危機管理ch課件

第二章危機預(yù)防寫在前面的話——一項對全球工業(yè)500強的董事長和總經(jīng)理的調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)被危機困擾的時間，平均8周半，沒有應(yīng)變計劃的公司，要比有應(yīng)變計劃的公司長25倍。危機后遺癥的波及時間平均為8周，沒有應(yīng)變計劃的公司，也比有應(yīng)變計劃的公司長25倍?？梢?，對危機進行預(yù)防是必要的。

本章學(xué)習(xí)內(nèi)容：§2-1企業(yè)危機意識的培養(yǎng)與形成§2-2企業(yè)危機管理計劃的制定§2-3企業(yè)危機預(yù)警系統(tǒng)的建立

§2-1企業(yè)危機意識的培養(yǎng)一、對危機的認識二、危機意識的培養(yǎng)三、危機意識的形成

一、對危機的認識應(yīng)當(dāng)像認識到死亡和納稅是不可避免的并必須為之作計劃一樣，認識到危機也是不可避免的，必須為之作準(zhǔn)備。這樣做并不是出于軟弱和膽怯，而是出于知道自己準(zhǔn)備好之后的力量?！返傥?芬克世界著名的信息產(chǎn)業(yè)巨子，英特爾公司的締造者之一安迪·葛羅夫，在功成身退時，回顧自己的創(chuàng)業(yè)歷史，曾深有感觸地說“只有那些危機感、恐懼感強烈的人，才能夠生存下去?！钡聡捡Y公司董事長的辦公室里掛著一副巨大的恐龍照片，照片下面寫著這樣一名警語：“在地球上消失了的不會適應(yīng)變化的龐然大物比比皆是?！鞭k企業(yè)、做人都要有如臨深淵、如履薄冰的心態(tài)，即使走在紅地毯上也要有在懸崖邊上行走的感覺。

——小天鵝集團總裁朱德坤聯(lián)想集團的CEO楊元慶認為，公司業(yè)務(wù)發(fā)展越順利，就越要有危機意識。盛大集團的CEO陳天橋回首盛大的創(chuàng)業(yè)歷程時說，自己每一年里都承擔(dān)了別人10年的風(fēng)險。危機自始至終一直伴隨著盛大。遭遇過投資方突然撤資，遭遇過與合作伙伴對簿公堂，遭遇過黑客的大規(guī)模襲擊，也遭遇過競爭對手“舉報”所謂的偷稅漏稅…….二、危機意識的培養(yǎng)1、危機意識教育企業(yè)應(yīng)該對員工進行危機意識教育，使企業(yè)的每一位員工都要從思想上樹立危機意識和憂患意識，抱有僥幸心理，認為企業(yè)不會發(fā)生危機本身就是企業(yè)最大的危機。

案例一：臺灣塑膠大王王永慶常常舉“富不過三代”的例子來警醒自己，也用來教育子女。中國的古諺：“書讀三代必發(fā)，財發(fā)三代必垮?！痹蛟谟冢汉蟠荒芾^續(xù)吃苦，缺乏危機感！案例二：以飛機制造業(yè)聞名于世的波音公司，曾別出心裁地攝制了一部模擬“公司倒閉”的電視片，在廣大員工中反復(fù)播放。電視片的內(nèi)容是：在一個天氣灰暗的日子里，員工們一個個垂頭喪氣地離開工廠。廠內(nèi)高掛著“廠房出售”的招牌，擴音器傳來“今天是波音公司時代的終結(jié)，波音公司關(guān)閉了最后一個車間……”,震撼了所有員工。案例三：“華為冬天”的啟示新世紀(jì)伊始，“網(wǎng)絡(luò)股”泡沫破滅的寒流還未侵襲中國，國內(nèi)通信業(yè)增長速度仍在20%以上，華為2000年年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位，這時候其總裁任正非卻大談危機：“華為的危機以及萎縮、破產(chǎn)一定會到來?！彼谝淮喂緝?nèi)部講話中頗有感觸地說：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，沒有什么榮譽感、自豪感，只有危機感，也許是這樣，華為才存活了十年。我們大家要一起來想怎樣才能活下去，怎樣才能存活得久一些。失敗這一天一定會到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。”2、危機案例教育要巧抓機會，利用一些典型事件對員工進行危機意識的教育，使員工從思想深處樹立危機意識和憂患意識，這在很多企業(yè)中取得了很好的效果。案例：海爾的砸冰箱事件從20世紀(jì)80年代中期到90年代初，國內(nèi)面臨著短缺經(jīng)濟的考驗，“賣方市場”左右供求矛盾，那時候電冰箱是憑票供應(yīng)，次品都有人搶購。家電企業(yè)都認為趕上了賺錢的大好機會，拼命進口散件，組裝起來上市變賣現(xiàn)錢。在這種風(fēng)氣下，國內(nèi)很多家電企業(yè)的員工都普遍缺乏一種危機感和質(zhì)量意識，當(dāng)時海爾也是這樣，公司上下到處彌漫著“差不多”、“無所謂”的風(fēng)氣，因此，時任海爾廠長的張瑞敏在苦苦尋覓一個契機，希望能夠在員工中樹立起危機意識。

