采購(gòu)需求管理課件

第三章

采購(gòu)需求管理任務(wù)情境胡家餃子館在重慶小有名氣，每天客人絡(luò)繹不絕，生意興隆，很是讓同行羨慕，可雖知店主胡小艾卻高興不起來。原來，盡管生意不錯(cuò)，可由于原料采購(gòu)不準(zhǔn)確，每天都有大量的剩余，造成極大的成本浪費(fèi)，利潤(rùn)并不象生意那么紅火。三年前，胡小艾在南肖埠開了第一家餃子館，靠著地道的手藝、貨真價(jià)實(shí)的質(zhì)量和童叟無欺的信譽(yù)，生意一天比一天好，到現(xiàn)在已經(jīng)在當(dāng)?shù)爻晒﹂_設(shè)20家直營(yíng)連鎖餃子館。餃子館的成本主要來源于原料、人工、房租和水電費(fèi)用等項(xiàng)目。其他費(fèi)用都較好控制和計(jì)算，只有這原料采購(gòu)成本不好預(yù)計(jì)，餃子的原料餃子皮還具有隔天不能使用的特點(diǎn)。胡老板算起了細(xì)帳：如果每份餃子10個(gè)，賣5元錢，直接成本為餃子餡、餃子皮、佐料和燃料，每個(gè)餃子成本大約2角錢。雖然存在價(jià)差空間，可是，由于每天的大量的剩余原料，這些采購(gòu)的原料又不能隔天使用，算上人工、水電等經(jīng)營(yíng)成本，餃子的成本就接近4角錢了。如果每個(gè)店一天賣出1000個(gè)餃子，同時(shí)多于500個(gè)餃子的原料，相當(dāng)于虧損了100元左右，每個(gè)餃子的物流成本最高時(shí)有1角錢，加上每年的糧食漲價(jià)，因此利潤(rùn)越來越薄。最大的問題是做餃子的數(shù)量挺難掌握。做少了吧，有時(shí)候客人來了沒有餡兒了，也等不及先做，眼看著到手的生意飛走了；做多了吧，就要剩下。任務(wù)點(diǎn)評(píng)胡老板遇到的問題是一個(gè)典型的采購(gòu)需求預(yù)測(cè)問題，不少企業(yè)特別是餐館店家都在尋找快捷路徑，以便合理控制進(jìn)貨數(shù)量，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)市場(chǎng)，有效降低采購(gòu)成本，提高物流效率，這已成為一道企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵問題。如果碰到需求波動(dòng)比較大的情況，也就是說某一種餃子的需求量非常大的時(shí)候，比如客戶要的白菜餡兒沒有了，胡經(jīng)理就要求店員推銷牛肉餡兒或者羊肉餡兒，同時(shí)改進(jìn)店面環(huán)境，安上空調(diào)，提供雜志報(bào)紙，使顧客在店里的等待時(shí)間平均從5分鐘延長(zhǎng)到10分鐘。胡經(jīng)理做了三年的水餃生意，從最初每個(gè)餃子分?jǐn)偞蠹s1角錢的物流成本，到去年的5分錢，而今年成本就更低了。由于做餃子的時(shí)間長(zhǎng)了，需求的種類和數(shù)量相對(duì)固定下來，每個(gè)餃子的物流成本得到有效控制，大約在2分錢左右，主要就是采購(gòu)人工、運(yùn)輸車輛的支出。需要什么？需要多少？什么時(shí)候需要？第一節(jié)采購(gòu)需求分析1.涵義2.配合商品壽命周期的采購(gòu)需求分析（一）掌握商品的壽命商品也有其壽命，即經(jīng)歷由幼年期（導(dǎo)入期）、青年期（成長(zhǎng)期）、壯年期（成熟期）、一直到老年期（飽和期）、衰退期（枯竭期）。因而，當(dāng)某種商品漸趨老化時(shí)，應(yīng)該開發(fā)新的商品來取代它，或采購(gòu)銷路較好的商品，制定積極的銷售對(duì)策。拉爾夫·瓊斯稱新產(chǎn)品出現(xiàn)在市場(chǎng)直至失去銷售價(jià)值而從市場(chǎng)上消失為止的期間為“生命周期”，其全名為“新產(chǎn)品的基本壽命周期”。（3）成熟期，是產(chǎn)品銷售量已經(jīng)達(dá)到飽和狀態(tài)。這時(shí)銷售量達(dá)到頂峰，銷售增長(zhǎng)迅速減慢，利潤(rùn)穩(wěn)定或下降。（4）衰退期，指產(chǎn)品已經(jīng)陳舊老化，開始被淘汰。銷售量和利潤(rùn)都迅速下降，銷售增長(zhǎng)率呈現(xiàn)負(fù)值，價(jià)格下跌。