銷售經理煩人職責定律

39/39職責定律

定律1：銷售經理的職責是讓業(yè)務員“被迫勤奮”。

在一般企業(yè)，勤奮是一種值得贊美的品德；在優(yōu)秀企業(yè)，勤奮是一種自然而然的適應。優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)務員最初是“被迫勤奮”，后來卻是適應性勤奮。

大多數業(yè)務員只是一般人，早晨想多睡一會兒懶覺，中午想喝上兩口，晚上想上網聊談天，沒準兒還搓幾局麻將或玩玩“斗地主”，時刻就這么荒廢了，更況且業(yè)務員在外是“天高皇帝遠”。

優(yōu)秀企業(yè)經理絕可不能讓業(yè)務員“將在外，君命有所不受”。他們讓業(yè)務員集中做市場，對業(yè)務員實行集中治理，“早請示，晚匯報”。即使業(yè)務員偷懶，也只能偷一天的懶；即使業(yè)務員犯錯誤，也只會犯一天的錯誤。假如業(yè)務員不得不跑單幫，也要“管到每個人每天的每件事”。嚴格的匯報體制和監(jiān)督體制，讓業(yè)務員覺得“盡管人遠在天邊，治理的法眼卻無處不在”。

定律2：銷售經理的職責是讓業(yè)務員“被迫成功”。

優(yōu)秀企業(yè)并非高手滿營，而是能夠化腐朽為奇妙，讓平凡者“被迫成功”。優(yōu)秀企業(yè)嚴格的招聘標準，即使不一定能招來高手，但絕可不能招笨蛋。新手通過系統(tǒng)培訓假如還不能獨立工作，就要做老業(yè)務員的“助銷員”，把新手放在一個團隊里“看管”起來，不讓他有犯錯誤的機會。等到新手練成老手了，這時好適應差不多養(yǎng)成，老業(yè)務員的經驗差不多學到手，想犯錯誤都難了。即使一時心血來潮做點出格的事，企業(yè)的監(jiān)控系統(tǒng)立即就會發(fā)覺。優(yōu)秀企業(yè)差不多都有一套“紙上作業(yè)”系統(tǒng)，白紙黑字把每天的事記得一清二楚，想耍點小把戲并不容易。

在優(yōu)秀經理的領導下，你想犯錯誤可能沒有機會，你想偷懶可能沒機會。最后，不想不成功都專門難。

定律3：銷售經理的職責不是培養(yǎng)幾個營銷精英，而是“讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績”。

成功的治理并非假設職員是道德的圣人，而是假設他們是一般人。他們或許沒有兇險禍害之心，卻免不了自私自利。

成功的治理并不預備招聘一批營銷高手或精英。因為他們明白，在一般崗位，高手或精英只有兩條路，一條是在內部升職，否則就會走被對手挖走的第二條路。真正穩(wěn)定的銷售人員是資質平凡的一般人，營銷治理確實是要讓這些人出業(yè)績。

營銷治理確實是要通過制度建設和有效的監(jiān)管，讓那些“免不了自私自利”的人找不到犯錯誤的機會，從而成為最終的“道德榜樣”。

優(yōu)秀治理者絕不讓業(yè)務員“摸著石頭過河”，因為那樣的話，專門多業(yè)務員一定會“掉到河里”。他們會通過培訓、標準化、模式化、流程化等手段，給一般業(yè)務員一個平臺，讓他們做出超出其能力之上的業(yè)績。

定律四：銷售經理的職責不是挖空心思去創(chuàng)新，而是發(fā)覺和推廣創(chuàng)新。

營銷創(chuàng)新不是來源于辦公室的冥思苦想，而是來源于市場一線的靈機一動。這是銷售人員營銷創(chuàng)新的源泉。

營銷創(chuàng)新不能靠個不人的靈機一動，而要變成企業(yè)組織的一項流程。這是企業(yè)層面營銷創(chuàng)新的源泉。

這是關于營銷創(chuàng)新兩個不同層面的辯證理解。

銷售經理遠離市場一線，可能缺乏業(yè)務員靈機一動的創(chuàng)新。但銷售經理一定要善于發(fā)覺業(yè)務員靈機一動的個人創(chuàng)新，并通過一定的流程把它變成企業(yè)層面的創(chuàng)新，推而廣之。

定律5：經銷商治理得好確實是“天使”，否則確實是“魔鬼”。

有人唱高調：“廠商是一家?！蹦軌蛑v，講這句話的人自己也不信。然而，當有人在一些公開場合言不由衷如此講時，你也不要駁人家的面子。廠家與商家是靠得專門近，卻是難以相交的直線。

有人講：“經銷商不是上帝?！毕M者才是上帝，經銷商甚至不是上帝的代言人。而現實卻是“店大欺客，客大欺店”，誰把握主導權誰確實是上帝。

有人講：“廠商是博弈對手?！奔磸S商是下棋的雙方，既相互依靠，又互為對手。在賺取消費者的鈔票時，雙方高度一致；在“分贓”時，雙方不一致。經銷商的要求永久是：質量更好一點，價格更低一點，促銷更大一點，廣告更多一點。

有人講：“廠商是同床異夢的夫妻?！狈蚱奘呛贤P系，父子是血緣關系。廠商也是合同關系，而且經常是不拿“合同”當回事的合同關系。維系夫妻關系的是“愛情”，而愛情是雙方共享的。維系廠商關系的是“利益”，而利益無法共享——因此，廠商是同床異夢的夫妻。