1985年，一位用戶來信反映，近期工廠生產(chǎn)的冰箱有質(zhì)量問題。張瑞敏突擊檢查了倉庫，發(fā)現(xiàn)庫存中不合格的冰箱還有76臺。在研究處理辦法時干部提出兩種意見，一是作為福利處理給本廠有貢獻的員工；二是作為“公關(guān)武器”處理給經(jīng)常來廠檢查工作的工商局、電業(yè)局、自來水公司的人，讓他們能夠與海爾心往一處使?？蓮埲鹈魠s作出了一個出人意料的決定：76臺冰箱全部砸掉。張瑞敏召開全廠各部門人員參加的現(xiàn)場會，確認了每臺冰箱的生產(chǎn)人員，拿出一把重磅大錘，由事故責(zé)任人當(dāng)著全廠職工的面，將76臺冰箱全部砸毀。張瑞敏和總工程師楊綿綿承擔(dān)責(zé)任，扣了自己的工資。冰箱公司的老職工胡秀鳳說，忘不了那沉重的鐵錘，高高舉起又狠狠落下，76臺質(zhì)量不合格的成品冰箱頃刻毀于一旦。它砸碎的是我們陳舊的質(zhì)量意識，喚醒了我們?nèi)ヅμ岣咦陨硭刭|(zhì)。有了質(zhì)量，我們才有了現(xiàn)在的一切。從此，在家電行業(yè)，張瑞敏以“揮大錘的企業(yè)家”著稱。至于那把著名的錘子，海爾現(xiàn)在把它擺在展覽廳里，讓每一個新員工參觀時都記住它。三、企業(yè)危機意識的形成

企業(yè)危機意識的真正形成，僅僅靠教育和培訓(xùn)是遠遠不夠的，必須有強有力的管理手段做保證。

案例一：小天鵝的末日管理法一家在1988年虧損19.7萬元，瀕臨倒閉的小廠，到2000年竟然實現(xiàn)銷售收入68.98億元，實現(xiàn)利潤3.33億元，其生產(chǎn)的全自動洗衣機市場占有率一直保持在40%以上，成為全國洗衣機行業(yè)名副其實的“大哥大”。但就在企業(yè)如日中天的時候，小天鵝卻在公司內(nèi)部推出“末日管理”的舉措。而提出這項管理的就是小天鵝公司董事長兼總經(jīng)理朱德坤。朱德坤為何要推出“末日管理”？他說：“面對國內(nèi)外激烈的市場競爭，我們不敢有半點放松。把自己逼到死路上去，就一定能找到活路，就一定能轉(zhuǎn)危為安?！边@種危機意識使小天鵝從觀念、管理和制度等方面采取了防范措施，如“不開慶功會，卻開反思會”、“形成有效的制約和監(jiān)督體系”、“將傳統(tǒng)的縱比改為橫比”等，努力做到避免自傲，警鐘長鳴。朱德坤把“末日管理”融入決策、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)之中，特別是把高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量管理作為企業(yè)“末日管理”的中心環(huán)節(jié)來抓，在生產(chǎn)中實行了“流轉(zhuǎn)卡”制度，質(zhì)量有了問題，三年內(nèi)都能查到責(zé)任人是誰。同時，廠內(nèi)實行與之配套的質(zhì)量效益工資，動真格的，下狠心。憑著這種嚴(yán)格的質(zhì)量管理，操作人員的責(zé)任心大大加強，一次裝配合格率從原來的88%提高到99%。案例二：微軟的持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新作為世界首富、全球最成功的微軟公司的總裁，蓋茨歷來以悲觀的論調(diào)談?wù)撐④洠词故窃谖④涀疃κ⒌臅r期，他也一再強調(diào)微軟離破產(chǎn)只有18個月的時間。當(dāng)微軟利潤超過20%的時候，他強調(diào)利潤可能會下降；當(dāng)利潤達到22%時，他還是說會下降。他認為這種危機意識是微軟發(fā)展的原動力。微軟的危機感使它找到持續(xù)發(fā)展的必由之路—那就是持續(xù)創(chuàng)新。蓋茨一直也沒有停下創(chuàng)新的腳步，無論在任何場合，只要是軟件能發(fā)揮效益的地方，他都會讓微軟顧及到。因此，微軟為手機開發(fā)軟件，為電話開發(fā)軟件，電視機、汽車上也有微軟的產(chǎn)品。不過這些東西有的需要很長時間才能被大眾接受。在蓋茨的眼中，每一項新技術(shù)的發(fā)展對于微軟來說都是福音。因為利用這些新技術(shù)、新產(chǎn)品，微軟可以通過研發(fā)新軟件的方式快速進入這些新領(lǐng)域。蓋茨說：“微軟的成功秘訣之一就是在條件允許的情況下提速，走到別人的前面去?！?004年5月底，當(dāng)病毒和信息安全問題一再困擾電腦用戶時，微軟宣布開始出售一種可由電腦制造商裝在服務(wù)器內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)安全軟件，從而正式拉開了微軟進入網(wǎng)絡(luò)安全軟件市場的序幕。

在電腦世界，每一種產(chǎn)品的出現(xiàn)，都會經(jīng)過一段激烈的競爭，然后由勝利者來頒布行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。在過去，IBM個人計算機確立了個人計算機標(biāo)準(zhǔn)，而微軟公司的MS-DOS確立了操作系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)。如果一家公司確立了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，就意味著獲得了行業(yè)控制權(quán)和滾滾而來的巨大財富。蓋茨也正是基于落伍者將被淘汰的想法追求創(chuàng)新、追求創(chuàng)立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的：“對于多媒體的競爭，我們和對方各具優(yōu)勢，現(xiàn)在問題的關(guān)鍵是看誰能搶在前面。”案例三：日立公司：待業(yè)減薪，營造危機意識20世紀(jì)70年代石油危機引發(fā)日本經(jīng)濟危機原油價格上漲3倍，GDP增長率由60年代的10%降為1974年的負增長1974年下半年，要求其所屬工廠2/3的員工大約67.5萬人暫時回家待命（飽滿的工作熱情，激發(fā)員工強烈的危機感）1975年1月日立公司對4000名管理層員工實施削減工資措施，加深管理層危機感1975年4月所有新錄用的員工上班推遲20天。戰(zhàn)略效果：1975年決算利潤只有187億日元，僅僅半年之后決算利潤就翻一番

