劉松傅-績效管理與績效考核

績效管理與績效考核1教師簡歷☆劉松博,副教授,管理學博士,美國MIT斯隆管理學院和德克薩斯大學圣安東尼奧分校商學院訪問學者。美國管理學會（AOM）會員，中國管理研究國際學會（IACMR）會員。論文見于《管理世界》等學術雜志及國際學術會議。多家咨詢公司及培訓機構顧問?！钤鵀榘▕W組委、鐵道部、中國人壽、兵器裝備集團、國家電網(wǎng)、中航集團、首都機場、韓國曉星、廣東移動、北京移動、光大銀行、上汽通用、鞍鋼、本鋼、金隅地產(chǎn)、勝利油田、大唐電力、廣州本田、慧聰網(wǎng)、保利科技、蘇州工業(yè)園、中國氣象局、國家體育總局訓練局、北京市血液中心等知名企業(yè)與組織，以及多家政府部門與地方企業(yè)提供咨詢或培訓服務。

2什么決定了員工的積極性與忠誠？1.我知道公司對我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的資料與設備。3.在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事。4.在過去的7天里，我因工作出色而受到表揚。5.我覺得我的主管或同事關心我的個人情況。6.工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。7.在工作中，我覺得我的意見受到尊重。8.公司的使命/目標使我覺得我的工作很重要。9.我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。10.我在工作單位有一個最要好的朋友。11.在過去的6個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步。12.過去一年里，我在工作中有機會學習和成長。3到底什么是績效？組織的績效：可以由企業(yè)控制的，由全體員工共同創(chuàng)造的，能夠持續(xù)提高企業(yè)價值的全部物質(zhì)和非物質(zhì)的成果。個體的績效：組織績效中屬于個體的部分。與組織利益不相一致的“績效”不屬于個體的績效。4為什么重視績效？組織的績效決定了組織的生存與發(fā)展。個人的績效決定了組織的績效，也決定了個人的生存與發(fā)展管理的出發(fā)點和落腳點績效5組織的績效2002年國家財政部、經(jīng)貿(mào)委、中企工委、勞動保障部、國家計委聯(lián)合發(fā)文規(guī)定的企業(yè)績效評價指標及權重

6企業(yè)業(yè)績從何處來？技術組織結(jié)構目標體系業(yè)務流程企業(yè)文化企業(yè)業(yè)績（銷售收入、市場份額、投資收益）員工業(yè)績員工績效總和員工素質(zhì)員工行為崗位激勵領導風格與能力員工工作態(tài)度資源乘數(shù)財務機制選聘機制環(huán)境與機會7個體的績效個體的績效是其勞動價值的體現(xiàn)，是企業(yè)和個體通過努力可以控制的。從個體的角度看：績效=結(jié)果+行為素質(zhì)8結(jié)果目標(What)行為目標(How)績效（）x客戶服務超前創(chuàng)新積極主動靈活機動團隊合作行為目標支撐結(jié)果目標

增加市場占有率有效激勵9不能只對績效進行“考核”請簡單回答下列問題：1、您在企業(yè)中的身份是：2、您是否面對過員工的表現(xiàn)不讓您滿意的情況？請描述一下印象最深的經(jīng)歷：3、您認為是什么導致了員工的表現(xiàn)不佳？4、您認為該如何調(diào)整？10不能只對績效進行“考核”研究人員通過對成千上萬的部門經(jīng)理進行調(diào)查后，歸納整理出了如下的一些原因：他們不知道該做什么他們不知道怎么做他們不知道為什么做他們認為你的方法不會奏效他們認為其他的事情更重要他們預測到有負面影響也許根本就沒人能夠做這事個人能力限制做這事對他們沒有好處沒做事情的人反而得到肯定事情做得不好也沒有懲罰私人問題出現(xiàn)不可控的障礙11還需要對績效進行“管理”什么是“管理”？績效管理是一種“預防性管理”DorightthingsDothingsright12I+重要性MIMIIMIIIMIVU+緊急性I+U+I+U—I—U+I—U—13緊急

