薪酬體系研究中心考評體系設(shè)計與員工薪酬報告

31/32職員薪酬與考評體系設(shè)計研究報告二零零五年第一期中國企業(yè)薪酬體系研究中心聯(lián)系電話：（021）54372264值班手機系郵箱：hr_research@126.com以下內(nèi)容摘自本中心高級研究員王瑤先生所著《打敗“麥肯錫”》一書之第十二章《中國治理咨詢業(yè)的突破路徑》，我們從中節(jié)選了兩個部分作為提供給客戶的首期《職員薪酬與考評體系設(shè)計研究報告》：第一部分：中國企業(yè)在薪酬考評中的困境第二部分：國際咨詢公司在薪酬考評咨詢中的問題分析（一）中國企業(yè)在薪酬考評中的困境隨便去一家中國企業(yè)對它的薪酬體系進行調(diào)研，職員常常會告訴你如此一句話：“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”。干多干少一個樣是指在工資確定上不合理，干好干壞一個樣是指在工作考核上不合理，他們合在一起確實是薪酬考評體系不合理。那個問題差不多成為了困擾中國企業(yè)專門大的一個問題。相較于戰(zhàn)略、組織、制度等方面的問題來講，職員在這方面的意見往往是最大的，因為這與他們的利益息息相關(guān)。企業(yè)家也會深刻感受到那個問題差不多制約了企業(yè)的進展，因為它使得企業(yè)專門難吸引人才，專門難留住人才，也專門難對人才產(chǎn)生真正的激勵。中國企業(yè)在這方面的問題是特不普遍的。首先，專門多企業(yè)的工資差不多上靠談判確定。對職員來講，工資的多少完全取決于個人的談判能力，誰的談判能力高，拿到的工資也就高。如此就會造成同樣的崗位但工資差不卻專門大的情況，相應(yīng)就會對工資較低的那部分職員造成損害。而且，由于公司新進職員的工資取決于他個人的談判能力和市場行情，從而經(jīng)常會出現(xiàn)新進職員的工資高于同樣崗位的老職員的工資的情況，讓老職員覺得專門不公平。那個現(xiàn)象困擾著專門多企業(yè)：假如把新職員的工資降低，但市場上的工資水平擺在那兒，低的工資全然吸引不來人才；假如提高老職員的工資，但公司往往又不情愿增加太多的工資成本，因此也就特不矛盾。也正是認識到談判工資體系會導(dǎo)致許多矛盾，專門多企業(yè)開始推行所謂的保密工資或者模糊工資，希望在模糊工資的同時也能模糊矛盾。但最終的結(jié)果是有利的方面沒體現(xiàn)出來，不利的方面卻淋漓盡致地發(fā)揮出來了。具體表現(xiàn)在：（1）專門多職員的工資由討價還價確定，就必定會導(dǎo)致不公平的問題。同樣的崗位、水平和能力，工資水平大不相同，又缺乏一個解釋機制?？雌饋砉べY是模糊和保密，但實際上沒有不透風(fēng)的墻，通過非正規(guī)途徑半透明化后，更加不利，嚴峻地挫傷專門多人的積極性。（2）模糊工資導(dǎo)致相互猜疑，把專門多精力花在相互揣摩上，嚴峻阻礙團隊精神和凝聚力，阻礙士氣。（3）由于缺乏標準和尺度，由討價還價形成的工資體系，必定會導(dǎo)致不公平不合理，這給薪酬的合理化改革帶來相當(dāng)?shù)碾y度。只要一試圖糾正不合理的做法，就會被認為是不守信用，不守承諾。如此就會導(dǎo)致專門多人認為反正老總不守信用，就采取混的態(tài)度，形成“60分萬歲”的風(fēng)氣。（4）模糊工資沒方法形成有效的考核。由于上級都不明白下級的工資，就無法專門好地激勵和治理下屬。要明白考核權(quán)正是治理權(quán)的最好體現(xiàn)。（5）模糊的工資對職員起不到有效的激勵和約束作用。由于保密，干得好的人不明白自己拿得比不人多，起不到激勵作用。干得不行的，由于保密，起不到懲戒的作用，反而愛護了落后，強化了混生活的風(fēng)氣。由因此談判工資，因此工資一旦確定，往往就專門少調(diào)整。專門多企業(yè)出現(xiàn)崗位變動了工資卻不調(diào)整的情況，也是因為它沒有一個相應(yīng)的崗位工資的標準，自然就沒方法調(diào)整。