有人講：“廠商互為工具?！惫ぞ哒?，達到目的就扔。企業(yè)的進展，實際是一個不斷淘汰與更換經銷商的過程。企業(yè)每次營銷變革，都會拿經銷商動刀。所謂的渠道扁平化，假如沒有“殺大戶”的決心，是不可能的。

對經銷商的現實理解應該是：治理得好，經銷商確實是“天使”。治理得不行，確實是“魔鬼”。

定律6：專門多業(yè)務員是“勞模從政”，但千萬不留“勞模從政后遺癥”。

專門多業(yè)務員之因此被擢升為銷售經理，不是因為有杰出的治理能力，而是因為有杰出的業(yè)績。業(yè)務員是自己干出業(yè)績，銷售經理是指導不人干出業(yè)績。

勞模從政后遺癥確實是銷售經理有過多的業(yè)務員情結，總是把自己當作“大業(yè)務員”。每當遇到沒有領會自己意圖的業(yè)務員，內心就發(fā)急，就想把業(yè)務員撇在一邊自己干，自己當“大業(yè)務員”，而把真正的業(yè)務員當作幫手。

人性定律

定律7：對優(yōu)秀的人，治理確實是信任。對一般人，信任確實是治理。

對那些有善于自律而且能力突出的人，治理確實是給他們自由的邊界，讓他們盡情揮灑。邊界越大，盡情發(fā)揮的空間越大，就越有超乎意料之外的結果。

對一般人，治理確實是把他們的行為約束在企業(yè)能夠同意的邊界之內，讓他們的行為符合企業(yè)規(guī)范。

定律8：人性治理不是人情治理。最大的人性是讓對方成功。

人性治理不是慣著對方，并把對方慣出一身壞毛病。最大的人性是逼著對方成功。因此，在處罰職員時絕不能手軟，同時告訴對方：在處罰時，我懷著一顆善良的心?；蛟S，當時對方會怨恨你，但過不了多久就會感謝你。10年后，對方或許還忘不了你。

假如你不信的話，不妨回憶一下你的學生時代。那些慣著我們的老師早就忘了，倒是對那些嚴厲的老師，我們念念不忘。定律9：成功狀態(tài)是一種非理智狀態(tài)，是最危險的狀態(tài)。

人在兩種狀態(tài)下智商最低，最容易犯錯誤。一種是戀愛狀態(tài)，一種是成功狀態(tài)。

戀愛狀態(tài)的智商之低已被公認。人在現在所犯錯誤將阻礙人生幸福。成功狀態(tài)會讓人性的弱點暴露無遺。人在現在所犯的錯誤將阻礙事業(yè)成功。

問題定律

定律10：差不多發(fā)覺的問題不再是問題，沒有被發(fā)覺的問題才是最重要的問題。

找到了問題，通常也就找到了答案。關鍵是：你找到的問題是真正的問題嗎？

比如，當新品推廣失敗，總結的問題經常是“新品不符合消費者的需要”。這可能是一個假問題，真正的問題也許是“新品還沒有進入市場之前就遭遇銷售隊伍的層層否決”。

比如，人們通常認為“新品開發(fā)是為了滿足消費者的需要”。事實上，通路銷售中，新品開發(fā)更多的是為了滿足經銷商盈利的需要。

因此，當你盡力考慮問題的答案時，不妨多花點精力考慮真正的問題是什么。

定律11：遇到問題時的本能反應，即使不是錯誤的，通常也是無效的。

世界上沒有不假思索的簡單答案，真正有效的答案往往在思維拐彎處。

比如，在總結產品賣不動的緣故時，人們經常講的一句話是“牌子不響”，大概牌子一響，銷量就解決了。這確實是簡單的本能思維。只要思維略微拐彎就明白那個答案值得懷疑：所有的知名品牌差不多上從不知名品牌走過來的，最初它們的牌子不響時是如何做銷售的？進一步考慮還會發(fā)覺：優(yōu)秀企業(yè)最值得我們學習的地點不是它們成功之后如何做，而是成功之前如何做。也確實是講它們是如何從不成功走向成功的。

比如，假如一個人在某個職位上干得不行，人們的本能思維是換個人。事實上，真正的問題可能不是人，而是職位設計出了問題，因為那個職位可能確實是一個“不可能職位”，是一個“只有上帝才能勝任的職位”。

比如，銷量下滑如何辦？本能的反應通常是降價、促銷、做廣告。那么，銷售經理們不妨做以下考慮：有誰不明白如此做呢？只要是正常的成人，就能想得到，如此的本能反應通常是無效的。

定律12：承認問題需要勇氣，解決問題需要智慧。

發(fā)覺問題并不難，但是，由于問題的背后是責任和能力。因此，承認問題就變得困難了。有了問題而不承認問題，那確實是最大的問題。

發(fā)覺問題時，人們的第一反應是掩蓋問題而不是解決問題。人們總是傾向于自己解決問題而不是公開問題?，F在，或許問題正在惡化。

當承認問題就意味著否定自我時，問題就不再僅僅是個單純的問題而已。是否敢于承認問題，是對自己自信心的真正考驗。正因為專門多人缺乏承認問題的勇氣，才會不斷發(fā)生下列現象：只有當一名經理調離時，問題才得以完全暴露。

定律13：處理問題的流程應該是“先救急，再追責”。

經常出現如此的現象：市場上的問題差不多專門嚴峻了，但企業(yè)卻沒有部門或個人出面解決。因為大伙兒都在想：誰出面就可能意味著誰默認自己是問題的責任人。為了回避責任，最好的方法確實是“不出頭”。

