被實地觀察者評定為“經(jīng)營中卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)人物〞⑧的案例，隨后在有關(guān)公司協(xié)助下，對每一案例進(jìn)行仔細(xì)研究。所涉及公司有：美國運通公司〔AmericanExpress〕、ARCO公司。康阿格拉公司〔ConAgra〕、數(shù)字計算機公司〔DigitaIEquipmentCorporation〕、肯德基炸雞〔KentuckyFriedChicken〕。伊思曼—柯達(dá)公司〔EastmanKodak〕、瑪麗·凱化裝品公司〔MaryKaybolsmetics〕、NCR公司，百事可樂公司〔Pepsi—Cola〕、寶潔公司〔Procter＆Gamble〕和SAS公司。對每一案例的研究既注重事實，特別是發(fā)生時間和特定的內(nèi)容，也注重事實所反映的關(guān)于“高效領(lǐng)導(dǎo)〞的觀點。資料收集相當(dāng)廣泛，包括一千多頁材料、137次采訪，并對采訪對象及其他們所處的環(huán)境進(jìn)行了大約40①科特〔Kotter〕與勞倫斯〔Lawrence〕合著?市長們在行動：城市管理的五種方式?［約翰-威利〔JohnWiley〕出版社，1974年版］。②科待所著?企業(yè)組織的動力研究：調(diào)查分析與干預(yù)?［艾迪生—威斯利〔Addison-Wesley〕出版社，1978年版］。③科特、?？怂埂睩aux〕及麥克阿瑟〔Mcarther〕合著的?自我估價及事業(yè)開展?［普倫提斯-霍爾出版公司〔Prenitce—Hall〕，1978年版］。④科特、施萊辛格〔Sch1esinger〕及薩斯〔Sathe〕合著的?企業(yè)組織：環(huán)境、案例及組織設(shè)計和變化管理文選?［理查德·D·歐文出版社〔RichardD.Irwin〕，1979年版］。⑤科特所著?管理中的權(quán)力?［AMACOM出版社，1979年版］。⑥見科特?總經(jīng)理?［弗黎出版社，1982年版］。⑦見科特?現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)?［弗黎出版社，1988年版］。⑧進(jìn)行比較分析，需要有成功及失敗的案例。此處我沒有舉出反面案例，因為我先前的研究已引用過許多領(lǐng)導(dǎo)不力的案例。小時的系統(tǒng)觀察?！苍斠姼戒??！?988年后半年和1989年全年，對兩階段得出的信息進(jìn)行了分析。詹姆斯·利海作為研究助手，對我?guī)椭醮?。分析過程伊始，即從調(diào)查對象對第一階段兩個問題的答復(fù)中提煉出主題思想。詢問中采用如下措詞：1〕根據(jù)你自己的觀點，在你所認(rèn)識的人中，提出一個人選，他或她在自己的企業(yè)中進(jìn)行了卓有成效的管理，并盡可能多、盡可能詳盡地描述其“高效管理〞中的行為方式。2〕同樣根據(jù)你自己的觀點，在你所認(rèn)識的人中，提出一個人選，他或她在自己的企業(yè)中進(jìn)行了卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)，并盡可能多、盡可能詳盡地描述其“高效領(lǐng)導(dǎo)〞中的行為方式。我們得到200份左右長篇大論的答復(fù)并進(jìn)行主題分析，又對這些問卷資料進(jìn)行了進(jìn)一步的考察。第二階段的案例被用來驗證并精煉研究過程中所得到的觀點，最后產(chǎn)生了這篇文章。從所有這些研究工作中我得出這樣一個結(jié)論——即在復(fù)雜企業(yè)組織中，領(lǐng)導(dǎo)成為一個日益重要卻又極其含混的話題。這一點可以通過探求其與管理的關(guān)系而進(jìn)一步得到說明。管理活動與領(lǐng)導(dǎo)截然不同，但今天更為人們所了解，兩相比較有助于說明領(lǐng)導(dǎo)的職能、過程、結(jié)構(gòu)及其領(lǐng)導(dǎo)才能的源泉。本書第一章將領(lǐng)導(dǎo)與管理進(jìn)行比較，并總述：a〕領(lǐng)導(dǎo)與管理同為非常重要的過程，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)“好〞而管理“壞〞的觀，點極為錯誤；b〕盡管兩者存在差異，可能引起沖突，但兩方面能成功地結(jié)合在一起，有的人既是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，也是成功的管理人員；并且c〕由于種種原因，今天許多公司缺乏充分的領(lǐng)導(dǎo)，這會使公司付出越來越大的代價，但通常也可得到糾正。第二章介紹了NCR的ATM公司的故事，此乃企業(yè)經(jīng)營中高效領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)典案例，清楚地說明領(lǐng)導(dǎo)的中心職能是提供恰當(dāng)或有用的變革。它說明了第一章中的許多觀點，并提出一系列問題，將在本書后半局部進(jìn)行探討。領(lǐng)導(dǎo)行為的重要方面是確定經(jīng)營方向，人們經(jīng)常把經(jīng)營方向的擬定與計劃或長期方案混淆。第三章中，我論述了方案是一個管理過程，方案不同于經(jīng)營方向的擬定，也不可能替代經(jīng)營方向的擬定。作為領(lǐng)導(dǎo)范疇中的經(jīng)營方向的擬定是一個高瞻遠(yuǎn)矚、策略性的過程，而不是制定方案的過程。遠(yuǎn)景一旦確定，NCR公司和美國運通公司〔其TRS經(jīng)營方式〕以及SAS公司的案例可說明實際工作中遠(yuǎn)景是怎么回事，是怎樣確定出來的。領(lǐng)導(dǎo)的第二個核心問題是聯(lián)合群眾——讓人們了解、接受擬定的經(jīng)營方向并朝這個方向奮斗的過程。第四章中我闡述了聯(lián)合群眾是一個復(fù)雜的富有挑戰(zhàn)性的交流過程，與企業(yè)組織管理過程中的設(shè)計問題大不相同。NCR公司、美國運通公司、SAS公司和柯達(dá)公司制造復(fù)印機產(chǎn)品的例子描述并說明“有效領(lǐng)導(dǎo)〞是如何處理這一交流問題的。在極其復(fù)雜的企業(yè)組織中進(jìn)行變革，常會遇到相當(dāng)多的障礙〔政治、官僚和資源方面的障礙〕?？朔@些障礙常要費九牛二虎之力，只有那些精力非常充分的人才能做到。正因為如此，才有鼓勵倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)才能作用的必要。第五章我們通過對人類根本特性的分析，看看鼓勵著人們的動因是什么，并通過從瑪麗·凱化裝品公司到肯德基炸雞店的一系列案例，說明領(lǐng)導(dǎo)是怎樣激發(fā)干勁、鼓舞士氣的。很多人傾向于將領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)〔作用和關(guān)系〕簡單化，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的作用就在于確定經(jīng)營方向，聚合其跟隨者，并鼓勵他們?nèi)スぷ?。第六章中我對此問題進(jìn)行了必要論述，說明現(xiàn)實更為復(fù)雜。任何人，無論他多么具有天才，要在一個復(fù)雜的企業(yè)組織中的大多數(shù)問題上發(fā)揮出領(lǐng)導(dǎo)作用，都太難，需要大多的時間。并通過兩個案例一AR-CO公司、數(shù)字計算機公司——來說明領(lǐng)導(dǎo)的種種作用。不同領(lǐng)導(dǎo)位置的人們會表現(xiàn)出不同的工作主動性，而不將其聯(lián)結(jié)協(xié)調(diào)起來，就很容易引起沖突。由于進(jìn)行變革的努力需要的協(xié)調(diào)，傳統(tǒng)的管理協(xié)調(diào)機制〔即等級、方案、工作類別〕就其本身而言，加強超乎常規(guī)的已顯缺乏。第七章中討論了多層次的工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是適合這一需求的，寶潔公司的案例就主要說明了這一情況——這一例子也有助于說明前六章探討的很多問題。一個人的卓越領(lǐng)導(dǎo)才能無疑得益干早期個人經(jīng)歷的影響。第八章對這一問題進(jìn)行了探討，此章是本書中最具理論性的一章。此研究工程中的資料在這一章中運用極為有限。其主要資料是我以前兩本書?總經(jīng)理?和?領(lǐng)導(dǎo)因素?中所使用的材料。成年后的經(jīng)歷顯然也同樣影響這個人的領(lǐng)導(dǎo)才能，其受影響的根本方式在第九章中加以描述，并較為詳細(xì)地記述了一個企業(yè)領(lǐng)袖的典型工作經(jīng)歷。此章還論述了個人工作經(jīng)歷常對領(lǐng)導(dǎo)潛力的發(fā)揮具有何種副面影響?？疾炝艘恍┕救缒Ω鶕?dān)保公司〔MorganGuaranty〕、惠普公司〔Hewlett—packard〕等的情況，分析了他們防止這一問題所采取的方式和系統(tǒng)措施。一個企業(yè)組織的準(zhǔn)那么和價值觀點在很多方面會有效地激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)才能的發(fā)揮，也會在許多方面扼制領(lǐng)導(dǎo)才能的開展。第十章因而成為木書第二個理論性章節(jié)。這一章著重討論了康阿格拉公司的情況，該公司的法人總經(jīng)理在公司里創(chuàng)立起一種企業(yè)文化，有助于在企業(yè)內(nèi)部上下各階層形成強有力領(lǐng)導(dǎo)和管理。我的結(jié)論是，企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)的最終行為是創(chuàng)造一種注重領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)文化，并能在其創(chuàng)造者離開之后繼續(xù)存在。本書末尾后記歸納了前面各章出現(xiàn)的局部材料。讀者假設(shè)有意于開卷即了解本書詳細(xì)結(jié)論，可在讀第一章前，先至后記查閱。本書所有案例都表達(dá)了卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)才能。選擇例子時，我認(rèn)為我們不應(yīng)僅向正面案例學(xué)習(xí)，失敗的領(lǐng)導(dǎo)案例也具有極大教育意義。實際上，在木書資料的分析階段，曾引用過我以前研究中了解到的失敗例子。成書時我并未選用，其原因很簡單，因為我們耳聞目睹的失敗故事遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于成功案例。