新員工培訓預案文件

165/165新職員培訓方案

人力資源部

目錄

一、新職員培訓目的

二、新職員培訓程序

三、新職員培訓內(nèi)容

四、新職員培訓反饋與考核

五、新職員培訓教材-

六、新職員培訓項目實施方案

七、部門新職員培訓所需填寫需表格

新職員崗位培訓表（表一）

新職員崗位培訓反饋表（表二）

新職員試用期內(nèi)表現(xiàn)評估表（表三）

一、

新職員培訓目的

為新職員提供正確的、相關(guān)的公司及工作崗位信息，鼓舞新職員的士氣

讓新職員了解公司所能提供給他的相關(guān)工作情況及公司對他的期望

讓新職員了解公司歷史、政策、企業(yè)文化，提供討論的平臺

減少新職員初進公司時的緊張情緒，使其更快適應公司

讓新職員感受到公司對他的歡迎，讓新職員體會到歸屬感

使新職員明白自己工作的職責、加強同事之間的關(guān)系

培訓新職員解決問題的能力及提供尋求關(guān)心的方法

二、

新職員培訓程序

三、新職員培訓內(nèi)容1．就職前培訓（部門經(jīng)理負責）

到職前：

致新職員歡迎信（人力資源部負責）

讓本部門其他職員明白新職員的到來

預備好新職員辦公場所、辦公用品

預備好給新職員培訓的部門內(nèi)訓資料

為新職員指定一位資深職員作為新職員的導師

預備好布置給新職員的第一項工作任務

2．部門崗位培訓（部門經(jīng)理負責）

到職后第一天：

到人力資源部報到，進行新職員須知培訓（人力資源部負責）

到部門報到，經(jīng)理代表全體部門職員歡迎新職員到來

介紹新職員認識本部門職員，參觀世貿(mào)商城

部門結(jié)構(gòu)與功能介紹、部門內(nèi)的專門規(guī)定

新職職員作描述、職責要求

討論新職員的第一項工作任務

派老職員陪新職員到公司餐廳吃第一頓午餐

到職后第五天：

一周內(nèi)，部門經(jīng)理與新職員進行非正式談話，重申工作職責，談論工作中出現(xiàn)的問題，回答新職員的提問。

對新職員一周的表現(xiàn)作出評估，并確定一些短期的績效目標

設定下次績效考核的時刻

到職后第三十天

部門經(jīng)理與新職員面談，討論試用期一個月來的表現(xiàn)，填寫評價表

到職后第九十天

人力資源部經(jīng)理與部門經(jīng)理一起討論新職員表現(xiàn)，是否合適現(xiàn)在崗位，填寫試用期考核表，并與新職員就試用期考核表現(xiàn)談話，告之新職員公司績效考核要求與體系。

3．公司整體培訓：（人力資源部負責--不定期）

公司歷史與愿景、公司組織架構(gòu)、要緊業(yè)務

公司政策與福利、公司相關(guān)程序、績效考核

公司各部門功能介紹、公司培訓打算與程序

公司整體培訓資料的發(fā)放，回答新職員提出的問題

四、

新職員培訓反饋與考核

崗位培訓反饋表

（到職后一周內(nèi)）

公司整體培訓當場評估表

（培訓當天）

公司整體培訓考核表

（培訓當天）

新職員試用期內(nèi)表現(xiàn)評估表

（到職后30天）

新職員試用期績效考核表

（到職后90天）

五、新職員培訓教材

各部門內(nèi)訓教材

新職員培訓須知

公司整體培訓教材

六、新職員培訓項目實施方案

首先在公司內(nèi)部宣傳“新職員培訓方案”，通過多種形式讓所有職員了解這套新職員培訓系統(tǒng)及公司對新職員培訓的重視程度

每個部門推舉本部門的培訓講師

對推舉出來的內(nèi)部培訓師進行培訓師培訓

給每個部門印發(fā)“新職員培訓實施方案”資料

各部門從2003年1月開始實施部門新職員培訓方案

每一位新職員必須完成一套“新職員培訓”表格

依照新職員人數(shù)，公司不定期實施整體的新職員培訓

在整個公司內(nèi)進行部門之間的部門功能培訓

七、部門新職員培訓所需表格表格一

新職員部門崗位培訓（到職后第一周部門填寫）

部門：

新職員姓名：

序號

培訓內(nèi)容

完成確認（負責人簽名）就職前培訓

讓本部門其他職員明白新職員的到來

預備好新職員辦公場所、辦公用品

預備好給新職員培訓的部門內(nèi)訓資料

為新職員指定工作導師

1經(jīng)理代表全體部門職員歡迎新職員到來、介紹新職員認識本部門職員，參觀世貿(mào)商城

2部門結(jié)構(gòu)與功能介紹，部門內(nèi)的專門規(guī)定

3新職職員作描述、職責要求，討論新職員的第一項工作任務

4派老職員陪新職員到公司餐廳吃第一天的午餐。

5一周內(nèi)，部門經(jīng)理與新職員進行非正式談話，重申工作職責，談論工作中出現(xiàn)的問題，回答新職員的問題。對新職員一周的表現(xiàn)作出評估。設定下次績效考核的時刻（30天后）

談話記錄：

部門經(jīng)理簽名：

日期：

表格二

新職員崗位培訓反饋表（到職后新職員一周內(nèi)填寫）

部門：新職員姓名：

a)

你是否已了解部門的組織架構(gòu)及部門功能？是□

否□

b)

你是否已清晰了解自己的工作職責及崗位描述？是□

否□

c)

你是否已熟悉公司大樓的情況？是□

否□

d)

你是否已認識部門里所有的同事？

是□

否□

e)

你是否覺得部門崗位培訓有效果？是□

否□

f)

你今后在工作中遇到問題，是否明白如何尋求關(guān)心？是□

否□

g)

你是否已同意了足夠的部門崗位培訓，并保證能夠?qū)ｉT好地完成任務？

是□

否□

h)

在崗位培訓中，能夠改進的地點

————————————————————————————————

i)

在今后的工作中，希望同意更多以下方面的培訓

表三

新職員試用期內(nèi)表現(xiàn)評估表（到職后30天部門填寫）

新職員姓名：部門：

職位：

1．

你對新職員一個月內(nèi)的工作表現(xiàn)的總體評價：

優(yōu)

良一般

差

2．

新職員對公司的適應程度：

專門好

好一般差

3．新職員的工作能力：

優(yōu)良一般差

4．其他評價：

部門經(jīng)理簽名：

日期：訓治理手冊依據(jù)ISO10015：1999標準

公布日期

發(fā)

送

副本操縱

編

號

海爾集團公司培訓治理手冊第0章,共25章第2頁，共11頁第0次修改生效期：2002.02.10主題：總則

一、培訓治理手冊公布令

為規(guī)范海爾集團培訓治理活動，強化培訓教學質(zhì)量治理，完善培訓治理體系，確保培訓真正以市場為目標，提高每一位職員的技能，本集團按照GB／T19025－2001

idt

ISO10015：1999標準，編制了《培訓治理手冊》，現(xiàn)予公布實施?！杜嘤栔卫硎謨浴肥潜炯瘓F培訓教學質(zhì)量治理的差不多法規(guī)，是綱領(lǐng)性文件，具有嚴肅性和權(quán)威性。對內(nèi)用于規(guī)范培訓教學質(zhì)量治理活動，對外向公眾證實本集團的培訓教學治理和質(zhì)量保證能力。全體教職職員必須認真學習與理解，并嚴格遵照執(zhí)行，保證培訓治理體系有效運行。本手冊一經(jīng)海爾集團公司總裁批準，即成為海爾集團公司培訓大綱的最低限度要求，本集團原有與《培訓治理手冊》相悖的培訓治理文件同時廢止。

本手冊及程序文件的治理，由海爾大學負責，治理方法按照本集團ISO9001：2000質(zhì)量治理體系文件中的《文件的操縱》程序執(zhí)行。本手冊及程序文件的發(fā)放由海爾大學操縱，以電子版的形式發(fā)放在海爾集團內(nèi)部網(wǎng)《海爾公告牌》上，不以復印件的形式發(fā)放。各單位職員均可在內(nèi)部網(wǎng)上看到，但不能進行修改。手冊及程序文件在修改或更新時，由海爾大學發(fā)在《海爾公告牌》上替換。手冊現(xiàn)行版本：A現(xiàn)行版本審核日期：2002年2月

