《資源與運營管理》案例題集(110題)

《資源與運營管理》案例題集(110題)《資源與運營管理》案例題集(110題)《資源與運營管理》案例題集(110題)《資源與運營管理》案例題集(110題)編制僅供參考審核批準生效日期地址：電話：傳真:郵編:《資源與運營管理》案例題案例1場景一:“我們的辦公地點非常狹小，因此空間常常很擁擠。整個辦公場地是開放式的，基本沒有正規(guī)辦公室。我們一般在會議室進行面試，但是有一次會議室用于展示活動，所以有兩位候選人是在我的隔間逐一進行面試的。這次面試對于我來說簡直是一場噩夢。環(huán)境嘈雜、人們走來走去，盡管事先我警告團隊其他成員不要來打擾我，但還是有三個人來打擾我。候選人都處理得很好，但這對他們是不公平的，因為大家都很難將注意力集中在面試上。”場景二:“我們招募新員工的時候組建了一個招聘小組對各個應聘者分別進行面試。小組成員有銷售經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理和我。問題是，人力資源部經(jīng)理好像覺得自己在招募方面懂得多，她希望我們能附和她的意見。我感到自己不受重視，似乎我的意見毫無價值。這簡直可笑，我才是那個將和新員工共事的人！”根據(jù)以上案例，回答以下各題：1.場景一中采用的面試方式是（個別面試）。2.在第一個面試場景中，由于環(huán)境干擾，所采用的面試方法的（有利于應聘者與面試人員建立較為親密的關系）優(yōu)點沒有得以發(fā)揮。3.場景二中采用的面試方式是（小組面試）。4.第二個面試場景中，人力資源部經(jīng)理的錯誤是（一個人占主導地位）。5.要想避免第二個面試場景中出現(xiàn)的問題，可以采（結構化面試）的方法。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1.對于應聘人員面試時，下面說法正確的是(面試人員的環(huán)境應該是一樣的)。2.對于以上兩個面試的情況，下面說法正確的是（兩種方式都是不合理的）。3.在第二個面試場景中，采用小組面試的方法（合理但面試人員扮演的角色不平衡）。4.第二個場景中，小組面試犯了下面（一個人占主導地位）方面的錯誤。5.上面兩種面試方法的區(qū)別是(第一種情況是一對一的面試方法，第二種情況是小組面試的方法)。案例2在某大學的一個小型會議室里，某公司正在對前來應聘的大學生進行逐一的面試。以下是畢業(yè)生小李與主考官的對話實錄：主考官甲：請坐！介紹一下自己，好嗎小李：您好，我叫李華。我對軟件開發(fā)很感興趣，同時作為班團干部也參與、組織了不少社會活動。這是我的成績單和個人簡歷，請您過目。主考官甲：你了解我們公司嗎小李：貴公司是國內著名的電訊公司，我從上大學起就十分向往畢業(yè)后到貴公司工作。我認為到貴公司工作能最大限度地展示我的才華，我不怕吃苦，就怕無事可做。主考官甲：你學過的課程與我們的工作有什么關系小李：計算機技術的廣泛采用是電訊業(yè)的發(fā)展趨勢。我們計算機專業(yè)的課程設置幾乎涵蓋了硬件和軟件技術的主要方面，為我們打下了堅實的理論基礎，同時也使我們有較強的適應能力，前面我已說過我對軟件開發(fā)感興趣，我在這方面的知識和能力儲備也許是將來的工作需要的。主考官乙：你對加班、出差怎么看小李：我近幾年不會考慮結婚，沒有家庭負擔，加班沒有問題。至于出差更是樂意的。主考官們對小李提出一系列與工作相關的問題后，告訴小李一個星期內他們將公布此次招聘的畢業(yè)生名單。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1.從面試的過程中可以看出，小李與該公司之間進行的是（小組面試）。2.不同的面試方式各有優(yōu)點，該公司采取的面試方式的優(yōu)點在于（提高判斷的準確性，克服個人偏見）。3.根據(jù)主考官在面試中的提問種類，此次面試屬于（結構化）面試。4.在這種面試的實施過程中，建立關系階段考官應該（提出一些無關工作的封閉式話題，幫助應聘者放松心情）。5.在這種面試的實施過程中，核心階段考官應該（提出考核問題，搜集應聘者的相關信息）。6.主考官甲對小李提出的問題'你學過的課程與我們的工作有什么關系'目的是考察（小李是否符合公司的人員規(guī)范）。7.在面試中，有一些問題需要盡力避免，（努力傾聽）不屬于面試時應避免的問題。案例3一家公司在廣州新開的店在經(jīng)營的前6個月，店鋪中人員流動率達50%。經(jīng)理助理已經(jīng)換了3次，一般的銷售人員平均只待2個月。小王被總公司派往廣州調查這個問題。小王讓李經(jīng)理描述他在挑選人員時所用的雇用實踐，李經(jīng)理做了以下答復：“我做出的選擇是建立在我對每個求職者一一進行面試的基礎之上的。我向所有求職者提出某些基礎性問題，如他們是否樂意在周末工作并且是否樂意加班。除此之外，我并不是按事前確定的問題順序去發(fā)問，恰當?shù)卣f，我盡力使問題適合于每一位申請人。”然后小王問李經(jīng)理，他是如何確定哪一位求職者可以被雇傭的，李經(jīng)理做了如下陳述：“求職者給我的第一印象是相當重要的，并且確實對我的最后決策有決定性影響?！备鶕?jù)以上案例，回答以下各題：1.從李經(jīng)理的描述中，可以得知，在面試過程中他采的是（個別）面試方式。2.李經(jīng)理在招聘過程中使用的面試方式的優(yōu)點是（有利于應聘者與面試人員建立較為親密的關系）。3.李經(jīng)理的面試可分為兩個階段，第一階段向所有求職者都提某些相同的基礎性問題，這屬于（結構化）面試。4.第二階段：“我并不是按事前確定的問題順序去發(fā)問，恰當?shù)卣f，我盡力使問題適合于每一位申請人”這種提問方式屬于（非結構化）面試。5.李經(jīng)理認為第一印象是非常重要的，但有時第一印象可能并不準確，為了避免由于李經(jīng)理個人的第一印象做出的錯誤決策，可以采用（小組）面試方式。案例4新星（超越）公司是一家網(wǎng)絡公司，在發(fā)展的過程中，由于市場開發(fā)非常順利，業(yè)務量急劇增加，原有員工的工作壓力也越來越大，尤其是網(wǎng)絡研發(fā)部門特別需要增加人員以緩解目前業(yè)務發(fā)展帶來的壓力。王先生是公司人力資源部門的經(jīng)理，他根據(jù)研發(fā)部門的要求和報出的所需人員數(shù)量，在一個專門的招聘網(wǎng)站上發(fā)布了招聘信息。人力資源部門根據(jù)反饋回來的應聘人員簡歷開始篩選、面試。由于研發(fā)部門經(jīng)理比較忙，沒有時間進行面試。王經(jīng)理就和人力資源部門的其他三位同事一起對應聘人員進行了逐一面試，面試中，王經(jīng)理和同事們根據(jù)事先列好的提綱向每個應聘者都提出了一系列與工作相關的問題，以提高面試的可靠性和準確性。幾天辛苦的招聘工作完成后，王經(jīng)理和他的同事為研發(fā)部門招募了幾名人員。新員工就職以后，研發(fā)部門經(jīng)理發(fā)現(xiàn)招聘來的人員并不適合本部門的工作，對新員工不聞不問。新員工們發(fā)現(xiàn)，他們來公司后無所適從，不知道該干什么怎樣干。公司的規(guī)章制度他們不熟悉，也沒有人告訴他們，他們感到很迷茫。對此，王經(jīng)理也很納悶，花費了這么多時間和費用，辛辛苦苦招來的人員為什么會不合適呢根據(jù)以上案例，回答以下各題：1.王經(jīng)理和人力資源部門的其他幾個同事一起對應聘人員進行了逐一面試，這種面試組織形式屬于（小組面試）。2.王經(jīng)理采用的這種面試組織形式的優(yōu)點是（從多角度考察，提高判斷的準確性，克服個人偏見）。3.根據(jù)王經(jīng)理和同事們在面試中的提問種類，他們招聘時的面試屬于（結構化面試）。4.人力資源部門采用的這種面試提問方式的優(yōu)點是（減少面試的主觀性，提高準確性和可靠性）。5．實施這種面試的核心階段的工作是（提出素質考核問題，搜集應聘者技術、知識、行為和人際交往能力的信息）。6.國際通用的ISO9000∶2000質量管理體系基于八項質量管理原則，不屬于這八項原則的是（以員工為中心）。案例5資料一：李興所在的部門需要招聘一名文員，要求英語專業(yè)的女性。作為一家全國知名公司，公司的招聘消息在網(wǎng)上發(fā)布后沒多久，就接到了大量的求職簡歷。經(jīng)過對幾十個人的初步篩選后，李興選定了一些人來面試。而后李興分別對每個人進行了面試，他覺得其中幾個人實力相當，難以取舍。但她們當中有一個人在面試時說自己喜歡讀書，李興覺得她的寫作能力應該也很強，于是決定選擇這位女士。資料二：劉欣最近剛進入一家公司的行政部門工作，她以前曾在一家小公司擔任行政部門的經(jīng)理，工作能力非常出色。她覺得憑著自己的工作經(jīng)驗，她肯定能在新公司取得很大的成績。但工作幾天后，她發(fā)現(xiàn)情況和她想象的完全不同。部門成員都覺得她是個威脅，在工作中都不配合她，讓她很失望，部門領導明知到這種情況但也不聞不問，劉欣很氣憤，決定要辭職，離開這家新公司。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、在面試中，有一些問題需要盡力避免，（努力傾聽）不屬于面試時應避免的問題。