本書初稿承蒙杰麗·阿巴伯內(nèi)爾、克里斯·阿格雷斯、戴爾·貝年特、簡·布萊克斯利、里查德·博亞茨斯、南茜·迪爾曼、鮑勃·?？藸査埂⒗埂ぐ┧?、阿蘭·弗羅曼、雷·戈德伯格、里查德·哈克曼、吉姆·赫斯克特、朱麗·約翰遜、鮑勃·蘭布里克斯、邁克·隆巴多、杰伊·洛爾斯、摩根·麥考爾、湯姆·米森、查里·牛頓、巴巴拉·賴斯、維吉·塞瑟、萊恩·施萊辛格、羅伯特·斯蒂德、沃倫·威廉、道格·耶格爾等人指正，提出了珍貴意見。在本書的資料收集階段，得到了更多人的幫助，他們的名字將在本書具體章節(jié)中列出，謹(jǐn)在此一并表示衷心的感謝。中文版序開展經(jīng)濟是我們這個時代的主旋律。我國自實行改革開放以來，在經(jīng)濟建設(shè)方面已取得了舉世矚目的成就。黨的十四屆五中全會把實現(xiàn)“兩個根本性轉(zhuǎn)變〞作為我國下一步改革的目標(biāo)，其核心是建立、完善社會主義市場經(jīng)濟體制，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟環(huán)境。改革傳統(tǒng)的企業(yè)制度，建立適合市場經(jīng)濟發(fā)展、符合國際慣例的現(xiàn)代企業(yè)制度，是構(gòu)筑我國市場經(jīng)濟新體制的最重要一環(huán)。無論是市場經(jīng)濟的運行機制，還是現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理，對我們來說都是新東西。我們沒有現(xiàn)成的路可走，沒有現(xiàn)成的模式可以照搬。為此，我們必須認(rèn)真總結(jié)幾十年，特別是改革開放十八年來的成功經(jīng)驗。同時，我們還應(yīng)該學(xué)習(xí)借鑒現(xiàn)代市場經(jīng)濟的成熟經(jīng)驗。最近十分欣慰地讀到了李曉濤〔四川聯(lián)合大學(xué)商學(xué)院副教授，投資研究中心副主任〕等同志翻譯的“哈佛商學(xué)經(jīng)典譯叢〞〔以下簡稱叢書〕，我感到很值得向各界朋友推薦，“叢書〞選題合理，內(nèi)容豐富，觀點新穎，論述深入淺出，通俗易懂，并涵蓋了現(xiàn)代企業(yè)組織動作與管理的主要方面。哈佛商學(xué)院素以思路新、方法新、觀點新著稱。本套“叢書〞明顯反映了這一特點。原書作者約翰P·科特和米切爾E.波特教授都是八九十年代美國企業(yè)研究領(lǐng)域的帶頭人，他們提出的許多觀點近年來一直受到企業(yè)經(jīng)濟、管理界的關(guān)注和好評。相信這套“叢書〞的出版，一定會給我國的社會主義市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)帶來許多有益的啟發(fā)和借鑒。四川聯(lián)合大學(xué)副校長經(jīng)濟博士教授楊建瑞變革的力量第一篇導(dǎo)論第一章管理與領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)一詞在日常生活中有著兩種截然不同的含義。有時，領(lǐng)導(dǎo)指的是有助于引導(dǎo)和發(fā)動人們的行為和/或其思想的過程。例如，我們可以說弗雷德領(lǐng)導(dǎo)著這個、那個工程。另一些場合中，它指的是處于正式領(lǐng)導(dǎo)職位的一群人，希望他們起著這個詞前一種含義中所指的作用。我們說公司的領(lǐng)導(dǎo)由喬治〔George〕、艾麗斯〔Alice〕等十人組成，就是這個意思。此書中，我主要沿用這個詞的第一種含義。第二種用法對此書的中心議題造成了極大的混淆，因為這種用法微妙地暗示出一種觀點，即處于領(lǐng)導(dǎo)職位的每個人都確實具有領(lǐng)導(dǎo)才能①。這種觀點明顯是錯誤的。這些人中有的領(lǐng)導(dǎo)有方，有的領(lǐng)導(dǎo)不力，還有的根本沒有什么領(lǐng)導(dǎo)作用。由于大多數(shù)位居領(lǐng)導(dǎo)之職的人今天都為經(jīng)理，因此第二種用法還說明領(lǐng)導(dǎo)與管理是一回事，或兩者至少緊密相聯(lián)。事實上卻并非如此。領(lǐng)導(dǎo)是一個永恒的話題。目前人們所說的管理，主要是近100年的產(chǎn)物②，是隨20世紀(jì)最為重大的開展之———大批復(fù)雜企業(yè)組織的出現(xiàn)應(yīng)運而生③。某種意義上來說，現(xiàn)代管理的創(chuàng)造是為了幫助新的鐵路干線、鋼鐵廠和自動化公司到達(dá)那些富有傳奇色彩的企業(yè)家創(chuàng)造這些企業(yè)時所期望實現(xiàn)的目標(biāo)。缺乏現(xiàn)代管理制度會使這些結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)陷入一片混亂，并威脅到自身的生存。良好的管理很大程度上能在企業(yè)的主要領(lǐng)域，如產(chǎn)品的質(zhì)量和效益能力，形成特定的秩序和規(guī)律。近一個世紀(jì)以來，確有成千上萬的經(jīng)理、參謀和管理教育家們開展并提煉出了構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)管理核心的方法和過程。這些方法和過程可以簡要概括如下④：1、方案和預(yù)算——為未來，特別是為下一個月或下一年設(shè)立目標(biāo)，確定到達(dá)這些目標(biāo)的詳細(xì)步驟，包括日程安排和指導(dǎo)方針，并為完成方案進(jìn)行資源分配。2、企業(yè)組織和人員配備——為完成方案要求確立一套企業(yè)組織體系和工作安排，為這些工作配備稱職的人員，將方案告知這些人員，并由這些人員來負(fù)責(zé)執(zhí)行方案，建立監(jiān)測體系監(jiān)督執(zhí)行情況。3、控制和解決問題——對方案執(zhí)行結(jié)果通過報告、會議等方式正式或非①許多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的著述都基于對從事領(lǐng)導(dǎo)及管理工作的人員的研究，這些人可能業(yè)績斐然，也可能領(lǐng)導(dǎo)不力，參閱巴斯〔Bass〕所著的?領(lǐng)導(dǎo)手冊：理論和研究概述?［弗黎出版社，1981年版］，及尤克〔Yukl〕所著?組織中的領(lǐng)導(dǎo)工作?［普倫提斯一霍爾出版公司，1989年版］。②這并不是說管理、至少是原始形態(tài)的管理，在幾百年前并不存在。相反，它肯定存在。將軍、國王及高級教士無疑對管理都有自己的見解。但是，他們了解井運用的管理只是一個簡單得多的時代的產(chǎn)物。同今天相比，他們的組織較為簡單，一般來說規(guī)模較小——換句話說，不是非常復(fù)雜。③錢德勒〔Chandler〕所著?有形之手?［哈佛大學(xué)出版社貝爾納普分社〔BelknapPressofHarvardUniversityPress〕，1977年版］。④這里所歸納的管理要素廣泛見于：a〕本世紀(jì)出版的大量有關(guān)管理的書籍；b〕本書作者在1987年所作的一次調(diào)查，其中邀請了200名執(zhí)行經(jīng)理講述那些他們認(rèn)識并能有效做好本職工作人員的業(yè)績。正式地進(jìn)行監(jiān)控；找出偏差點，也常叫作“問題〞，然后制定方案并組織力量解決問題。這些方法和過程帶來了特定的企業(yè)秩序和經(jīng)營規(guī)律。遺憾的是，正如我們在近半個世紀(jì)以來所司空見慣的那樣，這些方法和過程可能如總經(jīng)理的備忘錄上整齊劃一、大大小小的鉛字一樣缺乏其實在的意義。這并不是創(chuàng)立現(xiàn)代管理制度的先驅(qū)們的初衷，他們力圖在規(guī)模宏大的現(xiàn)代科技和地理分散造成的復(fù)雜情況下，在顧客、股東、雇員和其他企業(yè)組織團(tuán)體人員所期望的主要領(lǐng)域帶來持續(xù)性經(jīng)營業(yè)績。他們創(chuàng)立現(xiàn)代管理制度在時間和預(yù)算上來維護(hù)一個復(fù)雜的企業(yè)組織，這一點過去是，現(xiàn)在依然也是管理的主要職能⑤。領(lǐng)導(dǎo)那么截然不同，正如領(lǐng)導(dǎo)一詞的意義所暗示的，它不會帶來秩序和規(guī)律性，它帶來的是企業(yè)的運動。多少世紀(jì)以來，領(lǐng)袖人物都帶來了變革，有時是越變革越好，有時那么不然⑥⑦。雖然采取的方式不同，然而他們的行為總是確定一批人應(yīng)當(dāng)前進(jìn)的方向，并帶著人們朝著這個方向前進(jìn)，使之投身于這一運動，并且鼓勵他們戰(zhàn)勝前進(jìn)道路中不可防止的障礙坎坷。什么是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)行為？幾個世紀(jì)以來這一直是人們爭論不休的問題?？偟恼f來，如領(lǐng)導(dǎo)行為能帶著人們朝一個確實更好的境況開展，并且不損害他人利益⑧，我們就稱之為“好的〞、“有效的〞領(lǐng)導(dǎo)，蘊含于這種觀念之中的領(lǐng)導(dǎo)職能便是帶來建設(shè)性或適應(yīng)性變革。要完成此職能，一個復(fù)雜企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)分三個過程，此書的后面局部將更詳細(xì)地加以解釋說明，現(xiàn)只是概括如下⑨：1、確定企業(yè)經(jīng)營方向——對未來，通常是遙遠(yuǎn)未來的情況高瞻遠(yuǎn)矚，并為實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)而制定變革戰(zhàn)略。2、聯(lián)合群眾——對需要其合作的人講明這一既定經(jīng)營方向，以形成聯(lián)盟，對遠(yuǎn)景目標(biāo)形成共識并投身于實現(xiàn)這一目標(biāo)。3、鼓勵和鼓舞——通過喚起人類非常根本但常未得到滿足的需求、價值和情感，來使群眾戰(zhàn)勝阻礙變革的主要政治、官僚和資源障礙，沿著正確方向前進(jìn)。管理和領(lǐng)導(dǎo)，雖定義不同，但顯然有諸多相似之處。兩者都涉及到對需做事情做出決定，建立一個能完成某項方案的人際關(guān)系網(wǎng)，并盡力保證任務(wù)能得以完成。從這種意義上講，兩者都是完整的行為體系，而不是屬于對方的一個局部。那些認(rèn)為管理是領(lǐng)導(dǎo)行為執(zhí)行過程中的一個局部的人，他們忽略了一個事實，即領(lǐng)導(dǎo)行為本身有自己的執(zhí)行過程，那就是組織群眾奔向一⑤雖然這并不是唯一的功用，但過去60到70年間出版的有關(guān)管理的上百部書籍似乎都普遍論及這一內(nèi)容。⑥伯恩斯〔Burns〕所著?領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)?