企業(yè)職位設(shè)置與描述

44/51以人力資源管理為核心的現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理整體解決方案（SMS）簡介

目錄TOC\o"1-3"\p""\h\z前言2第一部分現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系（SMS）簡介3一、本公司的人力資源管理體系——SMS體系介紹3二、SMS體系的特點7第二部分企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃7第三部分組織結(jié)構(gòu)設(shè)計9第四部分職能分解9第五部分職位設(shè)置9第六部分職位描述13第七部分職位評估16第八部分薪酬福利設(shè)計18第九部分股份期權(quán)制的設(shè)計20第十部分管理流程設(shè)計21第十一部分目標(biāo)管理25第十二部分績效考核1第十三部分人力資源開發(fā)41第十四部分實現(xiàn)企業(yè)規(guī)范化管理的途徑42

前言當(dāng)今世界，新經(jīng)濟(jì)時代的來臨和全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展使得市場競爭異常激烈，在這種嚴(yán)酷的經(jīng)營環(huán)境中企業(yè)為求得生存和發(fā)展，必須追求卓越，不斷創(chuàng)新。就企業(yè)的發(fā)展來講，無論何種形式的變革、創(chuàng)新，都需要經(jīng)過管理的各個層次具體執(zhí)行，其成功與否更是取決于組織與管理的結(jié)構(gòu)及整個企業(yè)活動的協(xié)調(diào)。由此可見，企業(yè)管理是一項非常重要的工作，企業(yè)只有通過有效的管理，才能調(diào)動各項資源創(chuàng)造最大的效益。規(guī)范化的管理則是企業(yè)發(fā)展最基礎(chǔ)的保障。目前，國內(nèi)大部分企業(yè)的內(nèi)部管理水平明顯落后于西方發(fā)達(dá)國家的企業(yè)，現(xiàn)代企業(yè)制度和管理模式也未能廣泛推行。傳統(tǒng)的國有企業(yè)管理模式、民營企業(yè)的家族制、股份制企業(yè)的簡單合伙制仍然占據(jù)主導(dǎo)地位，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，并且隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、企業(yè)改制、兼并重組等一系列企業(yè)變革，新的管理問題也隨之而產(chǎn)生。在這種情況下，企業(yè)要穩(wěn)步發(fā)展，首要問題是練好內(nèi)功，夯實基礎(chǔ)，解決企業(yè)管理的規(guī)范化問題。因此，建立一套保持企業(yè)高效運(yùn)行的規(guī)范化的企業(yè)內(nèi)部管理體系勢在必行。什么是現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系呢？現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系就是符合市場經(jīng)濟(jì)的企業(yè)運(yùn)行規(guī)律、符合現(xiàn)代企業(yè)制度，所建立的一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、科學(xué)的、系統(tǒng)的管理模式、管理秩序和管理規(guī)則。企業(yè)怎樣建立這種管理體系呢？通過以下內(nèi)容，我們將這樣一套完整的現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理整體解決方案介紹給大家。