手冊批準：

編制：

鄒習文

日期：

2002.02.10

審核：

王穎民

日期：

2002.02.10

批準：

楊綿綿

日期：

2002.02.10

海爾集團公司培訓治理手冊第0章

共25章第3頁，共11頁第0次修改生效期：2002.02.10主題：總則

二、質(zhì)量治理體系質(zhì)量方針和質(zhì)量目標

質(zhì)量方針充分體現(xiàn)了本集團的進展戰(zhàn)略、宗旨和滿足顧客要求、持續(xù)改進質(zhì)量治理體系有效性的承諾，是進行質(zhì)量治理與保證的指導思想和追求，它表明了本集團對顧客在產(chǎn)品質(zhì)量上的當前期望和潛在要求的關(guān)注。是本集團宣稱對產(chǎn)品和服務質(zhì)量承諾的追求與表達。質(zhì)量方針為了達到和保持海爾產(chǎn)品在市場上穩(wěn)定的領(lǐng)先地位，創(chuàng)世界名牌，我們必須：進行領(lǐng)先市場的設計，用最低的成本生產(chǎn)最好的產(chǎn)品，竭誠為用戶提供中意的服務。因此，我們要緊的工作原則是：①ISO9001標準②市場需求③最新技術(shù)和先進標準④TQM⑤不斷的質(zhì)量改進⑥職工參與⑦精細化，零缺陷⑧用戶期望和要求

因集團整體產(chǎn)品種類較多，質(zhì)量目標以各單位各自的質(zhì)量目標為準，但均應體現(xiàn)本集團質(zhì)量方針的承諾，是本集團建立、實施與保持質(zhì)量治理體系有效性的充分反映與績效改進的努力方向。在此不再描述各單位的質(zhì)量目標。

本集團各單位、各級治理者，均應以質(zhì)量方針為指導，以質(zhì)量目標為追求，依照質(zhì)量治理體系文件的要求認真執(zhí)行，在保證本集團產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，以培訓治理體系為保障，規(guī)范教育與培訓活動，切實提高每一位職員的素養(yǎng)，使內(nèi)部每一位職員均對企業(yè)忠誠，成為崗位的SBU。使集團的產(chǎn)品和服務被顧客忠誠與認可。

海爾集團公司培訓治理手冊第0章

共25章第4頁，共11頁第0次修改生效期：2002.04.12主題：總則

三、培訓方針和培訓目標公布令

為確保所有阻礙產(chǎn)品質(zhì)量的每項工作的能力需求因素被識不，使本組織的培訓活動具有明確的行動方向，本集團特制定了培訓原則和培訓方針，用以作為整體培訓需求的總輸入。

培訓原則瞄準母本，找出差距，需什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影。

培訓方針以海爾文化為基礎，OEC差不多上崗資格為中心，以提高職員實際崗位技能為重點，以市場終極效果為目標，建立國際化人才培養(yǎng)的機制，使每個人均成為SBU。

為使組織的培訓能力為滿足組織的需求而展開，并在各培訓層次上具有清晰的追求，本集團制定了如下培訓目標：1、建立內(nèi)部培訓教材庫和內(nèi)部培訓案例庫，為后續(xù)培訓工作提供充足的資源；2、培養(yǎng)高級、中級、初級及新入職員，保證所有人員全部合格上崗；3、重點推進一線職員的技能培訓，為保證產(chǎn)品質(zhì)量提供人力資源。4、每年進行崗位資格認定，所有的崗位在3年內(nèi)全部認定一遍。

2002年培訓目標1、中高級治理人員培養(yǎng)升遷至少6名；2、崗位資格認定20個專業(yè)；3、外聘專家20名；4、技能培訓有效性100%；5、新入職大學生培訓合格率100%；6、建立培訓案例768個；7、治理類課題開發(fā)教材20類。

上述培訓方針和培訓目標，是本集團培訓治理體系適宜性和有效性的追求，培訓治理者和實施者應在相關(guān)的崗位上，確保集團的培訓方針和培訓目標得以實現(xiàn)。

集團總裁：

楊綿綿2002年4月12日

海爾集團公司培訓治理手冊第0章

共25章第5頁，共11頁第1次修改生效期：2002.04.12主題：總則

四、培訓治理者任命書

為進行本集團培訓治理體系的建立、實施與保持，決定任命人力資源開發(fā)中心主任

王穎民

同志為培訓治理者，履行GB/T19025-2001idtIS010015：1999培訓治理體系的建立、實施和保持的職責：1、確保培訓治理體系要求的過程得到識不、建立和保持，并予文件化；2、向最高治理層報告培訓治理體系的業(yè)績和任何改進的需求；其在履行上述職責不變的情況下，應再負責監(jiān)督下列時期：A)確定培訓需求；B)設計和策劃培訓；C)提供培訓；D)評價培訓結(jié)果。3、負責培訓工作及認證工作中對外接口工作。

本集團海爾大學和各單位培訓人員，應在上述方面服從其領(lǐng)導或指導，并予全力支持。

海爾集團總裁：楊綿綿

2002年4月12日

海爾集團公司培訓治理手冊第0章

共25章第6頁，共11頁第0次修改生效期：2002.02.10主題：總則

五、培訓治理體系審核授權(quán)書：

海爾大學有權(quán)對集團內(nèi)各單位的培訓治理體系方面的工作展開審核。海爾集團各部門要同意他們的審核，配合他們的工作，同時按其要求開展工作。

授權(quán)下列人員作為培訓治理體系審核員開展審核工作：審核組長：鄒習文審核員：王水英、吳京利、譚磊、王明超、史公禮、謝水甫、邱

靜、曹旭光、卞飛、王宏偉、王秀清、田麗麗、孫緒宏、崔洪巖等

海爾集團總裁：楊綿綿

2002年2月10日

海爾集團公司培訓治理手冊第0章

共25章第7頁，共11頁第0次修改生效期：2002.02.10主題：總則

六、海爾集團培訓情況簡介

本集團的培訓治理模式為總裁授權(quán)負責制。本集團的培訓工作，立足企業(yè)進展，將培訓的目標與企業(yè)進展的目標緊密結(jié)合，并圍繞企業(yè)進展不斷創(chuàng)新及拓展培訓內(nèi)容，依照企業(yè)進展戰(zhàn)略，探究創(chuàng)新的培訓形式；并將培訓與人力資源開發(fā)緊密結(jié)合，拓展培訓的深度和內(nèi)涵；進一步與激勵掛鉤，搭建起學習型團隊的構(gòu)架。為保證培訓的正常運轉(zhuǎn)，海爾集團搭建與營造了完善的培訓軟硬環(huán)境，如內(nèi)外部培訓教師網(wǎng)絡及專門培訓機構(gòu)和場所—海爾大學、仰口國際培訓中心，為培訓工作提供了保障資源。本集團培訓治理體系覆蓋的范圍包括在青島地區(qū)的所有單位，海爾大學負責集團整體培訓工作的推進以及集團中高層領(lǐng)導的培訓工作、初級領(lǐng)導后備人才的培養(yǎng)；集團各單位設培訓主管，由其負責本單位人員的培訓工作。本集團職員每年脫產(chǎn)參加培訓課時不得低于下列時限：治理人員≥100小時（其中在海爾大學參加的培訓課時不得低于40小時），工人≥20小時。培訓的最大特點是采取情景化的案例式教學和現(xiàn)場即時培訓，另有海爾特色的加壓式培訓、海豚式用人培訓等方式。通過對職員態(tài)度、技能、知識的培訓，提高每一位職員的綜合素養(yǎng)，為集團進軍世界500強提供國際化人才。

海爾集團公司培訓治理手冊第0章

共25章第8頁，共11頁第1次修改生效期：2002.04.12主題：總則海爾集團公司七、海爾集團培訓組織結(jié)構(gòu)圖職能中心推進本部直屬事業(yè)部產(chǎn)品本部海爾大學