2、李興根據(jù)一位應聘者的話就推斷她寫作能力很強，這犯了面試時應該避免的（做出錯誤假設）的問題。3、根據(jù)資料二，劉欣的離職原因不包括（劉欣工作能力遜色）。4、劉欣決心離開這家公司，她的離職會對公司造成的影響不包括（其他團隊的績效受到影響）。5、優(yōu)秀的人才很難“撿到”，也很難“控制”，要想留住他們需要給他們提供機會，其中最關鍵的要點不包括（靈活的工作時間）。案例6日新印刷公司主要經(jīng)營范圍是印刷初級教育直至大學教育的教材用書。該公司目前正考慮讓銷售成員同大學教授們打交道。該公司銷售經(jīng)理張先生，此時正在審核李先生的檔案材料。這位李先生是由公司一個主管力薦的，申請地區(qū)銷售代表的職務。從檔案上看，這位李先生似乎是一個不愛在一個地方或職位呆很長時間的人。由于沒有足夠的存款，所以謀生是李先生的唯一工作目的。張經(jīng)理及企業(yè)若干位代表花了兩天時間一道會見了李先生，并對其按照正常流程進行了一系列的提問和測試。他們一致認為問題的關鍵在于：李先生能否安頓下來，為生活而認真地工作。李先生對這個問題抱誠懇的態(tài)度，他清楚自己以前的工作情況。李先生似乎有優(yōu)異的素質來勝任這個工作。他的父母是一所知名大學的教授，他在學術氛圍中成長起來，因而，充分地了解向教授們推銷教材過程中所需解決的各種問題。他是一個有能力、知進取的人。在會見后，張經(jīng)理和企業(yè)代表都認為，如果他能安頓下來投入工作，他會成為一名杰出的銷售人員。但是兩人也意識到他不太可能接受權威，安頓下來投入一個大的部門所要求的工作中去。他們還在猶豫要不要錄用李先生。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、該公司在面試過程中著重考查了李先生能否安頓下來這個問題，說明在面試時公司避免了（做出錯誤假設）問題。2、面試中除了應聘者回答提問以外，面試考官也要交代一些工作信息，這些信息通常不包括（其他員工工資水平）。3、從檔案上來看，李先生工作變換頻繁，可見以前企業(yè)都或多或少有讓他不滿意的地方，該公司如果想雇傭李先生，為了使其能夠安心工作，考慮的要點一般不包括（對李先生有求必應）。4、是否錄用李先生確實需要好好地斟酌，因為錯誤地錄用后，員工如果離職會給企業(yè)帶來很大的成本和影響，這些影響不包括（其他團隊成員之間的默契受到影響）。5、李先生雖然是公司的一位主管力薦的，但張經(jīng)理仍按照正常的流程對其進行了一系列的提問和測試，而不是流于形式，這表明張經(jīng)理在面試時避免了（太隨意）的問題。案例7松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助被尊為“經(jīng)營之神”，他在人才管理方面也有豐富而獨到的見解，松下公司的人才管理正是以這些思想為準則的。具體說，松下在用人方面有“七招”。一是尋求70分人才松下幸之助認為，人才的雇傭以適用公司的程度為最好。程度過高，不見得一定有用。招募適當?shù)娜瞬?，如果認真求才，應該沒有問題的，雖然不能達到100分，但達到70分是不成問題的，70分有時候反而會更好。二是人才不是“撿”來的，必須著意去培養(yǎng)優(yōu)秀的人才很難“撿到”，也很難“控制”，最好自己用心去培養(yǎng)。一個領導者想使自己的部下發(fā)揮與生俱來的良好素質，就必須實施嚴格的訓練。但還要留意訓練方法，如果把古時候的方法運用在現(xiàn)在，恐怕就會得到相反的效果。因此，考慮到方法的適用性，也是領導者的責任。三是培養(yǎng)人才最重要的是確立“企業(yè)目標和經(jīng)營方針”四是訓練人才重在啟發(fā)獨立五是不景氣之時正是育人的大好時機六是不可雇傭朋友七是不挖墻腳根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、用人的關鍵在于選對人，面試是選人的重要環(huán)節(jié)，（向所有人問同樣的問題）不是面試時一定要避免的問題。2、面試中除了應聘者回答提問以外，面試考官也要交代一些工作信息，這些信息通常不包括（其他員工工資水平）。3、松下認為人才不是“撿”來的，必須著意去培養(yǎng)，為員工選擇適合的訓練、培訓方法。這說明為了使員工安心工作并把工作做好，公司需要為員工提供（培訓和發(fā)展機會）。4、優(yōu)秀的人才很難“撿到”，也很難“控制”，要想留住他們需要給他們提供機會，其中最關鍵的要點不包括（靈活的工作時間）。5、松下之所以不苛求100分的人才，而只選擇70分的人才就可以，是因為滿分的人才更容易產(chǎn)生不滿意甚至離職，離職給部門和組織造成的影響不包括（其他團隊成員之間的默契受到影響）。案例8章哲是飛騰通訊工程技術有限公司人力資源部的職員，最近剛剛被任命為負責招聘工作的主管。近期公司根據(jù)業(yè)務的需要又要招聘一批新員工，明天就要由章哲負責組織面試。怎樣才能夠招到滿意的員工并讓新員工更快更好地融入企業(yè)、進入角色呢章哲不禁想起了幾年前自己剛入職時的情景。當時公司成立的時間還不長，人力資源管理的各個方面都還很不完善，自己入職的最初一段時間，既沒有人對公司的全面情況給自己做一個詳細的介紹，也沒有人在工作方法上給予自己一定的指導，一切全靠自己去摸索、熟悉和適應，那可真是一段艱難的時光，章哲甚至產(chǎn)生過放棄的念頭。一定不能讓過去發(fā)生在自己身上的經(jīng)歷再重演了，章哲暗下決心。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、在面試的過程中，章哲需要注意一些提問的技巧，（向所有人問同樣的問題）不是面試時應避免的問題。2、面試中除了應聘者回答提問以外，面試考官也要交代一些工作信息，這些信息通常不包括（其他員工工資水平）。3、根據(jù)材料可知，當年差點造成章哲離職的原因是（缺乏關系密切、給予指導和幫助的團隊）。4、優(yōu)秀的人才很難“撿到”，也很難“控制”，章哲要想留住新員工，其中最關鍵的要點不包括（靈活的工作時間）。5、如果當時章哲離開公司，其影響不包括（其他團隊成員之間的默契受到影響）。案例9騰躍公司是一家銷售小型電腦及微處理器的公司，其市場目標主要是針對小規(guī)模的公司，這些公司只需要使用電腦而不需要購買像IBM所供的大型電腦設備。公司所生產(chǎn)產(chǎn)品極佳，銷路很好，而且擴張迅速。該公司1999年至2001年的財務狀況如下表所示。表1999-2001年財務狀況表（單位：萬元）項目1999年2000年2001年現(xiàn)金100150200應收賬款100020003000存貨90018002800流動資產(chǎn)凈值200039506000固定資產(chǎn)凈值300035504000資產(chǎn)合計5000750010000應付賬款300400500應付銀行票據(jù)（10％）30012802350應付費用100120150流動負債合計70018003000長期負債（10％）100021003200所有者權益330036003800負債與所有者權益總額5000750010000根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、該公司的報表是（資產(chǎn)負債表）。2、從報表中可以看出，公司的所有者權益等于（資產(chǎn)-負債）。3、該報表反映了該公司（資產(chǎn)和所有者權益構成情況）。4、關于所有者權益，說法正確的是（所有者權益表示企業(yè)資產(chǎn)減去所有債務后企業(yè)的凈生產(chǎn)價值）。5、應付債券應計入該報表的（長期負債）名目下。案例10劉先生是一家建筑公司的老總，他想通過資產(chǎn)負債表來分析公司的經(jīng)營狀況。他要求財務部門給他提供一份公司的資產(chǎn)負債表，下表是劉先生公司2008年9月30日的資產(chǎn)負債表：表資產(chǎn)負債表（單位：萬元）資產(chǎn)現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物279,352應收賬款46,481預付賬款及應收票據(jù)28,421固定資產(chǎn)76,936商譽55,555商標6,086限定用途現(xiàn)金2,673其他資產(chǎn)凈值4,525資產(chǎn)總額500,029負債及所有者權益應付賬款8,614應付費用35,431應付債券30,080應交稅金28,180其他應付款42,103負債總額144,408所有者權益355,621根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、根據(jù)上表，可以推出公司的所有者權益等于（資產(chǎn)-負債）。2、在該公司的資產(chǎn)負債表中，屬于該公司的無形資產(chǎn)的是（商譽）。3、根據(jù)上表，屬于劉先生公司的長期負債的是（應付債券）。4、如果劉先生想知道公司在一個財政年度里的盈利或虧損狀況，應該制作（損益表）。5、不屬于該公司的流動資產(chǎn)的是（商標）。案例11華能國際的母公司及控股股東華能國電是于1985年成立的中外合資企業(yè)，總股本60億股，2001年在國內發(fā)行億股A股，其中流通股億股，而后分別在香港、紐約上市。華能國際財務報表分析（華能國際2001-2003年年報簡表）表