第一部分現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系（SMS）簡介在市場條件下，人力資源是最寶貴的資源，優(yōu)秀的人才是企業(yè)的資本，如何最有效地尋找人才、留住人才、最大限度地發(fā)揮人才的積極性，已經(jīng)成為企業(yè)能否在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展的關(guān)鍵。人力資源管理是專門研究人力資源開發(fā)與利用的一門學(xué)科。80年代，總部設(shè)在瑞士日內(nèi)瓦的“國際資源管理集團(tuán)——CRG（CorporateResourcesGroupCRG）”專門提出了一種人力資源管理模式（簡稱CRG模式，見圖1-1）并由瑞士迅達(dá)電梯公司引入到中國的合資公司—天津迅達(dá)電梯公司，近年來它已逐步被中國企業(yè)采納和應(yīng)用。近年來眾多的企業(yè)進(jìn)行人力資源管理實踐過程中，結(jié)合我國的國情和企業(yè)特點，在CRG模式的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展形成了一種新穎的管理體系——以人力資源管理為核心的現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系（StandardizationManagementSystemSMS）。在近幾年的管理實踐中先有多家企業(yè)成功的建立并推行了這種管理體系，均收到了良好的效果。一、一種新穎的人力資源管理體系——SMS體系介紹SMS體系（見圖1-2）針對企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，就企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、管理體制、領(lǐng)導(dǎo)體制、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計、管理行為規(guī)范、員工行為規(guī)范等進(jìn)行全面的整合設(shè)計，構(gòu)建規(guī)范化和系統(tǒng)化的現(xiàn)代企業(yè)管理平臺。SMS體系除保留了CRG模式中原有全部內(nèi)容外，還特別增加了管理流程設(shè)計、績效考核、獎懲兌現(xiàn)等重要內(nèi)容。SMS體系是一個完整的企業(yè)管理系統(tǒng)。它從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃到企業(yè)的內(nèi)部組織管理、部門職責(zé)劃分、崗位的設(shè)定和崗位的職責(zé)確定、崗位評估和薪酬體系設(shè)計、管理流程設(shè)計、目標(biāo)管理與績效考核、獎懲兌現(xiàn)、人力資源開發(fā)等一系列的企業(yè)內(nèi)部管理的科學(xué)的、系統(tǒng)的、具有可操作性的現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理方法。SMS-I——是本系統(tǒng)的基本方案。（見圖1-2）在SMS-I體系中我們特別增加了管理流程設(shè)計這一新的理念。業(yè)務(wù)（管理）流程再造（BusinessProcessRe-engineering，BPR）是八十年代初源于美國的一種企業(yè)變革模式，被稱為“管理的第三次革命”。它是通過對企業(yè)的各項工作流程的重塑和再造，來提高企業(yè)的運(yùn)行效率和經(jīng)濟(jì)效益。在SMS-I體系中我們還通過目標(biāo)管理（MBO）等手段，輔助企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部變革與創(chuàng)新——規(guī)范內(nèi)部管理體制；建立權(quán)責(zé)分明的決策系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)；構(gòu)筑新的經(jīng)營發(fā)展模式，幫助企業(yè)積聚新的核心競爭力，創(chuàng)造優(yōu)異的經(jīng)營業(yè)績。SMS-II和SMS-III——為本系統(tǒng)的擴(kuò)展方案。除了SMS-I中所有的管理模塊外，根據(jù)企業(yè)管理的不同特點和需要（管理上的薄弱點）分別加深了部分重點管理模塊的設(shè)計，使該管理體系更加滿足不同企業(yè)的需要。隨著企業(yè)的發(fā)展，建立電子計算機(jī)的管理信息化系統(tǒng)（MIS）也逐步提到議事日程。在SMS-II體系中就是強(qiáng)化了管理流程設(shè)計。主要從流程再造開始，直至建立工作標(biāo)準(zhǔn)、管理表單和管理信息化系統(tǒng)（MIS）的設(shè)計。（見圖1-3）。SMS-III——主要強(qiáng)化了企業(yè)長期激勵機(jī)制設(shè)計、員工股權(quán)收益設(shè)計等（見圖1-4）。我們還根據(jù)企業(yè)的需要在薪酬福利設(shè)計中引入了國外企業(yè)通用的股份（股票）期權(quán)制和員工持股制度等，使企業(yè)的高級管理人員的管理技能和科技骨干的技術(shù)資本化，達(dá)到對他們的長期激勵作用。SMS-Ⅳ——則是包含SMS-I、SMS-II和SMS-III在內(nèi)的完整的拓展方案（見圖1-5）。主要適合一些中型以上的、具有一定管理基礎(chǔ)的企業(yè)所采用。職位設(shè)置組織結(jié)構(gòu)職位設(shè)置組織結(jié)構(gòu)職能分解職位描述職位評估目標(biāo)管理人力資源開發(fā)薪酬福利設(shè)計組織結(jié)構(gòu)職能分解職位設(shè)置薪酬福利設(shè)計組織結(jié)構(gòu)職能分解職位設(shè)置薪酬福利設(shè)計職位描述人力資源開發(fā)職位評估管理流程設(shè)計企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)管理績效考核獎懲兌現(xiàn)圖1-3：SMS-Ⅱ圖管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計職能分解職位描述人力資源開發(fā)職位評估目標(biāo)管理績效考核獎懲兌現(xiàn)職位設(shè)置管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計薪酬福利設(shè)計管理流程設(shè)計MIS系統(tǒng)設(shè)計管理表單設(shè)計管理表單設(shè)計MIS系統(tǒng)設(shè)計企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計職能分解職位描述人力資源開發(fā)職位評估目標(biāo)管理績效考核獎懲兌現(xiàn)職位設(shè)置管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計薪酬福利設(shè)計管理流程設(shè)計MIS系統(tǒng)設(shè)計管理表單設(shè)計管理表單設(shè)計MIS系統(tǒng)設(shè)計企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略圖1-4：SMS-Ⅲ圖企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)設(shè)計職能分解職位描述人力資源開發(fā)職位評估目標(biāo)管理績效考核獎懲兌現(xiàn)職位設(shè)置管理流程設(shè)計薪酬福利體系設(shè)計長期激勵機(jī)制設(shè)計股權(quán)收益機(jī)制設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計職能分解職位描述人力資源開發(fā)職位評估目標(biāo)管理績效考核獎懲兌現(xiàn)職位設(shè)置管理流程設(shè)計薪酬福利體系設(shè)計長期激勵機(jī)制設(shè)計股權(quán)收益機(jī)制設(shè)計企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略圖1-5：SMS-Ⅳ圖企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理表單設(shè)計MIS系統(tǒng)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計職能分解職位描述人力資源開發(fā)職位評估目標(biāo)管理績效考核獎懲兌現(xiàn)職位設(shè)置管理流程設(shè)計薪酬福利體系設(shè)計長期激勵機(jī)制設(shè)計股權(quán)收益機(jī)制設(shè)計管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計管理表單設(shè)計MIS系統(tǒng)設(shè)計管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計管理表單設(shè)計MIS系統(tǒng)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計職能分解職位描述人力資源開發(fā)職位評估目標(biāo)管理績效考核獎懲兌現(xiàn)職位設(shè)置管理流程設(shè)計薪酬福利體系設(shè)計長期激勵機(jī)制設(shè)計股權(quán)收益機(jī)制設(shè)計管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計管理表單設(shè)計MIS系統(tǒng)設(shè)計管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計