培訓治理者人力資源開發(fā)中心

職能中心包括：

人力資源開發(fā)中心

推進本部包括：物流推進本部

企業(yè)文化中心

商流推進本部規(guī)劃進展中心

海外推進本部法律事務中心

資金流推進本部

安全保衛(wèi)中心

研發(fā)推進本部

產(chǎn)品本部包括：

直屬事業(yè)部包括：冰箱產(chǎn)品本部：

冰箱事業(yè)部

電熱事業(yè)部

海外冰箱事業(yè)部

洗碗機事業(yè)部

特種冰箱事業(yè)部

海爾開利冷凍設備公司冷柜產(chǎn)品本部：

冷柜事業(yè)部

海梅洗衣機事業(yè)部空調(diào)產(chǎn)品本部：

空調(diào)事業(yè)部

模具事業(yè)部

三菱重工海爾

住宅設施事業(yè)部

商用空調(diào)本部：

商用空調(diào)事業(yè)部

海爾CCT通訊有限公司

洗衣機本部：

洗衣機事業(yè)部

生物事業(yè)部

信息產(chǎn)品本部：

電子事業(yè)部

旅游事業(yè)部

技術(shù)裝備本部：

中試事業(yè)部

資產(chǎn)運營事業(yè)部

特種鋼板事業(yè)部

質(zhì)量檢測事業(yè)部

能源事業(yè)部

海爾建設監(jiān)理公司

設備事業(yè)部

備注：海爾大學隸屬于人力中心海爾集團公司培訓治理手冊第0章

共25章第9頁，共11頁第0次修改生效期：2002.02.10主題：總則八、培訓機構(gòu)職能分配表

序號ISO10015培訓指南要求培訓治理者海爾大學各單位、部門負責人各單位培訓主管質(zhì)量檢測事業(yè)部

時期區(qū)分要求編號程序文件名稱

14.1

培訓：四時期過程4.1.1總則培訓治理手冊對應條款描述▲

24.1.2有關(guān)培訓的產(chǎn)品和服務的采購

▲△▲

34.1.3人員參與

▲△▲

4

4.2確定培訓需求4.2.1總則培訓治理手冊對應條款描述▲

▲

54.2.2確定組織的需求▲▲▲

64.2.3確定和分析能力需求確定和分析能力操縱程序△△▲△△

74.2.4評審能力能力評審操縱程序△△▲△△

84.2.5確定能力差距確定和解決能力差距操縱程序△▲▲△△

4.2.6識不解決方法以彌補能力差距

4.2.7為培訓需求確定講明

94.3設計和策劃培訓4.3.1總則

確定制約條件操縱程序△▲△▲△

4.3.2確定制約條件

104.3.3培訓方式和選擇準則培訓方式和選擇準則操縱程序△▲△▲△

114.3.4培訓打算培訓打算制定操縱程序△▲△▲△

124.3.5選擇培訓提供者培選教師選擇評價操縱程序△▲△▲△

134.4提供培訓4.4.1總則培訓治理手冊對應條款描述

▲△▲

144.4.2提供支持培訓支持操縱程序△▲△▲△

培訓前支持

培訓支持

培訓后支持

154.5評價培訓結(jié)果4.5.1總則培訓結(jié)果評價操縱程序△▲▲△△

4.5.2收集資料并預備評價報告

165.培訓過程的監(jiān)視和改進5.1總則培訓過程監(jiān)督改進操縱程序△▲▲▲▲

5.2培訓過程的確認

備

注▲為主牽頭，△為配合

海爾集團公司培訓治理手冊第0章

共25章第10頁，共11頁第0次修改生效期：2002.02.10主題：總則

九、文件格式及編號方法：

集團培訓手冊和程序文件僅一套，各單位不必另行建立培訓的手冊和程序文件，但可依據(jù)手冊和程序文件建立各自的三級支持性文件。

一）文件的格式：1.1表頭如本表的表頭格式；1.2文件內(nèi)容包括：1、

目的：2、

適用范圍：3、

職責：4、

工作程序：5、

相關(guān)文件：6、

培訓記錄：1.3第一頁內(nèi)容包括：制訂人：

審核人：

批準人：

二）編號方法：2.1手冊編號：培訓手冊編號為：HRU002.2程序文件編號：培訓程序文件編號為9位數(shù)，前三位為HRU，中間四位為要素號，后兩位為文件序號。整套文件換版，在編號前加A、B、C；某一文件換版時，在編號后加注A、B、C；文件附表的編號為文件號后加上F01、F02，其中01、02為附表的順序號，更改時在最后加A、B、C。2.3各單位培訓三級文件的編號：文件編號為11位，前九位為程序文件編號，后兩位為文件序號。附表的編號為文件號后加上F01、F02，換版或修訂時編號修改同2.2。

海爾集團公司培訓治理手冊第0章

共25章第11頁，共11頁第

1

次

修改生效期：2002.04.12主題：總則章次要素號名稱每章頁數(shù)更改記錄123頁碼內(nèi)容生效期頁碼內(nèi)容生效期頁碼內(nèi)容生效期0總則114、5、8、9詳見講明02．4．12

1目的1

2適用范圍1

3術(shù)語和定義1

44.1.1培訓：四時期過程總則1

54.1.2有關(guān)培訓的產(chǎn)品和服務的采購1

64.1.3人員參與1

74.2.1確定培訓需求總則1

84.2.2確定組織的需求1

94.2.3確定和分析能力要求1

104.2.4評審能力1

114.2.5確定能力差距1

124.2.6識不解決方法以彌補能力差距1

134.2.7為培訓需求確定講明1

144.3.1設計和策劃培訓總則1

154.3.2確定制約條件1

164.3.3培訓方式和選擇準則1

174.3.4培訓打算1

184.3.5選擇培訓提供者1

194.4.1提供培訓總則1

204.4.2提供支持1

214.5.1評價培訓結(jié)果總則1

224.5.2收集資料并預備評價報告1

235.1培訓過程的監(jiān)視和改進總則1

245.2培訓過程的確認1

25--附錄：集團程序文件目錄1

十、目錄

海爾集團公司培訓治理手冊第1章

共25章第1頁，共1頁第0次修改生效期：2002.02.10主題：目的

海爾集團培訓治理手冊：1.

是各單位開展培訓工作的綱領(lǐng)性標準和行為準則，各單位必須嚴格按照ISO10015：1999標準及海爾集團培訓治理手冊、程序文件建立本單位培訓治理體系的三級支持文件。2.為各單位開展培訓治理工作提供明確的指導思路和要求，規(guī)范培訓工作，提高培訓效果，為集團國際化進展提供國際化人才。

海爾集團公司培訓治理手冊第2章

共25章第1頁，共1頁第0次修改生效期：2002.02.10總則：適用范圍

1.總則：本治理手冊覆蓋了阻礙本集團提供產(chǎn)品質(zhì)量的培訓方針、目標和培訓治理體系的建立、實施、保持和改進。本治理手冊適用于集團各級負有培訓治理職能的機構(gòu)和人員。本治理手冊對ISO9001：2000《質(zhì)量治理體系要求》中的6.2要素“人力資源”起支持作用。本治理手冊用于規(guī)范治理活動和提高培訓機構(gòu)、人員的教學水平；本集團的培訓治理與實施機構(gòu)，通過遵循本治理手冊，而引導其追求最佳培訓質(zhì)量，降低人力資源使用成本，最終達到不斷增強顧客中意，提高顧客忠誠度。這是一套完整的規(guī)范人力資源培訓的標準文件，該治理手冊已被本集團等同采納而成為組織內(nèi)的具有法規(guī)性的內(nèi)部培訓治理體系文件。2.應用本集團對選用的GB／T19025－2001

idt

ISO10015：1999標準的要求未做任何刪減。本培訓治理體系適用于本集團內(nèi)所有被體系覆蓋的機構(gòu)和人員，各單位應保證所建立下一級文件的一致性。

海爾集團公司培訓治理手冊第3章

共25章第1頁，共1頁第0次修改生效期：2002.02.10主題：術(shù)語和定義

本治理手冊采納GB／T6853－1994質(zhì)量治理和質(zhì)量保證標準。3.1培訓―提供和開發(fā)知識、技能和行為方式以滿足要求的過程。

本治理手冊還采納了GB／T19000－2000質(zhì)量治理體系

基礎和術(shù)語3.2能力―經(jīng)證實的應用知識和技能的本領(lǐng)。

海爾集團公司培訓治理手冊第4章

共25章第1頁，共1頁第0次修改生效期：2002.02.10主題：培訓：四時期過程總則

本集團對所屬的各級培訓所涉及的培訓過程都事先通過了嚴格和系統(tǒng)的策劃，對培訓治理體系所需的各個過程及其在組織中的應用進行了識不，確定了這些過程的順序和相互作用，并確定了為確保這些過程的有效運作和操縱所需的準則和方法；確保能夠獲得必要的資源和信息，以支持這些過程的運行和監(jiān)督；對這些過程進行測量、監(jiān)控、分析，并實施必要的糾正措施，以實現(xiàn)對這些過程所策劃的結(jié)果和對這些過程進行持續(xù)改進，以關(guān)心本組織改進能力并滿足質(zhì)量治理目標方面做出貢獻。為選擇和實施培訓，以彌補所要求的能力與現(xiàn)有的能力之間的差距，培訓治理者已對培訓過程進行了區(qū)分：確定培訓需求、設計和策劃培訓、提供培訓和評價培訓結(jié)果四個時期，并對上述四個時期的過程和結(jié)果進行監(jiān)督。流程圖如下：