對新人來講工資的確定是靠談判，而一旦新人成為舊人以后，你的工資變化往往就取決于領(lǐng)導(dǎo)的好惡，領(lǐng)導(dǎo)情愿多給就多給，跟你的表現(xiàn)或者崗位事實上并沒有什么關(guān)系。對老職員來講，干得多不一定拿得多，崗位重要不一定工資就高，這會讓他們又一次產(chǎn)生不公平感；另一方面，他也不明白自己崗位升遷后工資是多少，從而使工資失去了應(yīng)有的激勵作用。正是認識到這些問題，有的企業(yè)開始嘗試實行崗位工資，但這就需要對每個崗位在企業(yè)中的重要性展開評價。企業(yè)在這方面顯然缺乏相關(guān)的經(jīng)驗或者知識，往往建立不了如此一個統(tǒng)一的評價標準，最終依舊只能按人定薪。即使不是按人定薪，由于長期形成的官本位思想，又經(jīng)常會出現(xiàn)一類問題，那確實是治理人員的崗位工資往往定得比較高。這就使得專業(yè)人員要想提高崗位工資，只能變成治理人員或者講變成“官”。筆者咨詢過的一家高科技公司，對研發(fā)人員專門大的一個獎勵確實是把他擢升為治理人員。因此，公司里官帽橫飛，絕大多數(shù)的技術(shù)人員都有一個或大或小的官銜，這一方面加大了公司的治理層級，同時也存在著把一流的技術(shù)人員變成二流的治理人員的風(fēng)險。設(shè)立崗位工資的目的是為了解決前面提到的談判工資制的專門多弊端，但企業(yè)在執(zhí)行過程中往往又會矯枉過正，從而忽略了另外一個問題，那確實是對職員技能的考慮。筆者在關(guān)心企業(yè)咨詢的過程中就發(fā)覺，有的推行崗位工資制的企業(yè)，在同一崗位上經(jīng)常出現(xiàn)有10年工齡的職員和剛參加工作的拿一樣多，大學(xué)畢業(yè)的職員和高中畢業(yè)的拿一樣多的情況，這又會讓人覺得不公平，而且還帶來另外一些問題。筆者在企業(yè)里就聽到過職員反映：“現(xiàn)在是同樣的崗位拿的鈔票都一樣多，并不考慮從事那個崗位的職員的實際技能，結(jié)果造成新招進的職員不情愿學(xué)技術(shù)；而且，只要你的崗位不變工資就不變，評上高級職稱了也是如此，自考本科畢業(yè)了也是如此，技能熟練了也是如此，從而讓大伙兒失去學(xué)習(xí)的動力?！笔聦嵣?，由于相同崗位上不同的任職者在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現(xiàn)出來），專門多跨國公司在以崗位工資為主的同時，還會設(shè)計一個技能工資作為補充。具體講來，關(guān)于每個崗位會首先通過崗位評價來確定一個工資區(qū)間（稱之為級，比如行政秘書那個崗位的工資定在5級，研發(fā)經(jīng)理的崗位工資在8級），然后在每個區(qū)間中會設(shè)計出不同的檔。關(guān)于同一崗位上不同的任職者，依照他們的技能、經(jīng)驗或者學(xué)歷的不同，在檔上將會有所區(qū)不（比如，一個本科畢業(yè)工作三年的人做行政秘書可能就會在5級3檔，而一個?？苿偖厴I(yè)的人做那個崗位可能就只能處于5級1檔）。如此一來，自然又需要對職員的技能進行評價，企業(yè)顯然又沒有這方面的經(jīng)驗。上面的問題是屬于薪酬結(jié)構(gòu)的問題。中國企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計上的問題往往還有專門多。比如專門多企業(yè)在工資結(jié)構(gòu)中，會設(shè)計固定工資和浮動工資如此兩個部分，其中浮動工資是依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放。舉個例子，給職員簽訂勞動合同的時候就明確告訴對方：你的工資總額是每月5000元，其中2000元是固定不動的，而另外3000元則是浮動的，是需要考核的。假如考核分數(shù)是100分，那你就能夠拿這3000元；假如只有80分，那你這部分工資就只能拿到2400元——因此，假如你得到120分，你甚至能夠拿3600元。