有些企業(yè)處理問題的程序是：先找責任人，誰出問題誰負責解決。由于有些問題并不容易找到責任人，或者一個問題有多個責任人。因此，找責任人的過程更加劇了問題的惡化。

正確的流程應該是“先救急，再追責”?！跋染燃薄贝_實是貫徹客戶優(yōu)先，市場優(yōu)先，不要因為“追責”而耽擱“救急”。

案例：多數酒店都有如此的規(guī)定：客人損壞房間用品要賠償，假如服務員未發(fā)覺，要由服務員賠償。因此，我們經常發(fā)覺如此的現象：當酒店要求客人賠償時，客人堅決否認，而服務員則一口咬定是客人損壞的，最終導致酒店與客人關系激化。

依照客人優(yōu)先原則，只要沒有確切的證據，同時客人堅決否認，就應由大堂經理簽單。因為業(yè)務員的思維是：假如客人不賠，就得由我賠。得罪客人不是我的責任，沒有發(fā)覺問題確實是我的責任。因此，即使沒有充分的證據確定物品是由客人損壞的，也要一口咬定，因為這是躲避自己責任的最佳方法。

團隊定律

定律14：團隊是成員之間彼此融合升華發(fā)生化學反應后生成的新物質。

假如你的團隊成員之間沒有分工與合作，都只是單兵作戰(zhàn)，哪怕他們個個絕頂優(yōu)秀，也不是一個優(yōu)秀的團隊。

一個真正的團隊，必須是每個人“有求于”其他人，同時能夠“貢獻于”他人。也確實是講，團隊成員“要有配合”，同時“誰也離不開誰”。團隊的組合形成化學反應而不是物理反應。6名主攻手組成的排球隊不是團隊，11名前鋒組成的足球隊也不是團隊，同樣，一群單兵作戰(zhàn)的業(yè)務員組成的隊伍也不是團隊。

團隊并非人的簡單聚合，一個有效的團隊必須具備四大要素：共同的目標（團隊目標優(yōu)先個人目標，個人行為有助團隊目標的實現）、組織認同（心理上認同團隊，行動上服從團隊）、有效組織（相互分工協(xié)作）、團隊首腦（統(tǒng)帥團隊）四大要素。如此的團隊才能實現“1+1＞2”的效果，而團隊的目標恰恰確實是實現“整體大于個體之和”。

定律15：一個有效的團隊，能夠實現“一個諸葛亮領導三個臭皮匠勝過四個諸葛亮”。

三個臭皮匠，永久都只是臭皮匠，絕可不能成為諸葛亮。諸葛亮代表了一種境地，即使臭皮匠扎堆，也無法達到諸葛亮的境地。

一個臭皮匠領導三個諸葛亮，等于四個臭皮匠。這確實是兵熊熊一個，將熊熊一窩。

三個諸葛亮還不如一個臭皮匠。團隊成員沒有互補和配合，力量就可能抵消。

一個諸葛亮領導三個臭皮匠勝過四個諸葛亮。團隊組織結構只有符合下列條件才能實現價值倍增：第一，有分工；第二，互補；第三，金字塔結構。

定律16：優(yōu)秀團隊總是不斷出人才，要特不注意把人才送到優(yōu)秀團隊去鍛煉，并注重從優(yōu)秀團隊中選拔人才。

最佳培訓是團隊同化。在一個優(yōu)秀團隊耳聞目睹，勝過精心設計的培訓課程。團隊領導耳提面命的工作指導是培訓的最好手段。

培訓定律

定律17：千萬不要罵部下是“一群笨蛋”，否則，你確實是個“大笨蛋”。

假如只有個不部下是笨蛋，責任可能在部下。假如所有部下差不多上笨蛋，責任一定在治理者。

罵部下是笨蛋，只能講明你“有眼無珠”，可不能選拔人才。罵部下是笨蛋，只能講明你可不能培養(yǎng)人才，那些跟著你的部下確實是“倒了大霉”。

定律18：培訓不是人力資源部門的事，也不是部下的事，經理是培訓的頭號責任人。

父母可不能躲避教養(yǎng)子女的責任，經理也不應該躲避培訓職員的責任。

人力資源部門只是培訓的組織者，不是培訓的責任部門。培訓是每個治理者的差不多職能，是治理者的份內工作。假如培訓工作做得不行，不埋怨領導，也不埋怨人力資源部，要反省自己。

定律19：培訓最困難的不是改變人們的思想，而是改變人們的行為。

決定人們行為的不是知識，而是適應?！爸仔须y”永久是一對難題。

改變一個人的適應專門難，改變一群人的適應更難。

適應無法通過培訓解決，只有通過日復一日的治理校正解決。因此，講師無法解決培訓的終極問題，只有治理者能“把培訓內容變成企業(yè)行為”。

定律20：培訓并不能提高職員的忠誠度，相反，培訓也許會加速職員跳槽。

當企業(yè)把培訓作為對職員的獎勵時，職員可能并不領情。假如職員通過培訓后的成長速度超過上司和企業(yè)的成長速度，培訓只會加速職員對企業(yè)和上司的不滿，而不滿會加速職員跳槽。