重要

不重要

防患未然改進產(chǎn)能建立人際關系發(fā)掘新機會規(guī)劃、休閑

繁瑣的工作某些信件某些電話浪費時間之事有趣的活動‘重要’與‘緊要’之區(qū)別從容人無用人

危機急迫的問題有期限壓力的計劃壓力人

不速之客某些電話某些信件與報告某些會議必要而不重要的事受歡迎的活動無聊人不緊急14績效考核≠績效管理不能將績效考核等同于績效管理；績效考核只是績效管理的一部分；只做考核而忽略其他環(huán)節(jié)—失敗！績效管理（面）績效考核（點）一個完整的管理過程局部環(huán)節(jié)和手段伴隨管理的全過程出現(xiàn)在特定的時期溝通與輔導，共同參與事后的評價牽引性；主動性威懾性；被動性側(cè)重于績效的提高側(cè)重于提供信息15什么是績效管理？績效管理是將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務和行動有機結(jié)合起來所構成的一個完整的管理體系?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略實施的重要組成部分，是經(jīng)營管理的工具和方法?？冃Ч芾聿皇侨肆Y源系統(tǒng)，不能只靠人力資源部門來做。績效應該均衡衡量：量化指標和質(zhì)化指標同樣重要。16績效管理的功能績效管理監(jiān)控功能

個人績效監(jiān)控組織績效監(jiān)控戰(zhàn)略落地人員規(guī)劃功能

人力資源規(guī)劃注重實績的人才甄選優(yōu)勝劣汰的內(nèi)部流動激勵功能

以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的薪酬分配反饋認可；文化建設針對性指導改進與培訓對誰最有好處？17認識人的“行為”對于人的行為的觀察與預測自古就有如：諸葛亮的“七觀”法：問之以是非，以觀其志；窮之以辭，以觀其變；咨之以計謀，以觀其識；告之以禍難，以觀其勇；醉之以酒，以觀其性；臨之以利，以觀其廉；期之以事，以觀其信。18個體行為個人的傳記特點個體行為知覺態(tài)度動機

個體心理氣質(zhì)、人格、素質(zhì)19群體行為當個體處在一個群體中時，他們的態(tài)度、行為表現(xiàn)和工作績效都會發(fā)生一定的變化，與他們獨處時有明顯的不同。社會助長和抑制作用所謂社會助長和抑制作用，是指由于別人在場或與別人一起活動時所帶來的工作效率和績效的提升或降低。20高績效團隊的9個特征外部支持科學的流程開放的溝通相關的技能相互的信任有效的結(jié)構分享成果恰當?shù)念I導清晰的目標21中國企業(yè)績效管理十大問題空轉(zhuǎn)，考核結(jié)果應用不理想，對員工及企業(yè)都沒有形成幫助不切實際的希望拉不開差距，或拉開差距后的企業(yè)震蕩東方人情文化與西方績效文化的磨合考核沒跟戰(zhàn)略和文化結(jié)合被認為只是人力資源部門的事情短期行為上下級之間缺乏溝通和反饋輕視技術，或“泛”技術化量化不夠，或“泛”量化22績效管理為何難做？——我們的要求既全面，又重點既客觀，又主觀既簡單，又復雜既量化，又質(zhì)化既局部，又整體既普遍，又特殊既結(jié)果，又行為既短期，又長期既計劃，又應變既考核，又管理23績效管理為何難做？——員工的排斥

沒有人喜歡被批評。尤其是主管平時沒有給予反饋，卻在績效考核時對員工大肆批評。許多員工過去和其他主管共事時，曾經(jīng)有過不愉快的經(jīng)驗害怕自身的缺點暴露出來反正上級也不重視，考核結(jié)果對我也沒什么影響績效管理就是「秋后算帳」當員工不了解應該存有何種期望時，通常會心生恐懼，甚而變得充滿攻擊性，并采取防衛(wèi)的姿態(tài)員工通常不了解績效管理的重點，或者并不認為績效管理對他們有什么用處24績效管理為何難做？——經(jīng)理的排斥

