跨國公司沃爾瑪案例分析

跨國公司投資案例研究沃爾瑪學(xué)院：經(jīng)濟(jì)學(xué)院專業(yè)：國際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易101學(xué)號：姓名：指導(dǎo)教師：遼寧工業(yè)大學(xué)2013年10月摘要沃爾瑪公司（Wal-MartStores,Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。總部位于美國阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國《財富》雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居首。沃爾瑪公司有8500家門店，分布于全球15個國家。2010年其全球銷售總額達(dá)到4020億美元。沃爾瑪在美國50個州和波多黎各運營。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種營業(yè)態(tài)式。本文主要分析沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)，成立時間，總部以及發(fā)展史，品牌故事，企業(yè)文化，組織結(jié)構(gòu)。并簡介了兩個成功和失敗的案例。從中給我們的經(jīng)驗教訓(xùn)。關(guān)鍵字：沃爾瑪，組織結(jié)構(gòu)，收購兼并目錄TOC\o"1-3"\h\u20667第一章沃爾瑪概況 第一章沃爾瑪概況1.1沃爾瑪簡介“我們的同事創(chuàng)造非凡”這是我第一次知道沃爾瑪存在的時候記得最深刻的一句話。眾所周知，沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。沃爾瑪在全球27個國家開設(shè)了超過10,000家商場，下設(shè)69個品牌，全球員工總數(shù)220多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國《財富》雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達(dá)673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項世界紀(jì)錄，實現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯達(dá)黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個國家。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。1.2發(fā)展歷史1950年山姆·沃爾頓開設(shè)了第一家特價商店。1962年沃爾頓以“Wal—Mart”為名在阿肯色州拉杰斯市開辦了第一家沃爾瑪平價商店。1972年沃爾瑪公司在紐約上市股票，其價值在以后的25年間(到1999年)翻了4900倍。1979年沃爾瑪總銷售額首次突破10億美元。1985年美國著名財經(jīng)雜志《福布斯》把沃爾頓列為全美首富。1987年在德州加倫市開設(shè)了第一家綜合性百貨。1988年3月在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪平價購物廣場(SuperCenter)。1992年3月17日沃爾頓榮獲“總統(tǒng)自由勛章”。1993年在英、法、德等歐洲國家已擁有330家零售商店，其海外營業(yè)額已占總營業(yè)額的27．6%。1994年正式成立國際業(yè)務(wù)部，專門負(fù)責(zé)境外事務(wù)。1997年沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，達(dá)到1,050億美元。1999年員工總數(shù)達(dá)到114萬人，成為全球最大的私有雇主。2005年11月4日對日本零售企業(yè)西友百貨公司（SeiyuLtd.）實施10億美元援助計劃，增持西友股份到56.56%。原沃爾瑪全球高級副總裁兼首席運營官的埃德·克羅茲基于12月15日接任西友公司CEO。2006年8月28日深圳配送中心由蛇口搬遷至龍崗區(qū)坪山鎮(zhèn)，第一期使用面積比現(xiàn)原配送中心的面積增加一倍。2008年10月22日，沃爾瑪全球可持續(xù)發(fā)展高峰會議在北京召開，會議邀請了超過900名的官員和供應(yīng)商代表，探討全球變暖條件下的節(jié)能減排、減少包裝的環(huán)保新舉措。2010年11月19日，沃爾瑪中國旗下品牌山姆會員商店在中國推出網(wǎng)上購物服務(wù)。山姆網(wǎng)上購物還處于測試階段，上線的版本也僅限于深圳站。成功收購好又多商業(yè)發(fā)展有限公司,沃爾瑪總共耗資約10億美元,將好又多101家門店全數(shù)納入靡下。2012年4月，推出了一種名為“現(xiàn)金支付”(PaywithCash)的新功能。允許用戶在線下單購買商品，然后在附近的沃爾瑪實體零售店進(jìn)行支付。[3]2013年3月，有人預(yù)計沃爾瑪在線銷售額有望超過90億美元。1.3公司宗旨及組織結(jié)構(gòu)第二章沃爾瑪成功收購好又多2.1沃爾瑪收購好又多發(fā)展與兼并是沃爾瑪國際發(fā)展的重要途徑。例如，入鄉(xiāng)隨俗墨西哥；整體收購加拿大；低價戰(zhàn)略日本市場。沃爾瑪并購好又多是在我這一段在晚上才看到的，我很喜歡關(guān)注身邊發(fā)生的事情，對于企業(yè)的并購就像人與人之間聯(lián)姻一樣是人生中非常重要的事情。那么超市的并購不僅影響到超市本身的戰(zhàn)略布局還直接影響到產(chǎn)品的供銷與資本布局。近期，世界500強(qiáng)排名第一、全球零售連鎖老大沃爾瑪宣布收購Bounteous