經理是職員成長的天花板。當職員成長到天花板時，要么停止成長，要么查找新的成長空間。因此，培訓要從經理開始，在培訓職員之前要先培訓經理。

往常，銷售經理們可能會講：職員的水平太差，需要培訓?，F在，銷售經理們應該講：職員的素養(yǎng)太低，經理們需要培訓。

治理定律

定律21：治理沒有“下不為例”，只有“以此為例”。

中國的經理們大多專門仁慈，對初次違規(guī)者，一般不予處罰，或從輕處罰，批判教育后往往要聲色俱厲地講一句：“下不為例啊！”殊不知這本身確實是專門危險的先例。

正確的思路應該是：按照企業(yè)的規(guī)章制度，不折不扣地予以處罰，同時立下規(guī)矩：以此為例。

適應于“下不為例”者，大多出于下列三種心態(tài)：第一，誰不犯錯誤，犯一次錯誤就處罰，太不近人情了吧；第二，總該給人一個改過的機會吧；第三，也許違規(guī)者對制度不了解，是“無意過失”，有了這次教訓，下次印象就深刻了。

上述心態(tài)，其初衷可能是善意的，但后果是可怕的。

眾目睽睽之下，對第一個違規(guī)者的處理必定產生示范效應。“下不為例”確實是一種示范，它告訴人們：制度是有彈性的，不必太認真，至少第一次違規(guī)不必擔驚受怕?！耙源藶槔币彩且环N示范，它告訴人們：不僥幸，認真執(zhí)行制度吧！否則，下一個該輪到你了。

定律22：“用人不疑，疑人不用?！边@是農業(yè)社會的用人觀?，F代商業(yè)社會的用人觀是：“用人要疑，疑人可用。”

人是靠不住的。多年前，美國人寫了一本書，叫《總統(tǒng)是靠不住的》，這講明了制度型社會的一個差不多事實，即人是靠不住的，必須用一種社會機制去限制和規(guī)范人的不可靠的行為。

用人不疑，疑人不用。講白了依舊拋開制度和規(guī)則去談道德和能力。在農業(yè)社會，這或許是可行的，因為農業(yè)社會的生存半徑微小，道德風險和能力風險極大。現代社會是一個人員調整流淌的遷徙性社會，要判定一個人“不疑”的成本極高。因此，用人要疑。同時要有良好的制度作為保障，才能讓“疑人”難以找到可乘之機，也能把“疑人”的行為限制在企業(yè)能夠同意的范圍之內。

定律23：沒有任何借口，或許正是無能治理者的借口。

“沒有任何借口”這句話隱含著一個至關重要的前提：組織的有效支持和上級的有效領導。離開那個前提，單純要求下級“沒有任何借口”，只是無能的領導躲避責任的借口。

把領導該做的事做了，然后才有資格要求部下“沒有任何借口”。而不是在下達任務后，只要部下有異議，就以“沒有任何借口”搪塞。

定律24：最好不要拿執(zhí)行力做擋箭牌。假如部下沒有執(zhí)行力，一定是經理缺乏治理力和操縱力。

執(zhí)行力首先是個目標治理問題，即“執(zhí)行什么”的問題。所有的工作都要有打算，所有的人都要有目標，只做打算該做的事，這是執(zhí)行力的開始。否則，確實是要求職員具有“制造性執(zhí)行力”。

執(zhí)行力是個治理體制問題。假如對人的治理能做到“管到每個人每天的每件事”，對物的治理能做到“管到每件產品以什么價格賣給誰”，營銷的執(zhí)行力自然而然就產生了。

執(zhí)行力還涉及工作流程問題。執(zhí)行不是想如何干就如何干，而是要按預定流程做，按規(guī)范的程序做。

執(zhí)行需要一套閉環(huán)的反饋信息，以便治理者隨時了解是否確實處于良性執(zhí)行狀態(tài)。否則，就要采取調整措施保證執(zhí)行。

執(zhí)行力還要解決執(zhí)行的動力問題。執(zhí)行有效者要獎，不執(zhí)行或執(zhí)行無效者要罰。

執(zhí)行力對人員素養(yǎng)有嚴格要求。職員既要情愿做，還要會做?！安蛔觥迸c“做不了”的人，要么進行培訓，提高其能力，要么淘汰。

執(zhí)行力是一種治理風格和一項領導品質。美國國務卿鮑威爾被稱為最有執(zhí)行力的治理者，是因為他有堅決的意志和百折不撓的精神。

執(zhí)行力需要文化氛圍的支持。海爾提倡“快速反應，立即行動”，這確實是良性執(zhí)行文化。過多的“下不為例”、“既往不咎”確實是惡性的執(zhí)行文化。

如此看來，執(zhí)行不力的責任并不在部下，而在治理者本身?；蛘咧v，某個部下執(zhí)行不力，責任可能是部下。假如部下集體執(zhí)行不力，責任一定在治理者本身。

定律25：營銷治理的最高境地是標準化。

一般人認為營銷是門藝術，只可意會，不可言傳，難以復制。優(yōu)秀的治理者視營銷為科學，同時盡可能做到標準化。只有標準化的東西才能夠復制，標準化的東西才能讓更多的人成功。中國經濟治理大學

“摸著石頭過河”，這句話經常被誤讀。在一般企業(yè)，每個人都在摸著石頭過河，結果大多數人掉到了河里，因此一般企業(yè)的教訓比經驗多。在優(yōu)秀企業(yè)，絕不讓一般人摸著石頭過河，這是少數優(yōu)秀者的工作，而一旦摸過河，就把過河的經驗做成標準，其他人按標準套路過河，因此優(yōu)秀企業(yè)的標準多。

優(yōu)秀企業(yè)總有專門多“標準作業(yè)手冊”，遇到問題先看手冊如何講，假如手冊里沒有就要尋求上司支持。像可口可樂的“1.5倍安全庫存”、“按順時針順序訪問客戶”，都不是一般業(yè)務員能夠摸索出來的，一定是企業(yè)集體智慧的結晶。

