種子行業(yè)發(fā)展趨勢分析

種子行業(yè)發(fā)展趨勢分析組織市場的特點1、購買者比較少發(fā)電設(shè)備生產(chǎn)者的顧客是各地極其有限的發(fā)電廠，大型采煤設(shè)備生產(chǎn)者的顧客是少數(shù)，大型煤礦，某輪胎廠的命運可能僅僅取決于能否得到某家汽車廠的訂單。2、購買數(shù)量大組織市場的顧客每次購買數(shù)量都比較大，有時一位買主就能買下一個企業(yè)較長時期內(nèi)的全部產(chǎn)量，有時一張訂單的金額就能達(dá)到數(shù)千萬元甚至數(shù)億元。3、供需雙方關(guān)系密切組織市場的購買者需要有源源不斷的貨源，供應(yīng)商需要有長期穩(wěn)定的銷路，每一方對另一方都具有重要的意義，因此供需雙方互相保持著密切的關(guān)系。有些買主常常在產(chǎn)品的花色品種、技術(shù)規(guī)格、質(zhì)量、交貨期、服務(wù)項目等方面提出特殊要求，供應(yīng)商應(yīng)經(jīng)常與買方溝通，詳細(xì)了解其需求并盡最大努力予以滿足。4、購買者的地理位置相對集中組織市場的購買者往往集中在某些區(qū)域，以至于這些區(qū)域的業(yè)務(wù)用品購買量占據(jù)全國市場的很大比重。例如，我國的北京、上海、天津、廣州、沈陽、哈爾濱、武漢、大慶、鞍山等城市和蘇南、浙江等地的業(yè)務(wù)用品購買量就比較集中。5、派生需求派生需求也稱為引申需求或衍生需求。組織市場的顧客購買商品或服務(wù)是為了給自己的服務(wù)對象提供所需的商品或服務(wù)，因此，業(yè)務(wù)用品需求由消費品需求派生出來，并且隨著消費品需求的變化而變化。例如，消費者的飲酒需求引起酒廠對糧食、酒瓶和釀酒設(shè)備的需求，連鎖引起有關(guān)企業(yè)和部門對化肥、農(nóng)資、玻璃、鋼材等產(chǎn)品的需求。派生需求往往是多層次的，形成一環(huán)扣一環(huán)的鏈條，消費者需求是這個鏈條的起點，是原生需求，是組織市場需求的動力和源泉。6、需求彈性小組織市場對產(chǎn)品和服務(wù)的需求總量受價格變動的影響較小。一般規(guī)律是：在需求鏈條上距離消費者越遠(yuǎn)的產(chǎn)品，價格的波動越大，需求彈性越小。例如，在酒類需求總量不變的情況下，糧食價格下降，酒廠未必就會大量購買，除非糧食是酒成分中的主要部分且酒廠有大量的存放場所；糧食價格上升，酒廠未必會減少購買，除非酒廠找到了其他替代品或發(fā)現(xiàn)了節(jié)約原料的方法。原材料的價值越低或原材料成本在制成品成本中所占的比重越小，其需求彈性就越小。組織市場的需求在短期內(nèi)特別無彈性，因為企業(yè)不可能臨時改變產(chǎn)品的原材料和生產(chǎn)方式。7、需求波動大組織市場需求的波動幅度大于消費者市場需求的波動幅度，一些新企業(yè)和新設(shè)備尤其如此。如果消費品需求增加某一百分比，為了生產(chǎn)出滿足這一追加需求的產(chǎn)品，工廠的設(shè)備和原材料會以更大的百分比增長，經(jīng)濟(jì)學(xué)家把這種現(xiàn)象稱為加速原理。當(dāng)消費需求不變時，企業(yè)用原有設(shè)備就可生產(chǎn)出所需的產(chǎn)量，僅需支出更新折舊費，原材料購買量也不增加；消費需求增加時，許多企業(yè)要增加機器設(shè)備，這筆費用遠(yuǎn)大于單純的更新折舊費，原材料購買也會大幅度增加。有時消費品需求僅上升10%，下一階段工業(yè)需求就會上升200%；消費品需求下跌10%，就可能導(dǎo)致工業(yè)需求全面暴跌。組織市場需求的這種波動性使得許多企業(yè)向經(jīng)營多元化發(fā)展，以避免風(fēng)險。