項(xiàng)目與項(xiàng)目經(jīng)理課件

項(xiàng)目管理II:項(xiàng)目與項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目管理II:項(xiàng)目與項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目管理IIModuleI 項(xiàng)目管理與組織ModuleII 項(xiàng)目經(jīng)理的角色ModuleIII 有效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)ModuleIV 溝通管理ModuleV 沖突管理ModuleVI 通過(guò)談判平衡項(xiàng)目資源ModuleVII 承諾與行動(dòng)2項(xiàng)目管理IIModuleI 項(xiàng)目管理與組織2了解成功項(xiàng)目特點(diǎn)以及項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)明確項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目組成員的角色與職責(zé)研討項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中重要的管理技巧：人員管理、項(xiàng)目中的溝通和沖突解決通過(guò)組織內(nèi)的雙贏談判，平衡或獲得項(xiàng)目所需資源或支持共享項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)課程目標(biāo)與收益

3了解成功項(xiàng)目特點(diǎn)以及項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)課程目標(biāo)與收益3ModuleI

項(xiàng)目管理與組織4ModuleI

項(xiàng)目管理與組織4項(xiàng)目管理

項(xiàng)目管理是未來(lái)的浪潮。

-GENewsletter5項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理是未來(lái)的浪潮。5

結(jié)合你現(xiàn)有的工作及所面臨的挑戰(zhàn)，請(qǐng)?jiān)?分鐘內(nèi)列出6個(gè)需要項(xiàng)目管理的理由，與你的同伴分享，共同討論——了解我們與項(xiàng)目管理間的關(guān)系。------項(xiàng)目管理和你6結(jié)合你現(xiàn)有的工作及所面臨的挑戰(zhàn)，請(qǐng)?jiān)?分外部環(huán)境企業(yè)的全球化組織的變革以短期目標(biāo)為導(dǎo)向項(xiàng)目管理與外包采購(gòu)的應(yīng)用項(xiàng)目的國(guó)際化人際交往日趨重要文化差異的影響技術(shù)的不斷發(fā)展7外部環(huán)境企業(yè)的全球化7組織與項(xiàng)目產(chǎn)生新的商機(jī)改善控制體制改善內(nèi)部支持提升工作績(jī)效8組織與項(xiàng)目產(chǎn)生新的商機(jī)8項(xiàng)目按照某種規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)去制造（整合）某種產(chǎn)品、某項(xiàng)工程或服務(wù)

為取得某種終極產(chǎn)物而精心組織的某項(xiàng)進(jìn)程，須在限定的時(shí)間、成本費(fèi)用、人力資源及物資等考評(píng)參數(shù)內(nèi)完成目標(biāo)9項(xiàng)目按照某種規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)去制造（整合）某種產(chǎn)品、某項(xiàng)工程或服務(wù)項(xiàng)目特性目標(biāo)明確/具體時(shí)間限制任務(wù)獨(dú)特橫向的、臨時(shí)性結(jié)構(gòu)存在一定的不確定性10項(xiàng)目特性目標(biāo)明確/具體10成功項(xiàng)目回顧

從50家不同的著名跨國(guó)公司所獲得的78份調(diào)查問(wèn)卷，分析相關(guān)結(jié)果表明——最重要的十大項(xiàng)目成功因素是：清楚地界定目標(biāo)和項(xiàng)目任務(wù)高層管理者的支持優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理有能力的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)充足的資源成功項(xiàng)目回顧從50家不同的著名跨國(guó)公司所成功項(xiàng)目回顧（續(xù)）委托方的參與協(xié)作良好的溝通對(duì)委托方的積極反應(yīng)適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控與反饋正確的技術(shù)與方法成功項(xiàng)目回顧（續(xù)）委托方的參與協(xié)作小組討論項(xiàng)目管理與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)13小組討論項(xiàng)目管理與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)13

結(jié)合你已有的經(jīng)驗(yàn)，在2分鐘內(nèi)列出各3個(gè)項(xiàng)目管理對(duì)現(xiàn)有（傳統(tǒng)）組織結(jié)構(gòu)和管理的沖擊，以及帶來(lái)的有益變化，然后與你的同伴分享。------項(xiàng)目管理與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)14結(jié)合你已有的經(jīng)驗(yàn)，在2分鐘內(nèi)列出各3個(gè)項(xiàng)目管理與傳統(tǒng)管理在秩序和“混亂”間尋求平衡接受兩種管理模式間的沖突在組織中加入柔性和臨時(shí)性金字塔結(jié)構(gòu)“轉(zhuǎn)變”權(quán)力的模糊性項(xiàng)目管理與傳統(tǒng)管理在秩序和“混亂”間尋求平衡組織變化功能建設(shè)帶動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展財(cái)務(wù)生產(chǎn)市場(chǎng)

橫向推進(jìn)帶動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展提供產(chǎn)品和服務(wù)客戶/業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)意識(shí)到了界面的存在，部門(mén)功能仍占主導(dǎo)地位。財(cái)務(wù)生產(chǎn)市場(chǎng)16組織變化功能建設(shè)帶動(dòng)財(cái)務(wù)橫向推進(jìn)帶動(dòng)提供產(chǎn)品和服務(wù)意識(shí)到職能IIIIIIIVVI.傳統(tǒng)組織 IV.矩陣型組織II.“方便”型組織 V.項(xiàng)目型組織III.職能型組織項(xiàng)目17職能III職能型組織總裁職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)員工員工黑框代表參與項(xiàng)目活動(dòng)的員工員工員工員工員工員工員工員工18職能型組織總裁職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理項(xiàng)目員工員矩陣型組織總裁員工員工員工員工員工員工員工員工員工職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理上級(jí)經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)黑框代表參與項(xiàng)目活動(dòng)的員工19矩陣型組織總裁員工員工員工員工員工員工員工員工員工職能部門(mén)經(jīng)項(xiàng)目型組織總裁員工員工項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理黑框代表了參與項(xiàng)目活動(dòng)的員工項(xiàng)目協(xié)調(diào)員工員工員工員工員工員工員工20項(xiàng)目型組織總裁員工員工項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理黑框代表了參與ModuleII