二、SMS體系的特點系統(tǒng)性：SMS體系是一個完整的系統(tǒng)。模塊與模塊之間有著有機(jī)的聯(lián)系，具有較強(qiáng)的系統(tǒng)性。可操作性：SMS體系的設(shè)計著重考慮了我國的具體國情和各種企業(yè)的適應(yīng)性，每個模塊都具有較強(qiáng)的可操作性。可選擇性：根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段及管理基礎(chǔ)，有SMS-I、SMS-II、SMS-Ⅲ、SMS-Ⅳ。第二部分企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略就是在激烈的市場競爭中企業(yè)為了生存和發(fā)展所制定的總體謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖，指導(dǎo)和制約著企業(yè)經(jīng)營管理的一切具體活動。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)的未來經(jīng)營方向和目標(biāo)的綱領(lǐng)性的規(guī)劃和設(shè)計，對企業(yè)經(jīng)營管理的所有方面都具有普遍的、全面的、權(quán)威的指導(dǎo)意義。企業(yè)戰(zhàn)略是對未來發(fā)展的規(guī)劃，具有一定的創(chuàng)新性，它應(yīng)隨企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展而變化，因循守舊的企業(yè)戰(zhàn)略是無法適應(yīng)時代發(fā)展的。企業(yè)通過確立和實施發(fā)展戰(zhàn)略，達(dá)到企業(yè)的市場、資金、技術(shù)、人力、信息等資源的最佳組合，從而激活企業(yè)內(nèi)部資源和員工潛力，使企業(yè)在拓展業(yè)務(wù)、尋求新的增長點等方面形成較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須具備前瞻性的理念，以科學(xué)管理代替經(jīng)驗管理；以“法治”代替“人治”；以戰(zhàn)略性經(jīng)營代替戰(zhàn)術(shù)性經(jīng)營；在投資決策和運(yùn)作管理上建立既具備移植復(fù)制能力，又具備創(chuàng)新能力的高效管理體系，從而使公司在管理機(jī)制上具備長期可持續(xù)發(fā)展的能力。我們將通過對企業(yè)的諸多影響因素的考察和研究，幫助企業(yè)鑒別在經(jīng)濟(jì)、文化及行業(yè)競爭等領(lǐng)域中的各種特定環(huán)境特征，從而制定一系列達(dá)到企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)的方法和選擇方案。包括：經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)組合分析、戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略控制等。案例摘錄1：某房地產(chǎn)開發(fā)（集團(tuán)）公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃由于每個公司的業(yè)務(wù)方向和經(jīng)營情況各不相同，在此我們只提供其報告的大綱供大家參考。如果您有其它需求可與我公司聯(lián)系，以便提供給您更加詳細(xì)地資料。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃提綱（示例）一、總則二、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析1.企業(yè)外部環(huán)境分析2.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析——企業(yè)自身的優(yōu)劣勢分析3.目前企業(yè)各個領(lǐng)域的經(jīng)營狀況分析三、目前企業(yè)各個領(lǐng)域長期發(fā)展戰(zhàn)略的選擇1.企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略方向2.企業(yè)的經(jīng)營方針3.市場發(fā)展展望4.技術(shù)、工程及產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略5.各子公司的基本發(fā)展戰(zhàn)略四、企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)1.集團(tuán)的產(chǎn)值2.集團(tuán)的利潤3.集團(tuán)的凈資產(chǎn)五、集團(tuán)公司的職能定位與管理模式1.戰(zhàn)略研究2.投資發(fā)展3.企業(yè)管理4.企業(yè)服務(wù)5.管理模式六、市場戰(zhàn)略1.市場定位2.市場發(fā)展的階段性計劃3.基本市場戰(zhàn)略4.市場開發(fā)體系的建立與完善七、企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略1.企業(yè)管理工作的總原則2.企業(yè)管理工作的總目標(biāo)3.企業(yè)管理戰(zhàn)略發(fā)展步驟4.管理方式和體系5.投資管理6.項目管理7.目標(biāo)管理8.信息管理八、品牌戰(zhàn)略1.品牌戰(zhàn)略的總原則2.品牌戰(zhàn)略的階段性計劃3.品牌戰(zhàn)略的實施措施九、人才戰(zhàn)略1.總體戰(zhàn)略2.人才戰(zhàn)略的階段性計劃3.員工管理4.員工培訓(xùn)5.企業(yè)人力資源開發(fā)6.員工福利建設(shè)十、企業(yè)文化建設(shè)戰(zhàn)略1.企業(yè)文化建設(shè)的宗旨2.企業(yè)的基本理念3.企業(yè)文化建設(shè)的原則4.企業(yè)文化建設(shè)的階段性計劃5.企業(yè)文化建設(shè)的核心——強(qiáng)化企業(yè)命運(yùn)共同體建設(shè)

第三部分組織結(jié)構(gòu)設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一項重要工具，一個好的企業(yè)戰(zhàn)略要通過與企業(yè)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去完成方能起作用。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是隨著戰(zhàn)略而定的，它必須按戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而及時調(diào)整。在企業(yè)組織變革中，企業(yè)不應(yīng)局限于某一基本的組織形式，應(yīng)從實際出發(fā)，適應(yīng)市場、適應(yīng)客戶的需求，對自身的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效地調(diào)整。在SMS中，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是一個很重要的模塊，我們結(jié)合企業(yè)經(jīng)營特點和經(jīng)營目標(biāo)來進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)方案的整體設(shè)計，以此確定與企業(yè)匹配的組織形式、合理的管理幅度和管理層次，并在此基礎(chǔ)上建立有效的管理體制和領(lǐng)導(dǎo)體制。通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，為組織過程和整個組織的有效運(yùn)行，提供一個固定與穩(wěn)定的框架，以完成企業(yè)預(yù)定的目標(biāo)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計主要包括三個方面的內(nèi)容，即公司管理體制、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和組織運(yùn)行規(guī)則。第四部分職能分解職能分解是通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計使公司各職能部門的責(zé)、權(quán)相互匹配，形成最佳的業(yè)務(wù)組合和協(xié)作模式。同時把公司的各職能部門的工作內(nèi)容進(jìn)行三級分解，科學(xué)合理地來明確他們的具體職責(zé)、任務(wù)。按照最新的管理理論，企業(yè)各部門的職能設(shè)計不單單是按照職能去劃分，更重要的是按照公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程去劃分。因此在進(jìn)行這一步工作時，首要的是設(shè)計企業(yè)本身的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，然后再按照主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程分解各部門的職能，這樣才能收到較好的效果。第五部分職位設(shè)置職位設(shè)置就是根據(jù)各部門工作目標(biāo)分解、職能分解、工作類別、崗位所要求的知識、技術(shù)和技能、工作的難易程度和所承擔(dān)的責(zé)任，以及整體組織設(shè)計中各部門的橫向、縱向溝通渠道、信息渠道等對公司各部門主要崗位進(jìn)行合理的定員定編，并進(jìn)行有效的分工，最終規(guī)范公司所有部門和下屬單位的職位設(shè)置。通過對公司內(nèi)部各部門的職位進(jìn)行重新整合，使企業(yè)事事有人做、人人有事做、職位設(shè)置不重復(fù)、各項工作不遺漏，從而達(dá)到公司所有職位設(shè)置的規(guī)范化、合理化、科學(xué)化。職位設(shè)置同時還要做出員工晉升路徑圖，這樣有助于員工的自我規(guī)劃和職業(yè)生涯設(shè)計。案例摘錄2：某集團(tuán)公司組織報告概要一、序言二、組織設(shè)計思路1.組織現(xiàn)存問題2.組織設(shè)計原則3.組織設(shè)計基本思路三、組織設(shè)計方案1.組織設(shè)計方案綜述2.組織設(shè)計方案（一）3.組織設(shè)計方案（二）四、推薦實施方案的職能分解和崗位設(shè)置1.經(jīng)營計劃部職能分解和崗位設(shè)置2.項目管理部職能分解和崗位設(shè)置3.物資部職能分解和崗位設(shè)置4.質(zhì)量部崗位設(shè)置和崗位設(shè)置5.生產(chǎn)部職能分解和崗位設(shè)置6.儀器設(shè)備部職能分解和崗位設(shè)置7.基礎(chǔ)研發(fā)中心職能分解和崗位設(shè)置8.應(yīng)用研發(fā)中心職能分解和崗位設(shè)置9.財務(wù)部職能分解和崗位設(shè)置10.人力資源部職能分解和崗位設(shè)置11.信息中心職能分解和崗位設(shè)置12.辦公室職能分解和崗位設(shè)置13.行政保衛(wèi)部職能分解和崗位設(shè)置五、管理崗位設(shè)置總表