回報社會（對消費者的忠誠及共同提高）1．

培訓需求（圍繞企業(yè)進展戰(zhàn)略及目標）回報社會（與供應鏈共同提高）3．創(chuàng)新培訓的支持（基礎及軟硬環(huán)境）5.培訓監(jiān)督體系（培訓與激勵結(jié)合2．不斷創(chuàng)新及拓展培訓內(nèi)容及形式4．培訓的績效評價（與人力資源結(jié)合，提高培訓效果）

海爾集團公司培訓治理手冊第5章

共25章第1頁，共1頁第0次修改生效期：2002.02.10主題：有關(guān)培訓的產(chǎn)品和服務的采購

本組織培訓過程各時期所需的產(chǎn)品和服務的內(nèi)外部采購和選用，以及對采購和選用過程的監(jiān)督，培訓治理者已做出妥善安排，并要求按照ISO9001質(zhì)量治理體系中的《采購操縱程序》執(zhí)行。

海爾集團公司培訓治理手冊第6章

共25章第1頁，共1頁第0次修改生效期：2002.02.10主題：人員參與

本集團進行培訓活動時，提倡并采取現(xiàn)場即時性教學、案例教學等方法，以使同意培訓的人員增強過程的責任感，從而使他們?yōu)榇_保成功而能承擔更多的職責。

海爾集團公司培訓治理手冊第7章

共25章第1頁，共1頁第0次修改生效期：2002.02.10主題：確定培訓需求總則

本集團已就GB／T19025－2001標準引言中的要求，所有使用本治理手冊實施的培訓，均是在明確地確定出組織的需求是與能力有關(guān)的需求、且已形成有關(guān)的記錄之后進行的，其他需求不是本治理手冊操縱的對象。本集團已確定了阻礙產(chǎn)品質(zhì)量的每項工作的能力需求，并評價了進行該項工作人員的能力，以彌補可能存在的任何能力方面的差距。本集團的培訓需求的確定是建立在對組織當前的和預期的需求，與現(xiàn)有人員的當前能力相比較和分析的基礎上而進行的。通過實施需求分析，以達到下列目的：確定現(xiàn)有的和要求的能力之間的差距；確定由于職員現(xiàn)有能力與工作所要求的能力不匹配所需要的培訓；將規(guī)定的培訓需求形成文件。

海爾集團公司培訓治理手冊第8章

共25章第1頁，共1頁第1次修改生效期：2002.02.10主題：確定組織的需求

本集團在開始進行培訓之前，已考慮將本組織建立GB／T19001質(zhì)量治理體系時制定的質(zhì)量方針、質(zhì)量治理要求和建立GB／T19025培訓治理體系時制定的培訓方針及資源治理、過程設計作為進行培訓需求分析的輸入，為此本集團所有各級培訓機構(gòu)每次實施培訓前應形成《培訓實施決定書》，以確保所要求的培訓能力為滿足本集團的培訓需求而開展。1、組織的需求：依照集團進展戰(zhàn)略要求及各單位需求，確定組織的需求，以及對各崗位人員能力的需求，形成崗位職責書或作業(yè)指導書，明確提出對各崗位人員能力的要求。2、培訓需求調(diào)查：2.1每年11月底之前，各單位對下一年度的培訓需求進行調(diào)查，據(jù)此制定下年度培訓打算。2.2關(guān)于集團高級經(jīng)理人的培訓，能夠每周六的高級經(jīng)理人培訓例會和集團8號會作為培訓，要緊內(nèi)容為工作思路的培訓。2.3每月下旬，集團內(nèi)各單位培訓主管負責對除高級經(jīng)理人以外的各類人員進行培訓需求調(diào)查，并形成《能力差距及培訓需求講明》，其中處長以上職務調(diào)查率達80%以上，一般治理人員及班組長、車間主任級調(diào)查率40%以上，一般職員調(diào)查率20%以上。2.4依照調(diào)查結(jié)果分析出共性課題與個性課題，作為制定培訓打算的依據(jù)或輸入。2.5關(guān)于共性及個性的需求點，初步確定每類人員的培訓課程及時刻安排，并與各單位/部門負責人及各類職員進行溝通，征求意見，確定合理的培訓時刻及課題。2.6并依照調(diào)查情況確定培訓課題及時刻。

相關(guān)文件：《確定和分析能力操縱程序》

海爾集團公司培訓治理手冊第9章

共25章第1頁，共1頁第0次修改生效期：2002.02.10主題：確定和分析能力要求

本集團對各崗位人員能力的要求均作出明確規(guī)定和要求，以確定具備何種素養(yǎng)和能力的人員承擔該崗位的職責，此種規(guī)定和要求通過《

崗位職責書》來體現(xiàn)，各單位的《

崗位職責書》能夠依照本單位實際情況自行確定格式。為確保所有覆行確定和分析能力要求職責的人員具有較高的過程結(jié)果，本集團制定了《確定和分析能力操縱程序》。

相關(guān)文件：《確定和分析能力操縱程序》

海爾集團公司培訓治理手冊第10章

共25章第1頁，共1頁第0次修改生效期：2002.02.10主題：評審能力

為滿足崗位要求的能力，本集團通過對各崗位人員的工作表現(xiàn)進行評價，確定該崗位人員是否具備崗位要求的能力，找出存在的差距，為確定培訓奠定基礎。對崗位人員能力的評價方式，采納每日工作的考評和月度考核排序、累計考核排序相結(jié)合，治理人員以《日清表》、月度考核排序等資料作為評價的記錄，一線職員以《OEC考核臺帳》作為評價的記錄。為保證這一過程的有效實施，我們編制了《能力評審操縱程序》。

相關(guān)文件：《能力評審操縱程序》

海爾集團公司培訓治理手冊第11章

共25章第1頁，共1

頁第0次修改生效期：2002.02.10主題：確定能力差距

本集團已將體現(xiàn)當前能力的《日清表》、《OEC考核臺帳》與《

崗位職責書》中相應的要求進行了比較，確定了現(xiàn)有能力與崗位要求能力之間的差距，并以《確定和解決能力差距操縱程序》加以治理操縱。

相關(guān)文件：《確定和解決能力差距操縱程序》

海爾集團公司培訓治理手冊第12章

共25章第1頁，共1頁第0次修改生效期：2002.02.10主題：識不解決方法以彌補能力差距

在已確定了現(xiàn)有職員能力差距的基礎上，本集團已識不并選擇培訓作為解決能力差距的方法，以彌補能力差距。為此我們編制了《確定和解決能力差距操縱程序》。

相關(guān)文件：《確定和解決能力差距操縱程序》

海爾集團公司培訓治理手冊第13章

共25章第1頁，共1頁第0次修改生效期：2002.02.10主題：為培訓需求確定講明

本集團在已確定選擇培訓作為彌補職員能力差距的途徑時，把規(guī)定培訓需求過程的操縱已形成了文件。該文件對培訓需求確定講明的過程進行了有效的規(guī)范，以保證提供能力要求、當前的能力差距、往常培訓的結(jié)果和糾正措施的要求，作為過程的輸入，進而輸出《能力差距及培訓需求講明》。

海爾集團公司培訓治理手冊第14章

共25章第1頁，共1頁第0次修改生效期：2002.02.10主題：設計和策劃培訓總則

培訓的設計和策劃由海爾大學或各單位培訓主管負責。這一時期須依據(jù)已識不到的能力差距而采取的措施，進行設計和策劃；設計和策劃的內(nèi)容應包括確保培訓順利實施的全過程、培訓效果的評價準則等，以便于培訓的順利、有效開展，并為實施評價和監(jiān)督提供依據(jù)。

海爾集團公司培訓治理手冊第15章

共25章第1頁，共1頁第0次修改生效期：2002.02.10主題：確定制約條件

本集團存在各種制約培訓開展和目標的不利條件，這些條件在培訓之前已被本集團進行了識不，它包含如下內(nèi)容：

A)依法規(guī)定的各種要求（即為滿足法律法規(guī)要求而制定的有關(guān)規(guī)章和要求，構(gòu)成了對培訓的約束條件）；

B)組織確定的方針要求，包括那些與人力資源有關(guān)的要求（即組織的方針和人力資源治理方面的要求造成的對培訓的制約）。

C)財務考慮（資金不足或不及時對培訓質(zhì)量或目標所形成的阻礙或制約）。

D)時刻和日程要求（培訓時刻短暫、選擇的時刻或日程不當造成對培訓的阻礙）。

E)同意培訓人員的可用性：所有預備同意培訓的人員均為本集團各類職員，但其在人力資源的可用性和開發(fā)性上，具有不確定性，可能造成培訓成本的無謂支出。

F)同意培訓人員的積極性：本集團實施即時性、互動性案例教學，所有在工作崗位上出現(xiàn)質(zhì)量缺陷后均有被要求或強制參加培訓的可能，被強制參加培訓的職員的培訓效果有達不到預期培訓目標的風險?？紤]到本集團采納市場鏈機制，故參加培訓的人員均有相當高的熱情和積極性。