這應(yīng)該是特不合理的，但企業(yè)在確定固定工資和浮動工資的比例的時候，常常搞一刀切，比如行政人員和銷售人員的比例一樣，高層治理人員和一般治理人員的比例一樣，這又不合理了。事實上，行政人員或者一般治理人員的考核一般是不大好操作的，而銷售人員或者高層治理人員往往直接承擔(dān)著提高經(jīng)營業(yè)績的責(zé)任，也比較容易設(shè)計一些能夠明確或者量化的考核指標，因此他們的浮動工資比例相對來講應(yīng)該要更大一些，以體現(xiàn)風(fēng)險與收入的對稱。前面的問題要緊是體現(xiàn)在職員的薪酬確定上，或者講體現(xiàn)在“確定職員可能獲得多少收入”上。而職員實際獲得多少收入，從理論上講，還應(yīng)該取決于他的工作表現(xiàn)，或者講取決于他的工作考核情況。因此，盡管我們一般都講薪酬考評系統(tǒng)，事實上那個地點應(yīng)該是分成兩個系統(tǒng)，一個是薪酬評價系統(tǒng)，也確實是確定每個崗位或者每個職員的薪酬；另一個是績效治理系統(tǒng)，是對職員的工作表現(xiàn)進行考核，以確定職員實際的收入。而在這第二個系統(tǒng)上，中國企業(yè)有待完善的地點就更多。具體講來，專門多企業(yè)都沒有建立有效的考核體系，即使有也往往是流于形式，最終職員依舊旱澇保收，干好干壞一個樣。有的企業(yè)也設(shè)計了一些考核指標，但這些指標往往差不多上一些難以量化或者比較定性的指標，差不多上差不多上由上級對下級的工作態(tài)度、出勤情況等進行一些簡單的考核。由于上級的面子因素、人情因素，事實上專門難拉下臉去嚴格考核。如此的考核導(dǎo)致的確實是大伙兒的考核結(jié)果都差不多，都可不能是滿分，也都可不能太差，都能同意。如此首先是不合理的，比如對研發(fā)人員的考核如何能淪落為只是采納考核出勤率等和工人一樣的考核方法；更重要的是，它會打擊想做事的職員的積極性。由于考核僅僅是走過場，他全然不明白自己到底做得如何樣，到底是好依舊不行，因為他專門難從考核收入那個最有效的激勵信號上看到公司對他現(xiàn)在工作情況的中意程度。也正因為在現(xiàn)有的考核體系中缺乏一些能夠量化的考核目標（比如一定要實現(xiàn)多少收入），往往差不多上一些比較軟的定性目標（比如某項工作做得如何），如此一來，職員的考核顯然就專門難達到甚至超過滿分。舉例來講，只有將考核指標明確規(guī)定為“銷售額本月達到100萬元，滿分為30分”，而你假如實現(xiàn)200萬的銷售收入，這項指標的考核結(jié)果才能夠突破30分的滿分，甚至達到60分如此的高分。假如僅僅是將目標確定為“做好客戶服務(wù)工作，滿分是30分”，那基于中國人傳統(tǒng)的“沒有十全十美”的觀念，你全然不可能超過30分，甚至永久都不可能得到30分。如此一來就意味著職員不管多賣力，也就最多拿到自己勞動合同上所寫明的那部分浮動工資（比如前面提到的3000元），不可能拿得比3000元還多——多勞并不能多得，自然就不情愿多勞。換個角度考慮，也就難怪有職員認為這種績效考核是公司想著法子扣職職員資了，因為他拿到手的浮動工資部分永久不足3000元，永久要被扣掉一部分，無非只是扣多扣少而已。他就會產(chǎn)生一種受騙上當(dāng)?shù)母惺?。這種考核方式在專門多企業(yè)都存在，這可能有其歷史背景，我們明白中國的政府機關(guān)或者事業(yè)部門往往確實是如此考核的。也正因如此，這種考核方式在對企業(yè)內(nèi)部行政治理部門的考核中是特不盛行。企業(yè)也明白對這部分人的考核專門難開展，有的就干脆實行過錯考核制，也確實是講假如犯了錯誤或者出了問題就扣鈔票，假如確實挑不出錯，那就把浮動工資部分如數(shù)發(fā)給對方。但這往往又會造成治理人員情況做得越多，被處罰的可能也就越多。因此在有的企業(yè)，治理人員奉行如此一個準則：“能做5件的，只做3件，但一定要把它做好，如此能夠得到表揚；決不要能做5件卻去接7件活，多做多錯，錯了就會挨罰”。