案例摘錄3：某公司財務(wù)部職能分解×××公司財務(wù)部職能分解編號：HL-Z-002一級職能二級職能三級職能財務(wù)核算與管理1．制定財務(wù)管理規(guī)章制度1.組織制定公司的財務(wù)管理規(guī)章制度；2.制定、研究和調(diào)整財務(wù)制度和財務(wù)考核辦法；3.報領(lǐng)導(dǎo)審批并負(fù)責(zé)執(zhí)行和監(jiān)督。2．組織會計核算與費(fèi)用控制1.實施會計核算和帳務(wù)處理；2.及時、完整、準(zhǔn)確編制會計報表；3.現(xiàn)金出納管理；4.根據(jù)經(jīng)營計劃制定成本、費(fèi)用目標(biāo)；5.對成本、費(fèi)用目標(biāo)進(jìn)行分解、控制、分析與評價6.其它事項（納稅等）。3．財務(wù)計劃管理1.根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略制定相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略；2.按年度、季度、月度作各項財務(wù)收支計劃及預(yù)算；3.落實和檢查預(yù)算的執(zhí)行情況；4.分析并上報預(yù)算的執(zhí)行情況；5.編制年度利潤計劃、資金計劃；4．資金、資產(chǎn)管理1.建立融資渠道，作好資金籌集工作；2.按照制訂的資金計劃，嚴(yán)格控制資金的使用；3.和設(shè)備管理部門和行政部門一起作好固定資產(chǎn)的管理工作。參與固定資產(chǎn)的核查、盤點工作。4.作好固定資產(chǎn)增減變化的核算以及折舊、報廢、報損等帳務(wù)處理。5．財務(wù)監(jiān)督1.監(jiān)督國家和公司的財務(wù)規(guī)章制度的執(zhí)行；2.建立內(nèi)部相互制約的內(nèi)部控制流程；3.嚴(yán)格監(jiān)督各下屬單位的業(yè)務(wù)收支情況。6．財務(wù)考核與分析1.設(shè)定財務(wù)工作考評標(biāo)準(zhǔn)；2.根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)定期對各下屬單位進(jìn)行工作考評；3.定期進(jìn)行財務(wù)綜合分析；4.針對問題，及時提出財務(wù)控制措施和建議。7．提案建議1.參與公司的經(jīng)營決策；2.協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)做好經(jīng)營前景的預(yù)測。編制： 核準(zhǔn)：案例摘錄4：某集團(tuán)公司總部職位設(shè)置×××集團(tuán)公司總部職位設(shè)置編號：HE-E-0部門名稱集團(tuán)公司總部本部門職位設(shè)置數(shù)量（個）6部門總?cè)藬?shù)6人職位編號職位名稱職位人數(shù)（人）主要職責(zé)分工HT-G-0001總裁1全面負(fù)責(zé)集團(tuán)日常管理和決策，以及董事長下達(dá)的其它事務(wù)。HT-G-0002市場總監(jiān)1主要負(fù)責(zé)集團(tuán)的市場開拓，產(chǎn)品營銷、公共關(guān)系、物資采購、儲運(yùn)等方面的工作；分管營銷公司和渦流中心。HT-G-0003運(yùn)營總監(jiān)1主要負(fù)責(zé)集團(tuán)的企業(yè)管理、資產(chǎn)管理、生產(chǎn)計劃管理、設(shè)備管理、安全管理等方面的工作；分管企業(yè)管理部資產(chǎn)管理部、生產(chǎn)管理部。HT-G-0004技術(shù)總監(jiān)1主要負(fù)責(zé)集團(tuán)的技術(shù)質(zhì)量管理、新技術(shù)與新產(chǎn)品研發(fā)管理；分管技術(shù)發(fā)展部、質(zhì)量管理部。HT-G-0005財務(wù)總監(jiān)1主要負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)管理、融、投資管理以及審計管理等方面的工作；分管財務(wù)部、投資管理部和審計部。HT-G-0006行政總監(jiān)1主要負(fù)責(zé)集團(tuán)后勤保障、人力資源管理等方面的工作；分管行政部和人力資源部。備注