G)同意培訓人員的能力：職員能力高低不同，將阻礙培訓教學效果的實現(xiàn)。

H)由于培訓成本操縱的需要，培訓資源提供會受阻礙，在內(nèi)部資源獲得上將受一定制約；聘請外部聲譽較好的培訓提供者亦受制約。為使上述過程得到操縱，我們編制了《確定制約條件操縱程序》。

相關(guān)文件：《確定制約條件操縱程序》

海爾集團公司培訓治理手冊第16章

共25章第1頁，共1頁第0次修改生效期：2002.02.10主題：培訓方式和選擇準則

本集團已對滿足培訓需求的幾種可能的培訓方式進行了識不。培訓治理者在組織培訓時，可依據(jù)培訓對象、已確定的培訓資源、制約條件和培訓目標的需要選擇其中之一的方式或幾種培訓方式的組合實施培訓。針對培訓方式和選擇準則確定的過程，我們編制了《培訓方式和選擇準則操縱操縱》。

相關(guān)文件：《培訓方式和選擇準則操縱程序》

海爾集團公司培訓治理手冊第17章

共25章第1頁，共1

頁第0次修改生效期：2002.02.10主題：培訓打算

本集團在培訓前已制定了《

培訓課程打算》，以便與可能的培訓承辦者協(xié)商具體培訓事宜，并通過《

培訓課程打算》的有效實施制造通暢的公開的交流氛圍，以實現(xiàn)培訓目標。為保證培訓打算充分而有效，我們特編制了《培訓打算制定操縱程序》。

相關(guān)文件：《培訓打算制定操縱程序》

海爾集團公司培訓治理手冊第18章

共25章第1頁，共1頁第0次修改生效期：2002.02.10主題：選擇培訓提供者

對為本集團各級培訓機構(gòu)提供培訓的內(nèi)外部提供者，均進行了有效的選擇和評價操縱，不能達到確定標準的培訓提供者，不得選擇事實上施培訓。為保證這一過程受到操縱，我們編制了《培訓教師選擇評價操縱程序》。

相關(guān)文件：《培訓教師選擇評價操縱程序》

海爾集團公司培訓治理手冊第19章

共25章第1頁，共1頁第0次修改生效期：2002.02.10主題：提供培訓總則

培訓提供者的教學，須以本集團培訓機構(gòu)制定的《

培訓課程打算》為依據(jù)，與培訓設計和策劃者進行充分有效的溝通的基礎上，展開教學活動。本集團亦對培訓者、受培訓者和培訓提供者給予必要的支持，以保證他們能夠就培訓的教學活動展開服務。這些支持體現(xiàn)于資源保障、充分的授權(quán)和制造公開交流的氛圍的條件下，還包括培訓前支持、培訓支持和培訓后支持。

海爾集團公司培訓治理手冊第20章

共25章第1頁，共1頁第0次修改生效期：2002.02.10主題：提供支持

培訓前支持本集團在每次培訓前，均按下列內(nèi)容對培訓提供支持活動：A）向培訓提供者和受訓學員宣讀《培訓前簡要介紹報告》，以關(guān)心學員了解更多的有關(guān)本次培訓的情況，利于培訓活動的開展。B）向受訓學員簡要介紹培訓的性質(zhì)以及本批學員的能力差距在哪些方面，如何通過培訓來彌補學員能力上的差距。C）采取了哪些措施來促進培訓雙方展開交流與接觸。培訓支持本集團的培訓支持活動在每次培訓中，均按下列內(nèi)容予以保障：A）為培訓雙方提供教學與學習的工具、設備、文件、軟件和良好的食宿條件。B）教學方式大部分采納即時性、互動性教學，以提高學員的參與意識和積極性，也為學員提供了恰當而充分的應用得到進展的能力的機會。C）安排適當?shù)臅r刻以便使培訓雙方就當前的或差不多培訓完的課程所產(chǎn)生的工作業(yè)績進行交流與反饋。培訓后支持本集團培訓后由培訓訂單執(zhí)行部安排專人、定期開展下列支持活動：A）向受訓的學員收集受訓效果，以及培訓感受等信息。

B）向各級培訓機構(gòu)或組織者收集反饋信息。C）將收集到的上述兩種信息匯總后呈報培訓治理者，通報參與培訓過程的人員。

本集團為保證落實標準的第“4.4.2提供支持”要求的內(nèi)容，特編制了《培訓支持操縱程序》。

相關(guān)文件：《培訓支持操縱程序》

《培訓實施及記錄操縱程序》

海爾集團公司培訓治理手冊第21章

共25章第1頁，共1頁第0次修改生效期：2002.02.10主題：評價培訓結(jié)果總則

本集團采取必要的措施評價培訓結(jié)果，以確認組織目標和培訓目標是否差不多實現(xiàn)，培訓是否有效。培訓結(jié)果的評價原則是：由海爾大學組織的技能培訓，由海爾大學負責進行評估。各單位自行組織的技能培訓，由各單位培訓主管負責評價。本集團培訓效果的評價只進行短期評價。短期評價應從學員中獲得有關(guān)培訓方式、所用資源以及培訓所獲得的知識和技能的反饋信息，體現(xiàn)在授課結(jié)束后的現(xiàn)場評價和課題解決情況的跟蹤評價上。評價應依照本集團制定的《培訓結(jié)果評價操縱程序》進行。

相關(guān)文件：《培訓結(jié)果評價操縱程序》

海爾集團公司培訓治理手冊第22章

共25章第1頁，共1頁第0次修改生效期：2002.02.10主題：收集資料并預備評價報告

本集團滿足本要求的結(jié)果，為形成文件化的評價報告，該報告已包括下列要求：A）能力差距及培訓需求講明B）評價準則和對評價來源、方法和日程的講明；C）分析收集的資料并闡明結(jié)果；D）評審培訓費用是否充分及時；E）評價結(jié)論和改進的建議；

F）若存在培訓不合格應提出糾正措施的要求。

培訓資料和記錄的收集與歸檔按照《職員培訓記錄操作流程》執(zhí)行。

為保障第4.5.1和4.5.2要求的實現(xiàn)，我們編制了《培訓結(jié)果評價操縱程序》。

相關(guān)文件：《培訓結(jié)果評價操縱程序》

海爾集團公司培訓治理手冊第23章

共25章第1頁，共1頁第0次修改生效期：2002.02.10主題：培訓過程的監(jiān)視和改進總則

我們對貫穿于培訓過程中的四個時期均實施了監(jiān)督，確保作為組織的質(zhì)量治理體系的一部分的培訓過程按要求進行治理和實施，以提供在滿足組織的培訓要求方面過程是有效的客觀證據(jù)。

海爾集團公司培訓治理手冊第24章

共25章第1頁，共1頁第0次修改生效期：2002.02.10主題：培訓過程的確認

對培訓過程及效果的監(jiān)督，由相關(guān)的市場確認，如培訓過程實施情況，由參加培訓的學員確認；培訓效果由學員的上一級領(lǐng)導確認。此信息反饋相關(guān)的培訓組織者進行改進，通過《培訓過程監(jiān)督改進操縱程序》來保證。其方式已在《培訓打算制定操縱程序》中得以明確。

相關(guān)文件：《培訓過程監(jiān)督改進操縱程序》

《培訓評價考核操縱程序》

海爾集團公司培訓治理手冊第25章

共25章第1頁，共1頁第

2

次

修

改生效期：2002.04.12主題：附錄：集團培訓治理程序文件目錄要素文件名稱文件編號更改記錄123頁碼生效期頁碼生效期頁碼生效期4.2.3確定和分析能力操縱程序HRU423001

4.2.4能力評審操縱程序HRU424001

4.2.5確定和解決能力差距操縱程序HRU425001

4.3.2確定制約條件操縱程序HRU432001

4.3.3培訓方式和選擇準則操縱程序HRU433001

4.3.4培訓打算制定操縱程序HRU434001

4.3.5培訓教師選擇評價操縱程序HRU435001

4.4.2培訓支持操縱程序培訓實施及記錄操縱程序HRU442001HRU442002

4.5.2培訓結(jié)果評價操縱程序HRU452001

5.2培訓過程監(jiān)督改進操縱程序培訓評價考核操縱程序HRU520001AHRU5200021-4頁02.4.12

職員培訓方案設計研究

作者：屈莉|li.qu520@126.com

轉(zhuǎn)貼自：不知名新職員崗位培訓反饋表（到職后一周內(nèi)填寫）

姓名：

部門：1.