更為普遍的問題還表現(xiàn)在，許多企業(yè)也建立了自己的考核體系，但考核最后變成了暗箱操作，職員對自己的考核結(jié)果并不清晰、什么緣故得到如此一個結(jié)果更不清晰，只是到月底發(fā)覺自己工資少了，才明白又被扣分了。如此的考核顯然是為了考核而考核，或者是為了操縱職員而考核。我們必須明白，考核只是手段，關(guān)心職員改進工作才是目的。因此考核結(jié)果的及時反饋和面談溝通就變得特不重要。在每一個考核周期結(jié)束后，上級應(yīng)該對職員的工作及時做出評價、指出不足，并與職員共同分析問題的所在，找到改進的途徑。然而，如此的工作在專門多推行考核的企業(yè)全然就沒有進行，或者講形同虛設(shè)。如此一來，考核也就失去了它的意義，甚至招來職員更大的抵觸?？己说膯栴}在專門多企業(yè)差不多上一個老大難問題。即使是專門多特不優(yōu)秀的企業(yè)，他們也常常會感受考核工作不如人意，只只是是問題的表現(xiàn)略有不同而已。比如，筆者就曾經(jīng)幫一家治理特不規(guī)范的外貿(mào)企業(yè)做過薪酬考評體系的咨詢。這家公司的老總是在澳大利亞讀的MBA，人力資源經(jīng)理是在外企做過十多年的資深HR，治理人員的素養(yǎng)也都比較高。就人力資源治理來講，企業(yè)看上去也差不多建立了一套完善的考核體系，月度、季度、年度都有考核，而且分不采納不同的考核指標，并與職員的收入掛鉤。但認真分析，前面提到的一些問題依舊或多或少地存在。比如，月度考核的結(jié)果是與職員當(dāng)月的浮動收入直接掛鉤。盡管對不同的崗位都設(shè)計了不同的考核指標，但總的來看，仍然存在諸如考核指標偏軟、考核分數(shù)接近、業(yè)績溝通缺乏等問題，因此也就難以產(chǎn)生真正的激勵作用（圖1）：圖1某外貿(mào)公司的月度考核指標該公司的季度考核是與職員的年終獎金相掛鉤，但在執(zhí)行過程中，也是流于形式（圖2）。更重要的是，那個方法與公司其他方面的制度相抵觸，最終無法執(zhí)行（那個方法是公司在年初制定的。但后來感受到對業(yè)務(wù)員的激勵不足，又專門出臺了一套如圖3的業(yè)務(wù)員年終獎金確定方法，但兩個制度明顯打架）。這種情況在中國企業(yè)特不普遍，根源在于中國企業(yè)的制度往往缺乏系統(tǒng)設(shè)計，頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，這就會經(jīng)常出現(xiàn)制度和制度不接口的情況。圖2某外貿(mào)公司的季度考核指標事實上，那個頭痛醫(yī)頭的制度事實上連頭痛也都沒有治好。為了體現(xiàn)對業(yè)務(wù)人員的激勵，公司又專門推出了對業(yè)務(wù)部門的專門激勵方案，并制定了超額獎勵方法。但認真分析，它并沒有起到真正的激勵作用，業(yè)務(wù)員們也仍然覺得激勵不足（圖3）：圖3某外貿(mào)公司的業(yè)務(wù)部門年終激勵方案總的來看，不管是薪酬確定依舊業(yè)績考核，前面提到的問題在中國的專門多企業(yè)都普遍地存在，甚至在有的企業(yè)差不多成為必須解決的當(dāng)務(wù)之急。另一方面，企業(yè)又缺乏解決這些問題的相關(guān)經(jīng)驗和知識。更重要的是，薪酬體系的改革會是一場利益關(guān)系的深刻調(diào)整，如此一個工作不管由企業(yè)里的誰來主持設(shè)計差不多上不合適的，都會產(chǎn)生專門多不可調(diào)和的矛盾。我們現(xiàn)在專門文雅地把這項工作稱為薪酬體系設(shè)計，但事實上在過去的“單位”里那就叫工資改革。專門多人都有體會，在單位里搞工資改革是一件特不頭痛的情況，總會有人不中意，總會有人覺得你是在整他，也就天天會有人找你拍桌子、踢板凳甚至上訪、動刀子?，F(xiàn)在好了，有了治理咨詢公司，這些煩人的情況能夠交給他們?nèi)プ觥Ｖv起來，他們首先是專家，他們設(shè)計的方案絕對是科學(xué)而客觀的；更重要的是，他們是不處聘請過來的，跟誰都沒有利益關(guān)系，能夠保證他們的方案是獨立而公正的。