［哈珀一羅〔Harper＆Row〕出版社，1987年版］。⑦萊文森〔Levinson〕及羅森塔爾〔Rosentha1〕以下面的結(jié)論結(jié)束了他們對法人總經(jīng)理的研究：“強有力的領(lǐng)袖人物是必要的，那些必須經(jīng)歷巨大變革的企業(yè)組織尤其如此。不是優(yōu)秀的經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理，而是領(lǐng)袖人物。〞［?法人總經(jīng)理：實踐中的公司領(lǐng)導(dǎo)?，根底書籍書社〔BasicBooks〕，1984年版，第289頁］。⑧要想在實際運用中界定“總體上更富裕〞及“踐踏他人權(quán)利〞的含義會非常困難。這已經(jīng)引起了無休止的哲學(xué)辯論。本書采用那些感受到領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)程的人積累事后經(jīng)驗作為衡量其有效性的標(biāo)準(zhǔn)。⑨所列名單與其他論述現(xiàn)代企業(yè)組織中領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的主要書籍大體一致，例如本尼斯〔Bennis〕和內(nèi)諾斯〔Nanus〕合著的?領(lǐng)袖人物：管理的策略?［哈珀—羅出版公司，1985年版］及彼得斯〔Peters〕和奧斯汀〔Austin〕的?追求卓越表現(xiàn)的激情：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的差異?［蘭頓出版社〔RandomHouse〕、1985年版］。然而，評價領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的特定方法源于此書所作的一些研究。個新的開展方向并鼓勵群眾去實現(xiàn)目標(biāo)。同樣，那些認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是管理的執(zhí)行過程中的一局部〔鼓勵局部〕的人，忽略了領(lǐng)導(dǎo)過程中確定經(jīng)營方向的特性。然而，盡管管理與領(lǐng)導(dǎo)有一些相似性，但兩者之間存在著極為明顯的差異。管理的方案和預(yù)算過程趨向于注重幾個月到幾年的時間范圍，強調(diào)微觀方面，看重風(fēng)險的排除以及合理性。兩相對照，正如以后幾章亦將談到的，領(lǐng)導(dǎo)過程中經(jīng)營方向的擬定，著重于更長的時間范圍，注重宏觀方面、敢冒一定風(fēng)險的戰(zhàn)略以及人的價值觀念；同樣地，管理行為的企業(yè)組織和人員配備趨向于注重專業(yè)化，挑選或培訓(xùn)適宜的人員擔(dān)任各項工作，要求服從安排；而領(lǐng)導(dǎo)行為的聯(lián)合群眾那么注重于整體性，使整個群體朝著正確方向前進(jìn)，并且投入進(jìn)去，實現(xiàn)所確定的目標(biāo)。管理行為的控制和解決問題常常側(cè)重于抑制、控制和預(yù)見性，而領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵和鼓舞側(cè)重于授權(quán)、擴展，并不時創(chuàng)造出驚喜來激發(fā)群眾的積極性。表格1—1總結(jié)并歸納了復(fù)雜企業(yè)組織⑩中的管理和領(lǐng)導(dǎo)。表格1—1：歸納比較復(fù)雜企業(yè)組織中的管理和領(lǐng)導(dǎo)。⑩領(lǐng)導(dǎo)和管理之間的差異在某種意義上與伯恩斯的?領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)?和巴斯的?領(lǐng)導(dǎo)才能與超乎想象的業(yè)績?［弗黎出版社，1985年版］中所談的改革型領(lǐng)袖人物和具體事物型領(lǐng)袖人物相似。據(jù)我所知，伯恩斯所著的?領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)?和扎爾茲尼克〔Za1eznik〕在1977年發(fā)表的一篇文章?經(jīng)理與領(lǐng)袖人物：他們有區(qū)別嗎？?［?哈佛商評?總55第5期，67—7頁］是最早開始探討這些差異的兩本著述。管理領(lǐng)導(dǎo)制定議程開展完成方案所需的人力網(wǎng)絡(luò)執(zhí)行計劃結(jié)果方案、預(yù)算過程——確定實現(xiàn)方案的詳細(xì)步驟和日程安排，調(diào)撥必需資源實現(xiàn)方案企業(yè)組織和人員配備——根據(jù)完成方案的要求建立企業(yè)組織機構(gòu)，配備人員，賦予他們完成方案的職責(zé)和權(quán)利，制定政策和程序?qū)θ藗冞M(jìn)行引導(dǎo)，并采取某些方式或創(chuàng)立一定系統(tǒng)監(jiān)督方案的執(zhí)行情況控制、解決問題——相當(dāng)詳細(xì)地監(jiān)督方案的完成情況，如發(fā)現(xiàn)偏差點，那么制定方案、組織人員解決問題在一定程度上實現(xiàn)預(yù)期方案，維持秩序，并具有能持續(xù)滿足賭金保管者的主要期望的潛力〔如，對顧客而言總是要求準(zhǔn)時；而股東們那么要求實現(xiàn)預(yù)算〕確定經(jīng)營方向——確立將來，通常是遙遠(yuǎn)的將來的遠(yuǎn)期目標(biāo)，并為實現(xiàn)遠(yuǎn)期目標(biāo)制定進(jìn)行變革的戰(zhàn)略聯(lián)合群眾——通過言行將所確定的企業(yè)經(jīng)營方向傳達(dá)給群眾，爭取有關(guān)人員的合作，并形成影響力，使相信遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟，并得到他們的支持鼓勵和鼓舞——通過喚起人類常未得到滿足的最根本的需求，鼓勵人們戰(zhàn)勝變革過程中遇到的政治、官僚和資源方面的主要障礙引起變革，通常是劇烈變革，并形成非常積極的變革潛力〔例如，生產(chǎn)出顧客需要的新產(chǎn)品，尋求新的勞資關(guān)系協(xié)調(diào)方法，增強企業(yè)的競爭力等〕但更為根本的是，領(lǐng)導(dǎo)和管理它們各自的主要功用不同，前者能帶來有用變革，后者那么是為了維持秩序，使事情高效運轉(zhuǎn)。但這并不意味著管理與變革毫無聯(lián)系。相反，管理與有效領(lǐng)導(dǎo)行為相結(jié)合，能創(chuàng)造出更為有序的變革過程；這也不意味著領(lǐng)導(dǎo)行為與秩序毫不相干，相反，有效的領(lǐng)導(dǎo)與高效管理相結(jié)合，將有助于產(chǎn)生必要的變革，同時使混亂的局面得到控制。但領(lǐng)導(dǎo)行為自身永遠(yuǎn)不可能使一項活動年復(fù)一年地按時、按預(yù)算保持運作；而管理本身也永不可能創(chuàng)造出重大的有用變革?？偠灾?，領(lǐng)導(dǎo)與管理在功用和形式上的差異會引起潛在的沖突。例如，有力的領(lǐng)導(dǎo)可能擾亂一個有序的方案體制，削弱管理層的根底；而有力的管理可能會消除領(lǐng)導(dǎo)行為所需的冒險意識和積極性。多年來，這類沖突的例子已是司空見慣，通常這些沖突是在代表兩個不同過程的個人之間，即“純粹的經(jīng)理〞與“純粹的領(lǐng)導(dǎo)〞①之間開戰(zhàn)。①關(guān)于純粹類型及它們的潛在沖突的精彩分析，參閱扎爾茲尼克文章第67—0頁〔文章名稱及出處參見注釋10〕。即使有沖突的可能，但我們對總結(jié)在表格1—1中的過程加以分析，得出的唯一符合邏輯的結(jié)論是：企業(yè)組織要開展，兩者缺一不可。一個企業(yè)組織要成功，不僅必須持續(xù)地滿足顧客、股東、雇員和其他人的目前需要，還必須確定并適應(yīng)這些主要對象隨時間不斷變化的需求。為此，它不僅必須以令人滿意的、系統(tǒng)、合理的方式來方案、預(yù)算、組織和配備人員，控制和解決問題，以實現(xiàn)預(yù)期的日常目標(biāo)，而且還必須確定一個適宜的未來開展方向，必要時對這一方向不斷進(jìn)行調(diào)整，聯(lián)合群眾朝此方向不懈努力，即使是付出沉痛代價，也要鼓勵雇員們進(jìn)行變革。確實，只有有力的管理和有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)合起來，才能帶來頗為滿意的效果。假設(shè)兩者都不具備或都很弱，便如一只無舵之船再加上船體有一個大洞。如兩者只具備其一，不一定能使其境況變好。沒有領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合的強有力管理可能會變得官僚主義，令人感到壓抑，為了秩序而維持秩序；沒有管理相結(jié)合的強有力領(lǐng)導(dǎo)會變得以救世者自居，形成狂熱崇拜，為了變革而變革——甚至變革是朝著完全不理智的方向開展。后者在政治運動中比在公司經(jīng)營中更為常見①，但有時也在較小企業(yè)中出現(xiàn)②，前者今天那么更多地出現(xiàn)在公司中，特別是成熟的大型企業(yè)中。管理過分，而領(lǐng)導(dǎo)不力，必然形成以下情況：1〕非常強調(diào)短期范圍，注重細(xì)節(jié)之處，側(cè)重回避風(fēng)險，而很少注重到長期性、宏觀性和敢冒風(fēng)險的戰(zhàn)略；2〕過分注重專業(yè)化，選擇適宜人員從事各項工作，要求服從規(guī)定，而很少注重整體性、聯(lián)合群眾和投入精神；3〕過分側(cè)重于抑制?？刂坪皖A(yù)見性，而對擴展、授權(quán)和鼓舞強調(diào)不夠?？偨Y(jié)起來，可以推測出具有此類問題的公司可能相當(dāng)刻板，不具備創(chuàng)新精神，不能處理市場競爭和技術(shù)環(huán)境中出現(xiàn)的重大變化。因而可以預(yù)見，隨著時間的推移，公司的表現(xiàn)會逐漸惡化，即使公司處于極其有利的市場地位，也只不過減慢其惡化速度而已。由于缺乏革新產(chǎn)品，不具備革新生產(chǎn)所帶來的低廉價格，顧客必定得不到良好效勞，而隨著公司業(yè)績的下降，投資者和雇員們都會更強烈地感受到銀根緊縮，投資者得到的利潤很少，甚至沒有，雇員也因此被迫作出更多犧牲，包括最終失去工作。這種情況對每位來說并不陌生。自70年代以來，差不多成百上千的公司都具有同樣的經(jīng)歷。無人能估量這一切所帶來的全方位沖擊，但它們都肯定對以下現(xiàn)象起了推波助瀾的作用：1973年到1987年間實際工資趨平；排除通貨膨脹因素，調(diào)整后的股市價1988年底較1969年下跌；消費者越來越多地轉(zhuǎn)向購置較為廉價或革新的外國商品，使本國貿(mào)易減少，出現(xiàn)貿(mào)易逆差。