你是否已了解部門的組織架構(gòu)及部門功能？2.

你是否已清晰了解自己的工作職責與崗位描述3.

你是否已熟悉公司大樓的情況4.

你是否已認識部門里的所有同事5.

你是否覺得部門崗位培訓有效果6.

你今后在工作中遇到問題，是否明白如何尋求關(guān)心7.

你是否已同意了足夠的部門崗位培訓，并保證專門好地完成任務？8.

在崗位培訓中能夠改進的地點？9.

在今后的工作中，希望同意更多以下的培訓？

新職員試用期內(nèi)表現(xiàn)評估表到職后30天部門經(jīng)理填寫姓名：

部門：

職位：

1、你對新職員一個月內(nèi)的工作表現(xiàn)的總體評價？優(yōu)（

）

良（

）

一般（

）

差（

）2、新職員對公司的適應程度專門好（

）

好（

）

一般（

）

差（

）3、新職員的工作能力優(yōu)（

）

良（

）

一般（

）

差（

）4、其他評價：

部門經(jīng)理簽名：

日期

職員培訓方案設計研究

內(nèi)容摘要：本文從介紹培訓的概念及理論研究的進展入手，分析了培訓及培訓方案設計的重要性，接著進行培訓需求的組織分析、工作分析、個人分析，通過培訓需求分析確定培訓目標，以培訓目標為指南，對培訓方案的其它各組成要素進行分析，指出設計培訓方案時應從哪些方面考慮，依照具體情況擇優(yōu)處理，確定一個初步方案，再對培訓方案評估修改，最終制定出一個有效的培訓方案。

關(guān)鍵詞：培訓方案設計

隨著社會的飛速進展,在組織的人、財、物、信息四種資源中，人們越來越廣泛地認識到人的重要性，以人為本的理念已慢慢深入人心，美國知名治理學者托馬斯?彼得斯曾講：企業(yè)或事業(yè)惟一真正的資源是人，治理確實是充分開發(fā)人力資源以做好工作。①職員是組織的血液，他或者使你的事業(yè)轟轟烈烈，或者使你碌碌無為。不同組織間的競爭即成為人才的競爭，人們對此差不多達成共識，通用汽車公司的前總經(jīng)理艾爾弗雷德?斯隆曾經(jīng)講過，把我的資產(chǎn)拿走吧?然而請把我的公司的人才留給我，五年后，我將使拿走的一切失而復得。②組織間對人才的競爭必定引起對人才的重新定位，以現(xiàn)代社會中人們掌握的科學、技術(shù)、專業(yè)知識的特點為主要標志，以字母或符號的造型來象征其要緊特點的人才分類方法，提出了XTI型人才論，系統(tǒng)地掌握兩門專業(yè)知識，并有明顯的要緊的交叉點、結(jié)合部的X型人才更受人們的親睞，而它顯然是傳統(tǒng)的學校教育所不能滿足的，它需要走出學校的職員不斷通過培訓來求得自身的進展。我國高等學校教育普及率低的國情決定了從實踐中產(chǎn)生的人才需同意新的培訓來彌補自身知識的缺陷。社會在飛速進展，不斷變化的組織環(huán)境也客觀要求，社會中的每一個成員時時刻刻都要同意培訓才不致落后于時代。組織的競爭歸根結(jié)蒂于人才的競爭，而適應于社會進展的人才來源于活到老，學到老同意終生培訓的職員之中。認識到了培訓的重要性，并不等于就能做好培訓工作，因為培訓工作的完成需依靠于培訓方案。有好的培訓方案，不一定有好的培訓效果，但要有好的培訓效果，則必須要有好的培訓方案，如何設計有效的培訓方案，也正是本文目的之所在。

一、培訓理論的研究及進展

自從十一屆三中全會后，全國的工作重心轉(zhuǎn)移到經(jīng)濟建設上來，人們開始慢慢重視起培訓工作，特不是在今天的市場經(jīng)濟下，對培訓工作的研究愈來愈多，但何為培訓，卻是各抒己見，至目前并沒有一個統(tǒng)一的定義，下面摘錄一些供研究參考。

培訓：指各組織為適應業(yè)務及培育人才需要，用補習、進修、考察等方式，進行有打算的培養(yǎng)和訓練，使其適應新的要求不斷更新知識，擁有旺盛的工作能力，更能勝任現(xiàn)職工作，及今后能擔任更重要職務，適應新技術(shù)革命必將帶來的知識結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)和干部結(jié)構(gòu)等方面的深刻變化。

培訓：指向職員傳授工作所需知識和技能的任何活動，是與工作有關(guān)的任何形式的教育。

培訓：指制造一個環(huán)境，使職員能夠在這一環(huán)境中獲得或?qū)W習特定的與工作要求緊密相關(guān)的知識、技能、能力和態(tài)度。

培訓：指給新雇員或現(xiàn)有雇員傳授其完成本職工作所改需的差不多技能的過程。

總之現(xiàn)代培訓指的是職員通過學習，使其在知識、技能、態(tài)度上不斷提高，最大限度地便職員的職能與現(xiàn)任或預期的職務相匹配，進而提高職員現(xiàn)在和今后的工作績效。

培訓作為科研課題首先是在心理學和科學治理領(lǐng)域進行的。隨后，培訓理論隨著治理科學理論的進展，大致經(jīng)歷了傳統(tǒng)理論時期的培訓（1900－1930）、行為科學時期的培訓（1930－1960）、系統(tǒng)理論時期的培訓（1960－）三個進展時期。在傳統(tǒng)理論時期，培訓是以進展個人技術(shù)與態(tài)度為主，較少考慮個人與他人，或個人與團體的相互關(guān)系；行為科學理論時期的培訓，除了連續(xù)傳統(tǒng)理論時期重視個人技術(shù)與態(tài)度的進展以外，更重視職員個人與他人之間的關(guān)系；到了20世紀60年代以后，培訓理論進入系統(tǒng)理論時期，系統(tǒng)理論最重要的差不多假設是系統(tǒng)關(guān)于外在環(huán)境的開放性，亦立即組織視為一個開放的系統(tǒng)，同時特不重視系統(tǒng)與系統(tǒng)間的適應與溝通。

90年代以后，組織培訓工作能夠講已是沒有固定模式的獨立進展時期，現(xiàn)代組織要真正搞好培訓教育工作，則必須了解當今的培訓進展趨勢，使培訓工作與時代同步，當今世界的培訓進展趨勢能夠簡要歸納為以下幾點：

其一，職員培訓的全員性。培訓的對象上至領(lǐng)導下至一般的職員，如此通過全員性的職工培訓極大地提高了組織職員的整體素養(yǎng)水平，有效地推動了組織的進展。同時，治理者不僅有責任要講明學習應符合戰(zhàn)略目標，要收獲成果，而且也有責任來指導評估和加強被治理人員的學習。另外，培訓的內(nèi)容包括生產(chǎn)培訓、治理培訓、經(jīng)營培訓等組織內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)。

其二，職員培訓的終身性。單憑學校正規(guī)教育所獲得的一點知識不能迎接社會的挑戰(zhàn)，必需實行終身教育，不斷補充新知識、新技術(shù)、新經(jīng)營理論。

其三，職員培訓的多樣性。確實是培訓的范圍已從企業(yè)擴展到整個社會，形成學校、企業(yè)、社會的三位一體的龐大的完整的職工培訓網(wǎng)。培訓的方式有企業(yè)組織的培訓、有社會組織的業(yè)余培訓、有大學為企業(yè)開辦的各類培訓班。

其四，職員培訓的打算性。即組織把職員培訓已納入組織的進展打算之內(nèi)，在組織內(nèi)設有職工培訓部門，負責有打算、有組織的職員培訓教育工作。

其五，職員培訓的國家干預性。西方一些國家不但以立法的形式規(guī)定參加在職培訓是公職人員的權(quán)利與義務，而且以立法的形式籌措培訓經(jīng)費。

二、國內(nèi)外的培訓現(xiàn)狀

在國外，政府和其它組織都十分重視培訓，培訓成為職員教育重要的一部分。

首先，政府以立法的形式籌措培訓經(jīng)費，同時公款用于培訓已成為合法的舉措。在1958年往常，在美國用朕邦政府的鈔票進行培訓工作是受到禁止的，但該年政府職工培訓法和它的修正案通過以后，一些政府機構(gòu)增設了培訓部門，在另一些機構(gòu)較大地擴充了它們的規(guī)模，至1981年，經(jīng)財政年度的統(tǒng)計數(shù)字講明，該年有492，314人上了政府培訓打算的課程，總共支出的費用在3.7億美元以上，且這還不包括軍人和郵局工作人員的培訓支出。