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Ltd(BCL)公司35%的股權(quán)，這意味著BCL公司在中國34個省、區(qū)、直轄市運營的101家好又多超市門店將不斷被沃爾瑪“收編”。這一事件傳聞多時，最終塵埃落定，被業(yè)界稱為“中國零售業(yè)一場驚天動地的大地震”。

由于中國產(chǎn)品物美價廉，一直以來，沃爾瑪視中國為“世界采購中心”，把采購總部搬到深圳后，每年在中國采購額超過100億美元，業(yè)內(nèi)人士稱，不管發(fā)展結(jié)果如何，并購好又多，都將成為沃爾瑪在中國市場的轉(zhuǎn)折點，它對中國市場的態(tài)度已經(jīng)轉(zhuǎn)變并充滿好感，它將實現(xiàn)成為中國零售老大的夙愿，依靠牢固的美國市場，支撐其全球第一大零售商之位。沃爾瑪首次在我國出手收購，它拉開了在華快速擴(kuò)張戰(zhàn)略的序幕。

據(jù)分析認(rèn)為，一方面，沃爾瑪靠雄厚的資本和品牌效應(yīng)，一旦快速擴(kuò)張戰(zhàn)略成為事實，并形成全國性強(qiáng)勢蔓延，將有可能控制中國零售業(yè)的“采購話語權(quán)”，同時，意味著中國供應(yīng)商的“供應(yīng)話語權(quán)”將被削弱。

另一方面，國內(nèi)一線城市的網(wǎng)點資源越來越稀缺，與自己選址、開店相比，并購方式能使跨國零售企業(yè)以較低成本獲得優(yōu)質(zhì)的網(wǎng)點資源。未來五年，中國零售業(yè)的并購將進(jìn)入活躍期。目前中國零售業(yè)的組織化程度還較低，僅為20%左右，與發(fā)達(dá)國家的成熟市場相比偏低，如美國已達(dá)到85%。為了降低競爭壓力、解決店面布局問題，并在新的市場占據(jù)一席之地，越來越多的國內(nèi)和海外零售商將參與并購交易。

2.2沃爾瑪?shù)南冗M(jìn)理念沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實現(xiàn)了價格最便宜的承諾，沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進(jìn)沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時間內(nèi)以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現(xiàn)代消費者。此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業(yè)的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨到創(chuàng)意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關(guān)鍵的一個原因，是沃爾瑪針對不同的目標(biāo)消費者，采取不同的零售經(jīng)營形式，分別占領(lǐng)高、低檔市場。例如：針對中層及中下層消費者的沃爾瑪平價購物廣場；只針對會員提供各項優(yōu)惠及服務(wù)的山姆會員商店以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。2.3中國企業(yè)與沃爾瑪?shù)牟罹嘀袊厣那罎撘?guī)則面臨退色

目前，中國的經(jīng)銷商面臨兩個敵人，一個是本國的現(xiàn)代商業(yè)的快速擴(kuò)張，一個是跨國零售商業(yè)的大舉進(jìn)入。隨著資本的競爭和行業(yè)規(guī)范，經(jīng)銷商傳統(tǒng)的經(jīng)營思路和經(jīng)營模式根本無法對抗集團(tuán)化、集中化作業(yè)的進(jìn)攻。