一般情況下，產(chǎn)品壽命周期發(fā)展具有S型規(guī)律。但是實(shí)際中，產(chǎn)品壽命周期曲線并非完全一樣，具體產(chǎn)品的銷售還會(huì)受到價(jià)格、季節(jié)、國(guó)家政策、消費(fèi)心理等不確定因素的影響，必須綜合分析各種資料，才能作出正確的產(chǎn)品壽命周期曲線。產(chǎn)品壽命周期反映了企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的變化規(guī)律。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)產(chǎn)品壽命周期各個(gè)階段的不同特征采取相應(yīng)的市場(chǎng)策略，力爭(zhēng)縮短投入期，盡快進(jìn)入成長(zhǎng)期，保持和延長(zhǎng)產(chǎn)品成長(zhǎng)期，在市場(chǎng)飽和時(shí)期及早轉(zhuǎn)產(chǎn)并果斷地退出該產(chǎn)品市場(chǎng)。管理者要認(rèn)真研究本企業(yè)產(chǎn)品的壽命周期，以正確地制訂產(chǎn)品決策，及時(shí)改進(jìn)老產(chǎn)品，發(fā)展新產(chǎn)品，有計(jì)劃地進(jìn)行產(chǎn)品更新，正確地制訂各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)策略，指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

二、采購(gòu)需求分析方法1.定性分析方法Delphi法選擇對(duì)象專家團(tuán)提問/答案整理/反饋(3-4回)最終結(jié)果

不確定性大或沒有過去資料的情況時(shí)間和費(fèi)用是大的缺點(diǎn)為設(shè)備,新產(chǎn)品,市場(chǎng)戰(zhàn)略的長(zhǎng)期預(yù)測(cè)或技術(shù)預(yù)測(cè)市場(chǎng)調(diào)查法對(duì)調(diào)查內(nèi)容的假設(shè)消費(fèi)者調(diào)查(調(diào)查表/面談/電話)驗(yàn)證假設(shè)

定性技術(shù)中時(shí)間和費(fèi)用是最大的缺點(diǎn)預(yù)測(cè)比較正確的優(yōu)點(diǎn)Panel同意法經(jīng)銷商/銷售員/消費(fèi)者組成panel(專門小組)自由交換意見預(yù)測(cè)值歷史類推法追蹤類似產(chǎn)品在過去市場(chǎng)中需求的成長(zhǎng)過程類推

屬于新產(chǎn)品,以前沒有資料的情況2.定量分析方法（1）簡(jiǎn)單平均法（2）加權(quán)平均法（3）移動(dòng)平均法（4）指數(shù)平滑法（5）季節(jié)指數(shù)法（6）回歸分析法第二節(jié)采購(gòu)需求統(tǒng)計(jì)采購(gòu)分類統(tǒng)計(jì)原則采購(gòu)策略與實(shí)施條件采購(gòu)物資定位模型根據(jù)采購(gòu)物資在企業(yè)中的重要性（消耗量）和對(duì)供應(yīng)商的依賴性（供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)）進(jìn)行分類。

針對(duì)不同類別的物資采用不同的供應(yīng)策略。將定位圖分成四個(gè)區(qū)域，相應(yīng)地，便將采購(gòu)物資分成四類：關(guān)鍵物資、杠桿物資、瓶頸物資和一般物資。橫坐標(biāo)軸X：–采購(gòu)總量–該物資采購(gòu)金額占總采購(gòu)金額的比例–年消耗量縱坐標(biāo)軸Y--物資的重要性–該物資對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度–該物資短缺給企業(yè)帶來的損失–該物資占產(chǎn)品總成本的比例–…一般物資杠桿物資瓶頸物資關(guān)鍵物資物品特點(diǎn)價(jià)值低量多價(jià)較高量多價(jià)較低量少價(jià)較高質(zhì)量要求高庫(kù)存水平低庫(kù)存或零庫(kù)存較低庫(kù)存較高庫(kù)存中等或零庫(kù)存管理重點(diǎn)成本最低目標(biāo)價(jià)格保證供應(yīng)連續(xù)SCM采購(gòu)方式網(wǎng)上間接集中競(jìng)標(biāo)遠(yuǎn)期合同遠(yuǎn)期合同采購(gòu)戰(zhàn)略一般交易長(zhǎng)期合作發(fā)展關(guān)系一體化聯(lián)盟舉例：–一般物資零件，辦公用品–杠桿物資原材料–瓶頸物資輔料，特殊配件–關(guān)鍵物資主機(jī)、關(guān)鍵部件改善采購(gòu)物資的定位理想的位置？