其次，情愿支出培訓經(jīng)費，培訓打算的經(jīng)費不斷增加。既使在1982年，英國經(jīng)濟處于增長緩慢時期，對八十家工商企業(yè)進行治理人員培訓的調(diào)查結(jié)論講：我們專門受鼓舞地獲悉在過去一、二年里培訓打算遭受嚴峻削減的情況專門少。專門多培訓人員講，他們受到的巨大壓力是必須對需要的每一筆經(jīng)費提出正當?shù)睦碛?，然而僅有極少數(shù)培訓人員在過去一年里要求的經(jīng)費遭到拒絕。至少有十幾個培訓打算還增加了經(jīng)費。有資料顯示，美國100名職員以上的組織在1992年的培訓開支為450億美元，比1988年增長了12％。

第三，培訓經(jīng)費在公司里所占比重專門大。在90年代初，美國摩托羅拉公司每年在職員培訓上的花費達到1.2億美元，這一數(shù)額占公司工資總額的3.6％，美國聯(lián)邦快遞（FederalExpress）公司每年花費2.25億美元用于職員培訓，這一費用占公司總開支的3％。

目前，由于信息社會的到來，知識、技能的飛速更新，人們差不多認識到培訓不是一種特權(quán)或權(quán)力，而是一種需要，培訓工作更是倍受重視，不管是理論上依舊實務上都得到了迅速進展。

國內(nèi)，慢慢認識到培訓工作的重要性，但培訓工作做得并不理想。隨著市場經(jīng)濟的進展，培訓正逐漸受到人們的重視，國務院秘書長王忠禹曾在全國經(jīng)貿(mào)工作會議上作過明確部署，要把培養(yǎng)企業(yè)家的工作提到議事日程，加強現(xiàn)有和以后的高級經(jīng)營治理人員的培訓，爭取用3~5年時刻，系統(tǒng)地培養(yǎng)出一批適應社會主義市場經(jīng)濟進展需求的企業(yè)家。

目前，培訓工作還沒有其應有的地位，培訓中心成為組織中可有可無的機構(gòu)，效益好時，那個機構(gòu)才有立錐之地，效益不行時，遭到裁減的首先為培訓機構(gòu)，究其緣故：一是傳統(tǒng)的打算經(jīng)濟的阻礙還在，培訓的收益對組織的效益相關(guān)性不大，使培訓不受注重；二是培訓方案沒有科學設計，使培訓并不能滿足培訓需求，培訓效果不能達到預期目的。市場經(jīng)濟的進展，對職員不斷培訓必成為大伙兒的共識，要做好培訓工作，職員培訓方案的設計研究已成為迫切需要。

三、如何設計職員培訓方案

（一）培訓需求分析

組織作為市場競爭的主體，它必須是理性化，以經(jīng)濟人的眼光來看待一切，培訓活動的成本不管從費用、時刻和精力上來講，差不多上不低的，培訓是要冒一定風險，因此在是否進行培訓前需要進行需求分析，依照需求來指導培訓方案的制定，要有的放矢，不能單純地為培訓而培訓。

培訓需求分析需從多維度來進行，包括組織、工作、個人三個方面。

首先，進行組織分析。組織分析指確定組織范圍內(nèi)的培訓需求，以保證培訓打算符合組織的整體目標與戰(zhàn)略要求。依照組織的運行打算和遠景規(guī)劃，預測本組織未來在技術(shù)上及組織結(jié)構(gòu)上可能發(fā)生什么變化，了解現(xiàn)有職員的能力并推測以后將需要哪些知識和技能，從而可能出哪些職員需要在哪些方面進行培訓，以及這種培訓真正見效所需的時刻，以推測出培訓提早期的長短，不致監(jiān)渴掘井。

其次，進行工作分析。工作分析指職員達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。

最后，進行個人分析。個人分析是將職員現(xiàn)有的水平與預期以后對職員技能的要求進行比照，發(fā)覺兩者之間是否存在差距。研究工作者本人的工作行為與期望行為標準之間的差異，當工作大于能力時，則需要進行培訓，通過提高能力，達到職員的職務與職能相一致。職務和職能二者差不多上變量，當職能提高了，需要開發(fā)職務，使兩者保持一致；當職務超過了能力，就需要進行培訓，開發(fā)職能，使兩者復歸一致。由于培訓的對象是職員，能否做好工作取決于諸多因素，培訓并不是萬能的，而且培訓要講求成本收益，因此，看培訓能否促進職員的個人行為發(fā)生所期望的轉(zhuǎn)變。假如聘用了技能不符合要求的人或者是惡劣的態(tài)度問題等，則不是培訓所能解決的問題，不需要培訓，若存在的問題培訓能夠解決時，則進行職員培訓，設計具體的培訓方案。

（二）培訓方案各組成要素分析

培訓方案是培訓目標、培訓內(nèi)容、培訓指導者、受訓者、培訓日期和時刻、培訓場所與設備以及培訓方法的有機結(jié)合。培訓需求分析是培訓方案設計的指南，一份詳盡的培訓需求分析就大致構(gòu)畫出培訓方案的大概輪廓，在前面培訓需求分析的基礎上，下面就培訓方案各組成要素進行具體分析。

1、培訓目標的設置

培訓目標的設置有賴于培訓需求分析，在培訓需求分析中我們講到了組織分析、工作分析和個人分析，通過分析，我們明確了職員以后需要從事某個崗位，若要從事那個崗位的工作，現(xiàn)有職員的職能和預期職務之間存在一定的差距，消除那個差距確實是我們的培訓目標。設置培訓目標將為培訓打算提供明確方向和依循的構(gòu)架。有了目標，才能確定培訓對象、內(nèi)容、時刻、教師、方法等具體內(nèi)容，并可在培訓之后，對比此目標進行效果評估。培訓總目標是宏觀上的、較抽象的，它需要不斷分層次細化，使其具體化，具有可操作性。要達到培訓目標，就要求職員通過培訓掌握一些知識和技能，即希望職員通過培訓后了解什么？你希望職員通過培訓后能夠干什么？你希望職員通過培訓后有哪些改變？這些期望差不多上以培訓需求分析為基礎的，通過需求分析，明了職員的現(xiàn)狀，明白職員具有哪些知識和技能，具有什么樣職務的職能，而企業(yè)進展需要具有什么樣的知識和技能的職員，預期中的職務大于現(xiàn)有的職能，則要求培訓。明了職員的現(xiàn)有職能與預期中的職務要求二者之間的差距，即確定了培訓目標，把培訓目標進行細化，明確化，則轉(zhuǎn)化為各層次的具體目標，目標越具體越具有可操作性，越有利于總體目標的實現(xiàn)。

培訓目標是培訓方案實施的導航燈。有了明確的培訓總體目標和各層次的具體目標，關(guān)于培訓指導者來講，就確定了實施教打算，積極為實現(xiàn)目的而教學；關(guān)于受訓者來講，明了學習目的之所在，才能少走多路，朝著既定的目標而不懈努力，才能達到事半功倍的效果，相反，假如目的不明確，則易造成指導者、受訓者偏離培訓的期望，造成人力、物力、時刻和精力的白費，提高了培訓成本，從而可能導致培訓的失敗。培訓目標與培訓方案其它因素是有機結(jié)合的，只有明確了目標才有可能科學設計培訓方案其它的各個部分，使設計科學的培訓方案成為可能。

2、培訓內(nèi)容的選擇

在明確了培訓的目的和期望達到的學習結(jié)果后，接下來就需要確定培訓中所應包括的傳授信息了。盡管具體的培訓內(nèi)容千差萬不，但一般來講，培訓內(nèi)容包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和素養(yǎng)培訓，究竟該選擇哪個層次的培訓內(nèi)容，應依照各個培訓內(nèi)容層次的特點和培訓需求分析來選擇。