項(xiàng)目經(jīng)理的角色21ModuleII

項(xiàng)目經(jīng)理的角色21項(xiàng)目經(jīng)理

項(xiàng)目經(jīng)理在未來(lái)的十年中將迅速壯大隊(duì)伍，項(xiàng)目經(jīng)理是我們所創(chuàng)建的組織中核心人員。

－WilliamDauphiman Partner PriceWaterhouse22項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理在未來(lái)的十年中將迅項(xiàng)目管理對(duì)您潛在利益我們會(huì)認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理將會(huì)是一種職業(yè)未來(lái)公司領(lǐng)導(dǎo)者的來(lái)源成功的項(xiàng)目結(jié)果帶來(lái)高“曝光率”進(jìn)一步成長(zhǎng)升遷的機(jī)會(huì)建立你的聲譽(yù)和交際網(wǎng)絡(luò)累積技能和經(jīng)驗(yàn)23項(xiàng)目管理對(duì)您潛在利益我們會(huì)認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理將會(huì)是一種職業(yè)23討論成功的項(xiàng)目經(jīng)理24討論成功的項(xiàng)目經(jīng)理24成功項(xiàng)目的本質(zhì)

令委托方滿意實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)終結(jié)25成功項(xiàng)目的本質(zhì)令委托方滿意25成功的項(xiàng)目經(jīng)理達(dá)到成本,進(jìn)度,質(zhì)量(技術(shù))和項(xiàng)目目標(biāo)的要求并使利益相關(guān)人員獲得項(xiàng)目成功的最高滿足委托人贊助者用戶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)26成功的項(xiàng)目經(jīng)理達(dá)到成本,進(jìn)度,質(zhì)量(技術(shù))和項(xiàng)目目標(biāo)的要角色轉(zhuǎn)換從“做事者”到“整合者”

從注重局部到縱觀全局27角色轉(zhuǎn)換27項(xiàng)目經(jīng)理的角色項(xiàng)目管理專(zhuān)家決策者 溝通渠道銷(xiāo)售員教練 輔助者鼓勵(lì)者 紀(jì)律執(zhí)行者行為模范28項(xiàng)目經(jīng)理的角色項(xiàng)目管理專(zhuān)家28基本角色項(xiàng)目的管理者項(xiàng)目的執(zhí)行人項(xiàng)目的協(xié)調(diào)人

29基本角色項(xiàng)目的管理者29討論項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)30討論項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)30項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)設(shè)定預(yù)期的項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目計(jì)劃的制定與推進(jìn)項(xiàng)目及資源整合溝通維持與利益相關(guān)人員的關(guān)系項(xiàng)目?jī)?yōu)先次序的建立與維護(hù)變更的管理在預(yù)定的時(shí)間與預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目31項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)設(shè)定預(yù)期的項(xiàng)目目標(biāo)31其他職責(zé)招聘員工，防止人才流失，激勵(lì)員工遵從政府各項(xiàng)規(guī)定，以及公司的規(guī)章制度與程序選擇與應(yīng)用項(xiàng)目管理工具與技巧談判以獲得雙贏的解決方案解決團(tuán)隊(duì)內(nèi)的沖突與矛盾32其他職責(zé)招聘員工，防止人才流失，激勵(lì)員工32項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力位置權(quán)力個(gè)人權(quán)力信息權(quán)力項(xiàng)目權(quán)力興趣權(quán)力33項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力位置權(quán)力個(gè)人權(quán)力信息權(quán)力項(xiàng)目權(quán)力興趣權(quán)力33項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力正式職權(quán) －直接管轄權(quán) －組織內(nèi)職務(wù)與地位 －財(cái)物支配權(quán) －指令性權(quán)威 －工作績(jī)效考評(píng)權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力正式職權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力（續(xù)）非正式職權(quán)－經(jīng)驗(yàn)或?qū)W識(shí)的權(quán)威－交情權(quán)威－以人格為基礎(chǔ)的權(quán)威－信譽(yù)權(quán)威項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力（續(xù)）非正式職權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力應(yīng)用感化－－權(quán)力分享授權(quán)放權(quán)協(xié)商－－權(quán)力交換雙方需求輕重緩急的調(diào)整退讓并不意味著放棄利益雙贏是最佳的選擇強(qiáng)制手段權(quán)力杠桿項(xiàng)目擁有權(quán)的權(quán)力項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力應(yīng)用感化－－權(quán)力分享項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理保持參與意識(shí)授權(quán)授能保持信息交流的暢通預(yù)見(jiàn)并處理困難局面37項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理保持參與意識(shí)37如何才能在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中有效地保持項(xiàng)目組成員的參與意識(shí)？------項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目成員38如何才能在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中有效地保持項(xiàng)目組成員的項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員在項(xiàng)目一開(kāi)始就應(yīng)該知道管理者將從哪些方面考評(píng)其工作表現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理所安排的工作應(yīng)有足夠的工時(shí)，確保項(xiàng)目成員能夠?qū)嵤┻@一任務(wù)（過(guò)程）項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成員工作表現(xiàn)的評(píng)價(jià)或意見(jiàn)反饋，應(yīng)在事件發(fā)生當(dāng)時(shí)或印象清晰的時(shí)候，雙方溝通，而不是僅在考評(píng)階段。有關(guān)項(xiàng)目成員工作中發(fā)生的重大問(wèn)題，項(xiàng)目經(jīng)理必須及時(shí)處理。在考評(píng)之前解決，并明確就所發(fā)生事件的結(jié)論。項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員在項(xiàng)目一開(kāi)始就應(yīng)該知道管理者將從哪項(xiàng)目經(jīng)理管理原則了解所面臨的問(wèn)題、機(jī)會(huì)與期望明白項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將會(huì)產(chǎn)生沖突，它是團(tuán)隊(duì)發(fā)展的自然產(chǎn)物意識(shí)到項(xiàng)目管理必須精于領(lǐng)導(dǎo)，但同時(shí)也須靈活機(jī)動(dòng)明確判斷項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)為組建一個(gè)和諧的團(tuán)隊(duì)，您必須充當(dāng)隊(duì)員的激勵(lì)者、教練、活躍氣氛者、維和人員和沖突裁決人項(xiàng)目經(jīng)理管理原則了解所面臨的問(wèn)題、機(jī)會(huì)與期望項(xiàng)目經(jīng)理管理原則（續(xù)）經(jīng)常做些“如果——那么”的假設(shè)，避免安于現(xiàn)狀不要因小事而停滯不前，迷失了項(xiàng)目的最終目標(biāo)有效地利用好時(shí)間首要任務(wù)是：