案例四：青島海爾的OEC管理法日事日畢，日清日高。O:Overall全面的E:Everyone,Everything,Everyday.每個人，每件事，每一天C:ControlandClear控制和清理全方位地對每個人每一天所作的每一件事進行控制和清理，做到日事日畢、日清日高。每天的工作每天完成，而且每天的工作質(zhì)量都有提高。這樣從車間工人到集團總部的每一位干部都知道自己每天干什么，甚至可能自己考核自己的工作，領(lǐng)取自己該得到的那份報酬。質(zhì)量價值券手冊海爾把以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)過的所有問題，經(jīng)整理分析，匯編成《質(zhì)量價值券手冊》，每個班組人手一冊。針對每一個缺陷，手冊明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個環(huán)節(jié)應(yīng)負的責(zé)任價值，質(zhì)檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場撕價值券，由責(zé)任人驗收，每個缺陷扣多少分全都印在手冊上，對操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷，質(zhì)檢人員確認后，當(dāng)場予以獎勵，同時對漏檢操作工和質(zhì)檢員進行罰款。質(zhì)量價值券手冊再生產(chǎn)過程中的施行，使海爾上下工序建立起嚴(yán)格的質(zhì)量監(jiān)督機制，每個工人都把下道工序當(dāng)作顧客，質(zhì)量指標(biāo)日益提高。車間日清欄與3E卡

海爾的產(chǎn)品從第一道工序到出廠都建立了詳細檔案就像一個剛出生的孩子，有他的出生記錄。到了用戶手里，如果發(fā)生了問題哪怕是一個封條，也可以憑著出生記錄找到責(zé)任人和原因。海爾人都有一張3E卡每日獎罰數(shù)據(jù)都在上面的日清欄內(nèi)反映出來根據(jù)3E卡考核，工人自計日薪，每個人對自己每日的工作都有明確的了解，管理人員則每人都建立日清臺帳在海爾任何一個環(huán)節(jié)都不可能發(fā)生當(dāng)日事當(dāng)日為完成情況。6S大腳印

在海爾各車間入口處和作業(yè)區(qū)顯眼的地方，一塊60公分見方的圖案赫然在目，紅色框子的白方塊上印著一對特別顯眼的綠色大腳印。站在6S腳印上往前方一看，視線正對著高懸的一塊大牌子，上面寫著“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”6個詞。每日班后，班長都站在此處，總結(jié)當(dāng)日6S及其他工作指標(biāo)完成情況，上班前班長會站在腳印講評昨日6S工作和當(dāng)日工作要求，并且要將昨日6S較差的員工請到腳印上檢討自己的工作。斜坡球體理論

企業(yè)在市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個圓球，由于受到來自市場競爭和內(nèi)部職工惰性的影響形成的制約力，有向下滑落的本性，如果沒有止動力，就會下滑。為使海爾在斜坡上不下滑，并使它向上移動，需要兩個向上的動力：一個是支撐力，保證它不向下滑，這需要強化內(nèi)部基礎(chǔ)管理；另一個是止退力，促使企業(yè)往上移動，這必須依靠企業(yè)的創(chuàng)新能力。

§2-2企業(yè)危機管理計劃的制定

一、建立危機管理團隊二、風(fēng)險評估三、裝備危機反應(yīng)中心四、建立正式公開的溝通渠道五、提出危機處理對策六、危機演習(xí)和測試

★引例：2003年，一場突如其來的“非典”將很多企業(yè)推上了考場，倉促應(yīng)試。對此，驚慌失措者有之，無計可施者有之，反應(yīng)遲鈍者有之。與此形成鮮明反差的是，摩托羅拉公司面對“非典”的威脅應(yīng)對較為自如。其原因在于，摩托羅拉公司早就根據(jù)自己所處的行業(yè)特點和多年海外實踐經(jīng)驗，建立起一整套危機管理計劃，危機管理已成為它們管理體系的有機組成部分。盡管與其他危機相比，“非典”有許多特殊之處，但摩托羅拉公司只需要對原有應(yīng)對自然災(zāi)害或突發(fā)事故的危機管理計劃進行一定程度的修改，就可以很快將已有的危機管理計劃移植到“非典”的預(yù)防與處理上，因此很快建立起相應(yīng)的危機反應(yīng)機制。危機管理一直是摩托羅拉公司的重頭戲。摩托羅拉在全球各個分公司都設(shè)有專門的危機管理小組，由人力資源部負責(zé)，各部門都有人員參加；每年摩托羅拉公司都會組織一次針對各種危機的演練，研究當(dāng)危機來臨時，如何在最短的時間內(nèi)作出反應(yīng)。長期以來對危機管理的重視，使摩托羅拉中國公司得以順利度過“非典”時期，整個公司的業(yè)務(wù)并沒有受到太大的影響。早在2003年3月底，摩托羅拉中國公司常設(shè)的危機管理小組就開始研究如何采取“非典”預(yù)防措施以及疫情一旦擴散后如何維持業(yè)務(wù)的正常運營，要求各部門必須提交業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展計劃和危機處理計劃。當(dāng)5月1日有一位摩托羅拉的員工被確診為“非典”后，摩托羅拉公司立即啟動了相關(guān)級別的危機管理系統(tǒng)和應(yīng)急方案，人力資源部迅速通過電子郵件向所有員工傳遞了應(yīng)急方案。和該員工有過密切接觸的27名員工立即被隔離觀察。4月29日至30日，1000多名員工回家辦公，對摩托羅拉大廈進行全封閉消毒。同時，摩托羅拉公司很快主動地將這名員工感染“非典”的消息向媒體公布，并持續(xù)地向媒體通報其病情的發(fā)展?fàn)顩r和公司辦公樓、員工的隔離狀況，有效防止了謠言的產(chǎn)生。另外，發(fā)現(xiàn)員工感染以后，摩托羅拉公司實行了輪班制，為確保與在家辦公的員工及時溝通，公司每周會不定期以電子郵件的方式向員工及時通報來自政府有關(guān)部門的最新疫情情況，以及最新的“非典”預(yù)防方法和保健措施。