最近的跡象說明，這一問題還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未能得到解決。1988年，十多家成功的美國公司的高級執(zhí)行經(jīng)理對他們管理階層的所有人員在領(lǐng)導(dǎo)和管理兩方面的能力狀況進(jìn)行評定①,評定范圍由“弱〞到“強〞。①這種事例發(fā)生于文化大革命時期的中國。②有許多非常明顯的案例〔雖然不是極端的例子〕，包括約翰·斯考利〔JohnSculley〕成為法人總經(jīng)理之前的蘋果公司以及處于運作最后一年的人民快遞〔PeopleEculley〕。①大約200名總經(jīng)理參加了1987年的民意測驗，或者經(jīng)由提問者提問，或者參加長達(dá)一小時的采訪〔參見附錄〕。他們并不知道“管理〞與“領(lǐng)導(dǎo)〞的不同界定，但在請他們根據(jù)這些界定給他們的同行打分之前，首先要求他們詳細(xì)描述他們所知的表現(xiàn)出卓越管理才能的人的作為，然后再對那些進(jìn)行了有效領(lǐng)導(dǎo)的人的作為做出同樣詳細(xì)的描述。他們的答復(fù)可分成四類：表現(xiàn)出較弱的領(lǐng)導(dǎo)能力但較強管理能力的人；具有較強領(lǐng)導(dǎo)能力但較弱管理能力的人；兩方面能力皆較強的人；兩方面部不行的人。當(dāng)間及他們公司所擁有的這些特定人才組合是否是公司在五年到十年內(nèi)實現(xiàn)繁榮所需要的，他們的答復(fù)可能是：我們大致?lián)碛形覀兯枰?；我們太缺乏這類人；我們擁有大多這種人。圖示1—2對他們的答復(fù)做了歸納。有一半接受調(diào)查的人答復(fù)說，有太多人沒顯示出管理或領(lǐng)導(dǎo)才能，其中從事專門效勞行業(yè)的管理人員，如投資銀行和咨詢公司的管理人員尤其這樣認(rèn)為。另一半的人答復(fù)說，屬于他們認(rèn)為不錯的這類人很少。有將近一半的人答復(fù)說，領(lǐng)導(dǎo)能力強而管理能力弱的人很少，但是作此答復(fù)的人都注意到，這種人只要與強于管理的人緊密合作，就會變得價值非凡，剩下的大局部調(diào)查者認(rèn)為，這類人員的數(shù)目大致適宜，能滿足將來需要，有時“數(shù)目適宜〞是指“非常少〞。這些答復(fù)對強于領(lǐng)導(dǎo)而弱于管理的人員持悲觀態(tài)度，認(rèn)為這類人制造的問題多于他們解決的問題。表格1—2十多家成功美國公司的總經(jīng)理對其管理階層的評價領(lǐng)強近一半人認(rèn)為此類人“太少〞幾乎所有人認(rèn)為此類人“太少〞導(dǎo)弱一半人認(rèn)為此類人“太多〞近三分之二的人認(rèn)為此類人“太多〞強弱管理*答復(fù)者有三種選擇：〔1〕太多；〔2〕太少；〔3〕大致相當(dāng)。表格中反映的是意見最為集中的答復(fù)。大約三分之二的被調(diào)查者說他們擁有許多強于管理而弱于領(lǐng)導(dǎo)的人，有些人甚至認(rèn)為這樣的人“太多〞。另外三分之一的人的答復(fù)分別為“太少〞和“比較適宜〞，而那些答復(fù)“太少〞的人多在專業(yè)效勞公司工作。95％以上的人認(rèn)為，既強于領(lǐng)導(dǎo)又強于管理的人太少。但每個調(diào)查對象都成認(rèn)確有這類人：他們不是既具有非凡領(lǐng)導(dǎo)能力又具有非凡管理能力的超人，而是較長于一方面同時又長于或很長于另一方面的凡人。但答復(fù)者的感覺是，在以后十年中，他們需要更多這樣的人。這個調(diào)查的有趣性不是在于其本身證實了什么，而在于其結(jié)果與許多其他證據(jù)相一致，其中有些證據(jù)將在以后的章節(jié)中談及。總的說來，這些數(shù)據(jù)極強地說明了大多數(shù)公司目前缺乏充足的領(lǐng)導(dǎo)，而很多公司是“管理過度〞而“領(lǐng)導(dǎo)不得力〞。幾年前進(jìn)行的一次更大范圍的調(diào)查為我們提供了解釋領(lǐng)導(dǎo)問題的真知的見①。對那次調(diào)查問卷作答的1000個執(zhí)行經(jīng)理中，將近80％的人說他們的公司在招募、開展、留用和鼓勵有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人員方面的工作做得不夠〔見表格1—3〕，這一批參加調(diào)查活動的人員認(rèn)為，由于他們公司的許多做法不恰當(dāng)，致使公司在這方面不是很成功〔見表格1—4〕。例如，82%的調(diào)查對象認(rèn)為，“他們公司對事業(yè)方案討論〞進(jìn)行得不夠，缺乏以吸引、留用、鼓勵足夠數(shù)量的領(lǐng)導(dǎo)人才，迎接挑戰(zhàn)；77％的人答復(fù)認(rèn)為人員“可得到的開展機①關(guān)于這一調(diào)查的更多細(xì)節(jié)可參見科特所著的?現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)?［弗黎出版社，1988年版］。會〞和“公司就業(yè)潛力的可獲信息量〞缺乏；足有93％的人指出“經(jīng)理們培養(yǎng)具有領(lǐng)導(dǎo)潛力的下屬而得到的獎賞〞缺乏，難以鼓勵他們發(fā)現(xiàn)大有潛力的人才，并了解滿足人才開展的需要；87％的人認(rèn)為“基于開展原因而進(jìn)行的跨部門橫向調(diào)動的數(shù)量和種類〞不夠；79%的人認(rèn)為“所提供的培訓(xùn)、示范和指導(dǎo)〞缺乏；75％的人覺得“將企業(yè)開展進(jìn)程反響給下屬的方式〞有欠缺；69％的人認(rèn)為“基于開展目的而增加高潛力工作崗位的責(zé)任〞進(jìn)行得不好；66％的調(diào)查對象抱怨“一本正經(jīng)的接連不斷的方案回憶〞；65％的人認(rèn)為“企業(yè)參與外界管理培訓(xùn)工程〞不夠；60％的人認(rèn)為公司“提供給人們接觸高層管理的時機〞不多②。表格1—3對1000名行政主管的問卷調(diào)查結(jié)果1、你的公司在召募聘用具有潛力、將來能在重要管理職位上發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的人員方面做得如何？非常好、不錯27％差勁、很一般30％2、你的公司給予這些具有很大潛力的人員開展時機如何？非常好、不錯19％差勁、很一般42％3、你的公司在留用和鼓勵這些具有很大潛力的人員方面做得如何？非常好、不錯20％差勁、很一般43％沒有說出的話同樣令人感興趣。被調(diào)查的經(jīng)理們沒有提到的是，他們公司內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)缺乏是由于本身具有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人就不多。相反，他們認(rèn)為責(zé)任在于他們自己，他們沒能發(fā)現(xiàn)、留用、開展或支持具有潛力的人。有些被調(diào)查者很爽快地成認(rèn)他們的公司經(jīng)常缺乏這類具有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人；另外一些人那么認(rèn)為，他們招用了這類具有領(lǐng)導(dǎo)潛力并且才華出眾的年輕人，卻又系統(tǒng)地把他們變成了謹(jǐn)小慎微的經(jīng)理人員。如果這種極具批評性的結(jié)論得自于無特權(quán)的中下層管理人員的話，倒并不特別令人驚訝，然而調(diào)查對象不是中下層經(jīng)理人員，而是高級執(zhí)行經(jīng)理。表格1—4采取影響公司領(lǐng)導(dǎo)能力的措施懦況問卷調(diào)查結(jié)果問卷提出46個問題，詢問公司采取的措施是否有足夠的影響力，以吸引、發(fā)展、留用并鼓勵大量的領(lǐng)導(dǎo)人才。歸納起來，答復(fù)如下：1、絕大局部〔80％〕的措施具有非常強的影響力*作此答復(fù)的人所占百分比＝0.22、絕大局部〔80％〕的措施有足夠的影響力**作此答復(fù)的人所占百分比＝3.33、只有一半多的措施有足夠的影響力作此答復(fù)的人所占百分比＝23.7可能有諸多理由來解釋為什么如此多的公司沒采取必要措施吸引、留②同上，第六章。用、開展和鼓勵具有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人，但根本原因在于以前大多數(shù)公司并不需要許多人處理面臨的領(lǐng)導(dǎo)才能挑戰(zhàn)問題。現(xiàn)代企業(yè)組織是上個世紀(jì)的產(chǎn)物，主要由強有力的企業(yè)領(lǐng)袖①如安德魯·卡內(nèi)基〔AndrewCarnegie〕、皮埃爾·杜邦〔PierreDuPont〕、愛德華·法林〔EdwardFilene〕等創(chuàng)辦建立起來。由于這些企業(yè)逐漸開展變得更為復(fù)雜，就創(chuàng)造了我們所謂的管理來使它們能按時、按預(yù)算運轉(zhuǎn)。特別是二戰(zhàn)后，其中最為成功的企業(yè)開展得更大，地理位置上更為分散，技術(shù)上更為復(fù)雜，就要求能有更多的人來進(jìn)行管理。為了適應(yīng)這一需要，出現(xiàn)了龐大的教育體制，開辦了管理方面的研討會，設(shè)立了學(xué)士學(xué)位和工商管理碩士學(xué)位①。但戰(zhàn)后有利的經(jīng)濟氣候為美國企業(yè)提供了良好的穩(wěn)定性，因而多數(shù)企業(yè)不需要大多領(lǐng)導(dǎo)人才占到70年代，商界經(jīng)歷了25年到30年的相對容易的開展階段后，競爭加劇，市場變幻莫測，形勢變得更為嚴(yán)峻，尤其是在美國，技術(shù)更新加快，國際競爭劇烈，市場控制變?nèi)酰Y本密集性工業(yè)的生產(chǎn)能力過剩。因此油業(yè)卡特爾不穩(wěn)定，假貨沖擊，勞動力結(jié)構(gòu)變化，這一切導(dǎo)致了整個轉(zhuǎn)化過程。最終結(jié)果是，照舊行事或比過去做得好一點已不是成功的定式。要在新的環(huán)境中求生存和處于更有利的競爭地位，實行重大變革已變得更為必要，而更多的變革總是召喚更多的領(lǐng)導(dǎo)人才〔見表格1—5〕，因此企業(yè)一時難以適應(yīng)新的形勢。這種轉(zhuǎn)化的例子幾乎處處可見。以一個成功的美國公司，如霍尼韋爾公司〔Honeywell〕所擁有的一個中小型工廠為例。1970年，這家有20年歷史的工廠雇傭了100人，生產(chǎn)制造環(huán)境所需的控制系統(tǒng)。盡管工廠生產(chǎn)出了將近24種產(chǎn)品，但其中一種產(chǎn)品的產(chǎn)量占總產(chǎn)量的一半，在市場上獨占鰲頭，受幾種專利保護(hù)。