知識培訓，這是組織培訓中的第一層次。職員只要聽一次講座，或者看一本書，就可能獲得相應的知識。在學校教育中，獲得大部分的確實是知識。知識培訓有利于理解概念，增強對新環(huán)境的適應能力，減少企業(yè)引進新技術(shù)、新設備、新工藝的障礙和阻止。同時，要系統(tǒng)掌握一門專業(yè)知識，則必須進行系統(tǒng)的知識培訓，如要成為X型人才，知識培訓是其必要途徑。盡管知識培訓簡單易行，但其容易不記得，組織僅停留在知識培訓層次上，效果不行是能夠預見的。

技能培訓，這是組織培訓中的第二個層次。那個地點所謂技能確實是指能使某些情況發(fā)生的操作能力。技能一旦學會，一般不容易不記得，如騎車、游泳等。招進新職員，采納新設備，引進新技術(shù)都不可幸免要進行技能培訓，因為抽象的知識培訓不可能立即適應具體的操作，不管你的職員是多么優(yōu)秀，能力有多強，一般來講都不可能不經(jīng)培訓就能立即操作得專門好。

素養(yǎng)培訓，這是組織培訓的最高層次。此處素養(yǎng)是指個體能否正確地思維。素養(yǎng)高的職員應該有正確的價值觀，有積極的態(tài)度，有良好的思維適應，有較高的目標。素養(yǎng)高的職員，可能臨時缺乏知識和技能。但他會為實現(xiàn)目標有效地、主動地學習知識和技能；而素養(yǎng)低的職員，既使差不多掌握了知識和技能，但他可能不用。

上面介紹了三個層次的培訓內(nèi)容，究竟選擇哪個層次的培訓內(nèi)容，是由不同的受訓者具體情況決定的。一般來講，治理者偏向于知識培訓與素養(yǎng)培訓，而一般職員則傾向于知識培訓和技能培訓，它最終是由受訓者的職能與預期的職務之間的差異所決定的。

3、誰來指導培訓

培訓資源可分為內(nèi)部資源和外部資源，內(nèi)部資源包括組織的領(lǐng)導、具備專門知識和技能的職員；外部資源是指專業(yè)培訓人員、學校、公開研討會或?qū)W術(shù)講座等。在眾多的培訓資源中，選擇何種資源，最終要由培訓內(nèi)容及可利用的資源來決定。

組織的領(lǐng)導、具備專門知識和技能的職員是組織的重要內(nèi)部資源，利用內(nèi)部資源，可使受訓者和培訓者多方都得到提高。組織內(nèi)的領(lǐng)導是比較合適的人選。首先，他們既具有專業(yè)知識又具有寶貴的工作經(jīng)驗；其次，他們希望職員獲得成功，因為這能夠表明他們自己的領(lǐng)導才能；最后，他們是在培訓自己的職員，因此確信能保證培訓與工作有關(guān)。不管采取哪種培訓方式，組織的領(lǐng)導差不多上重要的內(nèi)部培訓資源。具備專門知識和技能的職員也能夠指導培訓，當職員培訓職員時，由于頻繁接觸，一種團隊精神便在組織中自然形成，而且，如此做也鍛煉了培訓指導者本人的領(lǐng)導才能。

當組織業(yè)務繁忙，組織內(nèi)部分不出人手來設計和實施職員的培訓方案，那么就要求諸于外部培訓資源。工作出色的人員并不一定能培訓出一個同樣工作出色的職員，因為教學有其自身的一些規(guī)律，外部培訓資源恰好大多數(shù)是熟悉成人學習理論的培訓人員。外部培訓人員能夠依照組織來量體裁衣，同時能夠比內(nèi)部資源提供更新的觀點，更開闊的視野，但外部培訓資源也有其不足之處，一方面，外部人員需要花時刻和精力用于了解組織的情況和具體的培訓需求，這將提高培訓成本；另一方面，利用外部人員培訓，組織的領(lǐng)導對具體的培訓過程不負責任，對職員的進展躲避責任。

外部資源和內(nèi)部資源各有優(yōu)缺點，但比較之下，依舊首推內(nèi)部培訓資源，只有在組織業(yè)務確實繁忙，分不開人手時，或確實內(nèi)部培訓資源缺乏適當人選時，才可選擇外部培訓資源，但盡管如此，也要把外部資源與內(nèi)部資源結(jié)合使用才為最佳。

4、確定受訓者

依照組織的培訓需求分析，不同的需求決定不同的培訓內(nèi)容，從而大體上確定不同的培訓對象，即受訓者。

崗前培訓是向新職員介紹組織的規(guī)章制度、文化以及組織的業(yè)務和職員，新職員來到公司，面對一個新環(huán)境，他們不太了解組織的歷史和組織文化，不了解組織的運行打算和遠景規(guī)劃，不了解公司的政策，不了解自己的崗位職責，不熟悉自己的上司、同僚及下屬，因此新職員進入公司或多或少都會產(chǎn)生一些緊張不安，為了使新職員消除緊張情緒，使其迅速適應環(huán)境，企業(yè)必針對以上各方面進行崗前培訓，由崗前培訓內(nèi)容決定了的受訓者只能是組織的新職員，關(guān)于老職員來講，這些培訓毫無意義。

關(guān)于立即升遷的職員及轉(zhuǎn)換工作崗位的職員，或者不能適應當前崗位的職員，他們的職能與既有的職務或預期的職務出現(xiàn)了差異，職務大于職能，對他們就需要進行培訓。對他們可采納在崗培訓或脫產(chǎn)培訓，而不管采納哪種培訓方式，差不多上以知識培訓、技能培訓和素養(yǎng)培訓為內(nèi)容，而不同內(nèi)容的知識培訓、技能培訓和素養(yǎng)培訓確定了不同的受訓者。在具體的培訓需求分析后，依照需求會確定具體的培訓內(nèi)容，依照需求分析也確定了哪些職員缺乏哪些知識或技能，培訓內(nèi)容與缺乏的知識及技能相吻合者即為本次受訓者。

盡管培訓內(nèi)容決定了大體上的受訓者，但并不等于講這些確實是受訓者，還應從確定的這些大體上的受訓者的角度看其是否適合受訓。首先看這些人對培訓是否感興趣，若不感興趣則不易讓其受訓，因為沒有積極性，效果確信可不能專門好；另一方面，要看其個性特點，有些個性是天生的，既使通過培訓能掌握所需的知識、技能，但他仍不適合于該工作，則他屬于要換崗位，而不是需要培訓。從培訓內(nèi)容及受訓者兩方面考慮，最終確定受訓者。

5、培訓日期的選擇

培訓日期的選擇。什么時候需要就什么時候培訓，這道理顯而易見，但事實上，做到這一點并不容易，卻往往步入一些誤區(qū)，下面的做法確實是步入了誤區(qū)。許多公司往往是在時刻比較方便或培訓費用比較廉價的時候提供培訓。如許多公司把握打算訂在生產(chǎn)淡季以防止阻礙生產(chǎn)，卻不知因為未及時培訓卻造成了大量次品、廢品或其他事故，代價更高，再如有些公司把培訓訂在培訓費用比較廉價的時候，而現(xiàn)在事實上并不需要培訓，卻不知在需要培訓時進行再培訓卻需要會出再培訓的成本。職員培訓方案的設計必須做到何時需要何時培訓，通常情況下，有下列四種情況之一時就需要進行培訓。

第一，新職員加盟組織。大多數(shù)新職員都要通過培訓熟悉組織的工作程序和行為標準，既使新職員進入組織進已擁有了優(yōu)異的工作技能，他們也必須了解組織運作中的一些差不，專門少有職員剛進入組織就掌握了組織需要的一切技能。

第二，職員立即晉升或崗位輪換。盡管職員差不多成為組織的老職員，關(guān)于組織的規(guī)章制度、組織文化及現(xiàn)任的崗位職責都十分熟悉，但晉開到新崗位或輪換到新崗位，從事新的工作，則會產(chǎn)生新的要求，盡管職員在原有崗位上干得特不出色，關(guān)于新崗位預備得卻不一定充分，為了適應新崗位，則要求對職員進行培訓。

第三，由于環(huán)境的改變，要求不斷地培訓老職員。由于多種緣故，需要對老職員進行不斷培訓。如引進新設備，要求對老職員培訓新技術(shù)；購進新軟件，要求職員學會安裝與使用。為了適應市場需求的變化，組織都在不斷調(diào)制自己的經(jīng)營策略，每次調(diào)整后，都需對職員進行培訓。

第四，滿足補救的需要。由于職員不具備工作所需要的差不多技能，從而需要培訓進行補救。

在下面兩種情況下，必須進行補救培訓：

一，由于勞動力市場緊缺或行政干預或其它各方面的緣故，你不得不招聘了不符合要求的職員