計(jì)劃！計(jì)劃?。∮?jì)劃?。?！項(xiàng)目經(jīng)理管理原則（續(xù)）經(jīng)常做些“如果——那么”的假設(shè)，避免安項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的能力領(lǐng)導(dǎo)能力財(cái)務(wù)能力團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力高效溝通技巧人際交往能力有效談判能力解決問(wèn)題能力處理應(yīng)變能力時(shí)間管理能力項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的能力領(lǐng)導(dǎo)能力技能和知識(shí)需求項(xiàng)目管理知識(shí)體系項(xiàng)目管理知識(shí)和技能一般管理知識(shí)和技能專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域知識(shí)和技能43技能和知識(shí)需求項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理一般管理專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域43項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)結(jié)構(gòu)管理知識(shí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)識(shí)知合綜項(xiàng)目項(xiàng)目44項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)結(jié)構(gòu)管理知識(shí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)識(shí)知合綜項(xiàng)目項(xiàng)目44項(xiàng)目項(xiàng)目管理知識(shí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)識(shí)知合綜項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)結(jié)構(gòu)45項(xiàng)目項(xiàng)目管理知識(shí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)識(shí)知合綜項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)結(jié)構(gòu)45成功視乎你的……知識(shí)行為態(tài)度個(gè)人能力

組織環(huán)境項(xiàng)目環(huán)境合適與否46成功視乎你的……知識(shí)46ModuleIII

有效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)47ModuleIII

有效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)47項(xiàng)目中的人員管理

項(xiàng)目中的人員管理過(guò)程－－用來(lái)保證項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，最有效地發(fā)揮/達(dá)成參與項(xiàng)目成員的工作績(jī)效組織規(guī)劃人員招攬團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與發(fā)展48項(xiàng)目中的人員管理項(xiàng)目中的人員管理過(guò)程－－用過(guò)程輸出輸入工具和技術(shù)1.WBS2.歷史信息與資料3.范圍說(shuō)明4.資源庫(kù)描述5.公司政策規(guī)定決定需要使用哪些資源(如人力,設(shè)備,材料)和每種資源的數(shù)量，以利于實(shí)施項(xiàng)目的各項(xiàng)活動(dòng)決定1.資源要求1.專(zhuān)家評(píng)定2.確認(rèn)替代方案核心計(jì)劃過(guò)程:資源計(jì)劃49過(guò)程輸出輸入工具和技術(shù)1.WBS決定需要使用哪些資源(如人責(zé)任和資源矩陣50責(zé)任和資源矩陣50010203040506070809010011012345678910111213141516時(shí)間[天]資源負(fù)荷51010203040506070809010011012345例外事件報(bào)告例外報(bào)告用于報(bào)告非常規(guī)發(fā)生的例外事件：計(jì)劃進(jìn)度事件人員配備事件預(yù)算事件質(zhì)量事件（必須處理的事件）52例外事件報(bào)告例外報(bào)告用于報(bào)告非常規(guī)發(fā)生的例外事件：52項(xiàng)目文件簽署并存檔53項(xiàng)目文件簽署并存檔53溝通職責(zé)矩陣被報(bào)告人項(xiàng)目經(jīng)理職能經(jīng)理團(tuán)隊(duì)成員客戶經(jīng)理項(xiàng)目發(fā)起者高級(jí)經(jīng)理客戶項(xiàng)目經(jīng)理職能經(jīng)理團(tuán)隊(duì)成員財(cái)務(wù)經(jīng)理項(xiàng)目發(fā)起者高級(jí)經(jīng)理客戶信息源每天每周每月不需要的需要的54溝通職責(zé)矩陣被報(bào)告人項(xiàng)目經(jīng)理職能經(jīng)理團(tuán)隊(duì)成員客戶經(jīng)理項(xiàng)目發(fā)起階段性回顧

項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目計(jì)劃需求分析需求回顧檢討項(xiàng)目計(jì)劃回顧審閱具體實(shí)施回顧監(jiān)測(cè)監(jiān)測(cè)與驗(yàn)證項(xiàng)目執(zhí)行糾正/變更55階段性回顧項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目計(jì)劃需求分析需求回顧檢討項(xiàng)目計(jì)溝通方式正式例行的會(huì)議部門(mén)會(huì)議工作現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議書(shū)面通報(bào)內(nèi)部通訊備忘錄電子郵件傳真非正式非正式討論經(jīng)驗(yàn)分享個(gè)別交談電話提問(wèn)與回答其它56溝通方式正式非正式56會(huì)議Why