8、專業(yè)人員采購組織市場的采購人員大都經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練，具有豐富的專業(yè)知識，清楚地了解產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、規(guī)格和有關(guān)技術(shù)要求。供應(yīng)商應(yīng)從技術(shù)的角度說明本企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)點，并向他們提供詳細(xì)的技術(shù)資料和特殊的服務(wù)。9、影響購買的人多與消費者市場相比，影響組織市場購買決策的人多。大多數(shù)企業(yè)有專門的采購組織，重要的購買決策往往由技術(shù)專家和高級管理人員共同做出，其他人員也直接或間接地參與，這些組織和人員形成事實上的“采購中心”。供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)派出訓(xùn)練有素的、有專業(yè)知識和人際交往能力的銷售代表與買方的采購人員和采購決策參與人員打交道。10、銷售訪問多由于需求方參與購買過程的人較多，供應(yīng)者也較多，競爭激烈，因此需要更多的銷售，訪問來獲得商業(yè)訂單，有時銷售周期可達(dá)數(shù)年。調(diào)查表明，工業(yè)銷售平均需要4～4.5次訪問，從報價到產(chǎn)品發(fā)送通常以年為單位。11、直接采購組織市場的購買者往往向供應(yīng)方直接采購，而不經(jīng)過中間商環(huán)節(jié)，價格昂貴或技術(shù)復(fù)雜的項目更是如此。12、互惠購買組織市場的購買者往往這樣選擇供應(yīng)商：“你買我的產(chǎn)品，我就買你的產(chǎn)品”，即買賣雙方經(jīng)常互換角色，互為買方和賣方。互惠購買有時表現(xiàn)為三角形或多角形。13、租賃組織市場往往通過租賃方式取得所需產(chǎn)品。對于機器設(shè)備、車輛等昂貴產(chǎn)品，許多企業(yè)無力購買或需要融資購買，采用租賃的方式可以節(jié)約成本?？蛻絷P(guān)系管理內(nèi)涵與目標(biāo)1、客戶關(guān)系管理內(nèi)涵客戶關(guān)系管理指企業(yè)在既定的資源和環(huán)境條件下為發(fā)現(xiàn)客戶、獲得客戶、維系客戶和提升客戶價值而開展的所有活動。2、客戶關(guān)系管理目標(biāo)客戶關(guān)系管理目標(biāo)是在產(chǎn)品、管理與營銷同質(zhì)化的背景下運用客戶關(guān)系管理實現(xiàn)客戶關(guān)系差異，通過滿足客戶需求和幫助客戶獲利來留住客戶，提升客戶價值，使客戶關(guān)系管理成為企業(yè)的核心競爭力。由于科學(xué)技術(shù)高度發(fā)達(dá)且快速普及，同類企業(yè)之間產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴(yán)重；由于企業(yè)間在營銷策略上相互模仿，同類產(chǎn)品的不同品牌之間在營銷策略上也難以形成顯著差異，造成客戶轉(zhuǎn)換成本低，轉(zhuǎn)換行為就會經(jīng)常發(fā)生。企業(yè)僅僅憑借良好的產(chǎn)品與服務(wù)以及同質(zhì)化的營銷策略并不能達(dá)到留住客戶的目的?？蛻絷P(guān)系管理就是通過提高服務(wù)水準(zhǔn)和質(zhì)量信譽來提高客戶的滿意度與忠誠度，實現(xiàn)相互信任和愉快合作，在諸多無形之處建立差異以構(gòu)筑競爭者難以逾越的屏障。客戶關(guān)系管理理論的提出是市場營銷與企業(yè)管理理論的重大變革。傳統(tǒng)的市場營銷理論將客戶看作是銷售的對象而非管理的對象，是企業(yè)外部的組織而非內(nèi)部的成員；傳統(tǒng)的企業(yè)管理僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部人、財、物的管理，并不包括對企業(yè)外部客戶的管理。