–成本節(jié)約的潛力：采購(gòu)量大–交易中處于強(qiáng)勢(shì)：采購(gòu)業(yè)務(wù)對(duì)供應(yīng)商有吸引–能規(guī)避供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)：低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)因此，某一采購(gòu)品在定位模型中的理想位置是處于右下角，即典型的杠桿物資所在位置。在理想位置中，你就擁有相當(dāng)強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)的能力，而許多互相競(jìng)爭(zhēng)的供應(yīng)商也有興趣同你做生意。這樣，你就能夠在不冒什么風(fēng)險(xiǎn)的情況下完成公司所需的交易。所以，企業(yè)應(yīng)盡可能地將采購(gòu)物品朝理想位置靠近。有二種方法可以實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)：四類采購(gòu)項(xiàng)目的采購(gòu)策略1、一般物品的采購(gòu)戰(zhàn)略2、杠桿物品的采購(gòu)戰(zhàn)略3、瓶頸物品的采購(gòu)戰(zhàn)略4、關(guān)鍵物品的采購(gòu)戰(zhàn)略各采取什么戰(zhàn)略？1、一般物品的供應(yīng)戰(zhàn)略1）一般物品的特征?有許多供應(yīng)商，且要采購(gòu)的物品容易獲得；?為標(biāo)準(zhǔn)件；?年度采購(gòu)費(fèi)用較低；?該物品對(duì)你的公司來說具有低風(fēng)險(xiǎn)；?你的費(fèi)用只占單個(gè)供應(yīng)商營(yíng)業(yè)額的很小部分。——保證供應(yīng)戰(zhàn)略2）采購(gòu)的關(guān)注點(diǎn)?簡(jiǎn)化采購(gòu)、收貨和付款的處理過程；?盡量減少對(duì)供應(yīng)商的干涉；?將實(shí)際的購(gòu)買授權(quán)給最終用戶。3）采購(gòu)策略?盡可能使用單一的、優(yōu)先的供應(yīng)商，這種供應(yīng)商能夠并且愿意長(zhǎng)期為你供貨；?使用一份系統(tǒng)合同或固定合同，該合同應(yīng)包括盡可能多的一般物品；?合同期限可以為1年、2年或更長(zhǎng)；?應(yīng)當(dāng)在合同中明確價(jià)格保護(hù)條款。4）合適供應(yīng)商的特征?能提供盡可能廣泛的物品；?能夠并且愿意長(zhǎng)期不間斷地為你供貨；?擁有簡(jiǎn)單的、長(zhǎng)期一致的和規(guī)范的業(yè)務(wù)流程；?有提供月度合并帳單的能力；?有能快速提供信息的系統(tǒng)；?必要時(shí)，愿意委派一名客戶帳戶經(jīng)理；?服務(wù)良好；?……5）對(duì)采購(gòu)員的要求?能理解相關(guān)業(yè)務(wù)流程如何運(yùn)作，并且能從中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)用以優(yōu)化這些流程；?初級(jí)采購(gòu)員通常都能勝任；?合同的簽定可能需要更老練的采購(gòu)員。2、杠桿物品的供應(yīng)戰(zhàn)略1）杠桿物品的特征?有許多供應(yīng)商，且要采購(gòu)的物品容易獲得；?為標(biāo)準(zhǔn)件；?年度采購(gòu)費(fèi)用高；?該物品對(duì)你的公司來說具有低風(fēng)險(xiǎn)；?你的業(yè)務(wù)對(duì)供應(yīng)商有吸引力?！档统杀?）