盡管這種產(chǎn)品行銷50多個國家，但在美國的銷量占總量的70％。在美國市場上，這家工廠的主要產(chǎn)品在其同行業(yè)中的市場占有率為34％，第二號競爭對手的市場占有率大約為24％。表格1—5變革和復(fù)雜性的關(guān)系以及企業(yè)所需的領(lǐng)導(dǎo)和管理高相當(dāng)強的領(lǐng)導(dǎo)而較少的管理(創(chuàng)業(yè)公司)相當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)和管理(目前的多數(shù)企業(yè)和其他企業(yè)組織)企業(yè)運行中所需變革數(shù)量〔由環(huán)境的不穩(wěn)定和快速增長等引起〕低很少管理和領(lǐng)導(dǎo)〔本世紀(jì)以前的多數(shù)企業(yè)組織〕相當(dāng)?shù)墓芾矶^少的領(lǐng)導(dǎo)〔20世紀(jì)50年代到60年代的很多成功企業(yè)〕低高企業(yè)運行的復(fù)雜性〔由規(guī)模、技術(shù)、地理位置的分散、產(chǎn)品和效勞數(shù)量等引起〕對1970年時的工廠經(jīng)理職責(zé)加以研究，可以發(fā)現(xiàn)：他的首要職責(zé)是到達(dá)每月、每季度關(guān)于生產(chǎn)、本錢和許多其他雖化措施方面的目標(biāo)。這些目標(biāo)由他的老板商量后確定，在很大程度上是基于過去的數(shù)據(jù)。為到達(dá)這些目標(biāo)，他將一年的時間大致按以下比例進(jìn)行分配：①所謂“企業(yè)家〞是指那些將主要精力用來抓住時機以開展企業(yè)的領(lǐng)袖人物。①今天管理教育的純粹數(shù)量比50年前至少要多出30倍。5％—10％——與他的職員一道制定完成目標(biāo)的月度、季度和年度方案。20％─30％——與他的職員一道工作，設(shè)立起實施方案的適宜組織，并進(jìn)行招聘、解雇、業(yè)績評價、指導(dǎo)等方面的工作。40％—50％——召開諸如每日生產(chǎn)例會、每周預(yù)算評審會之類的會議，以盡快找出方案中的誤差，并且加以解決。20％—25％——所有其他活動，如會見一位重要客戶，以銷售產(chǎn)品；或做出決定是否在生產(chǎn)過程的某一局部采用一項新技術(shù)。換而言之，他大局部的時間〔75％—80％〕都用于管理工廠，尤其注重管理的控制方面。如在1970年考察過此廠的人15年后再返回，他將見到一個迎然不同的情形。1985年，這家工廠有更多的工程師和技術(shù)人員，而工長和中層管理人員減少。雖然雇員人數(shù)差不多與15年前一樣，但產(chǎn)量較1970年卻翻了一番。工廠產(chǎn)品更新加快，過去5年內(nèi)引進(jìn)的產(chǎn)品幾乎占總量的35％，而1970只占15％；產(chǎn)品在技術(shù)上更為復(fù)雜比，技術(shù)比15年前革新更快，工廠的產(chǎn)品銷往更多的國家，國外銷量增大，在世界范圍的同行業(yè)產(chǎn)品中市場占有率為14％，在美國為29％，而它的頭號競爭對手是一家日本公司，其產(chǎn)品在國際市場中的份額約為22％。這種情況下，對工廠經(jīng)理的要求與1970年的相比有一些共同點，但很多方面卻差異很大。1985年工廠經(jīng)理自然仍須完成每月、每季度、每年的量化目標(biāo)，仍要制定方案，維持一個企業(yè)組織，做很多控制性的努力以保證使工廠按正常軌道運轉(zhuǎn)。但由于市場情況的變化，目標(biāo)本身也更為復(fù)雜，靈活多變，因而完成目標(biāo)的過程自然也更復(fù)雜。更重要的是，除這些活動外，經(jīng)理的工作中還包含一個費時、費力且又必不可少的全新方面。1985年，要求工廠經(jīng)理想法將質(zhì)量提高100％，而不是l％、5％或l0％，以與其日本對手競爭；還要求他幫助公司制造部門的職員們評估將一些生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到國外去的種種方案；尋求一種方法將某套全新技術(shù)納入制造過程的核心局部中去；將引進(jìn)新產(chǎn)品所需要的時間減少50%；將庫存至少減少三分之一。要做到所有這一切，也相應(yīng)地要求他的職員能投入更多的時間、精力和創(chuàng)造力，并且愿意作出犧牲，甘冒風(fēng)險。這便提出了一個巨大的挑戰(zhàn)：他必須鼓勵他的職員，使他們盡心盡力投入，幫助解決重大的本錢、質(zhì)量和技術(shù)問題。這一切相應(yīng)又要求較1970年進(jìn)行多得多的變革，必然與在更為穩(wěn)定的環(huán)境中形成的公司官僚主義發(fā)生沖突，同時它亦引起種種不穩(wěn)定性，威脅到一些人的既得利益。1985年，工廠經(jīng)理要到達(dá)這些要求，其時間分配如下：30％—50％——與15年前的前輩一樣，從事類似的方案、組織和控制活動，但少了一些獨斷，多了一些授權(quán)〔即管理〕。50％—60％——a〕盡力確定起一個在質(zhì)量、本錢、庫存、技術(shù)、新產(chǎn)品引進(jìn)方面需要進(jìn)行變革的清楚方向；b)盡力將這一開展方向告知他的職員，讓其職員深信變革的心要性；c)最后，盡力鼓勵其職員戰(zhàn)勝變革過程中遇到的官僚主義、政治和資源障礙〔即領(lǐng)導(dǎo)〕。0％—10％——參與其他活動。以任何標(biāo)準(zhǔn)來衡量，1985年工廠經(jīng)理的工作都比1970年的工廠經(jīng)理的工作要困難得多，主要是由于公司的經(jīng)營環(huán)境更加艱難。1985年，工廠經(jīng)理不僅必須通過方案、預(yù)算、組織、配備人員、控制等方式來管理工廠，還必須在很多關(guān)鍵的經(jīng)營問題上顯示出較強的領(lǐng)導(dǎo)能力。當(dāng)然在這方面，他并不是單槍匹馬。1970年，商業(yè)環(huán)境很有利且變化相對緩慢，法人總經(jīng)理和其他幾個人就能擔(dān)起足夠的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)。1985年，處于一種更為嚴(yán)峻的、風(fēng)云變幻的商業(yè)環(huán)境中，要制定實施新的市場方案，找到新的途徑為公司籌措資金，推行新的M1S制度，實行新的勞資關(guān)系以及處理其他一些事務(wù)，工廠上上下成百上千的人都必須要求發(fā)揮出領(lǐng)導(dǎo)作用。這一切需要技巧和策略，而這些技巧和策略對于生活在比較溫和的50年代、60年代和70年代早期的大多數(shù)人來說，并不需要。這些新技能不僅僅是指技術(shù)和管理能力，還包括更多方面的才能。目前，一局部人已具備了這些新技能，但很多人還沒有。這個案例很有意義，因為其中所涉及的環(huán)境變化方式極為常見，你可在各行各業(yè)以及包括美國在內(nèi)的許多國家中發(fā)現(xiàn)同樣的變化〔見表格1—6〕。用一個簡單的軍事比喻便可很好地總結(jié)這一觀點。和平時期的軍隊，只要上下各級具有良好的行政和管理制度，再加上最上層的良好領(lǐng)導(dǎo)就能生存；但假設(shè)處于戰(zhàn)爭時期，那么要求軍隊各層都具備出色的領(lǐng)導(dǎo)能力。然而還沒有人領(lǐng)會到如何有效地組織人們投入商業(yè)戰(zhàn)斗。從1946年到70年代的大部分時期，世界經(jīng)濟都處于和平狀態(tài)，而現(xiàn)在這一切已一去不復(fù)返，但如今極少企業(yè)具備在這次經(jīng)濟大戰(zhàn)中贏得勝利所必需的領(lǐng)導(dǎo)力量。表格1—6對42個國家和31個行業(yè)的中層行政主管人員民意測驗的結(jié)果Ⅰ、就你最熟悉的行業(yè)而言，目前〔1988年〕的商業(yè)環(huán)境與25││年前〔1963年〕有何不同？12345沒有不同極為不同一般答復(fù)：4.4Ⅱ、如你最熟悉的行業(yè)目前的商業(yè)環(huán)境與25年前大為不同，如何不同？競爭更為劇烈技術(shù)變革更多變化更快*1988年9月對135人進(jìn)行調(diào)查的結(jié)果可用很多理由解釋為什么企業(yè)、甚至好企業(yè)都難以適應(yīng)新的商業(yè)環(huán)境的原因。最明顯的原因便在于任務(wù)的本身的艱巨性。所有證據(jù)都說明，發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人比發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)有管理潛力的人要困難得多①。專家們對此幫助甚微，盡管有幾位在60年代中后期就預(yù)見到了商業(yè)環(huán)境的變化②，。但從他們那兒得到的最大建議只是一種模糊的觀點，即在將來我們需要用一種不同的方式進(jìn)行管理，他們強調(diào)的是長期方案、標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)、鼓勵機制及其他東西。正如我們在本書后面將要了解到的，這些觀點并未奏效。只要想一想管理和領(lǐng)導(dǎo)的實際差異，未奏效的原因也是可以預(yù)見的。80年代初開始，有些人對這一切變化的反響是強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力量。他們正確地認(rèn)識到，面對這種重大變革，需要的不是管理，而是“其他什么〞。但他們所描述的這種“其他什么〞常常意義模糊，更糟的是他們中大多數(shù)人相信這種其他東西——領(lǐng)導(dǎo)——可以替代管理。因此，他們開出的藥方不僅錯誤，而且危險。①見科特所著的?現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)?［弗黎出版社，1988年版］一書第三章。②貝克哈特〔Beckhard〕的?企業(yè)組織的開展?［艾迪生——威斯利出版公司，1969年版］。領(lǐng)導(dǎo)有力而管理缺乏，并不比管理有力而領(lǐng)導(dǎo)缺乏的情況好，實際上有時更糟。這種情況下會出現(xiàn)：1〕強調(diào)長期遠(yuǎn)景目標(biāo)，而不重視近期方案和預(yù)算；2〕產(chǎn)生一個強大群體文化，不分專業(yè)，缺乏體系和規(guī)那么；3〕煽動那些不愿意運用控制體制和解決問題的原那么的人集結(jié)在一起，導(dǎo)致狀況最終失控，甚至一發(fā)不可收拾。很多小型企業(yè)公司從中付出沉重代價所學(xué)到的教訓(xùn)是：公司會超過關(guān)鍵的最后期限，無法實現(xiàn)預(yù)算，難以信守諾言，最終威脅著企業(yè)的生存。這種現(xiàn)象最極端、最危險的例子是吉姆·瓊斯之類的情況。