此外，在家辦公的員工可以根據(jù)自己的權(quán)限訪問公司的網(wǎng)站，完成相關(guān)業(yè)務(wù)的運轉(zhuǎn)。公司上下充分利用便攜式電腦、高速撥號連接、電視、電話會議及其他辦公設(shè)施，確保了業(yè)務(wù)的正常進行。

思考：從摩托羅拉公司從容應(yīng)對“非典”的過程中，可以得知有效的危機管理計劃必須包括哪些方面？一、建立危機管理團隊

注：不應(yīng)當(dāng)按照組織結(jié)構(gòu)分配危機管理的職責(zé)，因為常常由于想法不同、員工問題、經(jīng)驗差異或辦公室政策而造成爭執(zhí)，爭執(zhí)的焦點是究竟應(yīng)當(dāng)由哪個部門單獨負責(zé)危機管理。有效的團隊?wèi)?yīng)當(dāng)做到在一個人的領(lǐng)導(dǎo)下用一個聲音說話，就好象大家是一個整體。危機管理小組的作用：

危機管理小組是企業(yè)危機管理最高的權(quán)力機構(gòu)和協(xié)調(diào)機構(gòu)，它有權(quán)調(diào)動公司的所有資源，有權(quán)獨立代表公司做出妥協(xié)、承諾和聲明。具體職責(zé)包括：1、對各種潛在危機進行預(yù)警，負責(zé)制定危機管理計劃；2、在危機實際發(fā)生時負責(zé)對危機情況進行調(diào)查，提出具體的危機處理方案；3、對利益相關(guān)者進行信息溝通，迅速控制危機，防止危機進一步擴大，消除危機的負面影響。1、首席危機官

既通曉經(jīng)營，又熟悉財務(wù)知識，通常從負責(zé)行政和經(jīng)營的副總裁中選拔。這種人多半是在組織里一步步提拔到目前的職位上的，或者是由于管理才能顯著而從競爭對手那里挖過來的。他們更容易從宏觀上考慮問題，在危機中更能看清事情的全局。2、技術(shù)經(jīng)理一般負責(zé)組織內(nèi)高度專業(yè)化的工作。比如在一個石油企業(yè)中，技術(shù)經(jīng)理可能是負責(zé)和研究鉆井的顧問；在一個化工廠中，技術(shù)經(jīng)理可能是負責(zé)提取原料和產(chǎn)品生產(chǎn)的人。這些人都擁有其他經(jīng)理人員所沒有掌握的專業(yè)技術(shù)知識。

3、公共事務(wù)經(jīng)理

公共事務(wù)經(jīng)理一般負責(zé)組織與非媒體大眾的聯(lián)系。其職責(zé)就是：

要鼓勵公司參與社區(qū)活動，如捐獻、提供義務(wù)服務(wù)、出版印刷品或通過媒體開展活動等，以保持公司良好的形象。這些人一般對國家政策比較熟悉，而對組織內(nèi)部的技術(shù)或經(jīng)驗可能沒有多少經(jīng)驗，但他們擅長與政府建立良好的關(guān)系，為企業(yè)爭取最大的利益。4、公關(guān)經(jīng)理公關(guān)經(jīng)理是公司事前事后與新聞媒體處理關(guān)系的協(xié)調(diào)中心，此處所說的新聞媒體，既包括印刷媒體，也包括電子媒體。而且，隨著網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，日益要求他們和IT部門一起監(jiān)測網(wǎng)上聊天室。多數(shù)情況下，公關(guān)經(jīng)理都受過新聞專業(yè)的專門訓(xùn)練，并有當(dāng)過記者的經(jīng)驗，他們對媒體關(guān)系的細微之處了如指掌。與公共事務(wù)經(jīng)理一樣，公關(guān)經(jīng)理也可能對公司產(chǎn)品的技術(shù)背景不太熟悉，因此，他們需要技術(shù)部門的幫忙，將復(fù)雜的問題用簡單明了的語言告訴公眾。5、客戶關(guān)系經(jīng)理

與立法機構(gòu)、新聞媒體、及技術(shù)實施相比，客戶關(guān)系經(jīng)理相對更關(guān)注公司產(chǎn)品在個體或群體心目中的形象。多數(shù)企業(yè)都會接到大量客戶詢問，如投訴信和投訴電話，或者是打聽從同學(xué)、鄰居或消費群體處聽來的消息，所以，客戶關(guān)系專家必須精通于快速準(zhǔn)確地回應(yīng)客戶的請求。6、投資方關(guān)系經(jīng)理

小型家庭企業(yè)、私營企業(yè)或許不必過多地考慮股東利益。但是，對于像麥當(dāng)勞這樣一家在全世界擁有2500多家連鎖店和數(shù)百萬個人投資者及機構(gòu)投資者的上市公司而言，要想獲得投資者的好感并讓這種好感保持下去，就非常不容易了。7、廣告主管