采購(gòu)的關(guān)注點(diǎn)?關(guān)注價(jià)格；?價(jià)格變化對(duì)公司的影響；?供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本。所以，杠桿物品的采購(gòu)策略取決于：?供應(yīng)市場(chǎng)的易變性；?你對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)的了解程度；?供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本的大小；?價(jià)格在不同供應(yīng)商之間變化的幅度。3）采購(gòu)策略?需求預(yù)測(cè)；?招投標(biāo)；?反向拍賣；?檢驗(yàn)；?合并帳單；?客戶經(jīng)理。什么是反向拍賣？（RAT-ReverseAuctionTechnology）反向拍賣市場(chǎng)是由采購(gòu)商發(fā)起、定義的模式。是一種供應(yīng)商報(bào)價(jià)逐次降低供貨價(jià)格的市場(chǎng)方式，由市場(chǎng)結(jié)束前最后一位報(bào)價(jià)者，即最低出售價(jià)的報(bào)價(jià)者，獲勝并取得采購(gòu)商的整批貨品采購(gòu)的訂單。4）對(duì)采購(gòu)員的要求?談判階段要有談判經(jīng)驗(yàn)豐富的采購(gòu)員，通常是采購(gòu)供應(yīng)部門中高級(jí)職位的人員；?如果是現(xiàn)貨采購(gòu)，可以將合同的執(zhí)行工作交給職位較低的采購(gòu)人員；?如果采用定期合同，將合同的執(zhí)行工作交給一個(gè)協(xié)調(diào)能力強(qiáng)的采購(gòu)員更合適，他能建立與維持同供應(yīng)商合作關(guān)系。3、瓶頸物品的供應(yīng)戰(zhàn)略1）瓶頸物品的特征?該物品對(duì)你的公司來說具有高風(fēng)險(xiǎn)；?供應(yīng)商數(shù)量少；?多為非標(biāo)準(zhǔn)件；?年度采購(gòu)費(fèi)用低；?你的業(yè)務(wù)對(duì)供應(yīng)商缺乏吸引力。——供應(yīng)支持2）采購(gòu)策略?關(guān)注降低風(fēng)險(xiǎn)，價(jià)格和成本則是次要的；?盡可能從一個(gè)供應(yīng)商處采購(gòu)，以增加業(yè)務(wù)的吸引力；?如需要，使用二個(gè)供應(yīng)商，以避免風(fēng)險(xiǎn)；?同供應(yīng)商發(fā)展緊密的、長(zhǎng)期的合作關(guān)系；?合同類型：定期合同（特別是長(zhǎng)期的）；?做一個(gè)好顧客。3）運(yùn)作策略?持有庫(kù)存；?質(zhì)量計(jì)劃；?指定“供應(yīng)商帳戶經(jīng)理”；?流程優(yōu)化。4）期望的供應(yīng)商特征?能力強(qiáng)，聲譽(yù)高；?對(duì)待客戶的問題上能保持公平和可靠；?能長(zhǎng)期提供特定的物品。5）對(duì)采購(gòu)員的要求?是一個(gè)善于合作的人，他能同公司其他部門合作，也能與供應(yīng)商發(fā)展積極的關(guān)系；?能給供應(yīng)商留下好的印象；?應(yīng)該是一個(gè)關(guān)系經(jīng)理而不是一個(gè)強(qiáng)硬的談判手；?因此，這個(gè)人應(yīng)該是采購(gòu)供應(yīng)部門中相當(dāng)高級(jí)別的人員。4、關(guān)鍵物品的供應(yīng)戰(zhàn)略1）關(guān)鍵物品的特征?該物品對(duì)你的公司來說具有高風(fēng)險(xiǎn)；?供應(yīng)商數(shù)量少；?多為非標(biāo)準(zhǔn)件；?沒有什么替代品存在；?年度采購(gòu)費(fèi)用高；?你的業(yè)務(wù)對(duì)供應(yīng)商有吸引力；?供應(yīng)商通常只擁有少量的大客戶；?可供選擇的供應(yīng)商數(shù)量有限?！?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略2）采購(gòu)策略?