不具意義的表格和程序需要制式表格嗎？他們從未被咨詢過他們決定較有用的方式

害怕沖突

沒有閑工夫緊迫盯人，觀察和提供反饋25績效管理為何難做？——HR部門HR部門地位的缺失HR人員內(nèi)功的修煉26人力資源部門和直線經(jīng)理的分工人力資源部門：開發(fā)和宣傳績效管理系統(tǒng)為考核者和被考核者提供培訓監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施參與考核結(jié)果的運用直線經(jīng)理：設定績效目標接受反饋填寫評分參與結(jié)果的運用向人力資源部提供反饋27同樣實施績效管理的企業(yè)為什么會有如此大的差別？巨大成功徹底失敗答案在于如何處理推行績效管理前的這段關鍵時間，即績效管理的導入。28導入階段8大策略高層推動職能準備（HR認識、能力）正確期望（不過高、可能性）放出風聲培訓中層全員參與小型試測顧問為輔29績效管理三大系統(tǒng)績效管理基礎績效管理文化績效管理循環(huán)30績效管理文化企業(yè)文化的重要組成部分，或者，在績效管理中體現(xiàn)出的企業(yè)文化跳出績效管理，讓我們先來看看企業(yè)文化：企業(yè)文化的實質(zhì)就是企業(yè)的價值觀，企業(yè)文化作為企業(yè)的上層建筑，是企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂，是一種無形的管理方式，同時，它又以觀念的形式，從非計劃、非理性的因素出發(fā)來調(diào)控企業(yè)或員工行為，使企業(yè)成員為實現(xiàn)企業(yè)目標自覺地組成團結(jié)互助的整體。31企業(yè)文化不是什么？企業(yè)文化不是文化活動企業(yè)文化不是文化產(chǎn)品企業(yè)文化不是人際關系企業(yè)文化不是空喊口號32并非不喊口號：1、聯(lián)想企業(yè)文化光明正大的做事、清清白白地做人勤勤懇懇地勞動、理直氣壯地掙錢2、海爾作風：迅速反應、馬上行動模式：日事日畢、日清日高3、深圳口號“兩個就是”：時間就是金錢、效率就是生命。4、深圳華僑城集團的文化觀“6個就是”1規(guī)劃就是財富.2環(huán)境就是資本.3結(jié)構就是效益.4知識就是優(yōu)勢.5激活就是價值.6創(chuàng)新就是未來.33請思考：1、您認為在現(xiàn)代市場經(jīng)濟環(huán)境下，資歷和忠誠都代表什么？