最后，實在是有的職員意見大了，還能夠把矛盾往咨詢公司身上一推，講這些情況差不多上他們定的，你有問題就直接找他們溝通。可見，中國企業(yè)在薪酬考評體系上存在著特不巨大而現(xiàn)實的咨詢需求，他們應(yīng)該考慮查找咨詢公司的關(guān)心。（二）國際咨詢公司在薪酬考評咨詢中的問題分析事實上，由于前面提到的這些問題差不多上能夠定義的不正常的硬問題，因此用國際咨詢公司那套薪酬考評的方法論是完全能夠解決或者至少是有效改善的。這套方法論是專門簡單的，差不多被中國專門多治理咨詢公司所掌握。簡單講來，無非確實是：第一步首先展開對企業(yè)的工作分析，確定企業(yè)需要什么樣的崗位，并建立相關(guān)崗位的崗位講明書，這是薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)；第二步是建立一套科學(xué)的崗位評價方法，評價各個崗位的重要性或“相對價值”，并將所有的崗位都納入到一個工資級檔系統(tǒng)中，形成企業(yè)的工資級不，比如9級或15級工資。通過如此的方法，能夠解決薪酬確定中內(nèi)部公平性的問題。第三步是展開薪酬調(diào)查，并由企業(yè)依照自己的薪酬政策確定每個工資級不的薪酬定位，比如確定應(yīng)該是按照市場上的25P、50P依舊75P來定位注1。如此做的目的是保證薪酬的外部吸引力。第四步確定薪酬結(jié)構(gòu)，那個地點既包括確定固定工資和浮動工資的比例，也包括確定崗位工資和技能工資的關(guān)系等。進入這一步，每個職員也就能夠明白自己的工資數(shù)額和工資結(jié)構(gòu)了。第五步確實是對職員的浮動工資展開業(yè)績考核工作，為此需要設(shè)計考核指標、明確指標權(quán)重、確定考核目標、甚至還要設(shè)計業(yè)績考核合同等。第六步確實是展開具體的業(yè)績考核，進行業(yè)績溝通和面談，發(fā)覺存在的問題并及時解決。第七步可能還需要設(shè)計一套能力評價系統(tǒng)（或者叫能力模型），對職員的能力進行評價，并與業(yè)績考核結(jié)合在一起，確定職員的薪酬調(diào)整等。這套東西講起來有點羅嗦，事實上并不復(fù)雜。更重要的是，這套方法論對所有的咨詢公司來講差不多上差不多上一樣的。即使是美世、翰威特這種全球最大的人力資源咨詢公司，他們的做法跟我們本土規(guī)模專門小的治理咨詢公司也沒有本質(zhì)區(qū)不。構(gòu)成國際咨詢公司核心競爭力的那些什么全球案例、國際專家、強大知識庫等在那個地點是一點都用不上。事實上，我們回憶那些國際人力資源咨詢公司的歷史（《打敗“麥肯錫”》一書的第一章對此有詳細論述），就會發(fā)覺他們最擅長的應(yīng)該是職員福利打算、養(yǎng)老金打算這些東西，而在中國企業(yè)需求最大的薪酬考評體系這一塊，他們的競爭力并不明顯。關(guān)于如此一個觀點，國際咨詢巨頭們可能會不以為然，他們會認為自己有如此兩個明顯的競爭優(yōu)勢：一是龐大的薪酬數(shù)據(jù)庫，這一點在薪酬調(diào)查和薪酬定位中是特不重要的；二是科學(xué)的崗位評價方法，要明白那些聞名的崗位評價方法，比如HAY評價法或美世評價法，可差不多上他們發(fā)明的。讓我們先來討論第一個問題。至少他們得承認一點，既然是在中國幫企業(yè)做薪酬咨詢，那你這么多年積存下的在美國或者其他國家的薪酬數(shù)據(jù)是一點用都沒有。這可不象做戰(zhàn)略或者組織結(jié)構(gòu)的咨詢，我們必須要去研究國外同行的做法；而在薪酬定位上，中國企業(yè)顯然不需要去關(guān)懷微軟美國總部的秘書一個月掙多少鈔票?，F(xiàn)在我們需要建立的是中國企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)庫，這一點他就和本土咨詢公司站在同一起跑線上了，他們甚至還得向中國的調(diào)查公司購買企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)。