廣告主管要確保出現(xiàn)在所有收費廣告上的圖案與信息一致，其中包括直接郵寄廣告。在多數(shù)情況下，公司都會聘請一家廣告代理機構(gòu)，專門為公司設(shè)計一套廣告戰(zhàn)略，并推薦最佳的廣告組合。8、律師在危機中，法律專家能充分理解信息內(nèi)容的本質(zhì)含義，知道怎樣減少法律責(zé)任，萬一出現(xiàn)情況，如傷殘，他知道怎樣通知政府機構(gòu)才符合司法要求。另外，律師能幫助管理層考慮哪些聲明可以做，哪些聲明不能提；表示歉意會被視作承認有罪，還是會被視為真心誠意的道歉；怎樣通知公司的各個商業(yè)伙伴，包括經(jīng)銷商和供應(yīng)商等。所以，公司的所有危機管理計劃都應(yīng)當(dāng)由他審閱。9、財務(wù)/控制經(jīng)理

這個人應(yīng)當(dāng)全面了解公司的資產(chǎn)和債務(wù)、未結(jié)清的票據(jù)和其他負債；公司的有價證券和其他股份是怎樣分成的；各種保險和意外政策的內(nèi)容。在起草危機管理計劃階段，公司應(yīng)要求此人列出一份可能的信用資源清單，以備需要追加資金時，公司可以迅速利用這份清單。10、IT經(jīng)理

在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時代，信息技術(shù)和通信問題是至關(guān)重要的。過去的幾十年里，幾乎每一家大公司都經(jīng)歷過一次重大危機，這些大公司都證實，在危機中信息技術(shù)和通信問題是最難處理的。例如，1982年，當(dāng)強生公司回收2200萬瓶泰諾膠囊時，它收到了關(guān)心此事的消費者打來的幾十萬個電話。如果這樣的事發(fā)生在今天，強生公司需要在公司的網(wǎng)站上用各種文字不斷地更新網(wǎng)頁內(nèi)容，凡銷售公司產(chǎn)品的國家，就要有針對該國文字的網(wǎng)頁內(nèi)容。

二、風(fēng)險評估1、危機事件的確定從危機的誘因中，對各種可能顛覆企業(yè)的意外事故作一個概括的描述。一般來說，可能傷及企業(yè)的事故可以說有成千上萬種，但是，致命的事故主要有三種，即可能對人員、財務(wù)狀況或公司聲譽造成影響的危機。2、以下是勞倫斯﹒巴頓在總結(jié)他為全球多家公司、學(xué)校以及國家機關(guān)撰寫并被采用的80多篇危機管理計劃的經(jīng)驗的基礎(chǔ)上總結(jié)出來的企業(yè)可能遇到的危機：（1）貴公司CEO或高層經(jīng)理人員死亡或患重??；（2）產(chǎn)品缺陷/召回；（3）火災(zāi)；（4）本公司或本公司附近發(fā)生化學(xué)物質(zhì)泄漏；（5）大雨、颶風(fēng)、海嘯、熱浪；（6）針對本組織的可疑行為或違法行為的調(diào)查報告；（7）因為參與毒品交易、從事非法互聯(lián)網(wǎng)活動等，公司多名員工被逮捕；（8）在附近地區(qū)發(fā)生的飛機、火車或其他撞車事故，破壞/摧毀當(dāng)?shù)氐耐ㄐ藕徒煌ㄏ到y(tǒng)；（9）公司職員或計算機黑客竊取公司的特有資料；（10）公司幾位重要人物出乎意料地辭職；（11）主要客戶取消訂單，公司要進行裁員；（12）發(fā)生工作場所暴力；（13）附近工廠發(fā)生爆炸；（14）客戶、經(jīng)銷商、競爭對手意外地對公司提起重大法律訴訟；（15）可能破壞組織募集資金能力的財務(wù)危機，或是可能讓股東要求更換管理班子的財務(wù)危機；（16）公司員工意外地舉行罷工。3、史玉柱曾總結(jié)的中國企業(yè)失敗的十三種死法:(1)不正當(dāng)競爭(2)碰到惡意的消費者(3)媒體的圍剿(4)主管部門把企業(yè)搞死(5)法律制度上的彈性使然(6)被騙(7)“紅眼病”的威脅(8)黑社會的敲詐(9)得罪某些手中有權(quán)力的官員,該官員可能利用手中的權(quán)力給企業(yè)的發(fā)展制造障礙(10)得罪了某一惡勢力也有可能把企業(yè)搞死,比如說他在產(chǎn)品中投毒(11)遭遇造假(12)企業(yè)家自身安全受到威脅(13)管理者自身素質(zhì)不高,企業(yè)內(nèi)部管理不善三、裝備危機反應(yīng)中心