第六部分職位描述職位描述又稱為“崗位描述”、“崗位分析”或“工作分析”。職位描述是企業(yè)規(guī)范化管理中的一項重要工作，它是人力資源獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、管理與開發(fā)等職能工作的基礎(chǔ)和前提，只有做好了職位描述與設(shè)計工作，才能據(jù)此有效完成眾多具體的規(guī)范化管理工作。職位描述有助于以下各項工作的進(jìn)行：*企業(yè)人力資源規(guī)劃的編制*員工招聘、甄選和錄用*工作分析與生產(chǎn)力提高*薪酬設(shè)計與薪酬管理*員工的目標(biāo)管理與績效評估*人力資源開發(fā)與培訓(xùn)職位描述的主要成果是“職位說明書”。職位說明書是對公司主要職位的指揮關(guān)系、職責(zé)范圍、主要權(quán)限、溝通關(guān)系、任職條件給予定義說明，同時定性表明職位所負(fù)責(zé)的程度。通常職位說明書是具有和勞動合同文本附件同等法律效力的文件。它既能起到規(guī)范化管理的作用，又可以作為員工招聘、員工考核的標(biāo)準(zhǔn)文件。職位描述具有極強(qiáng)的可操作性，它有利于公司分權(quán)、授權(quán)的正確運(yùn)用以及員工自我管理和潛能的開發(fā)。

案例摘錄5：某公司財務(wù)總監(jiān)——職位說明書職位說明表第1頁（共2頁）單位：ABC公司職位名稱：財務(wù)總監(jiān)編制日期：部門：任職人：任職人簽字：直接主管：總經(jīng)理直接主管簽字：任職條件學(xué)歷：大學(xué)本科以上經(jīng)驗：10年以上財務(wù)工作經(jīng)驗，在相關(guān)工作崗位三年以上經(jīng)驗，具有高級專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格，有大型、外資企業(yè)相關(guān)工作經(jīng)驗者優(yōu)先。專業(yè)知識：財會、金融、企業(yè)管理等相關(guān)專業(yè)知識，有較好的外語及計算機(jī)基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)了解范圍：國家財政稅務(wù)政策及有關(guān)法律、法規(guī)；熟悉稅務(wù)、銀行工作及集團(tuán)公司各個部門的業(yè)務(wù)情況；熟悉銀行融資、信貸手續(xù)；熟悉經(jīng)濟(jì)、統(tǒng)計、審計等專業(yè)知識。職位目的：依據(jù)董事會的決議和集團(tuán)公司的經(jīng)營目標(biāo)，組織建立各項財務(wù)制度、疏通融資渠道、對財務(wù)核算工作和資金運(yùn)作進(jìn)行總體控制。及時做出財務(wù)分析和財務(wù)預(yù)測報告，為集團(tuán)公司經(jīng)營決策提供依據(jù)，以維護(hù)投資方及全體員工的權(quán)益，保證經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。溝通關(guān)系：董事長公司相關(guān)部門總經(jīng)理內(nèi)部：董事長公司相關(guān)部門總經(jīng)理財務(wù)部財務(wù)部稅務(wù)局財政局銀行外部：稅務(wù)局財政局銀行工商局統(tǒng)計局工商局統(tǒng)計局下屬人員人員類別人數(shù)：13人經(jīng)理：2人直接：2人工作人員：11人間接：11人其他：職位編號：HT-G-0003職位說明表第2頁（共2頁）職責(zé)范圍負(fù)責(zé)程度評價內(nèi)容按重要順序依次列出每項職責(zé)及其目標(biāo)全責(zé)∕部分∕支持?jǐn)?shù)量、質(zhì)量1.組織編制財務(wù)制度：組織建立并完善資金使用（資金調(diào)配、融資）管理制度、財務(wù)（成本）核算制度、財務(wù)分析制度、固定資產(chǎn)管理制度、管理費(fèi)用攤銷制度、財務(wù)崗位責(zé)任制等有關(guān)規(guī)定、以及財務(wù)系統(tǒng)人員的培訓(xùn)、評價制度。全責(zé)所有制度應(yīng)在就職后半年內(nèi)組織編制完畢，以后每年年初組織修訂一次。2.組織、指導(dǎo)財務(wù)管理：應(yīng)用現(xiàn)代化會計方法和技術(shù)手段，提高財務(wù)管理水平；定期評價、督促、檢查，以提高核算質(zhì)量，為經(jīng)營決策提供準(zhǔn)確的核算數(shù)據(jù)；強(qiáng)化資金管理，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金利用率和使用效益。全責(zé)管理執(zhí)行到位3．財務(wù)監(jiān)控：執(zhí)行董事會決議，對公司的日常資金運(yùn)作和財務(wù)運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)控，以保證股東、債權(quán)人和全體員工三方的利益。全責(zé)財務(wù)運(yùn)作效果各項財務(wù)指標(biāo)完成情況4．預(yù)算審查與費(fèi)用審批：參與董事會對預(yù)算的審批，并按照董事會批準(zhǔn)的預(yù)算審批費(fèi)用計劃以及支票和各種報銷單據(jù)。全責(zé)及時、準(zhǔn)確5．財務(wù)分析與預(yù)測：對公司的經(jīng)營狀況進(jìn)行階段性的財務(wù)分析并進(jìn)行財務(wù)預(yù)測，向董事會提出財務(wù)分析報告。全責(zé)及時提出報告6．疏通融資渠道：根據(jù)董事會的指示，做好資金籌集、供應(yīng)和使用管理工作。依據(jù)公司對日常資金的需求量，尋找融資渠道，疏通融資渠道，與銀行建立正常的信貸、結(jié)算關(guān)系，滿足公司經(jīng)營運(yùn)作資金的需求。全責(zé)渠道暢通7．員工管理：參與財務(wù)部門員工的培訓(xùn)、評價工作，通過激勵、挖掘潛力，達(dá)到開發(fā)人才的目的。全責(zé)員工滿意度職位編號：HT-G-0003