一般企業(yè)的經驗與教訓屬于個人，優(yōu)秀企業(yè)的經驗和教訓則屬于整個企業(yè)。

定律26：有傳承才有積存，有積存才能長大。營銷和治理需要傳承，傳承就需要“紙上作業(yè)”。當你與寶潔競爭時，你會發(fā)覺你不是在與現在的業(yè)務員競爭，而是在與寶潔160多年的歷史競爭。寶潔160多年歷史積存的營銷財寶，不是那些年輕的對手所能比擬的。

每個人的營銷經歷差不多上企業(yè)的財寶，不管職員終生服務一個企業(yè)依舊跳槽離職，都要把他們的經驗和教訓留下來。只要前人曾通過了河，后人就不需要再摸著石頭過河。

營銷和治理靠什么傳承？最常用的傳承手段確實是“紙上作業(yè)”。即所有的交易過程，營銷記錄都要以“紙上作業(yè)”的方式留下記錄。

有了“紙上作業(yè)”，市場交接就變得簡單，不再靠費盡心機去回憶。

有了“紙上作業(yè)”，出現問題就專門容易追溯。

有了“紙上作業(yè)”，就可不能再有人在總結時講“天天忙，到年底確實是不明白忙了些啥”如此的話。

定律27：治理者最缺乏的能力通常不是打算能力，而是操縱能力。

打算是治理的首要職能，操縱是治理的最后職能。操縱是完成打算的保證。

什么是操縱？操縱確實是當結果偏離打算時，采取有效措施確保打算的完成。

思維定律

定律28：成功的治理者通常是“像外行一樣考慮，像內行一樣做事”。

這句話的差不多含義是：在思維模式和決策方面要敢于突破創(chuàng)新，要不受傳統(tǒng)思維的約束；在具體做事時要做得專業(yè)精細。

決策需要的是推斷力而不是專業(yè)性。即使決策者是外行，只要有足夠的推斷力，就能夠對內行們提出的方案進行有效的推斷并做出決策。初進不熟悉的行業(yè)，可能并不內行，也不了解情況。但只要決策程序無誤，有足夠的推斷力，依靠決策程序進行推斷，就能夠做出正確的決策。只要沒有框框，敢對小兒科問題問什么緣故，也容易做出創(chuàng)新的決策。

在一個行業(yè)浸淫3～4年時，可能感受對所有問題的處理都得心應手，決策差不多上在慣性思維下快速做出的，更可能失去了對小兒科問題問什么緣故的勇氣。往常是“像外行那樣考慮，像內行那樣行動”，現在是“像內行那樣考慮，像內行那樣做事”。做事的效率無疑提高了，做事的有效性卻降低了，創(chuàng)新少了。假如環(huán)境有所變化，在原來環(huán)境下內行的行為，在新環(huán)境下卻成為外行的行為。正因為如此，華西希望集團總經理陳育新提出要“始終保持一個外行的心態(tài)”，多么發(fā)人深省之語??！

定律29：成功者不一定有高深的知識，但一定有獨特的思維模式。

成功者總是少數，因此，成功者的思維一定不是大眾思維。

每當你想到一個解決方案時，一定要問自己：“其他人會不約而同地如此想嗎？”假如答案是確信的，那么，那個方案的可行性就值得質疑。因為有效的方案通常是“意料之外，情理之中”。

營銷是一場競爭，競爭思維是“對手思維”，即首要考慮的不是自己如何想，而是對手如何想。諸葛亮總是智勝一籌，確實是因為他的思維模式不是自我為中心，而是“對手思維”，即依照對手的思維決定自己的策略。

定律30：要想坐穩(wěn)銷售經理的位置，與其琢磨不人的心思，不如讓不人琢磨你的心思。

假如銷售經理想在老總和業(yè)務員之間“兩頭討好”，最后的結局一定是兩頭不討好。

銷售經理承受著來自老總和一線業(yè)務員的兩股對抗力量的壓力。老總對銷售經理的期望和要求要緊表現在工作方面，如執(zhí)行公司政策和制度，監(jiān)督檢查一線業(yè)務員的工作，對業(yè)務員不要太寬容。業(yè)務員對銷售經理的期望大多表現在感情、感受方面，即關懷人的需要和心理滿足方面。業(yè)務員們希望銷售經理是他們的代言人，能向上級治理部門反映他們的苦惱和愿望，并掩飾他們的不軌行為。來自上下兩層矛盾的焦點最終集中到銷售經理身上，使他們處在兩股相反的壓力中間。

假如銷售經理扮演“和稀泥”、“和事佬”的角色，既要應付上級，又要應付下級，在他們之間周旋，甚至有時不得不放棄原則，最后的結果通常是誰也不中意。

任何靠“討好”生存的人，結果通常都不“討好”。只要你是難以替代的，上司也可能反過來“討好”你。

銷售經理地位的鞏固不是因為他受人喜愛，而是因為他最適合那個崗位，他能比不人更好地完成崗位職責。因此，與其琢磨不人的心思，不如讓不人琢磨自己的心思。

最后的忠告：假如你不具備足夠的人格魅力，就應該足夠專業(yè)；假如你不夠專業(yè)，就應該身先士卒；假如你連身先士卒也做不到，就不要做銷售經理。審批政策

政策審批總原則

原則1：做市場既靠業(yè)務員出力、出智慧，也靠公司出政策。一定要告訴部下：在你該做的事還沒有做完之前，最好不要申請政策。否則，業(yè)務員是吃干飯的？

原則2：除非是正在狙擊的要緊對手，否則，銷售政策不要被對手牽著鼻子走，最好按自己的節(jié)奏走，或者牽著對手的鼻子走。因此，關于那些“對手在做促銷，我們也應該跟進”的政策申請，最好予以拒絕。