在裝備一個危機中心時，應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)備好下列設(shè)施：1、一般應(yīng)在遠離公司總部的地方安裝本土化設(shè)備，以免自然災(zāi)難或其他事故毀壞了現(xiàn)有的基礎(chǔ)設(shè)施。2、最好在當(dāng)?shù)匕惭b自備發(fā)電機，以不受當(dāng)?shù)仉娏镜南拗?，獨立處理全球IT問題。3、安裝好有線電視和衛(wèi)星接收裝置，以便在觀看當(dāng)?shù)氐?、區(qū)域的和國際的新聞時，能召集全球經(jīng)理開電視會議。4、安排一間私人會議室，以便高級經(jīng)理們需要一起處理某些緊迫問題時，CEO能在這間私人會議室里會見董事會成員或法律顧問，一起討論處理危機的戰(zhàn)略和設(shè)想。5、安裝一個公告欄，以便整個危機小組都能在一個地方看到討論的內(nèi)容。6、開辟一個服務(wù)招待區(qū)，在那里供應(yīng)食品和飲料，但要遠離活動區(qū)。如果小組成員累了，需要食品和飲料，需要放松一下，遠離忙碌、高度緊張的環(huán)境時，安排一個休閑之處是明智的投資。7、配備安全人員。獵奇者，包括記者，在接近正在處理災(zāi)難的領(lǐng)導(dǎo)人方面，其手段五花八門。因此，附近有安全人員可以保護他們的隱私。8、準(zhǔn)備一份區(qū)域地圖。危機中心的地圖，應(yīng)包括將員工、合同方和參觀者送往醫(yī)療中心和私人機場的預(yù)訂路線。9、如有可能，還要安裝一套投影系統(tǒng)以備急用。因為重大危機不可避免地會導(dǎo)致法律訴訟和反訴，這樣做，公司可以全面記錄自己所說的話。此外，額外的電話線路、多部傳真機、電子郵件，這些都是公司度過重大災(zāi)難的必需品。四、建立正式公開的溝通渠道

1、建立內(nèi)部溝通渠道如果企業(yè)沒有在高級經(jīng)理和其他各層經(jīng)理人員之間建立起正式的、公開的溝通渠道，那么企業(yè)由于延誤而導(dǎo)致破壞性危機的風(fēng)險將更大。如花旗銀行，經(jīng)過多年的努力，已建立起清晰的溝通渠道。如果花旗銀行的某一支行發(fā)生搶劫、或在貿(mào)易報/商業(yè)報上刊登有潛在的破壞事故或是威脅有炸彈，那么，各層的員工都知道應(yīng)向誰求助，應(yīng)當(dāng)遵從什么程序，以及哪些話可以對哪些人和機構(gòu)說，哪些話不能對他們講。同時，程序還規(guī)定了什么時候可以將正在發(fā)生的危機通知律師、會計師、安全機構(gòu)或聯(lián)邦調(diào)查員。2、確定危機發(fā)言人發(fā)言人可以是首席執(zhí)行官，也可以不是。發(fā)言人必須具備良好的語言溝通能力和機敏的反應(yīng)能力，熟悉企業(yè)及危機的各方面情況。同時確定2-3名后補發(fā)言人。此人在為危機起草公司范圍的溝通計劃之前，應(yīng)當(dāng)先出席有關(guān)危機管理的研討會和通氣會。她或他應(yīng)通知所有的經(jīng)理，在危機中他們的作用是什么，各辦公室之間以及辦公室內(nèi)部應(yīng)如何進行溝通。3、對外溝通策略的確定

確定溝通名單包括政府有關(guān)部門、大眾媒體、顧客、經(jīng)銷商、供應(yīng)商、社會中介機構(gòu)、保險公司等，同時，應(yīng)確定對外信息溝通的渠道，和統(tǒng)一口徑，明確新聞發(fā)布會舉辦時機和舉辦辦法，明確新聞資料規(guī)范，建立經(jīng)常被問問題題庫，注明不宜向外界透露的信息范圍，如原材料的配方，以免在慌亂中向外界泄露企業(yè)機密。

五、提出危機處理對策

根據(jù)危機出現(xiàn)的各類可能情況有針對性地提出相應(yīng)的處理對策。一旦預(yù)料的危機爆發(fā)，即可按事先確定的處理對策行動，以節(jié)省時間對事先未能預(yù)見的事態(tài)進行決策。

六、訓(xùn)練和演習(xí)

近年來，成千上萬家公司通過演習(xí)來檢驗組織對災(zāi)難的反應(yīng)能力。盡管軍事演習(xí)的方法這些年來進步很大，但公司在遭受自然災(zāi)難和損傷無數(shù)員工的暴力事件后，才剛開始進行常規(guī)演習(xí)。演習(xí)的方案策劃和執(zhí)行過程千差萬別，但一般都要做到以下幾點：1、在行動中扮演角色。在多數(shù)大中型企業(yè)里，針對小組成員一致認為對組織具有最大潛在摧毀力的危機，應(yīng)當(dāng)策劃幾種劇情。在劇情中分配角色時，危機小組的每一位成員最好不要與他在正常情況下?lián)蔚慕巧嗤?。做這種變換，主要是讓每個人都能接受新的思維視角和管理挑戰(zhàn)，因為如果沒有演習(xí)，他永遠也不會有機會來考慮這些事情。2、思維碰撞。在劇情表演結(jié)束后，要重新把小組成員召集到一起。這一次小組成員是有備而來，在主席的領(lǐng)導(dǎo)下，小組成員要就下列問題進行一系列危機后評估：（1）我們是否對面臨的危機作出了有效反應(yīng)？（2）我們有效地利用了組織內(nèi)的哪些資源？哪個部門或者哪些經(jīng)理人員還沒有被我們充分利用？如果讓我們從“A”到“F”評級，在模擬危機中，我們所提出的救助的反應(yīng)可以評什么級？為什么？（3）在劇情演習(xí)中，我們小組的哪一位經(jīng)理總體反應(yīng)最有效率？為什么？在現(xiàn)實危機中讓這個人主持危機管理計劃是否合適？如果此人同意，他將來承擔(dān)這項工作還需要哪些工具和資源？（4）我們成功的地方在哪里？不足的地方在哪里？哪些情形我們沒有預(yù)計到？