在中國酒類行業(yè)，廠家掌控的渠道資源主要是經(jīng)銷商，計劃經(jīng)濟(jì)時代主要是個省、市級糖茶站；經(jīng)銷商掌控的渠道資源主要有“三大渠道”：餐飲渠道、商超渠道、流通（批發(fā)）渠道，在酒類經(jīng)銷商領(lǐng)域中有“得渠道者得天下”的說法。

由于渠道是一種有限資源，可供選擇的數(shù)量不多，尤其是“績優(yōu)股”渠道更是不可多得，在中國特色的市場經(jīng)濟(jì)下，日用快速消費品的渠道之爭就是資源之爭、線路之爭、平臺之爭，甚于消費者之爭。許多產(chǎn)品不去研究消費者，滿足消費者的價值觀，而去研究渠道潛規(guī)則，滿足渠道掌控人的價值觀，可見渠道的本質(zhì)已走向變異。一定意義上說，中間運營渠道（或叫中介機(jī)構(gòu)、經(jīng)銷商）、餐飲渠道、商超渠道、流通渠道等，都屬公共渠道資源，他們因掌控多種品類的資源支配權(quán)，等于掌控了大量的社會性的生產(chǎn)資料，所以，必須有制度和規(guī)則來約束，才能保證社會、經(jīng)濟(jì)正常運行，沒有國家法規(guī)制定游戲規(guī)則，渠道必會變成狂魔亂舞目前，中國的渠道領(lǐng)域正面臨由大亂到大治的特殊時期，“法制渠道”、“規(guī)則渠道”也許今后將成為領(lǐng)域發(fā)展的主題或趨勢。我們看到，在2006年無論是《酒類流通管理辦法》、《酒類批發(fā)經(jīng)營管理規(guī)范》、《酒類零售經(jīng)營管理規(guī)范》，還是商務(wù)部、發(fā)展改革委、公安部、稅務(wù)總局、工商總局等五部門聯(lián)合頒布的《零售商供應(yīng)商公平交易管理辦法》，以及從上而下的反商業(yè)賄賂浪潮，或者人們街頭巷尾議論的“道逼民反，民不得不反”的自帶酒水現(xiàn)象，等等，都顯示了一種“理性回歸”、“規(guī)則參事”時代的到來，同時加快了經(jīng)銷商整合、聯(lián)合的步伐。

而象沃爾瑪、家樂福這樣的全球性零售商，近年來逐漸開始扮演中國國內(nèi)以及出口市場的基準(zhǔn)定價者的角色。由于其采購規(guī)模巨大，可以把十元錢的東西壓到五元錢，其它的采購者也就以此為基準(zhǔn)，上浮一至兩元。

對于中國酒類商超渠道，高額進(jìn)店費仍然是一個繞不過去的坎，管中國法規(guī)的實施與實際執(zhí)行相差甚遠(yuǎn)，但是，業(yè)界還是充滿希望地預(yù)測：未來3年，中國酒類渠道領(lǐng)域明顯會回歸理性，肯定會有規(guī)則色彩在起作用。

但是，有一種“悖論”非常值得經(jīng)銷商思考，所有商超其實都不喜歡經(jīng)銷商高加價率進(jìn)店，尤其沃爾瑪對供貨商的加價率要求非常嚴(yán)。經(jīng)銷商卻希望是暴利，不肯把價格降下來。有一種情況是，有些商超不愿與經(jīng)銷商打交道，他們繞過經(jīng)銷商直接與廠家接觸，有的直接到酒水批發(fā)市場找供應(yīng)商進(jìn)貨，爭取更優(yōu)惠的進(jìn)價。比如，有經(jīng)銷商認(rèn)為，濟(jì)南一度冷清的段店酒水批發(fā)市場比前幾年又紅火了，批發(fā)商的日子又好過了，而一些曾經(jīng)做代理或者做品牌運營的經(jīng)銷商，又回過頭來搞批發(fā)流通，酒水行業(yè)似乎又輪回了。