2、您認為在實際工作中，資歷和忠誠同績效能否掛鉤？3、您的企業(yè)是怎么對待員工的資歷和忠誠的？34文化作用的局限:文化不是萬能的。文化不決定企業(yè)生存，文化只決定可持續(xù)。企業(yè)文化也不是一句話能說清楚的，文化，一件事情，一個現(xiàn)象中都包含著企業(yè)文化。企業(yè)文化是不斷變化的，不是僵化的，文化的發(fā)展又推動公司的發(fā)展。炒股的文化——賺錢第一到安全第一。35思考：我們需要怎樣的績效管理文化？權、責、利對等、實事求是公平、結(jié)果導向、強調(diào)溝通……優(yōu)秀企業(yè)文化的基因是高績效文化！36績效管理基礎績效管理文化績效管理循環(huán)37績效管理基礎組織結(jié)構流程人員技術財務狀況績效管理循環(huán)/績效管理文化38績效管理基礎——財務狀況成本是設計績效管理體系時必須考慮的因素。成本也包括時間長短、復雜程度、牽涉人員多少等等。思考這樣一句話：花多少錢，辦多少事兒！39績效管理基礎——組織結(jié)構不同的組織特性要求不同的管理機制與之相適應職能型組織基于崗位及其目標的管理機制流程型組織基于客戶導向下的流程與團隊管理機制網(wǎng)絡型組織基于利益共享的管理機制M型組織H型組織40當今世界組織結(jié)構變革的動向組織扁平化使組織變“矮”企業(yè)剝離與裁員使組織變“瘦”大企業(yè)內(nèi)部的“小企業(yè)化”或“準公司化”經(jīng)營，使組織變“小”，變“活”組織縱橫向界限的模糊化合團隊建設使組織變“柔”強調(diào)授權使組織由單一決策中心向“多決策中心”轉(zhuǎn)變企業(yè)間關系重構使傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構正在被網(wǎng)絡型結(jié)構所取代企業(yè)及企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營單位的組織模式由雷同化、統(tǒng)一化向差異化、多樣化發(fā)展組織調(diào)整變革的頻率和速度在明顯的加快組織結(jié)構越來越傾向于成為多種形式的結(jié)合41思考：組織變革動向?qū)冃Ч芾淼挠绊?？原有的適用于某種單一組織形式的績效考核方式將不再適用42績效管理基礎——流程何謂流程？活動與活動之間相互作用和相互聯(lián)系構成了業(yè)務流程，相互之間有先后順序和邏輯關系，有一定的指向。例如：43績效管理基礎——流程何謂流程？活動與活動之間相互作用和相互聯(lián)系構成了業(yè)務流程，相互之間有先后順序和邏輯關系，有一定的指向。例如：把冰箱門打開把大象放進去把冰箱門關上44績效管理基礎——流程何謂流程？活動與活動之間相互作用和相互聯(lián)系構成了業(yè)務流程，相互之間有先后順序和邏輯關系，有一定的指向。例如：把冰箱門打開把大象放進去把冰箱門關上訂單接單審核信用工廠生產(chǎn)發(fā)貨45流程，是一個存在許久的概念，并非從“業(yè)務流程重組”（BPR）發(fā)端。流程決定了組織，而非組織決定了流程。流程是相對穩(wěn)定的，而組織是動態(tài)的?！傲鞒獭钡牧鶄€要素：輸入資源、活動、活動的相互作用（即結(jié)構）、輸出結(jié)果、顧客、價值。46業(yè)務流程建設的三個層次47績效管理基礎——人員企業(yè)與以人為本企業(yè)—人=止業(yè)人=顧客+員工+股東核心資源顧客員工股東生存危機人才危機信任危機規(guī)模48什么是稱職的員工？完成工作的能力服從的意識合作的意識對質(zhì)量的關注意識學習的能力品格職業(yè)化……49績效管理基礎——技術技術設備：信息系統(tǒng)的支持和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的建設?？冃Ч芾淼募夹g手段（包括目標設定、考核方法和溝通等等）。流程、人員和技術要與戰(zhàn)略和績效管理程序相銜接，確保交付及時可信的績效信息。50績效管理基礎績效管理文化績效管理循環(huán)51績效管理循環(huán)計劃反饋運行考核獲取支持時間安排保證公平定考核者選擇工具大循環(huán)小循環(huán)戰(zhàn)略制定結(jié)果運用52戰(zhàn)略制定是績效管理的起點！??！設立年度業(yè)績目標；簽定業(yè)績合同個人業(yè)績目標與激勵機制掛鉤監(jiān)控業(yè)績的達成確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關鍵業(yè)績指標進行嚴格客觀的業(yè)績評估戰(zhàn)略規(guī)劃程序戰(zhàn)略計劃/預算程序績效管理程序業(yè)務單位經(jīng)理與總裁之間簽訂的對業(yè)績負責的合同信息系統(tǒng)及其他相關責任部門對業(yè)績的監(jiān)控的支持