同時(shí)使供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和成本最小化；?供應(yīng)商數(shù)量：一個(gè)；?關(guān)系的性質(zhì)：合作伙伴關(guān)系；?合同類型：長(zhǎng)期的“合作伙伴關(guān)系”合同3）運(yùn)作策略?價(jià)值分析/價(jià)值工程；?雙方的業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化；?需求預(yù)測(cè)；?階段性發(fā)布參數(shù)信息；?組織間的學(xué)習(xí)和溝通；?供應(yīng)商參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)；?質(zhì)量保證；?總成本建模；?供應(yīng)商的現(xiàn)場(chǎng)支持或培訓(xùn)。4）合適的供應(yīng)商特征?具有財(cái)務(wù)上的穩(wěn)定性和持續(xù)維持的市場(chǎng)地位；?有中長(zhǎng)期的成本和技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；?你所需要的產(chǎn)品是該供應(yīng)商的核心業(yè)務(wù)；?沒有同你的競(jìng)爭(zhēng)者建立一種類似的關(guān)系；?理解合作伙伴關(guān)系的含義；?雙方有相容的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；?能降低上游供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)；?良好的信譽(yù)。5）合適的采購(gòu)人員的特征?必須是具有高度創(chuàng)造性的人和關(guān)系建立者；?談判者必須是策略主導(dǎo)型的并且非常注意避免損害同供應(yīng)商的關(guān)系；?供應(yīng)決策應(yīng)該由公司的最高層參與；?可成立一個(gè)“指導(dǎo)委員會(huì)”來監(jiān)督合作伙伴關(guān)系的管理。一般物資杠桿物資瓶頸物資關(guān)鍵物資物品特點(diǎn)價(jià)值低量多價(jià)較高量多價(jià)較低量少價(jià)較高質(zhì)量要求高庫(kù)存水平低庫(kù)存或零庫(kù)存較低庫(kù)存較高庫(kù)存中等或零庫(kù)存管理重點(diǎn)成本最低目標(biāo)價(jià)格保證供應(yīng)連續(xù)SCM采購(gòu)戰(zhàn)略一般交易（保證供應(yīng)）長(zhǎng)期合作（降低成本）發(fā)展關(guān)系（供應(yīng)支持）一體化聯(lián)盟（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）第三節(jié)采購(gòu)需求計(jì)算一、物資消耗定額法二、物料需求計(jì)劃法三、采購(gòu)需求的確定四、采購(gòu)需求計(jì)劃的調(diào)整西門子公司采購(gòu)需求分析公司簡(jiǎn)介采購(gòu)需求分析

西門子集團(tuán)公司是世界上最大的電氣工程和電子公司之一。1847年由維爾納·馮·西門子建立。它的國(guó)際總部位于德國(guó)慕尼黑。其業(yè)務(wù)遍及全球190多個(gè)國(guó)家，在全世界擁有大約600家工廠、研發(fā)中心和銷售辦事處。公司的業(yè)務(wù)主要集中于6大領(lǐng)域：信息和通訊、自動(dòng)化和控制、電力、交通、醫(yī)療系統(tǒng)和照明。西門子的全球業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)分別由13個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)負(fù)責(zé)，其中包括西門子財(cái)務(wù)服務(wù)有限公司和西門子房地資產(chǎn)管理集團(tuán)。西門子公司的采購(gòu)需求分析采用物資消耗定額的辦法西門子公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)是電器、