2001-2003（單位：萬元）項目/年度2003-12-312002-12-312001-12-311.應收帳款余額2356831889081254942.存貨余額8081694072739463.流動資產(chǎn)合計83028777028210784384.固定資產(chǎn)合計3840088402151633423515.資產(chǎn)總計5393006484038747594746.應付帳款6531047160365047.流動負債合計82465787594410042128.長期負債合計9153609184809575769.負債總計18053271841584199829210.實收資本21895262049931194509711.留存收益139815394887081608512.股東權益總計358767929988012761182根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、華能國際的財務報表是（資產(chǎn)負債表）。2、該財務報表反映了華能國際（資產(chǎn)和所有者權益的構成情況）。3、該報表中的留存收益加上支付給股東的股息等于損益表中的（稅后凈利潤）項目。4、從表中可以看出，我們通常所說的所有者權益是指（股東權益）。5、表中的留存收益不會用于（股息支付）。案例12華盛國際是于1985年成立的中外合資企業(yè)，2001年在國內發(fā)行億股A股，其中流通股億股，而后在香港上市。華盛國際財務報表分析（華盛國際2001-2003年年報簡表）表

2001-2003（單位：萬元）項目\年度2003-12-312002-12-312001-12-311.主營業(yè)務收入2347964187253415816652.主營業(yè)務成本1569019125286210333923.主營業(yè)務利潤7744116158605457434.其他業(yè)務利潤30571682-525.營業(yè)費用4415432718175836.財務費用5596356271842777.營業(yè)利潤6773515285534438318.利潤總額6774085212074422519.凈利潤54571440823536360610.未分配利潤1398153948870816085根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、華盛國際的這張財務報表是（損益表）。2、該財務報表反映了華盛國際（在一個財政年度里的盈利或虧損狀況）。3、財務報表中的營業(yè)費用不可能是（應收賬款）。4、由上表可計算，該企業(yè)2001年被扣除了所得稅（78645）萬元。5、表中的凈利潤可用于（其他選項都對）。案例13志華煤礦為了加強健康和安全管理，專門組織人員編寫了勞動安全規(guī)定。按照規(guī)定，公司新職工必須經(jīng)過三級安全教育并經(jīng)考核合格后方可上崗，且安全教育時間不得少于50個學時。安全教育里包括了勞動安全文化的基本知識，企業(yè)勞動安全衛(wèi)生規(guī)章制度及狀況，勞動紀律和有關事故案例，車間主要危險危害因素及安全事項，預防工傷事故和職業(yè)病的主要措施等內容。公司規(guī)定，各級安全教育工作由相應級別的主管負責。同時，公司法定代表人和廠長、經(jīng)理也必須經(jīng)過安全教育并經(jīng)考核合格后才能任職。公司還將安全教育工作納入培訓教育年度計劃和中長期計劃中，所需人員、資金和物資都及時給予保證。規(guī)定實施一年后，志華煤礦的安全事故發(fā)生率下降了很多，一年里僅出現(xiàn)了一次3人受傷的安全事故。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、公司新職工必須經(jīng)過三級安全教育并經(jīng)考核合格后方可上崗，且安全教育時間不得少于50個學時。這里所說的三級安全教育中的“三級”指的是（企業(yè)級、車間級、班組級）。2、志華煤礦規(guī)定，各級安全教育工作由相應級別的主管負責。這體現(xiàn)了（團隊領導）在健康與安全管理中的責任。3、在健康與安全管理中，員工的責任不包括（做出適當?shù)囊?guī)定來確保工作環(huán)境安全）。4、公司法定代表人和廠長、經(jīng)理也必須經(jīng)過安全教育并經(jīng)考核合格后才能任職，其中團隊領導的責任不包括（遇到危險挺身而出）。5、企業(yè)新職工應按規(guī)定通過三級安全教育并經(jīng)考核合格后方可上崗，新職工不包括（新客戶）。案例14中國石化高度重視生產(chǎn)安全，該公司2002年未發(fā)生重特大事故，上報事故總數(shù)、財產(chǎn)損失、人身傷亡事故持續(xù)下降，安全生產(chǎn)連續(xù)實現(xiàn)總體平穩(wěn)。中國石化有健全的安全管理組織體系。公司總部和每個生產(chǎn)企業(yè)都設有安全環(huán)保部門。同時，建立了嚴密的責任體系，推行了安全生產(chǎn)一崗一責制和全員安全承諾制。該公司建立了一整套安全管理的制度、規(guī)定，做到了各項工作有章可循。對一些重要的現(xiàn)場作業(yè)，如動火作業(yè)、有限空間作業(yè)、高空作業(yè)、設備檢修等，實行嚴格的作業(yè)許可證制度和安全確認制度。中國石化積極治理隱患，努力創(chuàng)造安全文明的生產(chǎn)環(huán)境。對已建成的裝置、設施和公用工程，開展風險評估，積極進行隱患治理，按照分級管理、分步實施的原則，從隱患的檢查評估、制定方案、立項審批直到竣工驗收的全過程，實施規(guī)范化、程序化管理。2002年隱患治理項目668項，投資億元，一批重大隱患得到治理，有力地保證了裝置的安全生產(chǎn)。該公司重點加強對關鍵生產(chǎn)裝置、要害生產(chǎn)部位的安全監(jiān)督管理，有針對性地制定重大事故防范措施，組織開展事故預案演練，將管理監(jiān)控責任和措施落實到各部門、車間和崗位，及時消除缺陷和隱患。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、中國石化公司在健康和安全管理方面建立了嚴密的責任體系，團隊領導在健康與安全管理中責任重大，不屬于其責任的是（遇到危險挺身而出）。2、員工對企業(yè)的健康與安全也負有責任，（調查并報告事故）不屬于員工的責任。3、中石化之所以未發(fā)生重大安全事故，還在于其對安全教育的重視，安全教育要求新上崗的員工必須進行不少于（3）天的三級安全教育，經(jīng)考試合格后方可分配工作。4、根據(jù)中石化企業(yè)的性質，工作場所具有易燃易爆性，員工需要掌握消防安全知識，這一方面知識的介紹屬于（部門級）級安全教育。5、公司總部和每個生產(chǎn)企業(yè)都設有安全環(huán)保部門，高度重視安全工作，作為企業(yè)級，其安全教育的重點不應該包括（介紹崗位使用的機械設備、工器具的性能和防護裝置的使用方法）。案例15國家煤礦安全監(jiān)察局副局長于2002年7月7日召開的全國煤礦安全生產(chǎn)緊急電話會議上指出，發(fā)生在“安全生產(chǎn)月”期間的一系列重、特大事故，充分說明了煤礦安全生產(chǎn)形勢的嚴峻性，說明了煤礦安全整治和關閉整頓小煤礦工作的長期性、艱巨性和復雜性，再一次敲響了煤礦安全的警鐘。他說，當前煤礦安全生產(chǎn)中存在的問題，一是安全生產(chǎn)責任沒有落到實處；二是一些國有煤礦企業(yè)特別是老企業(yè)，投入不足，設備老化，礦井防災、抗災能力持續(xù)下降；三是一些地方政府特別是縣鄉(xiāng)兩級領導，對關閉整頓小煤礦，仍然存在著這樣和那樣的思想障礙，關閉整頓工作抓得不實，對小煤礦死灰復燃、非法開采打擊不力；四是一些地方和單位對煤礦安全整治產(chǎn)生了松懈厭戰(zhàn)情緒，擅自降低整治標準，該停產(chǎn)的不停產(chǎn)，該整改的不整改，個別企業(yè)領導人不顧礦井通風和安全條件，無視監(jiān)察部門下達的限期整改、停產(chǎn)整頓指令，冒險組織生產(chǎn)，超能力突擊生產(chǎn)。副局長要求各地、各有關部門，針對上述問題，繼續(xù)深入開展煤礦安全生產(chǎn)大檢查，加大隱患整改力度；切實抓好國有大礦“一通三防”，堅決防止重、特大事故；嚴格標準，嚴格要求，把關閉整頓小煤礦的工作落到實處；嚴格煤礦事故查處和責任追究；認真學習宣傳和貫徹《安全生產(chǎn)法》，依法加強煤礦安全生產(chǎn)工作；加大煤礦安全執(zhí)法監(jiān)察力度，關口前移，嚴密防范。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、煤礦事故頻出和員工的安全意識有一定的聯(lián)系，安全教育的對象不包括（參觀視察人員）。2、副局長指出煤礦安全生產(chǎn)中存在的問題之一是安全生產(chǎn)責任沒有落到實處，其中（對工作場所進行風險評估）不屬于員工的責任。