對管理層有重大影響并且可行的激勵機制

資料來源:麥肯錫輸入輸出53績效管理大循環(huán)——獲取支持獲取最高管理層的支持獲取各部門經(jīng)理的支持獲取所有員工的支持思考：如何得到部門經(jīng)理和員工的支持？54績效管理大循環(huán)——選擇工具55我們用的方法可能是其中一種或多種的結(jié)合。沒有最好的，只有最適合的，要針對不同的考核對象和目的。綜合考慮績效管理基礎和績效管理文化。思考：對不同工作性質(zhì)的人采用不同的工具？56績效管理大循環(huán)——定考核者可由主管、同事、下屬、顧客、自己、人力資源部門和委員會來評?？刹捎脝我换蚨鄠€考核者。通常以自評與主管評為主，因其操作性強。團隊合作時，考慮同事與業(yè)務伙伴等。顧客、下屬、自評有時僅能作為員工發(fā)展的參考。往往不作為總分的一部分。我們所見過的大多數(shù)人都從來沒有得到過別人誠實的評價，原因很簡單：對于評估者來說，誠實是需要勇氣的?！狫ackWelch57承擔責任了解情況值得信賴事先培訓保證方向?qū)己苏叩?點要求58上司做考核者利：考核與獎懲結(jié)合有機會熟悉被考核者的工作上司對特定單位負有管理的責任，更具動力考核下屬下屬的培訓與開發(fā)與管理者的評價緊密相連易于操作，節(jié)省時間弊：常感“額外負擔”-缺乏獎懲權利-缺乏評估培訓-不愿當“法官”對下屬具威脅性常淪為說教可能只注重下屬績效的某一方面，而忽略其它方面可能憑個人喜好操縱員工的加薪和晉升59同事做考核者利：威脅性少（當采用非競爭性的獎懲制度時）同事之間更為了解同事的壓力和相關評價是一個有效的促進自我表現(xiàn)的因素易于溝通適用于專業(yè)人員弊：大多數(shù)機構采用競爭式的獎懲制度，不易廣泛使用在競爭之下，易引起心理沖突，“公私之爭”可能對員工的熱情有負面作用先決條件：-彼此熟悉-熟悉受評者的業(yè)務、方法、成果60自己做考核者利：不具威脅性員工對自己有更好的認識工作績效較可能改善，因為員工更加積極主動弊：與上司評估的結(jié)果往往不同容易尋找借口為自己開脫，或隱瞞和夸大實際情況往往只用于協(xié)助員工自我改善61下屬做考核者利：激勵管理者注意員工的需要，改進工作方式適用于幫助上司“發(fā)展”領導與管理才能有利于聽取員工的意見達到權力“制衡”的目的（尤其是底層管理）人員弊：下屬認為是“非法”的對上司造成威脅恐懼上司會報復，尤其是小部門中對考核者保密很難下屬對上司的業(yè)務不易有全盤了解，往往只注重是否能滿足下屬的要求容易讓管理者放棄一些原則，成為“老好人”62外人做考核者利：可以加強和監(jiān)控與外部的關系，增加社會資本適用于考核專業(yè)人員或強調(diào)考核之客觀性時

如：客戶弊：變相鼓勵管理人員逃避責任上司無法具體有效地幫助下屬改善績效評估標準不一致費時-外人不熟悉受考核者之業(yè)務，而需上司提供資料，操作上有困難有不可控的外部因素，結(jié)果可能失真63HR人員做考核者利：能夠發(fā)揮專業(yè)人事的專長得出較為可信的結(jié)論對某些不易考核的項目實行量化弊：需投入較多的時間和精力有的公司部門不愿意人力資源部門人員介入人力資源管理者對部門實際情況不了解64360度考核360度考核的優(yōu)點綜合性強，因為它集中了多個角度的反饋信息信息質(zhì)量可靠通過強調(diào)團隊和內(nèi)部/外部顧客，推動了全面質(zhì)量管理從多個人而非但個人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對考核結(jié)果的影響從員工周圍人那里獲取反饋信息，可以增強員工的自我發(fā)展意識65360度考核的缺點：員工可能會相互串連起來集體作弊來自不同方面的意見可能會發(fā)生沖突在綜合處理來自各方面的反饋信息是比較棘手考核標準設計較復雜考核周期較長66績效管理大循環(huán)——時間安排員工就職周年歐美使用比較多，時機不一定合適定時期間考核