第七部分職位評估職位評估（又稱職位評價或崗位評價）是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對價值。它是在職位說明書的基礎(chǔ)上，按照一定的客觀標(biāo)準(zhǔn)，從工作任務(wù)、繁簡難易程度、責(zé)任大小以及所需的資格條件出發(fā)，對職位所進(jìn)行的系統(tǒng)衡量、評比和估價的過程。職位評估具有以下幾個特點：*職位評估的中心是客觀存在的“事”，而不是現(xiàn)有的人員。*職位評估是對企業(yè)各類崗位的相對價值進(jìn)行衡量的過程。*職位評估是對性質(zhì)相同崗位的評判，最后按評定結(jié)果，劃分出不同的等級。職位評估的結(jié)果為企業(yè)報酬的內(nèi)部均衡提供了調(diào)節(jié)的依據(jù)。職位評估，可以使員工和員工之間、管理者與員工之間對報酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與企業(yè)對應(yīng)的報酬相適應(yīng)。職位評估在企業(yè)內(nèi)部的崗位之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個薪酬支付系統(tǒng)，在這種系統(tǒng)中，勞動報酬能夠比較準(zhǔn)確地體現(xiàn)按勞分配的原則。只有通過職位評估，企業(yè)才能實現(xiàn)“以事定崗，以崗定人，以職定責(zé)，以責(zé)定權(quán)、定酬”的目標(biāo)。案例摘錄6：某集團(tuán)公司企業(yè)管理部部長——職位評估表職位評價表公司名稱：某科技集團(tuán)有限公司崗位編號HT-G-2001崗位名稱部長所屬部門企業(yè)管理部評價因素評價分?jǐn)?shù)備注（一）組織影響力80（二）監(jiān)督管理范圍25（三）工作責(zé)任領(lǐng)域60（四）任職資格與條件50此項分?jǐn)?shù)為最低標(biāo)準(zhǔn)的基數(shù)。在使用中根據(jù)具體任職人的資歷再做上下調(diào)整。（五）工作環(huán)境與條件10按室內(nèi)工作的標(biāo)準(zhǔn)計算評估分?jǐn)?shù)總計225第八部分薪酬福利設(shè)計薪酬是企業(yè)為勞動者提供的生活保障，也是企業(yè)留住員工并調(diào)動員工積極性的一種重要手段。一套良好的薪酬體系，可以讓企業(yè)在不增加成本的情況下提高員工對報酬的滿意度。隨著管理的不斷創(chuàng)新，薪酬體系設(shè)計也在不斷更新，現(xiàn)代薪酬福利體系的建立可以使企業(yè)與員工利益緊密地結(jié)合在一起，同時建立在公正、互惠原則基礎(chǔ)上的薪酬體系也可以促使企業(yè)均衡、快速發(fā)展?，F(xiàn)代薪酬福利體系是企業(yè)從人力投資和激勵機(jī)制的角度出發(fā)為員工提供有形的與無形的酬勞的總和，除了靜態(tài)工資、人態(tài)工資、動態(tài)工資、各種福利，還有員工相應(yīng)的股權(quán)效益——股份期權(quán)、年薪制、人性化的企業(yè)文化、良好的工作環(huán)境、發(fā)展的機(jī)會等等。激勵機(jī)制不僅需要有形的薪酬系統(tǒng)提供動力，更需要員工行為規(guī)范和企業(yè)文化深化有形薪酬對員工產(chǎn)生影響，在給予員工合理報酬、福利的同時，以企業(yè)文化的培養(yǎng)、滲透、融合、創(chuàng)造來增強(qiáng)員工的內(nèi)在薪酬滿足。薪酬政策是要服務(wù)于企業(yè)的長遠(yuǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略的，所以建立長期激勵機(jī)制有利于員工和企業(yè)的利益有機(jī)地結(jié)合在一起，建立股東和員工的命運(yùn)共同體。案例摘錄7：薪酬體系設(shè)計由于薪酬福利體系設(shè)計方案的內(nèi)容較多，在此只附上某公司薪酬設(shè)計方案的序列工資與職位對應(yīng)表，人態(tài)工資、福利制度等有關(guān)內(nèi)容從略。某公司行政管理序列工資職位對應(yīng)表職級高層中層基層月靜態(tài)工資額月靜\動態(tài)工資總額年工資總額對應(yīng)職位月靜態(tài)工資額月靜\動態(tài)工資總額年工資總額對應(yīng)職位月靜態(tài)工資額月靜\動態(tài)工資總額年工資總額對應(yīng)職位1400010000120000總裁（1）235368840106080總裁（2）33120780093600總監(jiān)（1）468078009360042752688082560總監(jiān)（2）412868808256053648608072960下屬單位經(jīng)理（1）63216536064320下屬單位經(jīng)理（2）72838473056760A類部門部長（1）82508418050160A類部門部長（2）92214369044280B類部門部長（1）2952369044280101950325039000B類部門部長（2）2600325039000112296287034440下屬單位區(qū)域經(jīng)理/部長（1）122032254030480下屬單位區(qū)域經(jīng)理/部長（2）131792224026880A類部門專員（1）141584198023760A類部門專員（2）151392174020880B類部門專員（1）161232154018480B類部門專員（2）171088136016320內(nèi)勤/辦事員/文員/司機(jī)18960120014400198481060127202074493011160216568209840225847308760235126407680244565706840254005006000注：1.以上對應(yīng)關(guān)系為原則對應(yīng)，是根據(jù)公司設(shè)定的職位基準(zhǔn)值，具體落實到人時，可根據(jù)實際情況加以調(diào)整。2．凡是屬于（2）職位的是指任職條件不足者（在2年以內(nèi)），或是新調(diào)任該職位者（在1年以內(nèi)）采用本職級工資，待任職期滿且考核合格后調(diào)整為（1）職級工資。3．下屬單位是指研發(fā)中心、物流中心、營銷公司、邯鄲公司（生產(chǎn)廠）、石家莊生產(chǎn)車間；A類部門是指生產(chǎn)管理部、品質(zhì)保證部、工程技術(shù)部；B類部門是指總裁辦、企業(yè)發(fā)展部、人力資源部、財務(wù)部。第九部分股份期權(quán)制的設(shè)計“期權(quán)”是一種可在一定日期，按照買賣雙方所約定的價格，取得買進(jìn)或賣出一定數(shù)量的某種金融資產(chǎn)和商品的權(quán)利?！肮煞萜跈?quán)”是企業(yè)的所有者給予高級管理人員以約定的價格，購買未來一定時期內(nèi)公司股份（股票）的權(quán)利。股票期權(quán)計劃是目前國際上普遍采用的一種有效的激勵方法，已經(jīng)被世界上許多企業(yè)所采用并收到了很好的效果。實施股份期權(quán)的最終目的，是激勵經(jīng)營管理者與員工共同努力，以實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)。在實踐中，股份期權(quán)作為一種長期激勵的報酬制度，雖然還不能盡善盡美，但有其特殊的優(yōu)勢作用，具體表現(xiàn)在如下三個方面：股份期權(quán)能使委托人和代理人的目標(biāo)達(dá)到最大程度的一致。股份期權(quán)能減輕公司日常支付現(xiàn)金的負(fù)擔(dān)，節(jié)省大量營運(yùn)資金，有利于公司的財務(wù)運(yùn)作。股份期權(quán)能避免公司人才流失，并能為公司吸引更多的優(yōu)秀人才。這三方面的特殊優(yōu)勢，對眾多的企業(yè)都具有極大的吸引力，它解決了企業(yè)發(fā)展過程中不可避免又急需解決的問題。為此，我公司特別編制了股份期權(quán)實施辦法。并已被多家企業(yè)所采用，取得了良好的效果。案例摘錄8：某公司股票期權(quán)制設(shè)計方案概要一、總則二、股票期權(quán)制的定義三、股份期權(quán)制的實施原則四、股份期權(quán)制的股份來源五、股份期權(quán)獲授條件與授予程序六、股份期權(quán)的授予額度七、股份期權(quán)獲授者業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定與考核八、股份期權(quán)的行權(quán)價九、股份期權(quán)的行權(quán)方法十、股份期權(quán)權(quán)利變更和喪失的處理方法十一、期權(quán)委員會的組成、職責(zé)及工作制度