3、個別企業(yè)領導人不顧礦井通風和安全條件，無視監(jiān)察部門下達的限期整改、停產(chǎn)整頓指令，冒險組織生產(chǎn)，超能力突擊生產(chǎn)，這種行為說明（團隊負責人沒有擔負起應負的責任）。4、為了保證礦井安全生產(chǎn)，需要對員工進行安全操作示范，講解安全操作要領，講述哪些操作是危險的、違反操作規(guī)程的，這屬于（班組級）級別的安全教育。5、煤礦生產(chǎn)工作的安全堪憂，其中一點就是沒有做出適當?shù)囊?guī)定確保和監(jiān)督工作環(huán)境的安全，這主要是（團隊領導）的責任。案例162001年，某鎮(zhèn)煤礦發(fā)生瓦斯爆炸事故，死亡29人。該煤礦上一年產(chǎn)量3萬噸，稅利60萬元，企業(yè)上一年平均職工人數(shù)是105人，工作日數(shù)是300天。這次事故因人身傷亡所支出的費用是640萬元，善后處理費用是130萬元，財產(chǎn)損失價值達280萬元，停產(chǎn)、減產(chǎn)損失價值20萬元，資源損失價值30萬元。并經(jīng)過有關部門調查，該起事故是由于礦工長期的安全意識薄弱、紀律松散造成的。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、該起事故是由于礦工長期的安全意識薄弱、紀律松散造成的，企業(yè)應該對員工進行三級安全教育，關于三級安全教育，說法正確的是（在進行教育前，首先要明確教育的對象，不同對象安全教育的目的也不同）。2、三級安全教育中，部門的職責不包括（講解國家有關安全生產(chǎn)的方針、政策、法律和法規(guī)）。3、企業(yè)新職工應按規(guī)定接受三級安全教育，這里的新職工不包括（新客戶）。4、該煤礦團隊領導在事故發(fā)生后，應做的工作是（立即上報有關部門）。5、員工在煤礦生產(chǎn)中的健康與安全責任不包括（報告并調查事故）。案例172001年之前，光華公司通常需要11天的時間才能確定一個訂單并將其交給供應商。并且從發(fā)貨單的接收到供應商結算通常平均花費168小時。但是，2001年以后，由于采用了一個新的資源計劃信息系統(tǒng)，確定并出具訂單只需要2個小時，而結算則只需要1個小時。采購流程總共只需要19個小時。2002年，由于這個系統(tǒng)和相關處理流程的改進，公司在供應管理方面的成本節(jié)省了四百萬到六百萬元。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、(物料的價格水平)不會影響到公司供應管理方面的效率。2、確定一個訂單并將其交給供應商是采購流程中的（第四階段（提出訂購單））。3、（運輸費用）不屬于該公司確定的訂單中描述的內容。4、一般來說，企業(yè)的采購量是以（顧客需求量）為前提。5、該公司采用了新的資源計劃信息系統(tǒng)，此系統(tǒng)對庫存控制帶來很多好處，不屬于這些好處的是（某項物料的數(shù)據(jù)不準確，不會影響物料需求計劃）。案例18隨著企業(yè)的發(fā)展，原來的手工管理方法已不能適應生產(chǎn)實際的需要，庫存管理工作表現(xiàn)出越來越多的問題，庫存積壓物資較多，反應遲緩，流動資金周轉較慢。為了及時掌握庫存動態(tài)信息，做到資源共享，數(shù)據(jù)唯一，調節(jié)供應與需求的關系，實現(xiàn)庫存的最佳控制，加速資金周轉，以及減輕管理人員繁瑣的事務性工作，以提高工作效率，致力廠實施了美國EMS公司TCM-EMS系統(tǒng)的庫存管理模塊。致力廠2000年建立庫存數(shù)據(jù)，2001年初開始試運行，幾年來，致力廠先后建立了鋼材庫、橡膠庫等倉庫。在庫存管理運行階段，致力廠讓倉庫保管員直接上機進行操作，維護庫存數(shù)據(jù)的準確性，尤其是庫存物料的現(xiàn)有量，因為實現(xiàn)主生產(chǎn)計劃和MRP必須保證庫存現(xiàn)有量準確性至少達到95%。庫存現(xiàn)有量是編制物料需求計劃的啟動數(shù)據(jù)，可以通過過去需求的歷史數(shù)據(jù)用于預測未來需求。如果某項物料庫存現(xiàn)有量不準確，那么，該項物料的計劃也將是不正確的，由此產(chǎn)生的訂單也是錯誤的，根據(jù)訂單展開的所有下層物料的毛需求也將是錯誤的，計劃編制就會失去意義。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、該公司更換庫存系統(tǒng)有很多好處，不屬于這些好處的是（某項物料的數(shù)據(jù)不準確，不會影響物料需求計劃）。2、之所以對庫存進行控制，是因為（能夠降低庫存成本）。3、該廠庫存控制系統(tǒng)的快速有效能夠帶來的好處不包括（減少人工成本）。4、有關庫存控制的說法，不正確的是（庫存越少成本越少，因此庫存越少越好）。5、當庫存不足時，倉庫報關員要進行物料采購，首先應該（提出采購申請）。案例19家樂福的訂貨部門是整個家樂福物流系統(tǒng)的核心，控制整個企業(yè)的物流運轉。在家樂福，采購與訂貨是分開的。由專門的采購部門選擇供應商，議定合約和訂購價格。訂貨部門則負責倉庫庫存量的控制；生成正常訂單與臨時訂單，保證所有的訂單發(fā)送給供應商；同時進行庫存異動的分析。作為一個核心控制部門，訂貨部門將它的資料聯(lián)系到其他各個部門。對于倉儲部門，它控制實際的和系統(tǒng)中所顯示的庫存量，并控制存貨的異動情況；對于財務部門，它提供相關的入賬資料和信息；對于各個營業(yè)部門，它提供存量信息給各個部門，提醒各部門根據(jù)銷售情況及時更改訂貨參數(shù)，或增加臨時訂量。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、訂貨部門的工作之一就是對倉庫庫存量進行控制，有效的庫存控制不能減少（稅收）成本。2、家樂福會生成正常訂單和臨時訂單并發(fā)送給供應商，訂單中的內容不包括（產(chǎn)品的折扣）。3、采購的流程包括很多階段，按時間順序，最后的流程是（付款）。4、有關庫存控制的說法，不正確的是（庫存越少成本越少，因此庫存越少越好）。5、典型的采購過程中供應商會提供一份報價單，其中不包括（退貨流程）。案例20昌盛面粉廠非常重視原料的采購庫存管理。他們每月召開月度聯(lián)席會議，討論銷-產(chǎn)-購計劃，但會議最重要的內容是分析小麥原料價格走勢，并根據(jù)分析結論做出采購決策(而不是根據(jù)生產(chǎn)計劃來做采購計劃)。當判斷原料要漲價，他們就會加大采購量，增加庫存；相反，就逐漸減少庫存。該公司有3萬噸的原料倉庫容量，滿倉時可以滿足6個月的生產(chǎn)用量，在1994年、2000年等幾個小麥大漲價的年份，該公司都是超滿倉庫存，倉庫不夠用，就想方設法在倉庫之間和車間過道設臨時的“帳篷倉”，有時侯還讓幾十艘運糧船長時間在碼頭附近排隊等候卸貨，無形中充當了臨時倉庫。正是通過這種“低價吸納，待價而沽”的原料管理絕招，公司在過去的十多年里，不但能夠平安度過原料波動所帶來的沖擊，而且從中獲得了豐厚的價差利潤。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、一個好的采購流程可以提高產(chǎn)品交換的效率。關于采購流程，說法正確的是（企業(yè)經(jīng)營業(yè)務的不同，采購流程也各不相同）。2、采購流程中訂單的內容不包括（產(chǎn)品的折扣）。3、由案例中可以看到，昌盛面粉廠做出采購決策的依據(jù)是（小麥價格趨勢）。4、該面粉廠快速有效的庫存管理能夠帶來的好處不包括減少（人工成本）。5、昌盛面粉廠在有些年份滿倉庫存，甚至還建“帳篷倉”，這樣做的目的是（減少原材料波動帶來的沖擊，獲得價格利潤）。案例21某塑料制品公司是一家以集體資產(chǎn)為主體、生產(chǎn)高中檔人造革的企業(yè)。自成立以來，該公司就在質量管理上實施ISO9000：2000質量體系。質量是企業(yè)的生命，過硬的產(chǎn)品質量是新產(chǎn)品最好的宣傳廣告和最佳推銷員。雖然該公司的產(chǎn)品曾被評為輕工部優(yōu)質產(chǎn)品和質量信得過產(chǎn)品，但他們深知，真正的市場名牌是由廣大消費者在使用過程中進行反復比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認可，才能稱得上真正的市場名牌。該公司在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，公司對每一環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品設計、原材料選用、工藝流程的制定、產(chǎn)品的試制等方面都制定了嚴格可行的措施，建立并不斷健全了質量保證體系，使新開發(fā)的產(chǎn)品在質量上有了根本保障。同時公司對新開發(fā)的產(chǎn)品投放市場后還進行了售后跟蹤服務，這樣，使得該公司的“中圓牌”人造革產(chǎn)品在市場上一步步地扎下了根，為新產(chǎn)品開發(fā)工作贏得了良好的聲譽。