在這種情況下，當(dāng)一群人正經(jīng)受著極大痛苦時，一個超凡的領(lǐng)袖人物出現(xiàn)了。這人不是一個好的經(jīng)理，事實上他并不喜歡好的經(jīng)理，因為他認(rèn)為好的經(jīng)理太理智、太限制人。但他所確定的遠(yuǎn)景目標(biāo)具有缺陷，不能盡力為這個集團(tuán)和其他有關(guān)的人創(chuàng)造真正的價值。雖具備強大的領(lǐng)導(dǎo)力量，但缺乏同樣有力的理性管理，這意味著這一遠(yuǎn)見的擬定沒有進(jìn)行公開討論，因此不具有可信性。這一領(lǐng)袖人物雖能激起人們的熱情，領(lǐng)導(dǎo)人們積極投身于這場運動中，朝著遠(yuǎn)景方向的目標(biāo)開展，但最終會導(dǎo)致悲劇，其追隨者會踐踏他人利益，然后走向滅亡。尋求、崇信這種非經(jīng)理式的領(lǐng)袖，并將統(tǒng)治權(quán)拱手相讓，這永遠(yuǎn)不是解決領(lǐng)導(dǎo)危機的方法。但要超越這種有誘惑力但很危險的觀念，就應(yīng)對復(fù)雜企業(yè)組織中領(lǐng)導(dǎo)的真實含義、形象以及來源有一個更為清晰的認(rèn)識。考慮到議題本身固有的復(fù)雜性，以及要對如此廣的題目進(jìn)行嚴(yán)密的經(jīng)驗性工作所存在的不可逾越的障礙，形成更為明晰的認(rèn)識是一項非常艱巨的任務(wù)。但本書就是沖著這一任務(wù)而來，’旨在通過將領(lǐng)導(dǎo)與被人們理解得更為透徹的管理進(jìn)行比照分析，完成這一任務(wù)。第二章實際運行中的領(lǐng)導(dǎo)NCR公司在蘇格蘭丹迪〔Dundee〕工廠的故事是一個有效領(lǐng)導(dǎo)和稱職管理相結(jié)合帶來非凡商業(yè)成功的經(jīng)典案例①。丹迪坐落在泰河河畔，愛丁堡北45英里，是一個有160000人口的城市，其歷史可以追溯到羅馬帝國時期。一個多世紀(jì)以來，這一城鎮(zhèn)是英同最重要的捕鯨港，后來因其黃麻生產(chǎn)、當(dāng)?shù)爻霎a(chǎn)的水果制成的優(yōu)良果醬、以及作為湯普森家族出版帝國的總部所在地而聞名遇跡。1946年，國家收款機公司〔NCR〕在離丹迪城中心5英里左右的地方建了一家工廠，占地270000平方英尺，工廠在倫敦的辦事處招聘了30名雇員。像自從1884年俄亥俄的約翰·帕特森〔JohnPat1ersokn〕創(chuàng)立公司以來設(shè)立的其他工廠一樣，丹迪工廠也采用相對勞動密集型生產(chǎn)方式生產(chǎn)收款機、加法機、機械會計計算設(shè)備等產(chǎn)品。產(chǎn)品在美國設(shè)計，丹迪生產(chǎn)，不斷銷往擴大的歐洲、特別是英國市場。NCR公司在戰(zhàn)后強勁的經(jīng)濟氣候中逐漸繁榮，丹迪也漸漸興盛。1950至1970年間，企業(yè)收入增加近100倍，到達(dá)142057.6萬美元。1969年，丹迪的附屬生產(chǎn)廠家增到九家。在此期間，公司引進(jìn)了第一臺計算機——國家304電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。70年代，新的技術(shù)、經(jīng)濟和競爭環(huán)境在NCR和丹迪引起了令人痛苦的變革。隨著技術(shù)的進(jìn)步，產(chǎn)品和生產(chǎn)性質(zhì)快速轉(zhuǎn)變，機械和簡單的電子機械機器遭到淘汰，代之以復(fù)雜的電子機械和晶體管產(chǎn)品。技術(shù)革新之后，涌現(xiàn)出了實力強大的競爭新對手，向NCR公司的傳統(tǒng)市場地位挑戰(zhàn)，加之世界范圍內(nèi)經(jīng)濟增長速度變緩，使整個局勢更糟。此種情況下，在1972年上臺的NCR總裁威廉·S.安德森〔WilliamS.Anderson〕和1976年上臺的查爾斯。E小愛克斯利〔Char1esE.Ex1ey〕領(lǐng)導(dǎo)下，公司建立了一條計算機產(chǎn)品生產(chǎn)線，關(guān)閉了過時的高度勞動密集型工廠，而雇員人數(shù)由100000裁減到60000。這是NCR公司歷史上最痛苦難熬的一段時期。丹迪的境遇更慘。雇員由頂峰時期的6500人驟減到10年后的1000人，員工士氣隨之大減，這自然影響到產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)量。1979年，工會組織的工人罷工長達(dá)六個星期。1977年底，NRC總部為了穩(wěn)定就業(yè)水平，鼓勵士氣，使丹迪能繼續(xù)運轉(zhuǎn)，也為了利用市場機遇，決定為丹迪工廠提供時機，經(jīng)營自動出納機〔ATM〕業(yè)務(wù)。在其30年的歷史中，丹迪第一次負(fù)責(zé)設(shè)計一種產(chǎn)品——尤其是一種瞄準(zhǔn)市場機遇的產(chǎn)品——用改良的第二代ATM替代英國主要銀行使用的幾千臺第一代ATM。ATM是一個相當(dāng)新的行業(yè)，由一個叫做鄧科特爾〔Docute1〕的剛剛起家的小型美國公司首創(chuàng)。1979年世界問世了第一代簡單的現(xiàn)金分配機。5年之①本章資料出自NCR公司文獻(xiàn)以及對以下人士的采訪：吉姆·亞當(dāng)森〔JimAdamson〕，比爾·伯德〔BillBird〕、達(dá)雷爾·克拉克〔DarnelClark〕，埃德·康納〔EdConnal〕、羅伯特·科科斯〔RobertCorcos〕、庫爾特·哈納維〔KurtHanaway〕、弗雷德·哈欽〔FredHutcheon〕、肯·凱利〔KenKelley〕、格蘭特·基爾〔GrantKeir〕、查理·洛里齊〔ChalieLoarridge〕、艾倫·默多克〔AlanMurdocb〕、比爾·帕塔洛〔BillPatullo〕、M·Y·喬·史蒂芬〔M.Y.＜Joe＞Stephan〕、約翰·托奇〔JohnTocb〕以及奈杰爾·文森特〔NigelVjncent〕。后，戴鮑爾德〔Diebold〕公司大量地出售性能更可靠的系列產(chǎn)品，奪走了鄧科特爾公司的市場，成為金融機構(gòu)的供貨商。70年代未，戴鮑爾德公司仍在美國市場上處于領(lǐng)先地位。在英國，一家叫做查布〔Chubb〕的證券公司位居市場首位。但在世界范圍內(nèi)，1BM公司所占市場占有率仍為最大。在代頓設(shè)計的第一代NCR產(chǎn)品770機的根底上，丹迪創(chuàng)造了第二代產(chǎn)品1780機，主要著眼于替代巴克萊銀行和其他英國銀行擁有的查布產(chǎn)品，因而1780設(shè)計得和查布產(chǎn)品大小一樣，以便能適合同樣的墻壁位置。機器于1979年推入市場，巴克萊銀行定購了幾百臺。一時間，丹迪的前景似乎甚為光明。但第一批交貨的1780機在實際運行中開始出現(xiàn)故障，不久后就頻繁出錯。ATM所出現(xiàn)的問題與產(chǎn)品的設(shè)計和制造方法有關(guān)。巴克萊銀行意識到了問題的嚴(yán)重性，決定在將現(xiàn)有機器修好之前，拒絕接受更多的NCR產(chǎn)品。為了向NCR公司說明這一立場，巴克萊銀行向ATM的行業(yè)巨頭1BM公司訂購了200臺出納機。NCR的其他顧客得知巴克萊銀行的作法后，也拒絕接受1780機。這一消息傳到了俄亥俄的代頓總部，越來越多的人主張永遠(yuǎn)關(guān)閉丹迪工廠。1980年4月，在這種不斷惡化的情況下，吉姆·亞當(dāng)森〔JimAdamson〕上臺了。亞當(dāng)森，一個身材矮小、熱情認(rèn)真、樂觀向上的蘇格蘭人，生于1941年5月25日，在昆斯費里〔0ueenferry〕長大。昆斯費里是愛丁堡北面一個小鎮(zhèn)，離丹迫不遠(yuǎn)。亞當(dāng)森曾在皇家海軍服役，后來就讀于愛丁堡的赫里奧特一瓦特〔Heriot—Watt〕大學(xué)。1963到1973年，他在霍尼韋爾公司的計算機部門工作，1973到1979年，在ITT公司于過多種工作，包括在格拉斯哥經(jīng)管一家交換設(shè)備公司。NCR公司第一次與亞當(dāng)森接觸是在1979年春，一個人才搜羅公司認(rèn)為亞當(dāng)森的檔案記錄無隙可擊：他在蘇格蘭工作過，了解蘇格蘭商會，懂電子學(xué)，曾在計算機行業(yè)工作過。在一次橫跨大西洋的談話中，NCR行政副總裁比爾·巴思特〔BiIIBuster〕告訴亞當(dāng)森他們正在為丹迪的“麻煩工廠〞尋找一名總經(jīng)理。亞當(dāng)森聽了，說他對此不感興趣。6個月后，巴思特手下的一位人事經(jīng)理又給亞當(dāng)森打，請他出席在倫敦舉行的包括巴思特本人參加的午宴。亞當(dāng)森接受了邀請，也僅此而已。再后來，NCR總經(jīng)理達(dá)雷爾·克拉克〔DarreIIC1arU打來，邀請他到丹迪看看工廠，再到代頓與NCR總裁威廉·安德森會面。亞當(dāng)森同意了，這次他終于上鉤了。天性樂觀的亞當(dāng)森觀察了丹迪。在他眼中，丹迪是一座很有潛力的“金礦〞。后來在俄亥俄，他饒有興趣地聽安德森談?wù)撍摹吧虡I(yè)化〞思想——將NCR的組織結(jié)構(gòu)高度職能化，集中更多力量滿足市場需要，讓工廠負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計和利潤。盡管亞當(dāng)森曾先后管理過技術(shù)部門和制造部門，但還不曾兩者兼顧，或者說他還不曾承當(dāng)過負(fù)責(zé)利潤的工作。與NCR公司的總經(jīng)理們更多地接觸后，他決定接受這份差事。1980年4月1日，亞當(dāng)森開始到丹迪工作。他很快就了解到他的工人們玩世不恭，對管理班子缺乏信任，只是設(shè)法找點工作做做，使自己不致于失業(yè)。他還發(fā)現(xiàn)管理群體壓根不認(rèn)為工廠的問題是他們的過錯，例如，他們竟然相信他們的質(zhì)量和本錢具有競爭力，工廠在ATM方面遇到了嚴(yán)重危機，顧客拒絕收貨，生產(chǎn)線已停止生產(chǎn)，但進(jìn)的部件卻越堆越多。ATM問題需要首先得到解決。亞當(dāng)森立即停止買進(jìn)1780機的生產(chǎn)材料，派產(chǎn)品開發(fā)工程師到顧客公司找出產(chǎn)品故障確實切原因。他開始實施他所謂的“變好〞方案，召開由他直接主持的早上7點鐘會議——在工廠經(jīng)理們習(xí)慣的上班時間之前兩個小時召開。到公司后的頭幾個月，亞當(dāng)森的很多時間都是在路途中度過的，他與巴克萊銀行公司的人會談，觀察性能欠佳的機器。每次出差歸來，他都列出長長的行動方案，然后在下一個早上7點鐘的會議上進(jìn)行討論。同時，他幾乎每天與代頓的NCR公司通話，總結(jié)匯報發(fā)生的情況，并每周提交書面報告。在丹迪，他每天花局部時間觀察工廠，去了解認(rèn)識人員，向他們提些問題，并且傾聽別人的意見，并將他了解到的具體問題加進(jìn)早上7點鐘會議的議事日程。