第十部分管理流程設(shè)計管理(業(yè)務(wù))流程再造（BusinessProcessReengineering，BPR）是90年代由美國MIT學(xué)院教授哈默和CSC管理顧問公司的董事長錢皮提出的。他們認(rèn)為，為了快速地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運(yùn)營基礎(chǔ)，必須對管理(業(yè)務(wù))工作流程進(jìn)行重新思考和徹底改革。正因如此，目前，管理流程再造（BPR）已為國內(nèi)外許多企業(yè)所廣泛采用。管理專家認(rèn)為，管理流程再造是二十一世紀(jì)企業(yè)管理方式中最有效的十六種管理方式之一，它的產(chǎn)生被稱之為管理的第三次革命，通過對企業(yè)原有的管理流程不斷的理順、改造、更新可以極大地提高企業(yè)的運(yùn)營效率和經(jīng)濟(jì)效益。目前國內(nèi)的一些企業(yè)，盡管有著各自不同的歷史變遷，其管理內(nèi)涵也各不相同，但就企業(yè)內(nèi)部的管理方式和管理流程而言，大多數(shù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都建立在職能和等級的基礎(chǔ)之上，基礎(chǔ)管理薄弱，業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，企業(yè)的程序化、制度化管理水平較低。隨著國內(nèi)市場日趨規(guī)范化，企業(yè)運(yùn)營逐步規(guī)模化，尤其是對于今天日益激烈的市場競爭環(huán)境，原有的管理模式已明顯的落后，企業(yè)的綜合競爭力被落后的管理所削弱。因此加強(qiáng)管理流程再造的工作已成為目前企業(yè)的重點工作。管理流程設(shè)計工作本著科學(xué)性、實效性、系統(tǒng)性、可操作性的原則，力爭通過規(guī)范、科學(xué)的管理流程系統(tǒng)的建立，解決企業(yè)動態(tài)運(yùn)行過程中的有效管理和控制問題，從而使企業(yè)高效、合理的運(yùn)行。

案例摘錄9：某公司經(jīng)營決策流程與管理標(biāo)準(zhǔn)（一）公司經(jīng)營決策流程圖編號：部門名稱公司流程名稱經(jīng)營決策流程層次1任務(wù)概要公司經(jīng)營決策管理節(jié)點董事會總裁相關(guān)副總裁企業(yè)管理部各部門、各下屬單位ABCDE123456789批示意見成文審核、補(bǔ)充權(quán)限內(nèi)召開總裁辦公會議召開董事會審批示意見成文審核、補(bǔ)充權(quán)限內(nèi)召開總裁辦公會議召開董事會審定審批審批權(quán)限外權(quán)限外審批召開董事會審批權(quán)限內(nèi)召開總裁辦公會議審批權(quán)限內(nèi)召開總裁辦公會議審審定結(jié)束總結(jié)成文匯總反饋意見開始結(jié)束總結(jié)成文匯總反饋意見開始Yes執(zhí)行情況總結(jié)No執(zhí)行反饋意見按決策批示意見執(zhí)行執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)問題提出需要決策的問題擬寫決策請求報告Yes執(zhí)行情況總結(jié)No執(zhí)行反饋意見按決策批示意見執(zhí)行執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)問題提出需要決策的問題擬寫決策請求報告公司名稱密級共頁第頁編制單位簽發(fā)人簽發(fā)日期