－為什么要開(kāi)這個(gè)會(huì)？When

－何時(shí)應(yīng)該開(kāi)這個(gè)會(huì)？Howoften

－多久該再次開(kāi)會(huì)？會(huì)議Why －為什么要開(kāi)這個(gè)會(huì)？有耐心讓對(duì)方了解他的利益，如果能快速達(dá)到談判結(jié)果認(rèn)知最后期限是可以更改甚至取消知道對(duì)方的最后期限時(shí)間要素58有耐心時(shí)間要素58信息要素如果我對(duì)你的了解勝過(guò)你對(duì)我的了解，我可以掌握溝通的過(guò)程如果我對(duì)你的了解勝過(guò)你對(duì)自己的了解，我可以掌握你如果我們共同來(lái)了解雙方的優(yōu)勢(shì)及限制，我們可以一起來(lái)超越原來(lái)的我們59信息要素如果我對(duì)你的了解勝過(guò)你對(duì)我的了解，我59權(quán)力要素的掌握幾乎沒(méi)有單方擁有絕對(duì)的權(quán)力權(quán)力可能是真的，更可能只是一種認(rèn)知（看法）在協(xié)商的過(guò)程中，權(quán)力只有在被接受下才會(huì)存在權(quán)力的關(guān)系會(huì)隨著時(shí)間而改變善用你的權(quán)力，但絕不可濫用60權(quán)力要素的掌握幾乎沒(méi)有單方擁有絕對(duì)的權(quán)力60談判優(yōu)劣勢(shì)1、需求和解決方案 2、選擇

6、信譽(yù)

5、參與3、壓力4、關(guān)系61談判優(yōu)劣勢(shì)1、需求和解決方案 6、信譽(yù) 5、參與3、壓力4、增強(qiáng)談判優(yōu)勢(shì)對(duì)方需求迫切我方有突出的解決方案對(duì)方需要你超過(guò)你需要對(duì)方你可以放棄此項(xiàng)談判你有其他選擇對(duì)方受到內(nèi)部或外部的壓力你不斷提高和對(duì)方組織的關(guān)系和信任62增強(qiáng)談判優(yōu)勢(shì)對(duì)方需求迫切62增強(qiáng)談判優(yōu)勢(shì)你得到內(nèi)部的強(qiáng)大支持對(duì)方參與和投入資源你使對(duì)方相信你的可信度63增強(qiáng)談判優(yōu)勢(shì)你得到內(nèi)部的強(qiáng)大支持63練習(xí)“內(nèi)部談判”64練習(xí)“內(nèi)部談判”64練習(xí)回想你身邊的“內(nèi)部談判”有哪些?在這些“內(nèi)部談判”中，你遇到的最大的障礙是哪些？65練習(xí)回想你身邊的“內(nèi)部談判”有哪些?65內(nèi)部談判的障礙同事對(duì)您了若指掌權(quán)力關(guān)系非常鮮明組織內(nèi)自然的沖突容易遇到非直接的拒絕不愿意與某些人或某些部門(mén)打交道66內(nèi)部談判的障礙同事對(duì)您了若指掌66內(nèi)部談判

告知老板及相關(guān)人員談判的內(nèi)容與重點(diǎn)邀請(qǐng)組織內(nèi)重要的成員，意見(jiàn)領(lǐng)袖及相關(guān)人員參與談判的計(jì)劃不要給領(lǐng)導(dǎo)“意外的驚喜”了解誰(shuí)在組織擁有決定權(quán)67內(nèi)部談判告知老板及相關(guān)人員談判的內(nèi)容與重點(diǎn)67內(nèi)部談判三原則對(duì)辦公室內(nèi)的政治敏感不要什么都不做愿意與您有不同觀點(diǎn)的人打交道68內(nèi)部談判三原則對(duì)辦公室內(nèi)的政治敏感68內(nèi)部談判四步驟提升您人際關(guān)系的能力得到管理層的協(xié)助建立信任的氛圍在非談判時(shí)，也是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的楷模69內(nèi)部談判四步驟提升您人際關(guān)系的能力69動(dòng)之以情-開(kāi)放對(duì)方的思想說(shuō)之以理-以事理來(lái)證明您的主張?jiān)V諸價(jià)值-說(shuō)明對(duì)對(duì)方的好處/WIIFT有效的溝通70動(dòng)之以情-開(kāi)放對(duì)方的思想有效的溝通70談判達(dá)成滿足情感需求滿足邏輯需求讓對(duì)方感覺(jué)您在為他著想71談判達(dá)成滿足情感需求71小組練習(xí)達(dá)成協(xié)議范圍內(nèi)合理讓步72小組練習(xí)達(dá)成協(xié)議范圍內(nèi)合理讓步72目的：找出日常談判過(guò)程中如何做合理的讓步？規(guī)則：以小組腦力風(fēng)暴討論的方式找出答案每組選出一發(fā)言人代表，發(fā)表小組的結(jié)論討論時(shí)間：10分鐘各組發(fā)表時(shí)間：2分鐘小組練習(xí)73目的：小組練習(xí)73有效地讓步第一次的讓步不要在重要的事項(xiàng)不輕易接受對(duì)方第一次的提議不要在對(duì)方提高要求時(shí)，提出相對(duì)應(yīng)的要求提高，應(yīng)試圖減低對(duì)方的要求做出讓步時(shí)，要能達(dá)到自己預(yù)期的目標(biāo)不要太快做出讓步（尤其是重要的事項(xiàng)）在讓步時(shí)，同時(shí)也從對(duì)方獲得些什么讓對(duì)方感覺(jué)每一項(xiàng)讓步對(duì)您來(lái)說(shuō)都是重要的74有效地讓步第一次的讓步不要在重要的事項(xiàng)74ModuleVII