那個地點有一個更為重要的理論問題。也確實是講，真正的薪酬調(diào)查應(yīng)該是對那些采納完全相同的崗位評價方法的公司展開調(diào)查，也只有在如此的調(diào)查基礎(chǔ)上進行的薪酬定位才是準確的或者講有價值的。這句話讀起來比較拗口，但意思確實是講你單純對各種職位的薪酬展開調(diào)查，比如單純地告訴企業(yè)，在上?；蛘咧v在電子行業(yè)，秘書的工資一般是多少，總經(jīng)理的工資又是一個什么區(qū)間，如此的調(diào)查結(jié)果事實上對企業(yè)來講價值是不大的。因為不同企業(yè)的秘書，承擔(dān)的責(zé)任不一樣，對企業(yè)的重要性也不一樣，因此才會出現(xiàn)有的秘書月薪600元，有的秘書卻月薪6000的情況；同樣差不多上總經(jīng)理，聯(lián)想集團的總經(jīng)理和某個玩具廠的總經(jīng)理自然不可比，一個本來確實是大股東的總經(jīng)理和一個從人才市場上請過來的總經(jīng)理也不可比，如此你假如給我一個上海企業(yè)的總經(jīng)理年薪從3萬元到300萬元的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)顯然是沒有任何意義的。真正的薪酬調(diào)查需要的是大伙兒都采納同樣一套崗位評價方法。比如某個企業(yè)評出行政秘書那個崗位是在5級，咨詢公司再去對同樣采納這套崗位評價方法的其他企業(yè)展開調(diào)查，調(diào)查他們在5級那個級不上的工資分不是多少，然后由企業(yè)確定應(yīng)該是取他們的平均值或是比平均值更高，最終做出自己在5級那個工資級不上的薪酬定位。之因此講這種薪酬定位才是準確的，是因為那個5級是用同一個方法評價出來的，盡管屬于完全不同的企業(yè)，但卻反映了對企業(yè)來講完全相同的重要性，或者講完全相同的價值。比如，某個崗位評價出來的結(jié)果是滿分1000分，崗位級不定在10級，那就代表那個崗位對企業(yè)來講最重要，或者講是十分重要；而假如崗位評價的分數(shù)在500分到599分之間，那那個崗位就屬于5級，也就表示那個崗位對企業(yè)來講有5分重要。如此一來，企業(yè)顯然應(yīng)該是讓5分重要的崗位比4分重要的崗位工資高，這確實是崗位評價的目的所在，或者講真正體現(xiàn)一種公平性。也只有如此才能夠展開薪酬調(diào)查，也確實是講你才應(yīng)該去研究一下，同樣差不多上對企業(yè)5分重要的崗位，不人給多少鈔票一個月，并決定我應(yīng)該給一個什么樣的工資。這種做法才是我們前面提到的薪酬體系設(shè)計中，第三步“薪酬調(diào)查和薪酬定位”的題中應(yīng)有之義。事實上，我們看到某國際人力資源公司在幫中國一家聞名的電信設(shè)備制造商進行薪酬調(diào)查時確實是如此做的（圖4）。他分不調(diào)查了市場上從41級到60級的崗位級不的薪酬數(shù)據(jù)，并確定了該公司現(xiàn)在的崗位薪酬所處的位置。但這種做法存在著一個特不巨大的障礙，那確實是需要采納這套崗位評價方法來確定薪酬的企業(yè)要足夠多，因為只有如此，你才能得到足夠多的調(diào)查數(shù)據(jù)。在各家咨詢公司分不采納不同的崗位評價方法的背景下，這又意味著每家咨詢公司自己的咨詢案例要足夠多，才能支撐你展開如此的薪酬調(diào)查。那個障礙無疑是所有咨詢公司都難以逾越的。即使是那些國際人力資源咨詢公司，由于他們進入中國的時刻都不長，全然不可能在中國有那么多的客戶積存，因此筆者實在懷疑他們那個所謂的“薪酬數(shù)據(jù)庫”的樣本數(shù)甚至真實性。圖4某國際人力資源公司為中國聞名IT企業(yè)做的薪酬調(diào)查另一個障礙是，能展開薪酬調(diào)查或者講能進入薪酬數(shù)據(jù)庫的前提是要采納完全相同的崗位評價方法，這一點我們在前面差不多反復(fù)指出。但筆者差不多發(fā)覺有的咨詢公司在咨詢過程中并沒有堅持自己那一套崗位評價方法。