（二）經(jīng)營決策管理標(biāo)準(zhǔn)編號：（共2頁第1頁）任務(wù)名稱節(jié)點任務(wù)程序及控制重點時限相關(guān)資料提出需要決策的問題E2任務(wù)程序由公司各部門及各下屬單位根據(jù)工作情況將本部門、本單位對超越權(quán)限而不能決定的問題在內(nèi)部會議上提出并討論，準(zhǔn)備提交公司總裁或董事會決策。1個工作日內(nèi)要點提出問題要明確。決策請求報告審批E3任務(wù)程序《決策請求報告》1.由提出問題的部門或下屬單位擬寫決策請求報告，報告中應(yīng)詳細(xì)說明問題的原因、現(xiàn)有條件、存在的困難、備選的解決方案等內(nèi)容。2個工作日內(nèi)2.報企業(yè)管理部對其內(nèi)容進(jìn)行審核并予以匯總。1個工作日內(nèi)3.報相關(guān)副總裁審定。1個工作日內(nèi)4.報公司總裁審批；如在總裁審批權(quán)限內(nèi)，總裁應(yīng)及時召開總裁辦公會議審議，并作出決策。如超出總裁審批權(quán)限，總裁應(yīng)簽署自己的意見，并報請公司董事會審批。1個工作日內(nèi)5.公司董事會收到報告后應(yīng)及時召開董事會會議審批，并作出最后決定。1個工作日內(nèi)要點1.部門擬寫的決策請求報告中反映的問題應(yīng)準(zhǔn)確、及時。2.公司總裁及董事會的審批權(quán)限應(yīng)明確。執(zhí)行決策意見E4任務(wù)程序《決策請求的批示》1.報告的批示意見由企業(yè)管理部整理成文，下發(fā)給相關(guān)部門或單位執(zhí)行。1個工作日內(nèi)2.企業(yè)管理部將文件存檔。1個工作日內(nèi)要點各部門或單位按批示意見執(zhí)行。執(zhí)行過程中意見反饋E6任務(wù)程序《執(zhí)行中的反饋意見》1.部門在執(zhí)行過程中應(yīng)及時將執(zhí)行情況反饋給企業(yè)管理部。1個工作日內(nèi)2.若發(fā)現(xiàn)問題需要進(jìn)一步?jīng)Q策，將意見報企業(yè)管理部。1個工作日內(nèi)3.企業(yè)管理部將反饋意見匯總成文。1個工作日內(nèi)4.上報相關(guān)副總裁審定。1個工作日內(nèi)5.上報公司總裁審批，若在總裁審批權(quán)限內(nèi)，由總裁決定。1個工作日內(nèi)6.如果問題超出公司總裁的審批權(quán)限，仍需報董事會審批。1個工作日內(nèi)要點各部門及時反饋執(zhí)行情況及出現(xiàn)的問題。

（共2頁第2頁）任務(wù)名稱節(jié)點任務(wù)程序及控制重點時限相關(guān)資料執(zhí)行批示意見E7任務(wù)程序部門按照《決策審批意見》《反饋意見審批意見》及上級領(lǐng)導(dǎo)的處理意見執(zhí)行。依具體業(yè)務(wù)決定要點各部門或下屬單位執(zhí)行決策意見。執(zhí)行情況總結(jié)E8D8任務(wù)程序《決策執(zhí)行情況總結(jié)報告》1.各部門應(yīng)將決策執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)，報企業(yè)管理部。1個工作日內(nèi)2.企業(yè)管理部將各部門、各下屬單位的執(zhí)行情況按時總結(jié)成文，上報公司領(lǐng)導(dǎo)并作為公司發(fā)展決策的依據(jù)。5個工作日內(nèi)3.《決策執(zhí)行情況總結(jié)報告》由企業(yè)管理部存檔。1個工作日內(nèi)要點各部門、企業(yè)管理部要認(rèn)真作好總結(jié)工作。依具體業(yè)務(wù)決定

第十一部分目標(biāo)管理目標(biāo)管理（ManagementByObject）是國際流行的一種先進(jìn)的科學(xué)管理方式，它來源于六十年代初國際流行的全面質(zhì)量管理（TotalQualityControl，TQC）。幾十年來在國際上被眾多企業(yè)中所采用，均獲得了良好的效果。目標(biāo)管理是企業(yè)對員工實施績效考核的基礎(chǔ)。通過制定目標(biāo)管理制度、目標(biāo)考核細(xì)則、企業(yè)內(nèi)部責(zé)權(quán)劃分來明確部門和員工的工作目標(biāo)、實現(xiàn)企業(yè)“自我控制”。同時，對于員工的工作成果有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使公司對員工的評價和獎勵更客觀、合理。目標(biāo)管理提倡以公司員工為中心及員工人人參與管理，并力圖實現(xiàn)公司員工的利益與公司利益的一致。實施目標(biāo)管理可以促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營管理，激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性。目前，國內(nèi)許多企業(yè)基本上還沒有建立起目標(biāo)管理體系和完整的考核指標(biāo)體系。為了幫助企業(yè)建立目標(biāo)管理體系，我們編制了一整套目標(biāo)管理和績效考核制度，將薪酬中的動態(tài)工資和目標(biāo)管理、績效考核相結(jié)合，建立統(tǒng)一的指標(biāo)體系。使人們認(rèn)為比較煩瑣的目標(biāo)管理和績效考核體系得以簡化，且具有較強(qiáng)的可操作性。案例摘錄10：目標(biāo)管理報告書目錄一、總則二、目標(biāo)管理的組織三、目標(biāo)體系的建立四、目標(biāo)管理的工作程序五、目標(biāo)的分解與確定六、目標(biāo)過程管理與考核七、獎懲兌現(xiàn)附表-1 年度工作目標(biāo)協(xié)議附表-2 目標(biāo)計劃單1附表-3 目標(biāo)計劃單2附表-4 目標(biāo)計劃一覽表1附表-5 目標(biāo)計劃一覽表2附表-6 目標(biāo)追蹤單第十二部分績效考核績效考核是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的