承諾與行動(dòng)75ModuleVII

承諾與行動(dòng)75組織內(nèi)的客戶服務(wù)內(nèi)部客戶服務(wù)與支持76組織內(nèi)的客戶服務(wù)內(nèi)部客戶76跨部門(mén)合作途徑隨時(shí)檢核你的反應(yīng)其他部門(mén)盟友而非對(duì)抗者重新解讀其他部門(mén)的意思協(xié)助維持個(gè)人及部門(mén)形象堅(jiān)持攻堅(jiān)玩弄1.跳脫情景及思考2.總結(jié)協(xié)商的重點(diǎn)3.訂立決定協(xié)議的時(shí)間4.采取友好的態(tài)度1.發(fā)展工作關(guān)系2.示范雙贏的態(tài)度3.認(rèn)知其他部門(mén)的利益及感受1.問(wèn)建設(shè)性及開(kāi)放性的問(wèn)題2.留意行為舉止,語(yǔ)調(diào),體態(tài)語(yǔ)言3.以幽默代替攻堅(jiān)4.拋棄成見(jiàn)5.強(qiáng)調(diào)“我們”而非“你”1.采取有創(chuàng)意的及包容的解決方案2.關(guān)注未被滿足的需求3.避免反駁不同的觀點(diǎn)4.提供選擇的機(jī)會(huì)5.維護(hù)其他部門(mén)的立場(chǎng)77跨部門(mén)合作途徑隨時(shí)檢核你的反應(yīng)其他部門(mén)盟友而非對(duì)抗者重新解讀跨部門(mén)合作關(guān)系發(fā)展分析雙方的利益發(fā)展選擇方案確立方案擬訂行動(dòng)計(jì)劃建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)“BATNA”BestAlternativeToNegotiatedAgreement達(dá)成協(xié)議的最佳方案78跨部門(mén)合作關(guān)系發(fā)展分析雙方的利益發(fā)展選擇方案確立方案擬訂行動(dòng)BATNA達(dá)成最佳方案我們的利益他們的利益BATNA行動(dòng)計(jì)劃追求目標(biāo)滿意指標(biāo)行動(dòng)保證79BATNA達(dá)成最佳方案我們的利益BATNA行動(dòng)計(jì)劃追求目標(biāo)滿長(zhǎng)達(dá)公司的煩惱案例研討80長(zhǎng)達(dá)公司的煩惱案例研討80總結(jié)我們的收獲81總結(jié)我們的收獲81個(gè)人練習(xí)項(xiàng)目管理對(duì)您的幫助82個(gè)人練習(xí)項(xiàng)目管理對(duì)您的幫助82項(xiàng)目管理與你

辛苦了！兩天來(lái)的學(xué)習(xí)與領(lǐng)悟，您將會(huì)如何應(yīng)用到現(xiàn)有的工作中去？這又將帶給您哪些好處？83項(xiàng)目管理與你辛苦了！兩天來(lái)的學(xué)習(xí)與領(lǐng)悟，您將會(huì)你可以獲得我們的協(xié)助84你可以獲得我們的協(xié)助84項(xiàng)目管理II:項(xiàng)目與項(xiàng)目經(jīng)理85項(xiàng)目管理II:項(xiàng)目與項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目管理IIModuleI 項(xiàng)目管理與組織ModuleII 項(xiàng)目經(jīng)理的角色ModuleIII 有效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)ModuleIV 溝通管理ModuleV 沖突管理ModuleVI 通過(guò)談判平衡項(xiàng)目資源ModuleVII 承諾與行動(dòng)86項(xiàng)目管理IIModuleI 項(xiàng)目管理與組織2了解成功項(xiàng)目特點(diǎn)以及項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)明確項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目組成員的角色與職責(zé)研討項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中重要的管理技巧：人員管理、項(xiàng)目中的溝通和沖突解決通過(guò)組織內(nèi)的雙贏談判，平衡或獲得項(xiàng)目所需資源或支持共享項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)課程目標(biāo)與收益

87了解成功項(xiàng)目特點(diǎn)以及項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)課程目標(biāo)與收益3ModuleI

項(xiàng)目管理與組織88ModuleI

項(xiàng)目管理與組織4項(xiàng)目管理

項(xiàng)目管理是未來(lái)的浪潮。

-GENewsletter89項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理是未來(lái)的浪潮。5

結(jié)合你現(xiàn)有的工作及所面臨的挑戰(zhàn)，請(qǐng)?jiān)?分鐘內(nèi)列出6個(gè)需要項(xiàng)目管理的理由，與你的同伴分享，共同討論——了解我們與項(xiàng)目管理間的關(guān)系。------項(xiàng)目管理和你90結(jié)合你現(xiàn)有的工作及所面臨的挑戰(zhàn)，請(qǐng)?jiān)?分外部環(huán)境企業(yè)的全球化組織的變革以短期目標(biāo)為導(dǎo)向項(xiàng)目管理與外包采購(gòu)的應(yīng)用項(xiàng)目的國(guó)際化人際交往日趨重要文化差異的影響技術(shù)的不斷發(fā)展91外部環(huán)境企業(yè)的全球化7組織與項(xiàng)目產(chǎn)生新的商機(jī)改善控制體制改善內(nèi)部支持提升工作績(jī)效92組織與項(xiàng)目產(chǎn)生新的商機(jī)8項(xiàng)目按照某種規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)去制造（整合）某種產(chǎn)品、某項(xiàng)工程或服務(wù)

為取得某種終極產(chǎn)物而精心組織的某項(xiàng)進(jìn)程，須在限定的時(shí)間、成本費(fèi)用、人力資源及物資等考評(píng)參數(shù)內(nèi)完成目標(biāo)93項(xiàng)目按照某種規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)去制造（整合）某種產(chǎn)品、某項(xiàng)工程或服務(wù)項(xiàng)目特性目標(biāo)明確/具體時(shí)間限制任務(wù)獨(dú)特橫向的、臨時(shí)性結(jié)構(gòu)存在一定的不確定性94項(xiàng)目特性目標(biāo)明確/具體10成功項(xiàng)目回顧