盡管這些年來，國內不少廠家通過多種渠道不斷仿造假冒該公司的產(chǎn)品，反復地沖擊該公司的市場，但由于該公司始終堅持在“創(chuàng)新”上下功夫，幾年來，開發(fā)了近3000個新品種，產(chǎn)品的市場占有率反而不斷擴大。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、該公司之所以能夠迅速發(fā)展并取得良好效益的關鍵在于嚴把質量關，不屬于質量的三個要點的是（產(chǎn)品價格）。2、“真正的市場名牌是由廣大消費者在使用過程中進行反復比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認可，才能稱得上真正的市場名牌”，對這句話正確的理解是（只有高質量的、滿足客戶需求的產(chǎn)品才能夠獲得顧客的信賴）。3、“真正的市場名牌是由廣大消費者在使用過程中進行反復比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認可，才能稱得上真正的市場名牌”，從這句話中我們得出，質量管理要以（客戶）為中心。4、ISO9000：2000是一個基于八項質量管理原則的通用管理標準，不屬于這八項質量管理原則的是（降低成本、提高利潤）。5、該企業(yè)不斷健全了質量保證體系，始終堅持在“創(chuàng)新”上下功夫，體現(xiàn)了質量管理的（持續(xù)改進）原則。案例22新加坡航空公司是一個在全球范圍內享有良好聲譽的航空服務公司。盡管規(guī)模不算太大，但公司贏得了廣大乘客的稱贊。其根本原因在于公司強調服務客戶，強調無論如何都應該以客戶需求作為經(jīng)營和管理的出發(fā)點。在客戶服務方面，公司向部門定期提供簡報。例如，《非常時刻》是針對所有的機內人員，包括艙內和駕駛艙人員的一份簡報；還有《高基點》是特別為地面服務人員提供的?！斗浅r刻》每個月發(fā)行一次，簡報的目標是使8000名機內人員了解航空公司最近為乘客們所做的一切。簡報注重報道團隊合作、最近所出現(xiàn)的問題和解決情況以及上個月的活動資料等事宜。Cheong博士說：“我們采用多樣的、系統(tǒng)的方法來獲取乘客的信息。每季度對乘客進行調查，并且和一些?？瓦M行小組集中討論。我們收集到了一些投訴，我們能夠迅速地解決它們，記錄下來并把信息反饋給相關人員。我們收集到了表揚，也會記錄下來并通過簡報等形式進行宣傳?！薄坝袝r我們通過《優(yōu)先》雜志（一個不定期向乘客發(fā)行的刊物），來獲取乘客對新構想的反映。最近，我們欲安裝傳真登記來完善我們的電話登記系統(tǒng)，對此我們在征求旅客的信息反饋?！备鶕?jù)以上案例，回答以下各題：1、新加坡航空公司強調服務客戶，強調無論如何都應該以客戶需求作為經(jīng)營和管理的出發(fā)點，這種做法體現(xiàn)了質量管理的（以客戶為中心）原則。2、質量無論對于顧客還是企業(yè)都是永恒的話題，關于質量的說法正確的是（質量不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品上，還體現(xiàn)在服務上）。3、公司為了在客戶服務方面不斷完善，通過簡報的形式向公司各部門傳遞關于公司和顧客的信息，不僅有針對機內人員的《非常時刻》，還有特別為地面服務人員提供的《高基點》。這體現(xiàn)了質量管理中的（全面參與）原則。4、“有時我們通過《優(yōu)先》雜志，一個不定期向乘客發(fā)行的刊物，來獲取乘客對新構想的反映。最近，我們欲安裝傳真登記系統(tǒng)來完善我們的電話登記系統(tǒng)，對此我們在征求旅客的信息”，對這樣的做法，正確的評價是（該航空公司即使在細節(jié)問題上也照顧到了客戶的需求）。5、新加坡航空公司之所以享有良好的聲譽在于對質量的重視，其中質量的三個要點是（品質優(yōu)良的標準、產(chǎn)品特性和客戶需求）。案例23摩托羅拉公司鼓勵員工參與質量小組活動，其目的是“讓顧客全面滿意”（TSC）。統(tǒng)計表明，參與各種質量小組的員工約占員工總數(shù)的一半。摩托羅拉既鼓勵不同的質量小組之間開展競爭，又倡導小組間互相分享所取得的第一手資料。公司還希望小組看到，通過他們之間的TSC競爭，他們的成功是如何影響整個公司的。來自世界各地的成功小組將受到幾天皇室般的接待，并且有機會面對公司的高層人士進行演講。為什么要開展各種質量小組之間的競爭董事會主席回答說，自1988年公司開展TCS小組之間的競賽活動以來，各種小組提出的質量方案大約每年為摩托羅拉公司節(jié)約24億美元，這種節(jié)約對保持公司的競爭力起了非常重要的作用。公司產(chǎn)品的學習曲線一年內從15％上升到35％。除了資金上的節(jié)約外，TCS還發(fā)展培養(yǎng)了員工的責任心，而這一點是公司最為看重的。公司質量體系負責人這樣評價：“沒有什么比小組競爭過程對員工責任心的培養(yǎng)更重要——這是好公司和壞公司的根本區(qū)別”。公司TSC小組之間的競賽是基于如下目標：（1）在公司各個層次重新強調對過程的參與。（2）在小組層次上確認和獎勵優(yōu)秀的運作方法。（3）強調不斷完善的氛圍。（4）全公司范圍內對最成功的小組的經(jīng)驗進行交流。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、摩托羅拉公司最為人們熟悉的就是它的手機業(yè)務，以其良好的性能占據(jù)手機市場的半壁江山，究其原因在于它所堅持的嚴格的標準體系，從國際標準到國家標準再到它的企業(yè)標準，從而對最終的產(chǎn)品進行了層層把關。這一做法符合質量的（品質優(yōu)良的標準）要點。2、質量無論對于顧客還是企業(yè)都是永恒的話題，關于質量，說法正確的是（對質量的關注是員工責任心的表現(xiàn)之一）。3、摩托羅拉公司鼓勵員工參與質量小組活動，其目的是為了追求“讓顧客全面滿意”（TSC），體現(xiàn)了質量概念的（客戶需求）要點4、公司TSC小組之間競賽的目標之一是“強調不斷完善的氛圍”，這體現(xiàn)了質量管理的（持續(xù)改進）原則。5、摩托羅拉通過質量小組活動來加強質量管理，不屬于質量管理的原則的是（部分員工參與管理）。案例24蘭卡公司是一家供應汽車及航空工業(yè)零組件的公司。1983年，蘭卡公司聘請拉比教授主持全面質量管理工作，實施全面質量管理。拉比首先將全面質量管理的觀念貫徹于全公司，不但獲得了可觀的成效，也受到客戶的極高評價?？上Ш镁安婚L，工廠電子零件制造部門發(fā)現(xiàn)雖然自己身處全面質量管理中，但是因為供應渠道沒有實施全面質量管理，自己所在部門困難重重。接著，公司的“全面質量管理工作小組”受到傳統(tǒng)質量管理的挑戰(zhàn)，某些主管和職能部門認為實施全面質量管理對員工的壓力過大、授權過多而影響自身的利益，拒絕變革。他們不顧拉比的反對，堅持原有的質量管理方法。但是由于高層管理者高度重視產(chǎn)品質量，公司的高層管理者協(xié)助拉比把公司的各子公司、各事業(yè)部、各部門、全體職工組織起來，圍繞公司的質量方針，制訂質量計劃，確立質量目標體系，在形成的全過程中實行系統(tǒng)管理，從而有效地建立了質量管理系統(tǒng)工程。蘭卡公司最終成功地實施了全面質量管理?，F(xiàn)在公司墻上的質量圖表，廢品率不是以百分之幾表示，而是以萬分之幾表示的。公司目前的廢品率為萬分之三到五，近期目標為萬分之一至二，而長遠目標是零。由于公司產(chǎn)品質量過硬，公司的客戶投訴率直線下降，并且一直保持很低的投訴率。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、蘭卡公司非常重視產(chǎn)品的質量。質量的三個要點是（品質優(yōu)良的標準、產(chǎn)品特性和客戶需求）。2、質量無論對于顧客還是企業(yè)都是永恒的話題。關于質量，說法正確的是（質量是一個系統(tǒng)工程，不是某一個人或某一個部門的事）。3、全面質量管理思想下可執(zhí)行ISO9000：2000質量管理體系，ISO9000：2000是一個基于八項質量管理原則的通用管理標準，不屬于這八項質量管理原則的是（降低成本、提高利潤）。4、工廠電子零件制造部門發(fā)現(xiàn)因為供應渠道不實施全面質量管理，從而使自己所在部門困難重重，由此可見，要想成功實現(xiàn)質量管理，需堅持（互利的供應鏈關系）原則。5、蘭卡公司把各子公司、各事業(yè)部、各部門、全體職工組織起來，參與質量管理。體現(xiàn)了質量管理的（全面參與）原則。案例25國昌公司正在開發(fā)一套CRM管理軟件，該項目已經(jīng)持續(xù)了將近兩年，最初是因為一家電器零售行業(yè)客戶的需求驅動的，后來又爭取到國家創(chuàng)新基金的支持，公司就決定以電器零售業(yè)為原型投入研發(fā)力量做CRM產(chǎn)品。由于目標定得過高和對時間的錯誤估計，使得原計劃9個月發(fā)布的產(chǎn)品，用了一年多的時間才將第一版交給客戶試用。試用期間產(chǎn)品不穩(wěn)定，客戶埋怨很大，產(chǎn)品被退回。