原則3：關于那些要求“出政策愛護市場不下滑”的政策申請，最好不要批準。因為政策救不了市場，只有營銷工作能夠救市場。反之，只要市場有突破的跡象，即使部下不申請政策，也要主動給政策。

原則4：假如經銷商情愿出政策配合公司的政策，如此的政策要盡可能予以批準。因為只要經銷商情愿配合，通常鈔票就可不能白花。

原則5：關于那些與經銷商合作“套政策”的業(yè)務員，一經發(fā)覺，要斷了其接著申請政策的念頭。否則，“套政策”的現象將永禁不絕。

原則6：銷售政策最好不要分層審批，每級經理都給點政策，只會降低政策的威力。

原則7：銷售政策來源于價格空間。因此，要鼓舞業(yè)務員和經銷商主動制造政策，而不是坐等申請政策。

原則8：廠家出政策并非天經地義的事，銷售政策應該貫徹“誰受益，誰出政策”的原則。既然經銷商也是政策的受益人，就應該鼓舞經銷商單獨出政策。

廣告費審批原則

原則1：萬事俱備，廣告是東風。

除非你的費用特不寬松，想大投入高舉高打，否則，廣告費一定要用在刀刃上。因此，對那些“用廣告啟動鋪貨”的申請要一律予以拒絕。假如連貨都鋪不下去，就不要做銷售了。假如“萬事俱備，只欠東風”，那么，投入廣告費一定不要猶豫。

原則2：做廣告不能“只買半程車票”。

廣告只有跨越“廣告門檻”和“廣告啟效期”才有效。因此，廣告只能賭，不能試。要么不做，要么一次做個夠。有人形容做廣告如同買車票，假如只買半程車票，就永久不可能達到目的地。還有人形容做廣告如同燒開水，寧可燒到120℃，也絕不只燒到99℃。

忠告：對那些釣魚式的廣告申請，最好予以堅決拒絕。千萬不要因為費用不高而試試。

原則3：在主流媒體沒有發(fā)揮作用前，最好不做輔助媒體。

不同的產品在不同類不的市場，廣告的主流媒體不同。輔助媒體只能錦上添花，無法雪中送炭。啟動市場要緊靠主流媒體，穩(wěn)定市場才需要輔助媒體。

只有當主流媒體發(fā)揮作用的情況下，才能夠考慮與輔助媒體形成立體攻勢。比如白酒廣告，在縣級市場的主流媒體是電視廣告，在市級市場的主流媒體則是公交車廣告。

忠告：用廣告做品牌是營銷老總的事，那是一個投入期專門長的事。銷售經理做廣告要以啟動產品銷售為要緊目標。

原則4：廣告費要盡可能集中使用，達到“一人得道，雞犬升天”的功效。集中廣告于某個區(qū)域或某個產品，托起一個明星市場或明星產品，然后用明星市場或明星產品更動其他市場或產品。促銷費審批原則

原則1：促銷不僅可能不花鈔票，還有可能掙鈔票。因此，銷售經理應該鼓舞以人為主的促銷，鼓舞掙鈔票式的促銷。

原則2：促銷要給消費者制造“心理利潤”，而不是制造“物質利潤”。促銷是讓消費者“占廉價”，而不是讓消費者覺得“廉價”。

原則3：假如促銷有助于長期鎖定并培育忠誠客戶，如此的促銷申請應該盡可能批準。

原則4：假如促銷有助于客戶嘗試新產品并改變消費適應，如此的促銷申請應該盡可能批準。

原則5：假如促銷政策能夠層層傳遞，并達到最終客戶手中，如此能夠達到“促銷”目的促銷申請應該盡可能批準。假如促銷政策有可能被經銷商截留，經銷商在沒有擴大銷量的情況下獲得了更多的利潤，如此的促銷申請應該予以拒絕。

原則6：假如促銷只是短期透支銷量，而無法達到長期擴大銷量的目的?；蛘咧v促銷只是增加了“毛銷量”，并沒有擴大“凈銷量”，如此的促銷只有“移庫”作用，應該予以拒絕。

原則7：假如促銷有可能演變成變相降價，或者形成竄貨，如此的促銷申請應該拒絕。

原則8：應該多做消費者促銷或終端促銷，盡可能少做經銷商促銷。廠家應該聯合經銷商共同做促銷。

POP審批原則

原則1：POP必須貫徹由廠家業(yè)務員親自張貼的原則。鑒于專門多POP都被用于“包書皮”或當作“糊墻紙”。因此，POP一定要由廠家業(yè)務員親自張貼，并記錄張貼位置。

原則2：POP張貼必須貫徹創(chuàng)新原則。POP的泛濫和高覆蓋率，使POP的效果大大下降。然而，一些創(chuàng)新的張貼方法使POP發(fā)揮了倍增的效果。

銷售手冊

什么緣故需要銷售手冊

銷售手冊是業(yè)務員的拐杖。每當業(yè)務員遇到問題時，就掏出銷售手冊查找答案。因此，銷售手冊應該制作成能夠隨身攜帶的樣式。

銷售手冊是銷售的支持平臺。銷售手冊能夠幸免讓每個人摸著石頭過河，因為公司營銷積存可能都體現在銷售手冊上。有了銷售手冊的支持，“讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績”才不是一句空話。