而客戶關(guān)系管理理論將外部的客戶視同企業(yè)內(nèi)部的成員，將“管理”對象從企業(yè)內(nèi)部的人、財、物擴(kuò)大到了外部的客戶，要求客戶關(guān)系管理人員要像了解企業(yè)內(nèi)部的人、財、物資源一樣了解客戶資源，像管理企業(yè)內(nèi)部的人、財、物資源一樣管理客戶資源。種子行業(yè)景氣度我國近年來糧食價格維持高位運行，大豆等油料價格跟隨海外波動劇烈。玉米是我國最重要的糧食作物之一，同時又是重要的飼料作物，種植面積一直位于各農(nóng)作物種植面積前列。2020年玉米供給側(cè)改革之前，我國玉米基本供需平衡。2020年臨儲玉米拋儲完畢，同期飼用需求持續(xù)增長，進(jìn)而加大了我國玉米供需缺口，導(dǎo)致玉米商品糧價格快速上升；小麥作為玉米的替代品，其價格在之后也出現(xiàn)了更隨性上漲；而我國大豆常年嚴(yán)重產(chǎn)不足需，進(jìn)口依賴度高達(dá)85%，海外大豆價格的劇烈波動，通過進(jìn)口成本傳導(dǎo)至國內(nèi)，因此今年將糧食領(lǐng)域重點轉(zhuǎn)變?yōu)榉€(wěn)玉米、擴(kuò)大豆及油料作物，國家對大豆等油料作物產(chǎn)能提升重視程度也有所加強。國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2021年全國種糧畝均收益824元，創(chuàng)五年來最高，玉米種子需求量旺盛，但期末庫存水平持續(xù)下滑。制種玉米生長周期和大田玉米相當(dāng)，都是當(dāng)年9月收獲，當(dāng)年制種的玉米留到第二年銷售，春節(jié)前后流通到經(jīng)銷商渠道，供應(yīng)給農(nóng)戶使用。2021年全國雜交玉米落實制種272萬畝，同比增長16．8%，但仍處于歷史低位。同時，玉米制種季前期受到低溫陰雨影響、后期受到高溫天氣影響，大部分中晚熟品種出現(xiàn)明顯的花粒、大籽粒、突尖、半片穗等情況，總體單產(chǎn)366公斤/畝，較上年下滑22公斤/畝，占全國玉米種子份額40%的張掖減產(chǎn)幅度較大。這使得2021年新產(chǎn)種子有限，為9．93億公斤，同比僅增長8．5%，加上季初有效庫存5．1億公斤，2022年度商品種子有效供給量約15億公斤。據(jù)全國農(nóng)技中心預(yù)測，2022年雜交玉米種子需種量達(dá)11．5億公斤。也就是說，2022年玉米種子期末庫存僅3．5億公斤。玉米種子整體供需格局持續(xù)偏緊，支撐種子價格維持高位。海外轉(zhuǎn)基因種子行業(yè)快速發(fā)展轉(zhuǎn)基因技術(shù)誕生于20世紀(jì)80年代，世界第一例轉(zhuǎn)基因植物抗病毒煙草成功研制，在技術(shù)逐步成熟后，于1996年首先在美國商業(yè)化應(yīng)用，此后轉(zhuǎn)基因作物發(fā)展迅速，種植面積在全球快速增長。據(jù)國際農(nóng)業(yè)生物技術(shù)應(yīng)用服務(wù)組織（ISAAA），到2019年底，全球種植面積突破1．9億公頃，二十三年間年復(fù)合增速達(dá)24%，共計71個國家/地區(qū)（29個國家允許種植+42個國家允許進(jìn)口）已批準(zhǔn)轉(zhuǎn)基因作物用于糧食、飼料以及商業(yè)化種植，其中，前五大轉(zhuǎn)基因種植國（美國、巴西、阿根廷、加拿大、印度）的種植面積在全球轉(zhuǎn)基因種植面積中占比超90%。1998~2019年間，隨著轉(zhuǎn)基因滲透率不斷提升，全球種業(yè)市場規(guī)模增長約132%，在競爭格局不斷優(yōu)化的同時創(chuàng)造了大批的優(yōu)秀企業(yè)。育種技術(shù)的重大突破，在推廣之初都會導(dǎo)致產(chǎn)量的跨越式增長?