經(jīng)過長時間工作后，亞當(dāng)森和他的管理班子很快設(shè)計出一個修好顧客機器的行動方案，并馬上付諸實施。方案的實施涉及到從根本上重新設(shè)計產(chǎn)品。他們還制定方案，以期最終恢復(fù)生產(chǎn)新設(shè)計的1780機。亞當(dāng)森到丹迪三個月后的7月3日，巴克萊銀行公司覺得NCR公司在解決ATM故障方面取得了很大進(jìn)展，同意接收新的1780機。生產(chǎn)恢復(fù)了。不久，英國其他兩家主要銀行國民威斯特敏斯特銀行和米德蘭銀行也同意接收新的1780機。三個多月來，亞當(dāng)森幾乎將全部時間投到了解決1780危機上：使現(xiàn)場機器正常運轉(zhuǎn)生產(chǎn)出更好的機器，以便在主要顧客心目中重新樹立信譽。為了到達(dá)這一目標(biāo)，他開始向丹迪的更多人，甚至那些他不直接管理的人求助。他的請求直截了當(dāng)，“我們遇到了確實很難解決的危機，但這不是不能解決的。我非常明白此點，因為我以前也曾扭轉(zhuǎn)過其他工廠的糟糕局面。我需要你們的幫助，要么和我一起干，要么拉倒。〞他還鼓勵每一級的人就發(fā)生的情況多交換意見，無論情況是喜是憂。他開始召集他的62個經(jīng)理每月召開正式會議，催促他們與其手下每周召開碰頭會。自然大局部人都這樣做了。他幾乎每天都非正式地約見一小群人，解釋問題的所在，以及正在采取的解決措施。越來越多的入齊心協(xié)力，共同解決工廠的主要問題。情況很快有了好轉(zhuǎn)，而且效果愈來愈明顯。雖然在接下來的12個月內(nèi)，他還不能宣布“變好〞方案結(jié)束，但到1980年10月，每個人都明顯看出他們進(jìn)展不錯，已根本控制住局勢。從第一天起，亞當(dāng)森便向他的雇員們強調(diào)“質(zhì)量〞。他要讓他們明白，以他在ITT的經(jīng)驗，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和優(yōu)秀的工廠是企業(yè)成功的必要因素。起初的危機剛過，他便將更多的時間用來強調(diào)這一簡單的主題。他讓人粉刷了廠房，進(jìn)行徹底掃除。他要求他的管理班子觀察工廠的所有產(chǎn)品和生產(chǎn)情況，而不僅限于ATM。他發(fā)起了一場質(zhì)量運動，最終推及到廠里各處的海報、T恤，甚至一只蘇格蘭狗——優(yōu)質(zhì)的桔祥動物。除討論1780危機之外，他還開始擴大與顧客在其他方面的接觸，甚至與潛在顧客進(jìn)行接觸。典型的會見方式是，業(yè)當(dāng)森和他的一個或幾個經(jīng)理與顧客或潛在顧客見面，請他們談?wù)勊麄儗TM產(chǎn)品的要求。1980年下半年，亞當(dāng)森為這一目的，做了近10次外出。從與顧客和手下雇員進(jìn)行的討論中，亞當(dāng)森了解到很多情況。在此根底上，他于1980年末開始明白地表達(dá)出他的夢想。他滿懷激情地向丹迪人反復(fù)做簡短的演講，似乎永遠(yuǎn)還是第一次講這些話似的。演講的中心內(nèi)容是：“我們將要生產(chǎn)出來的設(shè)備無疑有著廣闊的市場?？纯次覀兊母偁幃a(chǎn)品，它們不及我們夢想生產(chǎn)出來的產(chǎn)品好。如我們能闖過目前的難關(guān)，相信我們能在競爭中獲勝，也才會力我們提供真正的就業(yè)保障。這樣做很有趣，很值得，也很刺激。關(guān)鍵是：好好干，爭分奪秒地將我們的想法變成真正的產(chǎn)品。〞不是所有人部相信這個夢，但確有很多人相信。1980年，工廠與工會在未進(jìn)行罷工的情況下，重新談判了工會合同。亞當(dāng)森以這個夢作為引導(dǎo)力量。1981年1月，他將廠里的產(chǎn)品開發(fā)工程師組織起來——其中的大局部人是從1780機的修理現(xiàn)場撤回的——并將他們分成兩組。他讓第一組的人集中力量開發(fā)下一代ATM機，又授權(quán)第二組開發(fā)過渡產(chǎn)品——優(yōu)于1780機但在下代產(chǎn)品問世之前能夠暢銷。亞當(dāng)森對兩組人都強調(diào)說新產(chǎn)品成功的關(guān)鍵在于“了解市場〞，他們都心須去走訪顧客和潛在顧客，傾聽他們的意見。亞當(dāng)森本人身體力行，做出表率，工程師們紛紛效仿。1981年2月，天災(zāi)人禍不斷——先是出現(xiàn)了經(jīng)濟災(zāi)難，后是亞當(dāng)森的一個直接助手——采購經(jīng)理瘁死。亞當(dāng)森沒有用NCR公司的雇員擔(dān)任采購經(jīng)理，而是到公司外雇用了喬治·芒羅〔GorgeMunroe〕，一個他在ITTI作時就了解并敬重的“富于想象的人〞。他還決定用另一個外來者阿蘭·默多克〔Alai、N4urdocH恃代他的人事經(jīng)理。然而，盡管代頓的丹迪管理班子過去名聲欠佳，亞當(dāng)森還是決定留閑他接手的其他主要人物。他們很配合他的領(lǐng)導(dǎo)，在現(xiàn)在“更好〞方案的實施和整個工廠的管理過程中也很稱職。有些成員甚至己得到提拔扣任富有挑戰(zhàn)性的工作，并協(xié)助亞當(dāng)森領(lǐng)導(dǎo)，幫助擬定了工廠的經(jīng)營方向，就工廠開展的遠(yuǎn)景方向與雇員進(jìn)行溝通，并鼓勵他們?yōu)閷崿F(xiàn)目標(biāo)而奮斗。經(jīng)濟災(zāi)難與其微型電腦產(chǎn)品有關(guān)，是根據(jù)代頓傳遞來的預(yù)測信息而生產(chǎn)的輔助產(chǎn)品。世界范圍的微電腦市場疲軟，加上工廠庫存控制制度不得力，丹迪帳面上要注銷的庫存達(dá)100萬美元。亞當(dāng)森從中得到的教訓(xùn)是：如果工廠要長期繁榮，就需要有重心和控制制度。他發(fā)誓要扔掉附屬產(chǎn)品的生產(chǎn)，集中精力開展ATM機。1981年3月8日，亞當(dāng)森坐在辦公室里，列出有關(guān)ATM經(jīng)營的18個問題，需要他和他的管理班子給出明確的答案。問題包括：ATM經(jīng)營中主要的成功要素是什么？顧客們?nèi)绾握J(rèn)為？誰是我們的主要競爭對手？他們的策略如何？他們更成功的原因何在？我們的策略如何？接下來一連幾個月，他、他手下的經(jīng)理們以及產(chǎn)品開發(fā)工程師們就這些問題進(jìn)行了詳細(xì)討論。1981年底，他們多方訪問顧客，進(jìn)一步豐富了討論內(nèi)容，對未來的開展有了更為清晰的認(rèn)識。遠(yuǎn)景目標(biāo)起初很簡單，也相當(dāng)模糊。他們的經(jīng)營方向是集中力量開展ATM機，力爭處于世界領(lǐng)先地位。要實現(xiàn)這一目標(biāo)，就要先于競爭對手生產(chǎn)出符合顧客需要的多種優(yōu)良產(chǎn)品。頑固的玩世不恭者嘲笑亞當(dāng)森提出的遠(yuǎn)景目標(biāo)，認(rèn)為丹迪絕不可能成為世界領(lǐng)袖。但大局部人至少還保持中立，因為他們已經(jīng)看到18個月內(nèi)發(fā)生的天翻地覆的變化。顯而易見，到1981年12月丹迪已越過了“變好〞階段。1780機的銷售量，特別是對亞當(dāng)森和其他人走訪過的大主顧的銷售設(shè)，差不多較1980年翻了一倍。與1980年虧損25萬美元相比，工廠已開始贏利。工廠的生產(chǎn)力量更為集中，已停止生產(chǎn)一些無利可圖的附屬產(chǎn)品。人們更清楚地意識到了未來產(chǎn)品的生產(chǎn)方向——工廠到處能聽見質(zhì)量和可靠性一類的詞。雖然雇員的士氣仍不高，動力仍缺乏，但比1980年早期明顯好轉(zhuǎn)。通過顧客走訪方案，亞當(dāng)森他們確定了三大市場需求。1982年春，產(chǎn)品開發(fā)小組集中力量滿足這些需求。第一大需求是性能高度可靠的機器，即盡量少出故障的產(chǎn)品。第二種是容易與正在出現(xiàn)的銀行電子系統(tǒng)聯(lián)接的產(chǎn)品。第三種是用戶總花費〔不一定是購置價格〕最少的產(chǎn)品。為了趕在競爭對手之前生產(chǎn)出這些產(chǎn)品，他們制定了“快速軌道開展〞戰(zhàn)略，這意味著應(yīng)盡量縮短常規(guī)的三年開發(fā)周期。因而他們要做的事情之一，就是要清楚地認(rèn)識到每一種設(shè)計的突破方向，并消除不必要的官僚主義障礙。在這一思想的引導(dǎo)下，致力于研制過渡產(chǎn)品5080機的設(shè)計組認(rèn)為，他們需要比在外面購置產(chǎn)品的性能更可靠的分鈔機，獲得的最好的方法是幫助代頓設(shè)計一種新產(chǎn)品。而致力于研制新一代產(chǎn)品中的第一種產(chǎn)品——5070的設(shè)計小組那么得出結(jié)論：雖然按規(guī)定軟件開發(fā)由代頓負(fù)責(zé)，他們可以為這種機器設(shè)計出性能更可靠的新軟件系統(tǒng)。俄亥俄的設(shè)計小組得知丹迪的看法后，拒絕放棄他們慣有的特權(quán)和責(zé)任。代頓人覺得他們能對產(chǎn)品開發(fā)做出更佳判斷。例如，他們認(rèn)為開發(fā)5070機新軟件的決定有誤。他們還相信他們的設(shè)計工程師經(jīng)驗更豐富、更有能力進(jìn)行實際設(shè)計工作。因而，如確實需要新的分鈔機，應(yīng)由他們?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)。亞當(dāng)森用不同的方法處理這些爭端。有時他避開爭論，靜靜地做他想做的事；有時直接與對方交鋒，用市場數(shù)據(jù)作為盾或矛：“你們的意見是從哪些顧客處得來的？我的觀點可是來源于與50位顧客的交談。〞有時，他直接向他認(rèn)為具有領(lǐng)導(dǎo)才能的法人總經(jīng)理查爾斯·愛克斯利請求，多數(shù)情況下他都能到達(dá)目的，盡管并不容易。要讓他自己的產(chǎn)品開發(fā)小組滿足他的要求也不容易，至少起初是如此。就以5070為例，亞當(dāng)森的希望新產(chǎn)品的性能可靠性要比強勁對手的產(chǎn)品好兩倍，否那么不能真正打動顧客。他第一次在妙點子會上向他的產(chǎn)品開發(fā)工程師們宣布此點時，他們確實對他大加嘲笑，列舉了幾十條理由證明這一目標(biāo)根本不現(xiàn)實。亞當(dāng)森傾聽了他門的意見，但不愿做出讓步。相反，以后幾年中，每當(dāng)類似的場面一再重復(fù)，他總要他們找出至少一種理由說明這一目標(biāo)是可能的。當(dāng)然，最終有人果真找到了一兩種理由。六個月后，經(jīng)過召開屢次會議，展開大量的工作，產(chǎn)品設(shè)計負(fù)責(zé)人奈杰爾·文森特〔N1geIVincent〕承認(rèn)，從技術(shù)角度出發(fā)，更高的產(chǎn)品性能可靠性目標(biāo)也是可行的，因而“比競爭對手的產(chǎn)品好三倍〞成為新目標(biāo)。