管理學(xué)(第三講)課件

1第三章組織環(huán)境和組織文化一、組織環(huán)境結(jié)構(gòu)和內(nèi)容二、組織環(huán)境特征和環(huán)境管理三、組織文化四、環(huán)境和文化對(duì)管理的影響2組織環(huán)境：對(duì)企業(yè)（組織）運(yùn)作可能產(chǎn)生影響的一組力量和條件。環(huán)境結(jié)構(gòu)：內(nèi)部環(huán)境；外部環(huán)境（一般環(huán)境、任務(wù)環(huán)境）。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境任務(wù)環(huán)境一般環(huán)境（一）組織環(huán)境的結(jié)構(gòu)3組織環(huán)境的內(nèi)容組織資源、組織文化供應(yīng)者政府機(jī)構(gòu)政治法律環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境自然環(huán)境消費(fèi)者競爭對(duì)手社會(huì)組織（二）組織環(huán)境的內(nèi)容分銷商全球關(guān)系環(huán)境5環(huán)境的不確定性矩陣

（1）低不確定性

環(huán)境穩(wěn)定可預(yù)測環(huán)境要素?cái)?shù)目少環(huán)境要素間有相似之處，而且基本保持不變

（3）較高不確定性環(huán)境動(dòng)態(tài)不可預(yù)測環(huán)境要素?cái)?shù)目少環(huán)境要素間有相似之處，但總處于變化之中（2）較低不確定性環(huán)境穩(wěn)定可預(yù)測環(huán)境要素?cái)?shù)目多環(huán)境要素間不相似，而且基本保持不變（4）高不確定性

環(huán)境動(dòng)態(tài)不可預(yù)測環(huán)境要素?cái)?shù)目多環(huán)境要素間不相似，而且總處于變化之中復(fù)雜程度變化程度動(dòng)態(tài)穩(wěn)定復(fù)雜簡單6行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者供應(yīng)商

顧客潛在競爭者替代品制造商供方討價(jià)還價(jià)的威脅買方討價(jià)還價(jià)的威脅替代的威脅進(jìn)入的威脅（2）環(huán)境影響的競爭性特征7

外部環(huán)境

環(huán)境的忽視者環(huán)境的被動(dòng)環(huán)境的主動(dòng)適應(yīng)者管理者（二）對(duì)組織環(huán)境的管理1、組織與外部環(huán)境的關(guān)系組織組織組織82、認(rèn)識(shí)和適應(yīng)組織環(huán)境管理組織環(huán)境抓住機(jī)會(huì)避免風(fēng)險(xiǎn)（變市場機(jī)會(huì)為企業(yè)機(jī)會(huì)）（不但避免市場風(fēng)險(xiǎn)，而且還要避免經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)）3、控制和改變組織環(huán)境（1）建立有利的外部環(huán)境；收購與兼并、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟與聯(lián)合經(jīng)營、聘用外部董事與顧問、廣告宣傳與公共關(guān)系等（2）改變所處的環(huán)境領(lǐng)域或創(chuàng)造新環(huán)境10三、組織文化

（一）組織文化及其來源

創(chuàng)始人的創(chuàng)導(dǎo)成員的領(lǐng)悟和發(fā)揚(yáng)繼承和發(fā)展社會(huì)民族文化

組織文化：

組織在長期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的，并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的，具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。12（二）組織文化的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容

精神文化（潛層文化）制度文化（表層文化）物質(zhì)文化（顯現(xiàn)層文化）組織價(jià)值觀倫理道德組織精神

規(guī)章制度團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)人際關(guān)系員工行為準(zhǔn)則組織標(biāo)志工作環(huán)境文化設(shè)施14（三）組織文化的識(shí)別

成員的一致性團(tuán)結(jié)的重要性對(duì)人的關(guān)注和重視組織的一體化監(jiān)控行為程度對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度報(bào)酬的依據(jù)沖突的寬容度過程和結(jié)果的傾向性組織的開放性15（四）組織文化創(chuàng)立

選擇合適的組織價(jià)值觀強(qiáng)化組織成員的認(rèn)同感不斷培育團(tuán)體意識(shí)樹立、完善組織形象持續(xù)創(chuàng)導(dǎo)、激勵(lì)、灌輸16（五）組織文化的可能變移

有嚴(yán)重危機(jī)出現(xiàn)時(shí)組織最高層領(lǐng)導(dǎo)人更換組織處于成長初期文化尚未得到廣泛認(rèn)可17

四、環(huán)境和文化對(duì)管理的影響

限制管理者選擇、決策的自由度制約管理者的行為，左右著管理者的判斷、思想、感覺組織的強(qiáng)文化不確定的組織環(huán)境18

決策保守冒險(xiǎn)

計(jì)劃嚴(yán)謹(jǐn)靈活

組織機(jī)械有機(jī)

領(lǐng)導(dǎo)維權(quán)平等

控制變通不調(diào)和20中國傳統(tǒng)文化

對(duì)中國式管理模式和組織行為影響1、對(duì)權(quán)威的尊重——中國組織對(duì)決策集權(quán)化、層級(jí)結(jié)構(gòu)的認(rèn)同。2、“面子”與和諧——強(qiáng)調(diào)工作中的達(dá)成一致，交流模式的間接性。3、集體主義——把自己視為某一特定組織的一部分，容易形成“圈內(nèi)”和“圈外”。4、關(guān)系——形成基礎(chǔ)為血緣基礎(chǔ)和社會(huì)基礎(chǔ)，已具有重要的手段性功能。關(guān)系的三個(gè)維度：感情、面子、信任和信用。其中，感情是關(guān)系維度的核心。21管理實(shí)例惠普公司在創(chuàng)立時(shí)，其創(chuàng)始人休利特和帕卡德就提出“以人為本”的管理哲學(xué)和企業(yè)文化。不讓惠普成為一家只會(huì)“雇用人和解雇人”的公司，要以人為本，強(qiáng)調(diào)以體諒和尊重的態(tài)度對(duì)待每一個(gè)人，并對(duì)員工的貢獻(xiàn)給予承認(rèn)。20世紀(jì)70年代面臨經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，他們沒有解雇員工，而是讓包括自己在內(nèi)的公司全體員工減薪10%，同時(shí)，減少每天工作時(shí)間。直到市場對(duì)公司產(chǎn)品需求上升為止。這一政策加強(qiáng)和提高了員工對(duì)公司的忠誠度?；萜展竟芾碚哒J(rèn)為：一個(gè)公司所取得的成就是每個(gè)人成就聯(lián)合的結(jié)果。要鼓勵(lì)他們自由發(fā)揮創(chuàng)造精神和創(chuàng)造力。惠普不應(yīng)是一個(gè)緊張的、軍事化的公司組織，而應(yīng)是一家員工享有自由、并能選擇適合他們各自責(zé)任和能力去實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)的公司。為了鼓勵(lì)處于不同等級(jí)的員工進(jìn)行溝通與合作，公司鼓勵(lì)員工不拘常規(guī)。管理者與員工之間都可直呼其名，包括對(duì)公司創(chuàng)始人的比爾和戴夫的稱呼?；萜展緦?shí)行“開放式實(shí)驗(yàn)倉庫”給員工充分信任。工程師們不僅可以自由動(dòng)用這些設(shè)