；仡櫭绹?50年的玉米育種史，經(jīng)歷了農(nóng)家品種、雙交種、單交種、轉(zhuǎn)基因單交種4個主要階段。1）1933-1943年美國的玉米雜交種種植比例從0．1%增加到78%，帶動1940年代的平均單產(chǎn)比1930年代增長了40．8%；2）1960年代以后，由于單交種的更換使玉米單產(chǎn)進(jìn)一步提高，比1950年代增長了60．1%；3）1996年轉(zhuǎn)基因的商業(yè)化毫無疑問地顯著提高了玉米產(chǎn)量，21世紀(jì)初期比上世紀(jì)90年代增長了1500kg，增長19．4%。美國作為全球最大的轉(zhuǎn)基因種植國，轉(zhuǎn)基因作物滲透率已穩(wěn)定于90%，復(fù)合性狀更受歡迎。自1996年開始大規(guī)模商業(yè)化種植后，轉(zhuǎn)基因大豆與棉花的滲透率快速提升，轉(zhuǎn)基因玉米則在二十一世紀(jì)初期迎來快速增長，三者分別于2007、2010、2013年達(dá)到90%的滲透率。轉(zhuǎn)基因初期，市場以抗蟲和耐除草劑單一性狀為最主，隨著技術(shù)的發(fā)展及商業(yè)化逐步成熟，復(fù)合性狀憑借同時具有抗蟲、耐除草劑等優(yōu)點，生產(chǎn)成本更低，受到廣大農(nóng)民青睞，因而種植面積快速擴(kuò)大，2022年美國玉米種植面積中，81%左右都種植了復(fù)合性狀的種子。作為全球轉(zhuǎn)基因種子時代的引領(lǐng)者，孟山都創(chuàng)新了多樣的分銷與服務(wù)系統(tǒng)。種業(yè)和農(nóng)藥是孟山都兩大主營業(yè)務(wù)，其在加速轉(zhuǎn)基因育種研發(fā)的同時，將新研發(fā)的耐除草劑種子與草甘膦系列農(nóng)藥進(jìn)行捆綁銷售，實現(xiàn)了種子與農(nóng)藥的優(yōu)勢互補。此外，孟山都還建立了配套的農(nóng)資服務(wù)平臺，為客戶提供定制化的農(nóng)業(yè)信貸、氣候服務(wù)及數(shù)字技術(shù)解決方案，不斷提升品牌知名度和產(chǎn)品認(rèn)可度，快速打造了全球性的種子營銷網(wǎng)絡(luò)，其2007~2017年的銷售額從83．5億美元增長至146．4億美元，實現(xiàn)了超75%的增長，穩(wěn)坐全球種業(yè)與農(nóng)化行業(yè)龍頭。轉(zhuǎn)基因的快速發(fā)展，為全球種業(yè)帶來了三次不同側(cè)重點的并購浪潮。1）轉(zhuǎn)基因初期以縱向并購為主，以孟山都為代表的農(nóng)化集團(tuán)對種業(yè)進(jìn)行并購整合，實現(xiàn)了種子與農(nóng)藥的結(jié)合，轉(zhuǎn)基因抗除草劑大豆、抗蟲抗除草劑玉米和抗蟲棉等科技進(jìn)步成果的應(yīng)用，要求種子與專用農(nóng)藥相結(jié)合是重要驅(qū)動要素；2）04~08年以橫向并購為主，國際農(nóng)化巨頭混合兼并重組，并購標(biāo)的由玉米、大豆種子企業(yè)向棉花、蔬菜水果等種子企業(yè)拓展，實現(xiàn)了不同種子作物之間的互補；3）16~19年三大并購事件完成后，全球種業(yè)格局重新洗牌。在全球農(nóng)產(chǎn)品價格下跌背景下，跨國資本推動國際農(nóng)化巨頭超大型并購與資源整合第三次浪潮中，陶氏杜邦合并，分拆出農(nóng)業(yè)事業(yè)部科迪華農(nóng)業(yè)科技。中國化工收購先正達(dá)，拜耳收購孟山都，巴斯夫接手拜耳原有種子業(yè)務(wù)，形成以拜耳、科迪華農(nóng)業(yè)、中化+先正達(dá)、巴斯夫為首的四大集團(tuán)。目前，全球種子行業(yè)主要公司為拜耳、科迪華、先正達(dá)、巴斯夫等，種企之間的強強聯(lián)合已成為整個轉(zhuǎn)基因種業(yè)競爭的常態(tài)，農(nóng)藥、農(nóng)資、種子公司慢慢走向一體化。