銷售手冊內容

內容1：常見問題解答。每名業(yè)務員提出20個常見問題，然后把共性問題集中起來，由公司組織治理人員和營銷高手予以解答。每當業(yè)務員遇到問題時，就能夠掏出銷售手冊查找答案。

內容2：標準作業(yè)流程。如投訴處理流程、退貨流程等、POP張貼標準、標準鋪貨法、產品生動化陳列原則等。

內容3：經典案例推廣。如“七步訪問法”、“八步理貨法”、“品嘗促銷法”等。

內容4：銷售技巧。如回款技巧、市場調研技巧、促銷小技巧等。

過程治理

理念

理念1：營銷治理，過程重于結果。千萬不要以為業(yè)務員在營銷一線就萬事大吉了，他們可能沒有制造價值而是在制造成本。

理念2：有了過程治理，成功能夠復制，成功能夠預期。

理念3：有了過程治理，問題才具有可追溯性，才容易找到問題的真正答案。

理念4：有了過程治理，就能夠使業(yè)務員“被迫勤奮”、“被迫成功”。過程治理原則

原則1：三E治理原則。即治理到每個人（Everyone）每天（Everyday）的每件事（Everything）。

原則2：信息共享原則。通過自動化辦公系統(tǒng)或短信等技術手段，建立企業(yè)信息平臺，讓業(yè)務員的工作過程成為“陽光過程”，其所有上司都有權隨時跟蹤了解。

關于集中治理的業(yè)務員，能夠通過“早會”和“晚會”的做法，“早請示”——安排工作，“晚匯報”——總結工作。這比遙控的過程治理更為有效。

原則3：有效工作原則。防止業(yè)務員偷懶不是過程治理的要緊目的，讓業(yè)務員處于有效工作狀態(tài)才是過程治理的宗旨。因此，對業(yè)務員的每項工作都再問一句：該項工作對銷量的持續(xù)增長是否有價值？假如回答是否定的，業(yè)務員就處于無效工作狀態(tài)。

原則4：反饋原則。對業(yè)務員的無效工作要及時給予反饋和指導。假如沒有反饋，業(yè)務員就認為治理者沒有關注，要么認為對其不重視，要么認為過程治理“只是是唬人的假把戲”。

原則5：操縱原則。要把業(yè)務員的工作過程與工作打算對比，使業(yè)務員的工作過程處于操縱狀態(tài)。

巡視市場

理念

銷售經理的工作場所不是辦公室，而是市場一線。

銷售不能總是在辦公室聽匯報，一定要到市場找感受。找不到市場感受，再多的營銷知識也無用武之地。

銷售經理不能只是在辦公室解決部下提出的問題，一定要到市場發(fā)覺部下沒有發(fā)覺的問題。

方法與技巧

方法1：分類巡視市場。巡視市場，不在于市場范圍的大小，而在于市場類型的多少。每隔半年至一年，一定要對同類型市場巡視一遍。

方法2：暗訪與明訪相結合。多數部下適應于讓上司巡視“好市場”，因此，不要把巡視當作視察，如此有“偏聽”之嫌。暗訪確實是在沒有部下和經銷商陪同的情況下巡視市場，明訪確實是有陪同的巡視。明訪是了解部下和經銷商希望你了解的市場，暗訪是了解自己想了解的市場。明訪與明訪結合，才能真正了解市場。

方法3：快速巡視市場?？焖傺惨暿袌鲋恍枰私怅P鍵通路、關鍵終端即可。

方法4：白板匯報法。巡視市場時，不妨帶個白板。讓部下匯報市場時，先讓部下畫“地圖”，通過“畫地圖”了解部下對市場的熟悉程度。“畫地圖”依舊一個把抽象的市場變得形象生動的有效方法。

方法5：巡視市場必須與工作安排相結合。巡視一次市場，至少要對半年以內的工作做出具體安排。工作安排一定要付諸于文字，并送達各相關部門。

方法6：巡視市場必須與培訓相結合。針對巡視市場中發(fā)覺的問題有針對性的培訓，并提出解決方案。因此，巡視不僅能考察部下，同樣考驗了領導。

銷售會議

銷售會議的召開原則

原則1：盡可能不要把銷售會議變成例會。銷售會議的成本專門高，一場月度銷售會議通常需要7天時刻。來回各2天，會議3天，共7天。只有在確實需要解決問題時才召開銷售會議。

原則2：不要把銷售會議變成報銷會。有些企業(yè)之因此月月開會是因為業(yè)務員鈔票快花光了，需要報銷，因此，順便召開一次銷售例會。業(yè)務員的工資和補貼完全能夠直接打到信用卡上。

原則3：不要因為銷售經理想了解市場情況而召開銷售會議。市場情況完全能夠通過平常的過程治理進行了解。

原則4：職能部門要盡可能參會。問題表現在市場一線，根源可能在總部。

高效銷售會議原則

原則1：回避牢騷的原則。能夠提問題，然而不準發(fā)牢騷。警惕銷售會議變成訴苦會、牢騷會。

原則2：聚焦原則。每次會議至少應該發(fā)覺或解決一個焦點問題，不要讓銷售會議變得漫無目的。

原則3：典型原則。成功必有經驗，失敗必有緣故。找不到經驗和教訓就沒有達到會議的目的。對典型經驗或教訓，要認真剖析，吸取經驗，幸免錯誤。

原則4：自下而上原則。圍繞一線解決問題，一線人員優(yōu)先。

原則5：問題追蹤到底原則。提出問題并解決問題才是會議的目的，對所有問題都在要現場或會后給予解決或反饋。鏈接：營銷經理的職業(yè)生命周期

“在企業(yè)，大多數營銷經理的職業(yè)生命周期不超過4～5年,通常為3～4年?！惫P者在某營銷沙龍上提出此觀點時，大多數人都顯得專門吃驚，但對比自己及周邊營銷經理后，專門快發(fā)覺事實確實如此。