危機后評估是學(xué)習(xí)演習(xí)中的經(jīng)驗的重要方法！結(jié)語：危機管理計劃制定要訣

1、計劃要有彈性危機管理計劃旨在給企業(yè)提供對付通用危機的通用方法并非一個危機管理的完全手冊，他難以窮盡所有的危機，也難以窮盡所有危機的細節(jié)，危機管理的條款不應(yīng)規(guī)定的太死，應(yīng)有較強的靈活性2、制定不同的危機處理備選方案第一套方案失靈時，啟用第二套方案，所有方案的排列很重要，應(yīng)將實用效果較好的或適用范圍較大的方案排在前面。3、充分利用外部資源4、計劃應(yīng)避輕就重

§2-3企業(yè)危機預(yù)警系統(tǒng)的建立

一、危機預(yù)警的定義二、國內(nèi)外相關(guān)理論三、潛在危機評估方法與技術(shù)四、企業(yè)危機預(yù)警指標(biāo)的確立

一、危機預(yù)警的定義

所謂危機預(yù)警，就是企業(yè)采用定量和定性相結(jié)合的方法，對危機的誘因及危機的征兆進行事先的監(jiān)測與評判，并由此發(fā)出危機警示的管理活動。目前，在軍事、交通、機械等領(lǐng)域，已有成熟的自動化實時預(yù)警系統(tǒng)，而在宏觀經(jīng)濟預(yù)警和企業(yè)預(yù)警領(lǐng)域，預(yù)警系統(tǒng)研究主要集中于理論上的解釋結(jié)構(gòu)模型，可以商業(yè)化應(yīng)用的企業(yè)預(yù)警系統(tǒng)軟件還很少見。

危機監(jiān)視信息處理危機預(yù)測臨界判斷危機預(yù)警過程示意圖危機報警信息輸入二、國內(nèi)外相關(guān)理論（一）國外預(yù)警研究的相關(guān)理論1、風(fēng)險管理學(xué)說2、危機管理學(xué)說3、企業(yè)診斷學(xué)說4、經(jīng)濟預(yù)警學(xué)說（1）宏觀：國家經(jīng)濟指標(biāo)系統(tǒng)（美、1979）（2）微觀：集中在財務(wù)預(yù)警（二）國內(nèi)預(yù)警研究的相關(guān)理論從宏觀到微觀，從以定性為主到定性與定量相結(jié)合。1、宏觀領(lǐng)域的研究研究相對成熟。目前從事宏觀經(jīng)濟景氣調(diào)查和分析的主要單位和部門有：國家計委綜合司、國家統(tǒng)計局統(tǒng)計科學(xué)研究所和國民經(jīng)濟綜合統(tǒng)計司。采用經(jīng)濟景氣綜合指數(shù)和燈號系統(tǒng)進行景氣預(yù)警分析。此外，國家經(jīng)貿(mào)委綜合司主要采用對600多家大中型企業(yè)問卷調(diào)查來分析經(jīng)濟景氣動向；中國人民銀行調(diào)查統(tǒng)計司每月、國家信息中心預(yù)測部按季分別對5000家企業(yè)進行經(jīng)濟景氣調(diào)查。2、微觀領(lǐng)域的研究（1）企業(yè)預(yù)警原理與總體經(jīng)營趨勢預(yù)警主要集中于政策、外部宏觀經(jīng)濟環(huán)境等變化對企業(yè)總體經(jīng)營水平的影響。（2）行業(yè)企業(yè)預(yù)警當(dāng)前行業(yè)企業(yè)預(yù)警主要集中于工業(yè)企業(yè)、金融業(yè)、林業(yè)企業(yè)、煤炭企業(yè)、風(fēng)險投資企業(yè)等。銀行貸款風(fēng)險預(yù)警是研究熱點。

（3）職能預(yù)警。★企業(yè)財務(wù)風(fēng)險預(yù)警的研究★企業(yè)營銷風(fēng)險預(yù)警的研究★企業(yè)組織管理風(fēng)險預(yù)警的研究此外，還有一些學(xué)者在企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警、安全生產(chǎn)預(yù)警、研發(fā)預(yù)警、投資預(yù)警等領(lǐng)域進行研究。

三、潛在危機評估方法與技術(shù)

（一）專家意見法

1、德爾菲法

匿名發(fā)表意見，多輪調(diào)查，反復(fù)征詢、修改

2、名義群體法

名義上組成群體正式開會，實際上獨立思考

3、電子會議法將名義群體法與尖端的計算機技術(shù)結(jié)合在一起運用，很多人圍坐在一張大桌子前，每人面前有計算機終端系統(tǒng)。（二）晴雨表法這種方法是由美國學(xué)者史蒂文﹒芬克在1986年創(chuàng)建的，是一種分別以危機發(fā)生概率和危機影響值為橫坐標(biāo)和縱坐標(biāo)的定量分析方法。就危機發(fā)生的概率而言，其發(fā)生值處于0—100%之間：0—50%為低度發(fā)生概率，50%--100%為高度發(fā)生概率。所謂的危機影響值，就是指危機一旦發(fā)生后，危機管理者不對它進行干預(yù)所產(chǎn)生的危害大小。危機影響值危機發(fā)生概率0100100%Ⅰ危險紅色區(qū)域Ⅱ中間灰色區(qū)域

Ⅲ安全綠色區(qū)域Ⅳ注意琥珀色區(qū)域危機晴雨表（三）企業(yè)實力測定法日本專家野田武輝提出對企業(yè)實力測定的定量分析方法。從企業(yè)資產(chǎn)負債表和收益表中提煉了四個基本要素：