糧食安全戰(zhàn)略概念升級我國耕地利用率已經(jīng)嚴(yán)重飽和。近年來，我國反復(fù)在強調(diào)堅守糧食安全、保住18億畝耕地不動搖這一目標(biāo)。我國對于耕地有著嚴(yán)格的定義，耕地是主要用于糧食和棉、油、糖、蔬菜等農(nóng)產(chǎn)品及飼草飼料生產(chǎn)，永久基本農(nóng)田重點用于糧食生產(chǎn)，高標(biāo)準(zhǔn)農(nóng)田原則上全部用于糧食生產(chǎn)。耕地紅線是國家為確保農(nóng)業(yè)生產(chǎn)所需土地而劃定的最低保障線，目前全國劃定的紅線是18億畝，且只能從事農(nóng)事耕作和農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，不能用于建設(shè)或其他非農(nóng)化事項。根據(jù)第三次全國國土調(diào)查結(jié)果顯示，2021年我國耕地面積達(dá)到19．18億畝，糧食種植占到了其中七成，其余占三成?？紤]到一些農(nóng)產(chǎn)品還存在復(fù)合種植，我國耕地使用效率基本超過了100%。2017-2021四年期間我國主要大宗農(nóng)產(chǎn)品的進(jìn)口依賴度持續(xù)上升。糧食方面，我國玉米進(jìn)口依賴度從不到1%提升到了10%，小麥從3%提升到了6%，只有稻谷基本能夠自給自足。油料方面，大豆進(jìn)口依賴度常年85%以上，棕櫚100%依賴進(jìn)口，菜籽油從17%提升到了37%。軟商品方面，白糖進(jìn)口依賴度從14%提升到32%，棉花從17%提升到27%。大豆和玉米種植帶高度重合，也是爭地問題最嚴(yán)重的兩個品種。粗略計算了在二者畝產(chǎn)不變的情況下，理論上我國還需要增加的耕地面積。2021年我國大豆進(jìn)口量9250萬噸，平均畝產(chǎn)130公斤，大約需要7億畝土地；玉米進(jìn)口量2600萬噸，平均畝產(chǎn)420公斤，大約需要0．6億畝土地。顯然，糧食增產(chǎn)難以通過增加耕地面積這一路徑解決，因此，提高作物單產(chǎn)成為實現(xiàn)農(nóng)產(chǎn)品自給自足這一目標(biāo)的重要且唯一的手段。對比全球最大的農(nóng)產(chǎn)品輸出國美國，2020年，我國玉米單產(chǎn)是美國的58．8%，大豆單產(chǎn)是美國的65．2%，我國作物單產(chǎn)與其存在顯著的差距。加快建設(shè)農(nóng)業(yè)強國，扎實推動鄉(xiāng)村產(chǎn)業(yè)、人才、文化、生態(tài)、組織振興。實現(xiàn)從農(nóng)業(yè)大國向農(nóng)業(yè)強國的跨越，關(guān)鍵在于加快科技創(chuàng)新和體制創(chuàng)新步伐，提高農(nóng)業(yè)的效率和競爭力，歸根結(jié)底要靠創(chuàng)新驅(qū)動。種子是農(nóng)業(yè)的芯片，種業(yè)是國家戰(zhàn)略性、基礎(chǔ)性核心產(chǎn)業(yè)，將備受政策呵護(hù)，迎來戰(zhàn)略機遇期。市場定位的步驟市場定位通過識別潛在競爭優(yōu)勢、企業(yè)核心競爭優(yōu)勢定位和制定發(fā)揮核心競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略三個步驟實現(xiàn)。（一）識別潛在競爭優(yōu)勢識別潛在競爭優(yōu)勢是市場定位的基礎(chǔ)。通常企業(yè)的競爭優(yōu)勢表現(xiàn)在兩方面：成本優(yōu)勢和產(chǎn)品差別化優(yōu)勢。成本優(yōu)勢是企業(yè)能夠以比競爭者低廉的價格銷售相同質(zhì)量的產(chǎn)品，或以相同的價格水平銷售更高一級質(zhì)量水平的產(chǎn)品。