事實上，在渠道面前，中國酒類經(jīng)銷商一直是一群走在崎嶇峭壁上的“孫行者”，上上不去，下下不來，頭上還有緊箍咒，為了斬妖除魔，打個“擦邊球”，尋求個機(jī)巧是不可避免的，但最終還必須要遵守“佛主”制定的規(guī)則，否則無法取得真經(jīng)。

資本布局是實實在在的，經(jīng)濟(jì)本身就是不斷吞噬弱小細(xì)胞的過程，大家通常都說企業(yè)并購實際是不斷整合產(chǎn)業(yè)鏈的必由之路。但是當(dāng)我們看到消費型企業(yè)的并購不單單影響的是企業(yè)本身而且是帶動行業(yè)的裂變，所以企業(yè)的并購并不是萬能的藥。第三章沃爾瑪收購失敗3.1進(jìn)軍德國1997年進(jìn)軍德國市場后,卻問題重重。事實上沃爾瑪進(jìn)入德國的經(jīng)營危機(jī)從一開始就埋下了。沃爾瑪從開始進(jìn)入國際零售業(yè)到現(xiàn)在,市場擴(kuò)張的主要戰(zhàn)略之一就是采取大舉入侵的方式收購。在德國也同樣如此,起初,沃爾瑪采取收購的方式打入德國零售市場。兩次收購成功后,沃爾瑪一躍成為德國第四大零售商。1999年沃爾瑪又在多特蒙德開設(shè)首家大型購物廣場。但在進(jìn)入德國市場后的起初幾年中,沃爾瑪并沒有達(dá)到其預(yù)期的目標(biāo)。按照沃爾瑪?shù)挠媱?到2001年初,沃爾瑪應(yīng)新增50家連鎖店。但實際上沃爾瑪不得不關(guān)閉它的兩個大的銷售點。同時,沃爾瑪只有能力把收購到的所有商店中的三個轉(zhuǎn)化為沃爾瑪連鎖超市的模式進(jìn)行經(jīng)營。2006年7月沃爾瑪在德國已經(jīng)虧損10億美元,不得不宣布全面撤出德國市場,將在德國的85家沃爾瑪連鎖店轉(zhuǎn)讓給歐洲對手麥德龍(Metro)。3.2沃爾瑪在德國失敗的原因?qū)τ谖譅柆斣诘聡〉脑?我們可以從市場環(huán)境、德國消費者狀況、市場競爭狀況以及沃爾瑪戰(zhàn)略管理理念四個方面尋求解釋。

（1）德國市場環(huán)境方面。德國零售業(yè)年銷售額占全歐洲的15%,國民生產(chǎn)總值達(dá)2萬億歐元,擁有8千萬消費者,是歐洲最大的零售市場。但由于歐洲整體經(jīng)濟(jì)的不景氣,2002-2003年被認(rèn)為是零售業(yè)的低谷年份。平均來說,德國消費者把他們30%的收入花在零售業(yè)。這比10年前的40%整整低了10個百分點。這是由于很多消費者把更多的收入花在了住房、旅游、通信等方面。Aldi、Penny、Lidl等低價連鎖超市繼續(xù)推行薄利多銷的經(jīng)營方針,其營業(yè)額和市場份額均保持較高的增長,對傳統(tǒng)的超市形成巨大的沖擊。在這種市場環(huán)境下,沃爾瑪?shù)募尤霟o疑為德國基本飽和的零售業(yè)市場又添加了新的壓力。此外勞工問題上,沃爾瑪一直被本土勞工組織批評為缺乏員工利益保障,美國聯(lián)邦機(jī)構(gòu)對沃爾瑪雇傭非法勞工的調(diào)查也未結(jié)束。德國向來有著十分嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膭诠ず唾Q(mào)易法律,沃爾瑪看到自己的財勢,卻沒有評估德國法律條例對它的影響有多大,因此造成了經(jīng)常性的糾紛事件。2002年7月,因沃爾瑪拒絕與德國服務(wù)業(yè)工會集體協(xié)議、并拒絕加入德國雇主協(xié)會,爆發(fā)了一千多名員工參加的罷工,忽視法律環(huán)境導(dǎo)致的勞工矛盾使沃爾瑪陷入危機(jī)。因此對德國市場環(huán)境的不全面分析直接導(dǎo)致了沃爾瑪在德國的失敗。