研發(fā)經(jīng)理每次給總經(jīng)理匯報時都說解決了某一問題就可以了，結果這個問題解決了，卻發(fā)現(xiàn)新的問題又出現(xiàn)了，產(chǎn)品還是不穩(wěn)定。公司市場部門很早就為該軟件做了大量的市場宣傳，當時的CRM概念在國內剛剛興起，趕時髦的企業(yè)不少，銷售部在產(chǎn)品還不能演示的情況下就賣了好幾套（據(jù)總經(jīng)理講他們也是迫不得已才賣的，不然公司沒有資金再支撐研發(fā)了）。于是，幾個客戶同時找上門來，研發(fā)部全體成員穿梭于幾個項目之間來回救火，根本顧不上產(chǎn)品的繼續(xù)升級，公司陷入騎虎難下的尷尬局面。當總經(jīng)理想到要停止該項目的時候，財務部出了一份報告，該項目已經(jīng)先后投進去500萬元，還有3、4個無法驗收的合同。公司的總經(jīng)理很頭疼，后悔沒有在項目實施前對項目的成本以及它所能夠提供的好處進行好好比較。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、問題出現(xiàn)后，公司的總經(jīng)理后悔沒有對項目的成本進行測試，成本測試屬于項目PCT測試中的（C）測試。2、嚴格的說，在項目實施后除了對成本進行測試外，還需對（績效和時間）進行測試。3、原計劃9個月發(fā)布的產(chǎn)品，結果一年多才將第一版交給客戶試用。這個項目拖延的原因是（項目經(jīng)理對項目需要時間的估計是錯誤）。4、從案例中項目屢次通不過要求，可見一個好的項目經(jīng)理需要具備一定的項目管理技能，其中包括（其他選項都對）。5、從目前來看，該公司的項目通不過PCT測試的原因是（項目的目標太大）。案例262006年10月3日，空客宣布：由于對之前的線路重裝問題所需時間和困難估計不足，盡管研發(fā)人員有足夠的能力，A380將不得不在16個月內第三次延遲交機。此時，整個交機進度已經(jīng)延后約兩年。如果說有什么能夠給空客的延期時間表做最佳的注腳，那一定是“走馬燈式”的領導層更迭。A380試飛的當天，空客公司宣布重大人事調整，任命馬里奧?海寧為A380項目負責人，取代原負責人。當時，空客已面臨賠償，海寧上任后的首要任務便是確保A380不再延遲交貨。接著，7月上任的首席執(zhí)行官克里斯蒂安?斯特雷夫上任僅僅100天便憤然宣布辭職。繼任者路易?加洛瓦推行一個新的節(jié)約成本計劃：解決超支問題，并將新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短為2年。發(fā)貨時間推遲兩年，項目成本增加了至少30％的空客公司，不得不通過大規(guī)模的重組、毫不留情的裁員和關閉工廠的舉動來確保收支平衡。如果說A380風波能有受益者的話，那一定是宿敵波音。對未來一段時間準備采購大容量飛機的客戶們來說，波音的747擴大型“夢幻客機”將是更好的選擇。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、不屬于空客的交貨計劃一拖再拖的原因是（研發(fā)人員能力不足B、領導層更換太頻繁）。2、對項目進行過程中可能發(fā)生變化這一問題的看法，不正確的是（項目在進行過程中發(fā)生變化肯定是不好的）。3、根據(jù)目前的情況，A380項目可能無法通過項目PCT測試，其原因在于（成本超支和時間推延）。4、關于項目PCT測試，說法正確的是（成本的增加意味著得到的結果并非物有所值）。5、從案例中項目屢次通不過要求，可見一個好的項目經(jīng)理需要具備一定的項目管理技能，其中包括（其他選項都對）。案例27在一家成立不久的臺資制造型企業(yè)中，公司老總決定使用項目團隊進行產(chǎn)品開發(fā)。項目團隊由制造部主管小張、生產(chǎn)技術部主管小王、品質部主管小李、業(yè)務部主管小趙構成，并任命小趙為項目負責人。由于對項目過程中可能遇到的問題分析不全面，原來制定的計劃是在一個月內完成產(chǎn)品開發(fā)，結果四個月過去了，產(chǎn)品開發(fā)的樣品卻第8次(暫稱為T1-T8)送到客戶處被退回。該產(chǎn)品對公司的未來具有很重要的意義，所以老總也非常焦急。小張每次都非常投入地制作樣品，但每次都因為種種技術條件達不到而制作失敗。而且T9在即，他卻實在抽不出人力來制作樣品。小王的部門人員不齊，不愿管理技術支持方面的事。本來樣品的制作應該由小王的部門主導完成，但他們在完成了工具制模后，對樣品的制作便不聞不問了。小李部門內有品質工程師，前幾次品質工程師都會在現(xiàn)場跟蹤產(chǎn)品質量，后來每次通知小李到現(xiàn)場跟蹤，他總是推說有很多事，叫小張把東西送到品質部檢驗即可。小趙作為項目負責人，主導每次去客戶處送樣，樣品制作，問題點的分析和解決，項目進度的控制，例會的召開，甚至生產(chǎn)線缺人時自己還親自去做。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、對項目進行過程中可能發(fā)生變化這一問題的看法，不正確的是（項目在進行過程中發(fā)生變化肯定是不好的）。2、從目前來看，如果該項目通不過PCT測試，其原因不包括（供應商的問題）。3、項目原來制定的計劃是在一個月內完成產(chǎn)品開發(fā)，結果四個月過去了，項目產(chǎn)品還未得到客戶的認可。該項目發(fā)生這種變化的原因是（項目經(jīng)理對風險的估計不足）。4、嚴格的說，在項目實施后除了對成本進行測試外，還需對（績效和時間）進行測試。5、從案例中項目屢次通不過要求，可見一個好的項目經(jīng)理需要具備一定的項目管理技能，其中包括（其他選項都對）。案例28某公司是一家專門從事系統(tǒng)集成和應用軟件開發(fā)的公司，公司的銷售部除了將公司現(xiàn)有的產(chǎn)品推銷給客戶之外，也會根據(jù)客戶的具體需要，承接應用軟件的研發(fā)項目。今年元旦，銷售部門與某銀行簽訂了一個銀行前置機軟件系統(tǒng)開發(fā)的項目，合同規(guī)定，5月1日之前系統(tǒng)必須完成，并且進行試運行。在合同簽定后，銷售部門將此合同移交給了軟件開發(fā)部進行項目實施。王偉被指定為這個項目的項目經(jīng)理。王偉做過5年金融系統(tǒng)應用軟件研發(fā)工作，有豐富的經(jīng)驗，做過系統(tǒng)分析員，但作為項目經(jīng)理還是第一次。項目組還有另外4名成員，1個系統(tǒng)分析員，2個有1年工作經(jīng)驗的程序員，1個技術專家。王偉制定了項目的進度計劃和工作任務書(SOW)，簡單描述如下：1月10日～2月1日，需求分析；2月1日～2月25日，系統(tǒng)設計，包括概要設計和詳細設計；2月26日～4月1日，編碼；4月2日～4月30日，系統(tǒng)測試；5月1日，試運行。但是這個SOW沒有跟團隊成員商量。團隊成員雖然對SOW有一些意見，但王偉認為這些意見并不影響項目實施，也就沒有主動找他們溝通了解情況。要求團隊成員按照SOW的部署盡快開展項目。項目實行一段時間之后，有兩個主要成員找借口退出項目組。2月17日，王偉檢查工作時發(fā)現(xiàn)詳細設計剛剛開始，2月25日肯定完不成系統(tǒng)設計，王偉有些慌了，他到5月1日能否完成這個項目呢根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、2月17日，王偉檢查工作時發(fā)現(xiàn)詳細設計才剛剛開始。發(fā)生這種情況主要是由于（主要團隊成員的離開）。2、對項目進行過程中可能發(fā)生變化這一問題的看法，不正確的是（項目在進行過程中發(fā)生變化肯定是不好的）。3、如果5月1日完不成這個項目，項目就通不過PCT測試，通不過PCT測試的原因是（缺乏控制，時間拖延）。4、嚴格地說，在項目實施后除了對時間進行測試外，還需對（績效和成本）進行測試。5、案例中王偉制定的SOW沒有跟團隊成員商量，雖然有人有意見，但還是要求他們按計劃執(zhí)行，以至于有成員要求退出，可見王偉欠缺項目經(jīng)理應具備的（溝通和合作能力）。案例29OTD是NASA（美國國家航空航天局）的一個檢測來自地球低軌道的閃電的項目。它不僅是一個科學實驗，還是一個管理實驗。這個實驗有了失敗的經(jīng)歷，所以拖延了時間。現(xiàn)在要在七個月內完成任務。實現(xiàn)項目目標非常困難，但是，大家非常樂觀，因為高級管理層給團隊自主決策權，快速決策權自然也給了OTD的首席工程師佛瑞德?桑德爾（一個從來不知道放棄的人，具有堅持不懈、精力充沛和緊迫感等可貴品質的人）?？紤]到問題的復雜性，佛瑞德首先對任務進行了分解。制定了項目時間表。佛瑞德和團隊其他成員討論如何才能縮短修復時間，使OTD回到原進度。佛瑞德想出了一個非常冒險的主意：他自己加固支架。他有知識、技術和工具；他所需要的只是符合質量要求的飛行硬件。第一次測試失敗后，佛瑞德畫出了支架的硬件改動草圖。他建議，用金屬面板加固現(xiàn)有的支架。由于能給支架必要的支撐，因而是可行的。當天下午，佛瑞德就采取了行動。第二天，測試繼續(xù)進行，硬件通過振動測試。OTD在九個月內交付了，比原定目標多兩個月，但是我們在它最終被集成到宇宙飛船之前完成。