產(chǎn)品差別化優(yōu)勢是指產(chǎn)品獨具特色的功能和利益與顧客需求相適應(yīng)的優(yōu)勢，即企業(yè)能向市場提供在質(zhì)量、功能、品種、規(guī)格、外觀等方面比競爭者更好的產(chǎn)品。為實現(xiàn)此目標(biāo)，首先必須進(jìn)行規(guī)范的市場研究，切實了解，目標(biāo)市場需求特點以及這些需求被滿足的程度，這是能否取得競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)產(chǎn)品差別化的關(guān)鍵。其次要研究主要競爭者的優(yōu)勢和劣勢?？蓮娜齻€方面評估競爭者：一是競爭者的業(yè)務(wù)經(jīng)營情況，如近三年的銷售額、利潤率、市場份額、投資收益率等；二是競爭者核心營銷能力，主要包括產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的水平等；三是競爭者的財務(wù)能力，包括獲利能力、資金周轉(zhuǎn)能力、償還債務(wù)能力等。（二）企業(yè)核心競爭優(yōu)勢定位核心競爭優(yōu)勢是與主要競爭對手相比，企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)、服務(wù)質(zhì)量、銷售渠道、品牌知名度等方面所具有的可獲取明顯差別利益的優(yōu)勢。應(yīng)把企業(yè)的全部營銷活動加以分類，并將主要環(huán)節(jié)與競爭者相應(yīng)環(huán)節(jié)進(jìn)行比較分析，以識別和形成核心競爭優(yōu)勢。（三）制定發(fā)揮核心競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略企業(yè)在市場營銷方面的核心能力與競爭優(yōu)勢，不會自動地在市場上得到充分的表現(xiàn)，必須制定明確的市場戰(zhàn)略來加以體現(xiàn)。比如通過廣告?zhèn)鲗?dǎo)核心優(yōu)勢戰(zhàn)略定位，逐漸形成—種鮮明的市場概念，這種市場概念能否成功，取決于它是否與顧客的需求和追求的利益相吻合。年度計劃控制主要用于檢查營銷效果是否達(dá)到年度計劃預(yù)期，對銷售額、市場占有率、費用等指標(biāo)進(jìn)行控制，確保年度計劃所規(guī)定的銷售、利潤和其他目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。（一）銷售分析銷售分析衡量并評估實際銷售額與計劃銷售額的差距。具體有兩種方法：1、銷售差距分析主要用來衡量造成銷售差距的不同因素的影響程度。當(dāng)中既有售價下降的原因，也有銷量減少的原因。沒有完成計劃銷售量是造成差距的主要原因。企業(yè)還要進(jìn)一步分析銷售量減少的原因。2、地區(qū)銷售量分析用來衡量導(dǎo)致銷售差距的具體產(chǎn)品和地區(qū)。有必要進(jìn)一步查明原因，加強該地區(qū)的營銷管理。（二）市場占有率分析銷售分析一般不反映企業(yè)在競爭中的地位。因此還要分析市場占有率或市場份額，揭示企業(yè)與競爭者之間的相對關(guān)系。比如一家企業(yè)銷售額的增長，可能是它的績效較競爭者有所提高，也可能是整個宏觀環(huán)境得到改善，市場上所有的企業(yè)都從中受益，而這家企業(yè)和對手之間的相對關(guān)系并無實質(zhì)變化。企業(yè)和營銷人員應(yīng)當(dāng)密切關(guān)注市場占有率的變化情況。造成市場占有率波動的原因很多，需要具體的問題具體分析：（1）市場占有率的下降，有可能出于企業(yè)戰(zhàn)略的考慮。有時候企業(yè)調(diào)整其經(jīng)營戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略，主動減少一些不能盈利的產(chǎn)品，導(dǎo)致總銷售額下降，影響了市場占有率。