從50家不同的著名跨國(guó)公司所獲得的78份調(diào)查問(wèn)卷，分析相關(guān)結(jié)果表明——最重要的十大項(xiàng)目成功因素是：清楚地界定目標(biāo)和項(xiàng)目任務(wù)高層管理者的支持優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理有能力的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)充足的資源成功項(xiàng)目回顧從50家不同的著名跨國(guó)公司所成功項(xiàng)目回顧（續(xù)）委托方的參與協(xié)作良好的溝通對(duì)委托方的積極反應(yīng)適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控與反饋正確的技術(shù)與方法成功項(xiàng)目回顧（續(xù)）委托方的參與協(xié)作小組討論項(xiàng)目管理與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)97小組討論項(xiàng)目管理與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)13

結(jié)合你已有的經(jīng)驗(yàn)，在2分鐘內(nèi)列出各3個(gè)項(xiàng)目管理對(duì)現(xiàn)有（傳統(tǒng)）組織結(jié)構(gòu)和管理的沖擊，以及帶來(lái)的有益變化，然后與你的同伴分享。------項(xiàng)目管理與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)98結(jié)合你已有的經(jīng)驗(yàn)，在2分鐘內(nèi)列出各3個(gè)項(xiàng)目管理與傳統(tǒng)管理在秩序和“混亂”間尋求平衡接受兩種管理模式間的沖突在組織中加入柔性和臨時(shí)性金字塔結(jié)構(gòu)“轉(zhuǎn)變”權(quán)力的模糊性項(xiàng)目管理與傳統(tǒng)管理在秩序和“混亂”間尋求平衡組織變化功能建設(shè)帶動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展財(cái)務(wù)生產(chǎn)市場(chǎng)

橫向推進(jìn)帶動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展提供產(chǎn)品和服務(wù)客戶/業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)意識(shí)到了界面的存在，部門(mén)功能仍占主導(dǎo)地位。財(cái)務(wù)生產(chǎn)市場(chǎng)100組織變化功能建設(shè)帶動(dòng)財(cái)務(wù)橫向推進(jìn)帶動(dòng)提供產(chǎn)品和服務(wù)意識(shí)到職能IIIIIIIVVI.傳統(tǒng)組織 IV.矩陣型組織II.“方便”型組織 V.項(xiàng)目型組織III.職能型組織項(xiàng)目101職能III職能型組織總裁職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)員工員工黑框代表參與項(xiàng)目活動(dòng)的員工員工員工員工員工員工員工員工102職能型組織總裁職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理項(xiàng)目員工員矩陣型組織總裁員工員工員工員工員工員工員工員工員工職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理上級(jí)經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)黑框代表參與項(xiàng)目活動(dòng)的員工103矩陣型組織總裁員工員工員工員工員工員工員工員工員工職能部門(mén)經(jīng)項(xiàng)目型組織總裁員工員工項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理黑框代表了參與項(xiàng)目活動(dòng)的員工項(xiàng)目協(xié)調(diào)員工員工員工員工員工員工員工104項(xiàng)目型組織總裁員工員工項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理黑框代表了參與ModuleII

項(xiàng)目經(jīng)理的角色105ModuleII

項(xiàng)目經(jīng)理的角色21項(xiàng)目經(jīng)理

項(xiàng)目經(jīng)理在未來(lái)的十年中將迅速壯大隊(duì)伍，項(xiàng)目經(jīng)理是我們所創(chuàng)建的組織中核心人員。

－WilliamDauphiman Partner PriceWaterhouse106項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理在未來(lái)的十年中將迅項(xiàng)目管理對(duì)您潛在利益我們會(huì)認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理將會(huì)是一種職業(yè)未來(lái)公司領(lǐng)導(dǎo)者的來(lái)源成功的項(xiàng)目結(jié)果帶來(lái)高“曝光率”進(jìn)一步成長(zhǎng)升遷的機(jī)會(huì)建立你的聲譽(yù)和交際網(wǎng)絡(luò)累積技能和經(jīng)驗(yàn)107項(xiàng)目管理對(duì)您潛在利益我們會(huì)認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理將會(huì)是一種職業(yè)23討論成功的項(xiàng)目經(jīng)理108討論成功的項(xiàng)目經(jīng)理24成功項(xiàng)目的本質(zhì)

令委托方滿意實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)終結(jié)109成功項(xiàng)目的本質(zhì)令委托方滿意25成功的項(xiàng)目經(jīng)理達(dá)到成本,進(jìn)度,質(zhì)量(技術(shù))和項(xiàng)目目標(biāo)的要求并使利益相關(guān)人員獲得項(xiàng)目成功的最高滿足委托人贊助者用戶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)110成功的項(xiàng)目經(jīng)理達(dá)到成本,進(jìn)度,質(zhì)量(技術(shù))和項(xiàng)目目標(biāo)的要角色轉(zhuǎn)換從“做事者”到“整合者”

從注重局部到縱觀全局111角色轉(zhuǎn)換27項(xiàng)目經(jīng)理的角色項(xiàng)目管理專(zhuān)家決策者 溝通渠道銷(xiāo)售員教練 輔助者鼓勵(lì)者 紀(jì)律執(zhí)行者行為模范112項(xiàng)目經(jīng)理的角色項(xiàng)目管理專(zhuān)家28基本角色項(xiàng)目的管理者項(xiàng)目的執(zhí)行人項(xiàng)目的協(xié)調(diào)人