OTD至今已運行了三年半，建立了世界上首個全球閃電數(shù)據(jù)庫，并改變了科學家們對閃電速度和暴風雨演變的理解。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、不屬于OTD項目的項目關系人的是（政府官員）。2、“在七個月內完成任務”涉及到項目范圍所包括內容中的（該項目將花多長時間完成）。3、OTD項目的完成需要某些資源的支持，否則就無法進行下去，這些資源不包括（激烈的競爭環(huán)境）。4、考慮到問題的復雜性，佛瑞德首先對任務進行了分解，制定了項目時間表。這個過程發(fā)生在項目生命周期的（項目計劃的制訂）階段。5、佛瑞德和團隊人員討論如何才能縮短修復時間，使OTD回到原進度，這一情況應該發(fā)生在項目生命周期的（項目監(jiān)督和控制）階段。案例30吉德公司在長期的軟件開發(fā)過程中積累了豐富的項目管理實施經(jīng)驗。在此基礎上，吉德公司逐步建立起自己的項目管理體系。該體系覆蓋了公司內所有軟件項目類型，并實現(xiàn)了公司級、部門級和項目級不同層面的管理和監(jiān)督，確保項目在既定的時間和成本范圍內，達到計劃目標，滿足客戶的需求。吉德公司軟件項目管理的基礎是軟件項目計劃，通過項目周報、里程碑報告等方式來跟蹤項目的實際執(zhí)行狀況，并參照項目計劃對比偏差，從而采取相應的措施來保證軟件項目的順利進行。項目經(jīng)理在項目初期編寫工作任務書和制定項目時間表，在項目執(zhí)行過程中根據(jù)實際完成的工作更新項目計劃。如果項目計劃出現(xiàn)重大變更，則根據(jù)變更后的項目計劃來執(zhí)行工作。部門經(jīng)理根據(jù)項目經(jīng)理報告的項目計劃、里程碑報告等方式跟蹤項目的階段偏差、風險管理等內容，處理項目組解決不了的問題。當項目出現(xiàn)重大偏差時，決定是否變更項目計劃及采取有效措施。位于公司層面的項目管理部收集整個公司范圍內所有項目的項目周報和項目里程碑報告，并通過數(shù)據(jù)匯總與分析，計算項目TQC（進度、質量和成本）偏差情況，然后根據(jù)偏差情況采取相應的措施。良好的項目管理幫助吉德公司取得了很大的業(yè)績。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、項目經(jīng)理在項目初期就制定項目時間表，主要體現(xiàn)了項目范圍中的（項目時間）要素。2、在吉德公司，項目經(jīng)理在初期要確定項目的范圍。項目范圍一般不包括（該項目將獲得什么利益）。3、部門經(jīng)理對項目中存在的風險進行分析并采取相應的措施應對風險，風險分析屬于項目生命周期中的（項目可行性分析）階段。4、位于公司層面的項目管理部收集整個公司范圍內所有項目的項目周報和項目里程碑報告，并通過數(shù)據(jù)匯總與分析，計算項目TQC（進度、質量和成本）偏差情況，然后根據(jù)偏差情況采取相應的措施。這一階段屬于項目生命周期中的（項目的監(jiān)督和控制）階段。5、吉德公司已逐步建立起自己的項目管理體系，在項目的收尾階段需要撰寫（項目總結報告）。案例31張繼是前程公司健康和安全小冊子項目的項目經(jīng)理。項目團隊由小唐、小李和小張三人組成，趙總是項目發(fā)起人。由于前程公司內部沒有設計和撰寫此類小冊子的專家，所以必須聘請外面的人士，印刷工作也要由其他單位來承擔?？偨?jīng)理非常關注該項目的實施是否可以有效減少事故。其他的項目關系人也完全支持該項目，包括公司的保險商，因為該項目對于保險金的支付數(shù)量有影響，法律顧問必須確保該小冊子符合健康和安全方面的法律要求。還有兩位部門經(jīng)理雖然是項目關系人，但仍不同意，他們認為關注員工的健康和安全問題是浪費時間和金錢。下面是前程公司項目的里程碑：階段一：項目分析和項目規(guī)范—2002年9-10月階段二：項目資源計劃—2002年11月階段三：成立編輯小組并布置工作—2002年12月-2003年1月階段四：編輯小冊子—2002年1月-2003年3月階段五：印制小冊子和項目終止—2003年3月根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、不屬于此項目的項目關系人的是（當?shù)卣?、在項目初期,項目負責人首先要確定項目的范圍。項目范圍一般不包括（該項目將獲得什么利益）。3、為了有效完成項目，除了明確各個時間段的主要任務以外，還應進一步細化任務、人員、資源和時間的安排，這應在項目生命周期的（項目計劃制訂）階段進行。4、在項目實施之前還應對項目過程中可能存在的問題和突發(fā)事件進行分析，也就是風險分析。風險分析屬于項目生命周期的（項目可行性分析）階段。5、張繼帶領的項目團隊應該在（項目收尾）階段總結項目經(jīng)驗。案例32卓越公司為達到“零事故率”的生產(chǎn)目標，公司特意組織一個項目小組來制作一個工作安全的小冊子。公司任命劉先生為此項目的負責人。劉先生對此做出了下面的項目階段安排：階段1：項目分析和具體參數(shù)—2005年3-5月階段2：資源計劃—2005年6月階段3：任命設計小組并布置工作—2005年7月-2005年9月階段4：撰寫和設計小冊子—2005年10月-2005年11月階段5：出版小冊子和項目收尾—2005年12月項目在實施中遇到了幾個問題，在階段1中，有兩個部門對于調查問卷的反饋意見很不理想，但這一點通過其他部門的良好反饋而得到了彌補。在階段2中，團隊中的一個成員辭職。第4階段的問題更多，因為工作安全小組對于第一個草稿感到不滿意，拖了一段時間，致使編寫工作超出預計的時間。最后不滿意的問題得到了解決，但使得成本超出了預計的范圍。令劉先生高興的是，盡管項目拖后了一個星期，增加了一些成本，但他還是設法控制住了其他大多數(shù)的成本開支。在項目的收尾階段，公司對這個項目進行了驗收，項目通過了PCT測試，領導和員工對小冊子反映也都很好，大家普遍認為該小冊子能對公司的工作安全管理有所貢獻。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、卓越公司的這個項目所需要的資源不包括（廠房）。2、不屬于這個項目的項目關系人的是（政府官員）。3、按照項目管理的一般程序，在出版小冊子和項目收尾之后還需要撰寫（項目總結報告）。4、在項目初期，項目負責人首先要確定項目的范圍。項目范圍一般不包括（該項目將獲得什么利益）。5、為了有效完成項目，除了明確各個時間段的主要任務以外，還應進一步細化任務、人員、資源和時間的安排，這應在項目生命周期的（項目計劃制訂）階段進行。案例33海爾集團是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強企業(yè)之首。海爾有9種產(chǎn)品在中國市場位居行業(yè)之首，3種產(chǎn)品在世界市場占有率在行業(yè)前三位，在智能家居集成、網(wǎng)絡家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術領域處于世界領先水平。“創(chuàng)新驅動”型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。海爾“人單合一”的發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應收提供了創(chuàng)新思維。海爾的優(yōu)勢很多，同時又存在很多不足之處。海爾在傳播和公關技巧方面十分欠缺，海爾只注重對技術、知識的考察而忽略了對個人能力的考察。盡管海爾的信息化進行得如火如荼，但是集團內部的信息化還好說，外部的信息化尤其是與國內供應商等的電子數(shù)據(jù)交換，一直處于兩難境地。面對海爾的信息化，國內同行們是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內部信息化的推進。海爾成為中國走向世界的標志。海爾之所以能取得這么大的成就，很大一部分原因在于企業(yè)文化。海爾在未來必須繼續(xù)以企業(yè)文化為基準，同時要注重科技創(chuàng)新實現(xiàn)企業(yè)信息化。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略，啟動“創(chuàng)造資源、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、根據(jù)SWOT分析法，海爾集團的優(yōu)勢不包括（海爾集團只注重對技術、知識的考察）。2、根據(jù)SWOT分析法，海爾集團的威脅是（國內同行的競爭激烈）。3、通過SWOT分析，關于海爾集團應做出的決策，說法不正確的是（目前優(yōu)勢大于劣勢，所以順其自然就好）。4、對海爾進行SWOT分析的過程是決策制定“四步法”的（第二步尋求解決方案）階段。5、對海爾可能存在的問題，可以采用5W1H的分析方法，這屬于決策制定“四步法”的（查明問題）階段。案例34在零售業(yè)面臨日趨激烈的國內外競爭環(huán)境下，北辰購物中心卻一枝獨秀，經(jīng)營業(yè)績連年大幅度增長，創(chuàng)下每平方米銷售量連續(xù)兩年在全國大型百貨商店中排名第一的佳績。