如果利潤反而有所增長，這種市場占有率的下降就是可接受的。（2）市場占有率的下降，也可能是新競爭者的進(jìn)入所致。通常新競爭者的加入，會引發(fā)其他企業(yè)的市場占有率一定程度下降。（3）外界環(huán)境因素對參與競爭的各個企業(yè)，影響方式和程度往往不同，產(chǎn)生的影響也不一樣。如原材料價格上漲，會對同一行業(yè)各個企業(yè)都發(fā)生影響，但不一定所有企業(yè)及同類產(chǎn)品都受到同樣程度的影響。有些企業(yè)推出創(chuàng)新的產(chǎn)品設(shè)計，在市場上爭取到較多的客戶，市場占有率反而可能上升。（4）分析市場占有率，要結(jié)合營銷機會。機會好的企業(yè)，市場占有率一般應(yīng)高于機會程度低的競爭者，否則其效率就有問題。正常情況下，市場占有率上升表示績效提高，在競爭中處于優(yōu)勢；反之，說明在競爭中不利。（三）營銷費用率分析年度計劃控制還要確保企業(yè)在完成計劃指標(biāo)時，費用沒有超支。因此要分析各項費用率，并控制在一定的限度。如果費用率變化不大，在安全范圍內(nèi)，可暫不采取任何的措施；如果變化幅度太大，上升速度過快，接近或超出上限，就必須采取相應(yīng)的措施。年度計劃控制的過程一般分為四個步驟：確定年度計劃中的月份目標(biāo)或季度目標(biāo)；監(jiān)督營銷計劃的實施；如果營銷計劃執(zhí)行中出現(xiàn)不可接受的偏差，一定要找出原因；采取補救或調(diào)整措施，以縮小計劃與實際之間的差距。具體措施包括調(diào)整計劃指標(biāo)，使之更切合實際；或調(diào)整營銷戰(zhàn)略，以利于計劃指標(biāo)實現(xiàn)。如果指標(biāo)和戰(zhàn)略、措施等沒有問題，那就要從營銷計劃的實施查找原因。市場導(dǎo)向組織創(chuàng)新現(xiàn)代市場營銷管理哲學(xué)要求企業(yè)創(chuàng)造顧客和顧客滿意，將顧客利益擺在核心地位。許多企業(yè)在此基礎(chǔ)上也開始認(rèn)識到兼顧行業(yè)、合作伙伴、社區(qū)和國家利益對企業(yè)成功經(jīng)營與發(fā)展的重要地位。然而，在實踐中真正貫徹這種觀念，保證企業(yè)健康成長，卻并不容易。面對現(xiàn)代科技迅速發(fā)展、市場環(huán)境急劇變遷和競爭日趨激烈的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須對自身組織與管理制度進(jìn)行革新，形成能夠全面有效地招律顧客并為之提供良好服務(wù)的機制。里特爾咨詢公司在總結(jié)卓有成效的公司管理模式的基礎(chǔ)上，提出了一個高績效業(yè)務(wù)模型。該模型將企業(yè)資源與組織配置列為基礎(chǔ)。我們可以將它作為企業(yè)組織與體制創(chuàng)新的主要原則來討論。（一）滿足利益方的要求在今天的價值交換體系中，企業(yè)績效及其利潤目標(biāo)只有在能使其他利益方獲得利益的條件下，才有可能實現(xiàn)。因此，企業(yè)及其經(jīng)營業(yè)務(wù)，都要確定利益方及其要求。一般地說，利益方主要包括顧客、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、企業(yè)員工和股東。如果這些利益方覺得不滿意，就不能實現(xiàn)理想的合作，導(dǎo)致整體績效下降，甚至經(jīng)營失敗。為此，企業(yè)必須遵循一個原則：滿足每一個利益團(tuán)體的最低期望。企業(yè)要致力于為不同的利益方傳遞高于最低限度的滿足水平。同時，也需要根據(jù)不同程度滿意水平，為員工盡好責(zé)任（基本滿意水平），為經(jīng)銷商提供績效滿意水平。在確定這些滿意水平的時候，企業(yè)必須注意，不要讓利益方之間感到相對待遇有失公平。