產品有生命周期，企業(yè)也有生命周期，這已成為定論。職業(yè)生命周期則是一個全新的概念。也許其他職業(yè)也有生命周期，但營銷經理的職業(yè)生命周期如此之短，可能確實是大多數職業(yè)所無法比擬的了。

大多數營銷經理的職業(yè)生命周期是如此的。剛上任時，盡管對市場環(huán)境和組織現狀不熟悉，對營銷規(guī)律的了解也不透徹，但通常能夠通過調研和診斷發(fā)覺企業(yè)營銷存在的真正問題，敢于對營銷思路做出較大的調整。那個時期稱作調研期或調整期。時刻大約需要半年或一年。

隨著調整到位，營銷進入高速成長期。高速成長期的特點是銷量增長專門快，市場形成良性循環(huán)。高速成長期通常持續(xù)增長1～3年。

高速增長之后通常進入一個平穩(wěn)增長期。那個時期既是巔峰，又是強弩之末，能夠預期隨之而來的是下滑期。聰慧的營銷經理會在巔峰期激流勇退，主動結束在該企業(yè)的職業(yè)生命或在另一個企業(yè)重續(xù)自己的職業(yè)生命。假如做不到見好就收，通常會在下滑期被動地結束職業(yè)生命。一旦企業(yè)在營銷領域進入下滑期，在原有的思維模式和營銷體系下全然挽救不了下降的局面。

盡管有人舉出反證，講明有些十分杰出的營銷經理的職業(yè)生命周期差不多專門長，但仍然沒有結束的跡象。但統(tǒng)計分析發(fā)覺，營銷經理的職業(yè)生命周期規(guī)律仍是普遍存在的現象。深究形成營銷經理人職業(yè)生命周期較短的緣故，能夠發(fā)覺這是一個極其復雜的問題，遠比營銷中的某個具體問題復雜得多。

犯錯誤的資本與資格

人在兩種情況下最容易犯錯誤。第一種情況是熱戀狀態(tài)，這時所犯的錯誤可能足以阻礙家庭及人生的幸福；第二種情況是成功狀態(tài)，現在所犯的錯誤可能阻礙事業(yè)的持續(xù)成功，甚至可能在事業(yè)上回歸原點。

犯錯誤需要資本和資格。當營銷經理通過3～4年的努力，達到某一時期頂峰時，既獲得了犯錯誤的資本，也獲得了犯錯誤的資格。

營銷經理剛任新職時，手中掌控的資源遠不如成功時那么多，即使有機會犯錯誤，可能也犯不了大錯誤。現在缺乏犯錯誤的資本。營銷經理達到職業(yè)生命周期的巔峰狀態(tài)時，手中的“權力”也許依舊像初期那樣大，但“權威”卻是當初不可比擬的。任職初期可能必須“力排眾議”才能推行行之有效的方案，現在即使自己錯了，持正確觀點的人可能也可不能懷疑，因為他往?？偸钦_的，現在也應該是正確的。往常請專家來是為了洗耳恭聽，自己謙虛得專門；現在請專家來是為了讓專家洗耳恭聽，不謙虛的專家差不多不請了。

成功者是可怕的，可怕在于成功時全然不清晰自己是誰。正因如此，對大多數營銷經理來講，成功狀態(tài)也確實是自己職業(yè)生命終結的前夜。

讓人換思路不如換有思路的人

營銷經理的職業(yè)生命周期要緊由市場變化周期決定。我們發(fā)覺，營銷經理的職業(yè)生命周期與市場變化的周期驚人地一致，有時甚至完全重合?，F在的市場差不多上是一年一小變，三五年一大變，市場的周期性變化必定引爆企業(yè)營銷的質變，但有多少營銷經理能夠洞悉變化、適應變化，并制造性地應對變化呢？假如不能應對變化，又怎能再在營銷經理的職位上留任呢？現在專門多企業(yè)提出“讓人換思路不如換有思路的人”，確實是基于專門多人不能應對市場變化而采取的人事策略，這種人事策略必定導致營銷經理職業(yè)生命的終結。

中國的市場變化周期要比發(fā)達國家短得多。發(fā)達國家市場發(fā)育相對成熟，經濟增長速度緩慢，市場變化周期也相對較長。中國經濟屬于追趕型經濟，經濟增長呈跳躍式狀態(tài)。每隔3～5年，市場的變化就要經歷一次由量變的積存引爆質變的過程。

中國經濟同時也是多元經濟結構，從發(fā)達的國際大都市到極度落后的邊遠區(qū)域，每個區(qū)域都在不同層面發(fā)生著變化。營銷經理所要面對的是一個復雜的變化過程。

在一個“惟一不變的確實是變化”的社會里，營銷經理的生存之道是敏銳的洞察力、堅韌的適應能力和創(chuàng)新能力。只有洞察力能夠觀看感受變化，只有適應能力能夠應對變化，只有創(chuàng)新能力能夠超越變化。

我們也發(fā)覺一些職業(yè)生命周期相對較長的營銷經理人，他們的一個共同特點確實是常年泡在市場上，在市場上真正親身感受變化、體驗變化。只有不斷調整自己的思路，才能不被具有新思路的人所替代，才有可能連續(xù)自己的職業(yè)生命。

不識廬山真面目，只緣身在此山中