比如，某國際人力資源咨詢巨頭有一套自己開發(fā)的“六要素評分法”的崗位評價方法，這套方法認為在進行崗位評價的過程中，應(yīng)該是針對“知識與技能、阻礙/責(zé)任、解決問題/制定決策、行動自由、溝通技能、工作環(huán)境”如此六大要素對企業(yè)的崗位展開具體評價。專門多情況下他們差不多上用這套方法來展開崗位評價，但筆者也發(fā)覺，這家公司在為廣東一家涂料公司提供薪酬考評咨詢的時候，采納的卻是所謂“五要素評分法”，原有的第六個要素“工作環(huán)境”在這次咨詢中被他們拋棄了。但如此一來，你全然不可能展開薪酬調(diào)查。因為在“五要素評分法”下得到的分值（比如講500分）和“六要素評分法”下得到的500分含義顯然是不一樣的，雙方全然不可能放在一起去比較。這就讓我們不得不懷疑那個公司確實建立了所謂的“薪酬數(shù)據(jù)庫”嗎？——假如真有的話，他不應(yīng)該在那個項目中另用一套評價方法，因為如此一來既不可能展開薪酬調(diào)查，今后那個項目的數(shù)據(jù)也不可能進入那個“薪酬數(shù)據(jù)庫”。因此，真正意義上的薪酬調(diào)查在中國的人力資源咨詢才剛剛起步的今天，在沒有一家咨詢公司能有那么多的客戶積存的今天，可能是全然就無法實現(xiàn)的。與其如此，我們還不如不去做什么薪酬調(diào)查或定位，也不要再把“科學(xué)”拿來當(dāng)作自己的遮羞布，因為我們都明白那種所謂“科學(xué)地”進行薪酬定位的方法是全然做不到的。我們還不如在有了崗位評價的結(jié)果后，就直接去確定每個崗位級不的工資，反正我們都有一個大致的市場薪酬數(shù)據(jù)，我們也都明白那個級不大致應(yīng)該確定為多少才是合理。事實上，筆者明白有的國際咨詢公司確實是這么做的。聞名的國際咨詢公司（K公司）在幫北京一家集團做薪酬咨詢時，在通過崗位評價形成一個11級的崗位級不體系以后，首先去確定一個最低級不（也確實是1級）的年薪比如是2萬元，剩下的工作確實是與企業(yè)討論其他級不的工資應(yīng)該是那個金額的幾倍才比較合理。這種做法倒也干脆爽快，某種意義上講也更為合理。只是如此一來，國際人力資源咨詢公司所標榜的第二個優(yōu)勢也就蕩然無存。也確實是講，假如開展崗位評價的目的只是為了評價出不同崗位的重要性，而不再需要為薪酬調(diào)查服務(wù)的話；我們完全能夠依照不同的企業(yè)采納不同的崗位評價方法，甚至能夠依照不同類型的崗位采納不同的崗位評價方法。比如，把企業(yè)的崗位分成生產(chǎn)類、治理類、技術(shù)類、市場類等四類崗位，然后對不同類不的崗位采納不同的崗位評價方法。如此做往往更為合理，因為假如一個企業(yè)采納一套統(tǒng)一的評價方法，有的時候就不能體現(xiàn)出不同類型的崗位在知識水平或者任職資格上的一些專門要求，也會出現(xiàn)有的類型的崗位在這套方法下會比較吃虧或者講專門難評價的情況。比如經(jīng)常就會出現(xiàn)生產(chǎn)類的崗位得分都專門低，甚至全部集中在一個級不里，全然不能做出有效區(qū)分的情況。最重要的是，我們事實上完全不需要采納那套國際人力資源咨詢公司們發(fā)明的崗位評價方法，因為他們往往太苦惱，也太復(fù)雜，專門難掌握。比如圖5確實是某聞名的崗位評價法中對“知識技能水平”那個指標的評價體系。筆者相信，對一般人來講，可能專門難準確區(qū)分出哪些崗位是需要“中等的業(yè)務(wù)水平”而不是“高等的業(yè)務(wù)水平”，哪些崗位又是需要“多樣的治理技巧”而不是“廣博的治理技巧”？筆者明白有許多本土咨詢公司在使用這套評價方法，但結(jié)果往往是對同樣一個崗位，不同的人卻得出大相徑庭的評價結(jié)論，而且每個人都能講出一通自己的道理。與其用這套方法全然得不出一個讓人信服的評價結(jié)果，那我們依舊不要去采納的好，還不如依照實際情況靈活采納不同的評價方法，甚至制造出一些適合中國企業(yè)特色的崗位評價方法。