113基本角色項(xiàng)目的管理者29討論項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)114討論項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)30項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)設(shè)定預(yù)期的項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目計(jì)劃的制定與推進(jìn)項(xiàng)目及資源整合溝通維持與利益相關(guān)人員的關(guān)系項(xiàng)目?jī)?yōu)先次序的建立與維護(hù)變更的管理在預(yù)定的時(shí)間與預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目115項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)設(shè)定預(yù)期的項(xiàng)目目標(biāo)31其他職責(zé)招聘員工，防止人才流失，激勵(lì)員工遵從政府各項(xiàng)規(guī)定，以及公司的規(guī)章制度與程序選擇與應(yīng)用項(xiàng)目管理工具與技巧談判以獲得雙贏的解決方案解決團(tuán)隊(duì)內(nèi)的沖突與矛盾116其他職責(zé)招聘員工，防止人才流失，激勵(lì)員工32項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力位置權(quán)力個(gè)人權(quán)力信息權(quán)力項(xiàng)目權(quán)力興趣權(quán)力117項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力位置權(quán)力個(gè)人權(quán)力信息權(quán)力項(xiàng)目權(quán)力興趣權(quán)力33項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力正式職權(quán) －直接管轄權(quán) －組織內(nèi)職務(wù)與地位 －財(cái)物支配權(quán) －指令性權(quán)威 －工作績(jī)效考評(píng)權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力正式職權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力（續(xù)）非正式職權(quán)－經(jīng)驗(yàn)或?qū)W識(shí)的權(quán)威－交情權(quán)威－以人格為基礎(chǔ)的權(quán)威－信譽(yù)權(quán)威項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力（續(xù)）非正式職權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力應(yīng)用感化－－權(quán)力分享授權(quán)放權(quán)協(xié)商－－權(quán)力交換雙方需求輕重緩急的調(diào)整退讓并不意味著放棄利益雙贏是最佳的選擇強(qiáng)制手段權(quán)力杠桿項(xiàng)目擁有權(quán)的權(quán)力項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力應(yīng)用感化－－權(quán)力分享項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理保持參與意識(shí)授權(quán)授能保持信息交流的暢通預(yù)見(jiàn)并處理困難局面121項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理保持參與意識(shí)37如何才能在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中有效地保持項(xiàng)目組成員的參與意識(shí)？------項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目成員122如何才能在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中有效地保持項(xiàng)目組成員的項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員在項(xiàng)目一開(kāi)始就應(yīng)該知道管理者將從哪些方面考評(píng)其工作表現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理所安排的工作應(yīng)有足夠的工時(shí)，確保項(xiàng)目成員能夠?qū)嵤┻@一任務(wù)（過(guò)程）項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成員工作表現(xiàn)的評(píng)價(jià)或意見(jiàn)反饋，應(yīng)在事件發(fā)生當(dāng)時(shí)或印象清晰的時(shí)候，雙方溝通，而不是僅在考評(píng)階段。有關(guān)項(xiàng)目成員工作中發(fā)生的重大問(wèn)題，項(xiàng)目經(jīng)理必須及時(shí)處理。在考評(píng)之前解決，并明確就所發(fā)生事件的結(jié)論。項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員在項(xiàng)目一開(kāi)始就應(yīng)該知道管理者將從哪項(xiàng)目經(jīng)理管理原則了解所面臨的問(wèn)題、機(jī)會(huì)與期望明白項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將會(huì)產(chǎn)生沖突，它是團(tuán)隊(duì)發(fā)展的自然產(chǎn)物意識(shí)到項(xiàng)目管理必須精于領(lǐng)導(dǎo)，但同時(shí)也須靈活機(jī)動(dòng)明確判斷項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)為組建一個(gè)和諧的團(tuán)隊(duì)，您必須充當(dāng)隊(duì)員的激勵(lì)者、教練、活躍氣氛者、維和人員和沖突裁決人項(xiàng)目經(jīng)理管理原則了解所面臨的問(wèn)題、機(jī)會(huì)與期望項(xiàng)目經(jīng)理管理原則（續(xù)）經(jīng)常做些“如果——那么”的假設(shè)，避免安于現(xiàn)狀不要因小事而停滯不前，迷失了項(xiàng)目的最終目標(biāo)有效地利用好時(shí)間首要任務(wù)是：

計(jì)劃！計(jì)劃??！計(jì)劃！?。№?xiàng)目經(jīng)理管理原則（續(xù)）經(jīng)常做些“如果——那么”的假設(shè)，避免安項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的能力領(lǐng)導(dǎo)能力財(cái)務(wù)能力團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力高效溝通技巧人際交往能力有效談判能力解決問(wèn)題能力處理應(yīng)變能力時(shí)間管理能力項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的能力領(lǐng)導(dǎo)能力技能和知識(shí)需求項(xiàng)目管理知識(shí)體系項(xiàng)目管理知識(shí)和技能一般管理知識(shí)和技能專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域知識(shí)和技能127技能和知識(shí)需求項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理一般管理專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域43項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)結(jié)構(gòu)管理知識(shí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)識(shí)知合綜項(xiàng)目項(xiàng)目128項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)結(jié)構(gòu)管理知識(shí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)識(shí)知合綜項(xiàng)目項(xiàng)目44項(xiàng)目項(xiàng)目管理知識(shí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)識(shí)知合綜項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)結(jié)構(gòu)129項(xiàng)目項(xiàng)目管理知識(shí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)識(shí)知合綜項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)結(jié)構(gòu)45成功視乎你的……知識(shí)行為態(tài)度個(gè)人能力