1、增長性應(yīng)對的財務(wù)指標(biāo)為人均銷售額。

2、綜合收益性應(yīng)對的財務(wù)指標(biāo)為總資產(chǎn)經(jīng)營利潤率。

3、短期流動性應(yīng)對的財務(wù)指標(biāo)為流動比率。

4、長期安全性應(yīng)對的財務(wù)指標(biāo)為固定資產(chǎn)長期適合率。將以上四項指標(biāo)與行業(yè)的平均值進行比較，并對行業(yè)平均指標(biāo)給予5的分值，可以計算出企業(yè)上述指標(biāo)的相對水平及危機程度。四、企業(yè)危機預(yù)警指標(biāo)的確立（一）指標(biāo)的構(gòu)建原則1、先導(dǎo)性原則指標(biāo)特征量的變化要比企業(yè)實際運行狀況或企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)程度的變化超前，以便敏感地反映企業(yè)運營狀態(tài)中存在的問題及問題的發(fā)展動向。2、完備性原則全面分析企業(yè)危機誘因，對企業(yè)的潛在風(fēng)險進行系統(tǒng)評估。

3、相對獨立原則盡可能減少各指標(biāo)的相關(guān)性。4、定性和定量指標(biāo)相結(jié)合的原則5、近因原則指標(biāo)的設(shè)計或選擇必須根據(jù)危機誘因的性質(zhì)和特征來確定。6、簡約原則指標(biāo)不要過于龐雜，指標(biāo)要有高度的概括力，尋找主要問題和關(guān)鍵因素。（二）企業(yè)內(nèi)部管理危機預(yù)警指標(biāo)1、戰(zhàn)略管理層面危機預(yù)警指標(biāo)在戰(zhàn)略層面通?？梢赃x擇的預(yù)警指標(biāo)有：（1）戰(zhàn)略目標(biāo)可行性、針對性、整體性（2）戰(zhàn)略認知度（3）戰(zhàn)略執(zhí)行的連續(xù)性（4）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的匹配度（5）戰(zhàn)略與資源的匹配度（6）戰(zhàn)略柔性（7）戰(zhàn)備評價科學(xué)性2、運營層面的企業(yè)危機預(yù)警評價指標(biāo)（1）財務(wù)方面的預(yù)警評價指標(biāo)①反映企業(yè)現(xiàn)金狀況的預(yù)警指標(biāo)。主要包括基本現(xiàn)金置存標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)金債務(wù)償付率、現(xiàn)金平均持有系數(shù)等指標(biāo)。②反映企業(yè)債務(wù)狀況的預(yù)警指標(biāo)。主要包括資產(chǎn)負債率（50%--70%之間較合適）、本息償付率（以1為界）等指標(biāo)。③反映企業(yè)經(jīng)營狀況的預(yù)警指標(biāo)。主要包括銷售增長率、安全邊際率等。④反映企業(yè)周轉(zhuǎn)狀況的預(yù)警指標(biāo)。主要包括應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)成品存貨積壓率、流動資金周轉(zhuǎn)率。⑤反映企業(yè)盈利狀況的預(yù)警指標(biāo)。主要包括銷售毛利率、投資報酬率等。（2）人力資源方面的預(yù)警評價指標(biāo)①員工流失率②關(guān)鍵人員離職率③員工滿意度④群體凝聚力⑤對組織目標(biāo)的認同感⑥不公平感（3）生產(chǎn)運作方面的預(yù)警評價指標(biāo)①快速反應(yīng)能力②遵守交貨期③業(yè)務(wù)流程順暢度④產(chǎn)品不合格率⑤勞動生產(chǎn)率⑥技術(shù)先進性⑦打假力度⑧社會責(zé)任感⑨企業(yè)知名度⑩市場定位（4）市場運營方面的預(yù)警評價指標(biāo)①定價合理性②顧客滿意度③新顧客獲得率④品牌美譽度⑤市場占有率⑥銷售增長率3、公司治理層面的企業(yè)危機預(yù)警評價指標(biāo)①股權(quán)結(jié)構(gòu)②股東監(jiān)督力度③董事會結(jié)構(gòu)④監(jiān)事會監(jiān)督力度⑤高級管理人員選用⑥經(jīng)理滿意度⑦職工代表比例⑧職工滿意度

§2-4企業(yè)危機預(yù)控策略

一、排除策略二、緩解策略三、轉(zhuǎn)移策略四、防備策略危機預(yù)控的職能在于提前對可能引起危機的各種誘因采取措施或?qū)﹄y以避免的危機做好準(zhǔn)備，盡最大可能避免危機的爆發(fā)或減少危機爆發(fā)后的危害程度。一、排除策略一些危機爆發(fā)的誘因都屬于企業(yè)可控制的因素，因此應(yīng)該積極清除這些誘因，排除潛在危機。不要去做無謂的英雄，根據(jù)自已的實力和背景行事。排除策略是最理想的危機預(yù)控策略，一般包括以下措施：1、遠離危害程度大的風(fēng)險

企業(yè)遠離危害程度較大的風(fēng)險，可以使危機發(fā)生的概率變?yōu)榱?，危機不再發(fā)生。例如，對于航空公司而言，明確規(guī)定在什么樣的氣候條件下飛機不能起飛，就能有效地排除飛機失事的危機；企業(yè)放棄某個不確定性因素很大的大型投資項目，就可以有效排除因投資失誤而導(dǎo)致的財務(wù)危機；通過移走易燃易爆危險品，排除生產(chǎn)場所的火災(zāi)隱患。

2、實施零缺陷管理

追求零缺陷、努力提高工作標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)排除危機的有效手段，他致力于消除企業(yè)內(nèi)部的各種管理弊端，要求管理者和員工都已將自己的事情做好為目標(biāo)，已達到零缺陷為境界，有助于避免眾多的因內(nèi)部管理不善而引發(fā)的危機。