但是，北辰購物中心的劉總經(jīng)理認為公司還要解決的問題是：如何通過適當?shù)膬r格，在適當?shù)臅r間，以適當?shù)姆绞?，為顧客提供他們需要的商品和服務，從而讓所有股東、員工、供應商等其他利益相關者滿意。核心在于如何在有效滿足顧客需求的前提下獲得最大的資本效益。依據(jù)調查和分析，他們做了如下工作：（1）調查研究。圍繞“顧客是誰他們需要什么”等問題，北辰購物中心的相關人員進行了反復、細致的顧客研究。（2）進行新的業(yè)態(tài)組合。根據(jù)市場研究的結果，北辰購物中心創(chuàng)造性地將超市與百貨商場兩種業(yè)態(tài)進行了有機組合，起到了互相促進、互相補充、連帶消費的作用。（3）北辰購物中心創(chuàng)造性地把“顧客到北辰購物中心的交通方便與否”作為其商圈劃分的依據(jù)。他們根據(jù)交通狀況，確立了“南客北調”的基本思路，以中軸線及108路電車沿線區(qū)域及三橋(安定門橋、安貞橋、安慧橋)附近的消費群體作為其主要爭取的顧客。（4）無論什么時候都要保證商品的質量。（5）要提供優(yōu)質的服務。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、北辰公司要解決的問題是如何通過適當?shù)膬r格，在適當?shù)臅r間，以適當?shù)姆绞?，為其顧客提供他們需要的商品和服務，從而讓所有股東、員工、供應商等其他利益相關者滿意。根據(jù)制定決策的“四步法”，公司首先要做的是（查明問題）。2、北辰公司要想有效地查明并解決所遇到的問題，可以利用SWOT分析法，其優(yōu)勢和劣勢的分析角度一般不包括（競爭對手）。3、SWOT分析法是一種有效的戰(zhàn)略分析工具，它通常用于對（其他選項都對）進行分析。4、北辰公司“調查研究”屬于決策制定“四步法”中的（查明問題）。5、北辰公司決定進行新的業(yè)態(tài)組合，屬于決策制定“四步法”中的（作出決策）。案例35某煉油廠是我國最大的煉油廠之一，至今已有50多年的歷史。1995年通過國際ISO9002質量體系認證，成為我國煉油行業(yè)首家獲此殊榮的企業(yè)。該廠研究開發(fā)能力比較強，能用自己的基礎油研制生產(chǎn)各種類型的潤滑油。當年德國大眾的桑塔納落戶上海，該廠制定目標：研制出符合德國桑塔納的標準油品。最后該煉油廠研制成功，從桑塔納在上海落戶到拿到桑塔納配套用油的認可證只花了一年的時間。但是，該煉油廠作為一個生產(chǎn)型的國有老廠，產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售都由國家統(tǒng)一配置，負責銷售的人員只有30多人，只是做些記賬、統(tǒng)賬之類的工作，沒有真正做到面向市場。在向市場經(jīng)濟轉軌的過程中，主要產(chǎn)品在一定程度上仍受到國家的宏觀調控，在產(chǎn)品營銷方面也難以適應競爭激烈的市場。上海市的小包裝潤滑油市場每年約萬噸，其中進口油占65%以上，國產(chǎn)油處于劣勢。之所以造成這種局面：一方面在產(chǎn)品宣傳上，進口油全方位大規(guī)模的廣告攻勢可謂是細致入微，隨處可見。而國產(chǎn)油在這方面的表現(xiàn)則是蒼白無力；另一方面，該廠油品大都是大桶散裝，大批量從廠里直接銷售，供應大企業(yè)，而很少以小包裝上市，加上銷售點又少，一般用戶難以買到經(jīng)濟實惠的國產(chǎn)油，只好購買昂貴的進口油。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、當年德國大眾的桑塔納落戶上海，對該廠既是機遇又是挑戰(zhàn)，在這種情況下該廠制定了“研制出符合德國桑塔納的標準油品”的目標，這屬于決策制定“四步法”中的（作出決策）。2、根據(jù)SWOT分析法，該煉油廠的優(yōu)勢不包括（該廠油品都是大桶散裝）。3、根據(jù)SWOT分析法，該煉油廠的劣勢不包括（該煉油廠有50多年的歷史）。4、根據(jù)SWOT分析法，該煉油廠的威脅是（進口油的競爭）。5、該煉油廠可以根據(jù)SWOT分析法制定企業(yè)的戰(zhàn)略，這個過程屬于決策制定“四步法”中的（第二步尋求解決方案）。案例361992年，諾基亞已由造紙、橡膠、電纜等傳統(tǒng)工業(yè)轉變?yōu)橐粋€經(jīng)營計算機、電子消費品和電信產(chǎn)品的高科技集團。這一年，奧利拉執(zhí)掌諾基亞公司。這位首席執(zhí)行官一上任就推出了以移動電話為中心的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，將造紙、輪胎、電纜、家用電子等業(yè)務或壓縮，或出售，或獨立出去，甚至忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機生產(chǎn)廠之一的電視生產(chǎn)業(yè)務，集中90%的資金和人力加強移動通訊器材和多媒體技術的研究和開發(fā)。諾基亞的決策者以其對移動通訊行業(yè)發(fā)展趨勢的敏銳把握，抓住了這個絕佳時機。諾基亞一直擁有領先科技的優(yōu)勢，更重視科技的實際應用。當別的公司還在加強模擬技術的研究時，諾基亞操作簡便的數(shù)字移動電話已準備就序。這些電話經(jīng)過專門處理，能適用于全球范圍內的不同頻率和標準。1998年生產(chǎn)出第一億部移動電話，成為世界最大移動電話生產(chǎn)商。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、對諾基亞當時經(jīng)營方向的轉變利用SWOT分析法進行分析，其優(yōu)勢和劣勢的分析角度一般不包括（競爭對手）。2、諾基亞在推出以移動電話為中心的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略這一決策前應對公司進行SWOT分析，其中公司的優(yōu)勢是（擁有領先科技，更重視科技的實際應用）。3、用SWOT分析法進行分析，諾基亞公司推出移動電話業(yè)務時，面臨的機會是（移動通訊行業(yè)成為發(fā)展趨勢）。4、對于諾基亞的轉型，可以借助于“四步法”進行決策，解決問題，其中第一步是（查明問題）。5、利用SWOT分析法對推出移動電話業(yè)務進行分析，屬于“四步法”的（第二步尋求解決方案）案例371995年12月1日夜，馬爾登?米爾斯公司發(fā)生了火災。亞倫?費爾斯丁是這家家族企業(yè)的第三代傳人。在火災發(fā)生后，他并沒有簡單地采取拿到火災保險，然后轉到海外去從事經(jīng)營的做法。他采取的做法是：首先為1400名因火災而失去工作崗位的員工支付3個月的工資，并且將這些員工的健康福利增加9個月，然后再開始重建工廠。他的這些做法使他贏得了全世界范圍內的廣泛贊譽。費爾斯丁要重建馬爾登公司的誓言吹響了公司奮進的號角。在火災發(fā)生之后的第二天，費爾斯丁出乎人們意料地宣布要向員工支付薪水和福利。在他宣布自己的承諾的時候，許多工人潸然淚下。公司成立了一個由費爾斯丁本人、其他三位高級管理人員以及來自各個部門的代表組成的危機處理小組。這個危機處理小組每天開會討論傷者的處境，對公司員工當前的最緊迫需要進行評估，建立一個溝通暨員工培訓中心，爭取社區(qū)資源的幫助——甚至包括為公司員工家中的孩子搜集圣誕節(jié)禮物?；馂倪^后，公司重建廠房，買入新的技術，當工人們等待采用新技術的工廠重新開工時，他們得知，要想操作新的機器設備，就必須掌握計算機知識。在不到一年的時間里，600多名員工就在公司內部的溝通中心或者是企業(yè)外部的培訓機構完成了計算機課程的學習。之后，馬爾登公司的員工憑借熟練的技術和對公司很高的忠誠度為公司贏得了較高的市場聲譽，最終使馬爾登公司得到了大量的訂單。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、火災發(fā)生后，公司重建廠房，采用了新技術重新開工，由此可以看出馬爾登公司的做法屬于（激進式）變革。2、在發(fā)生火災后，馬爾登公司增加健康福利，重建工廠，這種變革是由（外部原因）引發(fā)的。3、由于采用了新的機器設備，員工們就必須掌握計算機知識，由此帶來的變革屬于（技術進步）因素。4、馬爾登公司由于火災帶來的一系列變革可能會令員工不安，甚至對員工士氣極具破壞性，此時作為管理層不應該（裁減人員，以開源節(jié)流）。5、不屬于馬爾登公司在火災發(fā)生后實施的變革的特點是（細微的）。案例38由于經(jīng)濟形勢不好，2002年麥當勞公司第三季的利潤比去年（2001年）同期下降11%，是過去8個季度里的第7次下降。麥當勞的更大危機來自內部，顧客不斷抱怨快餐店衛(wèi)生狀況不佳，員工的服務態(tài)度粗暴，所提供的食品缺乏口味，而且品種稀少。2003年初，面對這種困境，坎塔盧波推出了麥當勞宣言，也叫“勝利計劃”。其目的十分明確:為顧客提供更好、更快和更佳就餐環(huán)境的服務。對前任格林伯格留下的各種“爛攤子”予以大刀闊斧的改革。叫停了格林