替代1780機的過渡產(chǎn)品5080的研制工作于1982年10月完成，此產(chǎn)品較之1780機有三點改良：配有兩個更好的打印機和一個新型分鈔機。產(chǎn)品的最后結(jié)果使公司內(nèi)外的丹迪批評家們目瞪口呆：可靠性不僅明顯優(yōu)越于1780，而且竟然強于引導(dǎo)市場的IBM公司生產(chǎn)的兩種競爭產(chǎn)品3614和3624。5080機一炮打響，受到極大鼓舞的丹迪員工更是干勁十足地研制銀行使用的全功能AMT機—5070，它是新一代產(chǎn)品中的第一種。他們編寫了新軟件，生產(chǎn)或購置了更為可靠的部件，在程序片中設(shè)計了一種可以迅速拆裝的元件，不用通常所需的昂貴笨重的工具箱即可安裝。亞當(dāng)森為產(chǎn)品的完工設(shè)定了雄心勃勃的最后期限—1983年11月——以便能在同年12月參加由美國銀行聯(lián)合會主辦的ATM交易會。他的員工盡力了：交易會開始前27天5070就已一切就緒。第五屆ATM交易會在芝加哥舉行，有近2500名銀行家到會。三天的交易會聚集了世界上所有ATM生產(chǎn)商。第一天一大早，丹迪人即進(jìn)行了第一次演示，整個交易會中共進(jìn)行了38次同樣的演示。演示中，一個穿著優(yōu)雅的NCR雇員站在平臺上，旁邊放著一臺5070機。沒用工具，也沒人幫助，她開始拆開機器，把部件放在一旁的桌子上，然后將機器重新裝好，整個過程不到15分鐘。每次演示結(jié)束時，她按下啟動按鈕，所有39次演示中，機器都運行良好。這顯然給大多數(shù)顧客留下了深刻印象。丹迪與會者們歡欣鼓舞，NCR在代頓的管理者們，其中局部人認(rèn)為不值得冒險進(jìn)行這種演示，全都松了一口氣。亞當(dāng)森和他的管理班子相信他們是在沿著正確的軌跡前進(jìn)，并在1984年全年進(jìn)一步開展早已實行的創(chuàng)新方案。他們?nèi)找鎻娬{(diào)質(zhì)量，并發(fā)發(fā)動工開發(fā)系列新產(chǎn)品，還擴大了訪問顧客方案的范圍，亞當(dāng)森本人那一年中走訪了世界各地20多個不同國家的顧客。他們在丹迪的生產(chǎn)區(qū)設(shè)立了一個自選產(chǎn)品中心，稱之為“未來分部〞，向來訪顧客展示ATM產(chǎn)品。1984年他們邀請上千顧客參觀丹迪，確實來了將近190人。典型的顧客參觀活動包括與亞當(dāng)森會面，相互做自我介紹，然后由系統(tǒng)工程管理經(jīng)理托德·西姆斯〔TedSims〕大致介紹生產(chǎn)情況，與質(zhì)量總監(jiān)尼爾·亨德森〔NeiIHenderson〕討論質(zhì)量問題，再到展示目前產(chǎn)品的未來分部看看，最后參觀工廠。帶著人們參觀工廠的向?qū)П厝粫Ｏ聛聿榭匆恍┵|(zhì)量審查表，這些表貼在每一組裝或分裝區(qū)，相當(dāng)醒邑上面的顯示結(jié)果幾乎總是次品/誤差/問題出現(xiàn)率都低于規(guī)定范圍，并保持下降趨勢。1984年中期，一群群潛在顧客參觀工廠。同時還有其他許多跡象也表明，截止1984年中期，工廠已取得明顯進(jìn)展。5月，丹迪推出了5081，一種全功能的壁鑲式ATM機。6月，ATM產(chǎn)品定單雪片般飛來，他們停止了幾乎所有的非ATM機生產(chǎn)。7月，霍尼韋爾公司退出ATM機生產(chǎn)，很快另一家歐洲公司達(dá)特薩布〔Datasaab〕也隨之退出。1984年過去進(jìn)入了1985年，工廠開展的強勁勢頭未減。5月，鄧科特爾和波拉夫斯〔Burroughs〕兩家公司退出ATM機生產(chǎn)的消息傳到丹迪。6月，NCR出臺了5084機，分鈔型的5080機。7月，丹迪工會同意簽定三年的合同，這在英國勞資關(guān)系的歷史上，僅為第二次簽定如此的多年合同。亞當(dāng)森為簽定這一合同做了大量工作。工廠中參加工會的工人占總?cè)藬?shù)的75％，分屬于二三十個工會團(tuán)體。亞當(dāng)森和他的雇員關(guān)系經(jīng)理阿蘭·默多克與每個工人談話，清楚他講明簽定協(xié)定的利弊，并告訴他們他確實相信應(yīng)當(dāng)如此。然而，工會領(lǐng)袖卻竭力慫恿工人們拒絕簽定這一協(xié)議。投票統(tǒng)計結(jié)果顯示，80%的工人投了贊成票。沒有枉費工人們對工廠管理班子的信任，ATM機1985年的銷售額繼續(xù)增長。到12月，收到的定單是1980年的兩倍，工廠獲得極大贏利。最好的消息是：初步數(shù)據(jù)說明，NCR的ATM機銷量位居世界第一——比戴鮑爾德，甚至比IBM還大。亞當(dāng)森的成功在代頓也頗為矚目。1986年1月，他被提升到美國擔(dān)任主管總部零售產(chǎn)品的副總裁。喬治·芒羅〔GeorgeMunroe〕受命管理丹迪。1986年是新產(chǎn)品問世最多的一年。3月，丹迪推出了5571和5085，前者是一種內(nèi)部查詢和文件打印機，后者系5080的替代產(chǎn)品，性能可靠性為5080的兩倍。7月出臺了作為銷售/市場工具而開發(fā)的對話視頻終端設(shè)備5572，這是即將開發(fā)的超越ATM機系列產(chǎn)品中的第一種。11月，研制出了5088，是新型的5085機，能放置在能開車進(jìn)去的銀行里的島式支架上。這年的洛杉磯ATM交易會上，NCR終于能向世人展示ATM設(shè)備的系列產(chǎn)品，成為大家公認(rèn)的市場領(lǐng)袖。1986年世界范圍內(nèi)的NCR銷售額占35％，戴鮑爾德為19％，1BM公司只有18％。1987年上半年的市場占有率繼續(xù)增長。6月，丹迪推出5070L，為價格更廉價的5070機，并迎回亞當(dāng)森擔(dān)任總經(jīng)理。亞當(dāng)森重返的正式理由是他妻子不愿遠(yuǎn)離朋友家人喬居美國。但傳出的謠言眾說紛紜，有人說他不喜歡總部的環(huán)境，有人說他以前的上司達(dá)雷爾·克拉克擔(dān)憂丹迪的開展勢頭有所減弱。無論其真實原因如何，回丹迪后，亞當(dāng)森開始更為清晰更為堅決地勾畫出更為輝煌的遠(yuǎn)景目標(biāo)，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了丹迪人以前所能到達(dá)、所應(yīng)當(dāng)?shù)竭_(dá)的目標(biāo)，即：不僅在金融機構(gòu)的ATM機方面領(lǐng)導(dǎo)市場，還應(yīng)當(dāng)在為所有行業(yè)提供自選效勞設(shè)備方面領(lǐng)先，并要成為世界上最好的生產(chǎn)企業(yè)，即成為“超級工廠〞。對此，像以前一樣，有人嘲笑，有人搖頭，但越來越多的證據(jù)顯示，只要有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，丹迪人能取得了不起的成績。1987年，統(tǒng)計數(shù)字說明NCR公司的ATM機世界市場占有率上升到42％，手頭存貨的庫存時間下降到19天〔1980年為6個月〕，稅前收入較1986年上升16％，開箱檢查的次品比上一年下降35％，生產(chǎn)率上升27％，資產(chǎn)利潤到達(dá)NCR歷史的空前水平，上漲了34.5％。1988年，丹迪管理者們與工會簽定了第二個三年合同——英國歷史上的第一個相互支持的多年工資協(xié)議。生產(chǎn)能力繼續(xù)爬升，市場占有率和收入持續(xù)增長。那年吉姆·亞當(dāng)森坐在辦公室，向波士頓的客人講述這一切時，他備感自豪，因為他那幫名不見經(jīng)傳的蘇格蘭手下竟然完成了更大更富有的企業(yè)組織沒能做到的事情。他們與IBM公平競爭，并打敗了對方。他們的資金更少，雇員的教育程度更差，地理位置并不特別有利，起點更低，但他們贏了。他們最初的力量來源，僅僅是NCR在金融機構(gòu)中，總的來說享有良好信譽，盡管這信譽曾受到丹迪的第一批ATM產(chǎn)品的極大影響。然而，他們克服了種種困難，創(chuàng)造出了一種IBM公司、波拉夫斯、霍尼韋爾、鄧科特爾、達(dá)特薩布、查布等在ATM行業(yè)不具備的競爭優(yōu)勢，即強有力的領(lǐng)導(dǎo)。創(chuàng)造這一領(lǐng)導(dǎo)的詳實細(xì)節(jié)，其采取的形式，所帶來的影響，是這一簡單故事所特有的。但從本書討論的話題出發(fā)，在丹迪的案例中具有復(fù)雜企業(yè)組織中常見的有效領(lǐng)導(dǎo)能力的主題，這將在以下章節(jié)詳細(xì)探討②。這些主題所表達(dá)的模式首先與領(lǐng)導(dǎo)過程有關(guān)〔第三章和第五章〕。在丹迪，像通常的類似情況一樣，逐步產(chǎn)生了切合實際的對未來的遠(yuǎn)景目標(biāo)，以及實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)的戰(zhàn)略——此過程并不像平常所認(rèn)為的那樣神秘。丹迪的情況與大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)案例相同，將遠(yuǎn)景方向告知有關(guān)各方，讓他們理解且朝此方向奮斗——此過程比接受管理方面訓(xùn)練的讀者通常想象得更為復(fù)雜。丹迪模式與其他管理模式相似，創(chuàng)造出了一種程度非凡的鼓勵機制，鼓舞人們戰(zhàn)勝前進(jìn)路上遇到的困難與障礙——管理指南叢書中常介紹的簡單化的控制手段遠(yuǎn)不能產(chǎn)生如此強烈的鼓勵力量。在丹迪，與幾乎所有類似情況一樣，稱職②為配合本書研究所做的12個案例調(diào)查都包含有這些主題。的管理配合有效領(lǐng)導(dǎo)，管理過程雖與領(lǐng)導(dǎo)過程有根本差異，但必不可少。確實，如無合理的方案、職責(zé)清楚的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)以及良好的控制，丹迪的運轉(zhuǎn)可能熬不過1980年；NCR公司法人總經(jīng)理告訴亞當(dāng)森，如工廠狀況“得不到控制〞，6個月之后他將關(guān)閉工廠，亞當(dāng)森起初所做的很多努力就是管理。甚至這之后，如缺乏優(yōu)秀的管理，就不能帶來代頓、巴克萊銀行、工會和其他人所期待的持續(xù)效果，就難以想象能帶來1982年后的開展勢頭，而這種勢頭至關(guān)重要，促使領(lǐng)導(dǎo)過程開展壯大。領(lǐng)導(dǎo)的根本結(jié)構(gòu)——人們所起的作用以及作用的相互關(guān)系——也不同尋常，尤其與其他企業(yè)組織相比。外表看來，這一結(jié)構(gòu)簡單之極：顯示出來的只有一種領(lǐng)導(dǎo)作用，這兒即亞當(dāng)森的領(lǐng)導(dǎo)作用。但有跡象明顯說明，情況更