各方利益關(guān)系的協(xié)調(diào)本質(zhì)上仍然是以顧客滿意為核心的。從經(jīng)營動態(tài)關(guān)系上看，通過顧客滿意達(dá)到包括股東在內(nèi)的其他利益方滿意，又是建立在企業(yè)組織與制度革新所創(chuàng)造的高質(zhì)量環(huán)境基礎(chǔ)上的。建立一個面向市場的組織管理體制，形成高水平的員工滿意；通過員工積極性、創(chuàng)造性的充分發(fā)揮，以高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)建立高度的顧客滿意，從而帶來更多的交易，更高的企業(yè)利潤，以及供應(yīng)商、經(jīng)銷商的利益。各方滿意的結(jié)果，又會促進(jìn)新一輪更高質(zhì)量的良性循環(huán)。（二）改進(jìn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程達(dá)到滿意目標(biāo)必須通過對工作過程的管理才能實現(xiàn)。目前，大多數(shù)企業(yè)的這種管理都是通過以專業(yè)職能分工為基礎(chǔ)的部門組織來進(jìn)行的。這種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)往往使各業(yè)務(wù)部門各自為政，追求自身目標(biāo)最大化而不是企業(yè)目標(biāo)最大化，各部門之間不能實現(xiàn)理想的合作，從而也使企業(yè)保有高度滿意顧客這一總體目標(biāo)及其戰(zhàn)略規(guī)劃不能有效地遍及整個業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)和全過程。因此，使企業(yè)的每一個部門都高度面向市場并熱心于同其他部門協(xié)作，是十分必要的。為適應(yīng)以快速變化為主調(diào)、靈活反應(yīng)為關(guān)鍵的外部環(huán)境，企業(yè)必須突出和加強對關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程的管理，通過組織革新，建立多功能的團(tuán)體，將市場和企業(yè)的各種聲音和諧一致地協(xié)調(diào)起來，形成自己的管理核心業(yè)務(wù)的能力。（三）合理配置資源業(yè)務(wù)過程的執(zhí)行，需要配置相應(yīng)的人、財、物及信息等資源。企業(yè)必須設(shè)計出一個決策框架，使有限資源能夠按照使顧客和企業(yè)都滿意的方式來有效配置。這需要尋求擁有資源并對各業(yè)務(wù)的資源分配與使用實施控制。同時，企業(yè)還應(yīng)努力尋求運用協(xié)作資源的可能性，以充分利用外部獲得的非關(guān)鍵性資源。研究表明，高績效公司往往十分重視自己擁有并培養(yǎng)那些能構(gòu)成業(yè)務(wù)核心的資源和能力，以此形成自己的核心競爭力。他們將好鋼用到刀刃上，而將非關(guān)鍵性資源配備轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部。（四）組織革新企業(yè)的組織要素通常包括組織結(jié)構(gòu)、政策與文化。這些因素在市場環(huán)境發(fā)生急劇變化時，如果不相應(yīng)變革，往往會成為企業(yè)維系和發(fā)展與市場有機聯(lián)系時的機能障礙。我國國有企業(yè)深化改革、轉(zhuǎn)換機制的沉重任務(wù)，很大程度上就是由于其組織與市場不相適應(yīng)而派生出來的。傳統(tǒng)企業(yè)組織（有的學(xué)者稱之為“命令一控制式組織”）的致命弱點是阻礙市場知識的積累及其在組織內(nèi)部的廣泛傳播，影響企業(yè)的決策水平及營銷觀念的全面貫徹。企業(yè)要