（2）消費者狀況。當(dāng)沃爾瑪剛剛進(jìn)入德國市場時信心百倍,但事實證明,沃爾瑪沒有很詳細(xì)的了解德國的消費者。如德國消費者并不喜歡沃爾瑪某些經(jīng)營特點,比如員工必須向顧客微笑等等,諸如此類企圖改變消費者喜好的做法,影響了沃爾瑪在德國的發(fā)展,而且德國消費者認(rèn)為沃爾瑪服務(wù)人員過多是一種浪費行為,雇傭這些服務(wù)人員會增加沃爾瑪?shù)倪\營成本從而提高消費者的花費。

（3）市場競爭狀況。沃爾瑪“天天平價”的競爭戰(zhàn)略曾無情地擠跨了無數(shù)競爭對手,但在德國卻行不通。這是因為德國的零售市場競爭異常激烈,很多本土零售企業(yè)競爭優(yōu)勢明顯。但相對以折扣促銷著名的沃爾瑪,Aldi貨品的定價卻比沃爾瑪還低,深受德國消費者喜愛。在德國市場上受專業(yè)店、折扣店和中小超市強(qiáng)烈競爭的夾擊,德國大型自選商場日益失去其競爭優(yōu)勢,營業(yè)總面積自1990年以來明顯下降,超過1萬平米的大型自選商場已寥寥無幾。需要特別說明的是,與自選商場不同,德國的現(xiàn)購自運商店(Cash&Carry)/倉儲式商場只對公司和消費大戶開放,普通消費者未經(jīng)許可不能入店,因此,德國的現(xiàn)購自運商店被納入批發(fā)類,其定位與大型綜合超市或沃爾瑪?shù)馁徫飶V場是不同的。所以競爭激烈及德國本土企業(yè)勢力雄厚導(dǎo)致了沃爾瑪購物廣場的生存空間不大。

（4）企業(yè)戰(zhàn)略管理理念。沃爾瑪進(jìn)入國際市場的主要戰(zhàn)略是收購。通過收購,沃爾瑪可以很快地得到當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營信息,這可以為沃爾瑪節(jié)省不少成本。但在德國,收購的結(jié)果并不樂觀。沃爾瑪當(dāng)初收購Wertkauf集團(tuán)和Interpar連鎖店是一個絕大的投資錯誤,有74家連鎖店的Interspar幾乎就是“垃圾”。沃爾瑪先收購的Wertkauf只基本上覆蓋了德國的西南部地區(qū),所以很快沃爾瑪又收購了Interspar以覆蓋德國整個市場。但Wertkauf和Interspar在德國都不是很受歡迎。這直接導(dǎo)致了剛進(jìn)入德國市場的沃爾瑪有了一個很差的品牌效應(yīng)。同時,沃爾瑪發(fā)現(xiàn)收購的兩家公司很難達(dá)到一體化的管理,而且很難達(dá)到沃爾瑪?shù)臓I運標(biāo)準(zhǔn)。沃爾瑪花費了很大一筆資金對收購的店鋪進(jìn)行改革,結(jié)果得不償失,銷售額每年都在下降。顯然,沃爾瑪在德國的戰(zhàn)略管理理念沒能迎合德國零售市場的需要。3.3經(jīng)驗教訓(xùn)其一，學(xué)會“移情分析”美德同屬盎格魯撒克斯文化體系，而且經(jīng)濟(jì)政治體系接近，沃爾瑪仍然在德國遭受慘敗。我國企業(yè)在國際化中往往要進(jìn)入文化極其不同的國度。所以，深度了解當(dāng)?shù)匚幕?，并以此對自身產(chǎn)品，經(jīng)營方式和理念，甚至企業(yè)文化進(jìn)行合理的調(diào)整對其國際化的成功極其關(guān)