-可在期限內(nèi)完成評估工作，可同時比較員工的績效-正式，某一工作時段，如1個月、3個月或半年，有較為正式的績效面談，以日?？冃Щ仞仦榛A期終績效檢討（通常以年為時段）

定時考核67由被考核者選定由考核者決定日常評估：不拘形式，隨時隨地，非正式某一項工作完成后不定時考核68銷售人員、生產(chǎn)人員月評。一般管理人員季評。部門經(jīng)理級管理人員半年評。所有人員皆需年評?？己藭r間舉例69CISCO的績效管理時間安排隨時評估以銷售人員為例，他的個人收入與業(yè)績緊密掛鉤，而構成業(yè)績的三個方面是每周每月每季都在評估銷售業(yè)績的評估每周一次目標管理（MBO）的評估每季一次客戶滿意度的調(diào)查全世界放在一起做評估周期的縮短使企業(yè)能夠針對自己的員工問題，制定對策，留住優(yōu)秀人才，將員工的抱怨及時消滅在工作中分散評估一年內(nèi)有三個評估時間，4月、8月和10月，看員工進來的時間靠近哪個時間，他就在那個時間接受績效評估把評估工作分開做，可以在人力資源部的工作量和財務資金上分散壓力70績效管理大循環(huán)——保證公平考核標準公開考核程序公開間接上級復評管理層評審上訴系統(tǒng)的建立交往公正性：對所有人一視同仁（合理的解釋/真誠的尊重）沒有絕對的公平，只有相對的公平與合理思考：是否應該將考核結(jié)果公開？程序公正性：員工自己也很難準確比較自己和他人的績效，當程序公正時，他會認為結(jié)果也是公正的71上訴系統(tǒng)舉例人力資源部員工績效結(jié)果通知書認可考核結(jié)果不認可考核結(jié)果運用及存檔直接上級調(diào)查核實調(diào)查結(jié)果反饋無法協(xié)商解決可以協(xié)商解決績效管理委員會仍有異議最終裁決間接上級仍有異議72績效管理循環(huán)計劃反饋運行考核獲取支持時間安排保證公平定考核者選擇工具大循環(huán)小循環(huán)戰(zhàn)略制定結(jié)果運用7374績效管理小循環(huán)——計劃確定目標規(guī)定任務制定指標設定標準簽訂合同事先溝通事后討論存檔75績效管理小循環(huán)——運行整個績效管理最耗時，最費力的部分。分為兩部分：1、收集資料、觀察與建檔2、持續(xù)的績效溝通76收集資料、觀察與建檔收集資料以有組織、有系統(tǒng)的方式收集有關員工績效的資料,通常經(jīng)由評量某事來完成。觀察

一種特別的資料收集方式,主管直接看見或聽見某事,而非經(jīng)由第三者得知。建檔記錄并追蹤信息(資料、你的觀察、你和個別員工在績效議題上所做的討論),使留有憑證,并可按需取用77哪些資料需要建檔

績效良好或不佳的實例

客戶抱怨、…

績效問題的成因

員工是否只在趕貨時某些產(chǎn)品才會有問題？…

確定杰出績效背后的因素

找出最佳員工的工作情形，并使用此信息來協(xié)助進行類似工作的其他人

為判斷員工是否達成他們的目標及標準,提供證據(jù)重要事件資料

和員工進行與績效有關的談話記錄，若涉及嚴重的問題，應讓員工簽名78持續(xù)的績效溝通潛在的障礙和問題可能的問題解決方案主管可以提供的協(xié)助使工作程序保持動態(tài)、彈性，并產(chǎn)生共鳴調(diào)整目標或任務總結(jié)經(jīng)驗教訓讓主管和員工在問題出現(xiàn)以前，就預先發(fā)現(xiàn)并共同解決目的:主管和員工一起分享有關工作進展等相關信息的程序79定期/不定期的書面報告定期的主管與員工的績效進度會議項目總結(jié)會議走動式管理（ManagementByWalkingAround）

當面溝通80績效管理小循環(huán)——考核目前最受企業(yè)重