組織環(huán)境項(xiàng)目環(huán)境合適與否130成功視乎你的……知識(shí)46ModuleIII

有效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)131ModuleIII

有效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)47項(xiàng)目中的人員管理

項(xiàng)目中的人員管理過(guò)程－－用來(lái)保證項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，最有效地發(fā)揮/達(dá)成參與項(xiàng)目成員的工作績(jī)效組織規(guī)劃人員招攬團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與發(fā)展132項(xiàng)目中的人員管理項(xiàng)目中的人員管理過(guò)程－－用過(guò)程輸出輸入工具和技術(shù)1.WBS2.歷史信息與資料3.范圍說(shuō)明4.資源庫(kù)描述5.公司政策規(guī)定決定需要使用哪些資源(如人力,設(shè)備,材料)和每種資源的數(shù)量，以利于實(shí)施項(xiàng)目的各項(xiàng)活動(dòng)決定1.資源要求1.專(zhuān)家評(píng)定2.確認(rèn)替代方案核心計(jì)劃過(guò)程:資源計(jì)劃133過(guò)程輸出輸入工具和技術(shù)1.WBS決定需要使用哪些資源(如人責(zé)任和資源矩陣134責(zé)任和資源矩陣50010203040506070809010011012345678910111213141516時(shí)間[天]資源負(fù)荷135010203040506070809010011012345例外事件報(bào)告例外報(bào)告用于報(bào)告非常規(guī)發(fā)生的例外事件：計(jì)劃進(jìn)度事件人員配備事件預(yù)算事件質(zhì)量事件（必須處理的事件）136例外事件報(bào)告例外報(bào)告用于報(bào)告非常規(guī)發(fā)生的例外事件：52項(xiàng)目文件簽署并存檔137項(xiàng)目文件簽署并存檔53溝通職責(zé)矩陣被報(bào)告人項(xiàng)目經(jīng)理職能經(jīng)理團(tuán)隊(duì)成員客戶經(jīng)理項(xiàng)目發(fā)起者高級(jí)經(jīng)理客戶項(xiàng)目經(jīng)理職能經(jīng)理團(tuán)隊(duì)成員財(cái)務(wù)經(jīng)理項(xiàng)目發(fā)起者高級(jí)經(jīng)理客戶信息源每天每周每月不需要的需要的138溝通職責(zé)矩陣被報(bào)告人項(xiàng)目經(jīng)理職能經(jīng)理團(tuán)隊(duì)成員客戶經(jīng)理項(xiàng)目發(fā)起階段性回顧

項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目計(jì)劃需求分析需求回顧檢討項(xiàng)目計(jì)劃回顧審閱具體實(shí)施回顧監(jiān)測(cè)監(jiān)測(cè)與驗(yàn)證項(xiàng)目執(zhí)行糾正/變更139階段性回顧項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目計(jì)劃需求分析需求回顧檢討項(xiàng)目計(jì)溝通方式正式例行的會(huì)議部門(mén)會(huì)議工作現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議書(shū)面通報(bào)內(nèi)部通訊備忘錄電子郵件傳真非正式非正式討論經(jīng)驗(yàn)分享個(gè)別交談電話提問(wèn)與回答其它140溝通方式正式非正式56會(huì)議Why

－為什么要開(kāi)這個(gè)會(huì)？When

－何時(shí)應(yīng)該開(kāi)這個(gè)會(huì)？Howoften

－多久該再次開(kāi)會(huì)？會(huì)議Why －為什么要開(kāi)這個(gè)會(huì)？有耐心讓對(duì)方了解他的利益，如果能快速達(dá)到談判結(jié)果認(rèn)知最后期限是可以更改甚至取消知道對(duì)方的最后期限時(shí)間要素142有耐心時(shí)間要素58信息要素如果我對(duì)你的了解勝過(guò)你對(duì)我的了解，我可以掌握溝通的過(guò)程如果我對(duì)你的了解勝過(guò)你對(duì)自己的了解，我可以掌握你如果我們共同來(lái)了解雙方的優(yōu)勢(shì)及限制，我們可以一起來(lái)超越原來(lái)的我們143信息要素如果我對(duì)你的了解勝過(guò)你對(duì)我的了解，我59權(quán)力要素的掌握幾乎沒(méi)有單方擁有絕對(duì)的權(quán)力權(quán)力可能是真的，更可能只是一種認(rèn)知（看法）在協(xié)商的過(guò)程中，權(quán)力只有在被接受下才會(huì)存在權(quán)力的關(guān)系會(huì)隨著時(shí)間而改變善用你的權(quán)力，但絕不可濫用144權(quán)力要素的掌握幾乎沒(méi)有單方擁有絕對(duì)的權(quán)力60談判優(yōu)劣勢(shì)1、需求和解決方案 2、選擇

6、信譽(yù)

5、參與3、壓力4、關(guān)系145談判優(yōu)劣勢(shì)1、需求和解決方案 6、信譽(yù) 5、參與3、壓力4、增強(qiáng)談判優(yōu)勢(shì)對(duì)方需求迫切我方有突出的解決方案對(duì)方需要你超過(guò)你需要對(duì)方你可以放棄此項(xiàng)談判你有其他選擇對(duì)方受到內(nèi)部或外部的壓力你不斷提高和對(duì)方組織的關(guān)系和信任146增強(qiáng)談判優(yōu)勢(shì)對(duì)方需求迫切62增強(qiáng)談判優(yōu)勢(shì)你得到內(nèi)部的強(qiáng)大支持對(duì)方參與和投入資源你使對(duì)方相信你的可信度147增強(qiáng)談判優(yōu)勢(shì)你得到內(nèi)部的強(qiáng)大支持63練習(xí)“內(nèi)部談判”148練習(xí)“內(nèi)部談判”64練習(xí)回想你身邊的“內(nèi)部談判”有哪些?在這些“內(nèi)部談判”中，你遇到的最大的障礙是哪些？149練習(xí)回想你身邊的“內(nèi)部談判”有哪些?65內(nèi)部談判的障礙同事對(duì)您了若指掌權(quán)力關(guān)系非常鮮明組織內(nèi)自然的沖突容易遇到非直接的拒絕不愿意與某些人或某些部門(mén)打交道150內(nèi)部談判的障礙同事對(duì)您了若指掌66內(nèi)部談判

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