圖5某聞名的崗位評價方法中對“知能水平”的評價如此一來，國際咨詢公司所標榜的那些競爭優(yōu)勢在薪酬考評的咨詢上事實上都不存在。筆者建議，本土的咨詢公司能夠考慮首先選擇這類項目向國際咨詢巨頭發(fā)出挑戰(zhàn)，與他們一較高下。事實上，筆者認為這些國際咨詢公司不但在這類咨詢項目上沒有明顯的優(yōu)勢，甚至他們的咨詢方法和思想還存在著明顯的缺陷。在差不多深刻理解了他們那套薪酬考評的方法論以后，我們完全能夠在一些具體的方法或工具上做得比他們更好，更讓客戶中意。這一點要緊是體現(xiàn)在業(yè)績考核那個系統(tǒng)上，筆者在《打敗“麥肯錫”》一書前面幾章中也已涉及到對國際咨詢公司相關(guān)做法的一些批判。比如，他們打著平衡計分卡的旗號，但在確定考核指標的時候事實上仍然是對“提高凈資產(chǎn)收益率”如此一個財務(wù)指標的分解；即使是平衡計分卡，我們也只是需要吸取他的一些思想，而不能機械地對所有企業(yè)都從財務(wù)、運營、客戶、學(xué)習(xí)與成長如此四個方面去設(shè)計考核指標。否則往往會使企業(yè)的考核指標特不復(fù)雜，并失去麥肯錫們所標榜的KPI（關(guān)鍵考核指標）的本來含義。平安保險集團的KPI考核模式是麥肯錫導(dǎo)入的，集團首席人力資源執(zhí)行官顧敏慎在一次采訪中就談到：“麥肯錫制定的KPI實施起來不太順暢，考核無法分清輕重主次······麥肯錫制定的KPI指標特不全面，多達15個。我過來之后開始了不折不扣的執(zhí)行，但后來發(fā)覺和目標不太相關(guān)。因此，我對KPI進行了簡化和調(diào)整，使其更貼近目標，并按其重要性進行排序，找出幾個最為關(guān)鍵的指標······指標一定要操縱在5個以內(nèi)，太多就達不到應(yīng)有的效果。復(fù)雜的KPI是大企業(yè)才能玩得起的，我們現(xiàn)在還沒到那一步?！丙溈襄a們的機械性還體現(xiàn)在業(yè)績考核咨詢的過程中，他們總是從戰(zhàn)略目標的分解著手，親自給企業(yè)的每個崗位都設(shè)計好一套完整的KPI，甚至確定好所有指標之間的權(quán)重。這下企業(yè)的治理者倒是省事了，但也喪失了一個提高治理水平的機會。事實上，一個有效的考核過程，不僅是一個職員的工作表現(xiàn)不斷提高的過程，同時也應(yīng)該是一個治理者的治理水平不斷提高的過程。因此，比較好的做法可能應(yīng)該是上級和下級在每一個考核周期之前，共同討論確定具體的考核指標和權(quán)重。而在那個考核周期結(jié)束以后，依照職員的實際表現(xiàn)，發(fā)覺存在的不足和需要改進的重點，并把它作為下一時期的考核指標，或者加大考核的權(quán)重。如此一個過程，才能既對職員的努力方向給予明確信號，同時也相應(yīng)提高了治理者的治理水平?？偟膩砜?，依舊因為麥肯錫們深受“唯科學(xué)主義”的阻礙，總是希望關(guān)心企業(yè)設(shè)計一套科學(xué)的考核體系或者標榜自己設(shè)計的是一套科學(xué)的考核體系。但最終搬起那個科學(xué)的石頭卻砸了自己的腳。因為考核在某種程度上確實是一門藝術(shù)，而在藝術(shù)領(lǐng)域科學(xué)往往是失效的。隨便舉個例子，我們就能夠發(fā)覺他們所標榜的那套確定KPI的科學(xué)方法有多么不切實際。圖6來自于聞名的國際咨詢巨頭（M公司）的“業(yè)績治理培訓(xùn)教材”。它在首先運用平衡計分卡分解出諸多能夠用來考核的指標以后，接著在這幅圖中告訴我們應(yīng)該利用敏感性分析來確定哪些指標能夠成為關(guān)鍵的業(yè)績指標（KPI）。如此一來，我們能夠想象得出他們將付出專門大的工作量，但卻實在想象不出諸如“管線利用率指標增加10%，就會帶來凈營運資產(chǎn)4.5%的增加”如此的數(shù)據(jù)是如何分析出來的。特不地，象客戶中意度、關(guān)鍵人員流失率這些他們經(jīng)常采納的考核指標又是如何進行敏感性分析的？難道他們能夠精確計算出“走掉