組織與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織行為管理推薦課件

管理學(xué)——競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉與動(dòng)力若拿走我的財(cái)產(chǎn)——但留給我這個(gè)組織，五年之內(nèi)，我就能卷土重來(lái)。——阿爾弗萊德·P·斯?。ㄍㄓ闷?chē)公司第八任總裁、二十世紀(jì)最偉大的CEO之一）管理學(xué)——競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉與動(dòng)力艾爾弗雷德·P·斯?。?875-1966），美國(guó)企業(yè)家，是一位傳奇式領(lǐng)袖。被譽(yù)為第一位成功的職業(yè)經(jīng)理人，通用汽車(chē)公司的第八任總裁，斯隆是在管理與商業(yè)模式上創(chuàng)新的代表人物。美國(guó)《商業(yè)周刊》75周年時(shí)，斯隆獲選為過(guò)去75年來(lái)最偉大的創(chuàng)新者之一。他在1921－1922期間就提出了一種叫“集中政策控制下的分散經(jīng)營(yíng)”組織機(jī)構(gòu)模式，這是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的雛形。他把通用汽車(chē)公司按產(chǎn)品劃分為21個(gè)事業(yè)部，分屬4個(gè)副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。有關(guān)全公司的大政方針，如財(cái)務(wù)控制、重要領(lǐng)導(dǎo)人員的任免、長(zhǎng)期計(jì)劃，重要研究項(xiàng)目的決定等，由公司總部掌握，其他具體業(yè)務(wù)則完全由各事業(yè)部負(fù)責(zé)。斯隆認(rèn)為：這種管理體制貫徹了"政策決定與行政管理分開(kāi)"這一基本原則，因而能使集權(quán)和分權(quán)得到較好的平衡。通用汽車(chē)公司經(jīng)過(guò)斯隆的改革和整頓以后，迅速發(fā)展成為世界上最大的汽車(chē)公司。斯隆擔(dān)任通用汽車(chē)公司總裁23年，短短3年內(nèi)讓瀕臨破產(chǎn)的通用汽車(chē)反敗為勝，更為企業(yè)組織管理立下世紀(jì)典范，與通用電氣的杰克·韋爾奇并稱(chēng)二十世紀(jì)最偉大CEO。艾爾弗雷德·P·斯?。?87第六章組織與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)本章目標(biāo)：學(xué)習(xí)本章需要了解組織的性質(zhì)與分類(lèi)；明確組織管理的內(nèi)容、特點(diǎn)與活動(dòng)分析；把握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則、程序運(yùn)作，以及影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素；能夠區(qū)分不同類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)，了解不同組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)及其選擇；掌握組織的變革的動(dòng)因、內(nèi)容、過(guò)程、阻力與克服。重要概念：組織、組織管理、管理寬度、扁平式結(jié)構(gòu)、垂直式結(jié)構(gòu)、職能與職責(zé)、集權(quán)與分權(quán)、授權(quán)、直線(xiàn)型組織、職能型組織、事業(yè)部型組織、矩陣型組織、團(tuán)隊(duì)組織、網(wǎng)絡(luò)化組織、企業(yè)集群、組織變革。

第六章組織與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)本章目標(biāo)：學(xué)習(xí)本章

第一節(jié)組織的含義一、組織

organizations_作為組織工作的對(duì)象1、定義

所謂組織是指為了達(dá)到某些特定目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度，而構(gòu)成的人的集合。2、任何一個(gè)組織的存在必須具備以下四個(gè)條件：（1）具有目標(biāo)。（2）有專(zhuān)業(yè)化分工和協(xié)調(diào)。（3）有權(quán)力和責(zé)任制度。（4）人數(shù)。

二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)organizing_作為組織工作本身1、含義

（1）也稱(chēng)組織工作、組織設(shè)計(jì)、組織管理。是指形成工作中分工與協(xié)作關(guān)系的策劃和安排過(guò)程，是對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。（2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的結(jié)果體現(xiàn)為兩份書(shū)面文件：組織系統(tǒng)圖和職位說(shuō)明書(shū)。（3）組織橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的結(jié)果是組織部門(mén)化，即確定了每一部門(mén)的基本職能，每一位主管的控制幅度，部門(mén)劃分的標(biāo)準(zhǔn)以及各部門(mén)之間的工作關(guān)系；組織縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的結(jié)果是決策的層級(jí)化，即確定了由上到下的指揮鏈以及鏈上每一級(jí)的權(quán)責(zé)關(guān)系，這種關(guān)系具有明確的方向性和連續(xù)性。

2、特點(diǎn)（1）連續(xù)性。確定目標(biāo)—目標(biāo)分解—職位分析與設(shè)計(jì)—部門(mén)劃分和層次設(shè)計(jì)—配置資源—信息渠道—制定制度。（2）動(dòng)態(tài)性。適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)M織流程進(jìn)行再造和組織變革。（3）重視非正式組織。管理者要充分發(fā)揮非正式組織的積極作用。當(dāng)非正式組織威脅到正式組織時(shí)，管理者要深入調(diào)查，了解員工需求，通過(guò)核心人物改造組織。

德魯克在《旁觀者》一書(shū)中提到“為別人說(shuō)話(huà)，但不要和任何人打成一片”。

3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的是要通過(guò)創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動(dòng)態(tài)地反映外界環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織成長(zhǎng)的過(guò)程中，有效積聚新的組織資源，同時(shí)協(xié)調(diào)好組織中部門(mén)與部門(mén)之間，人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任，有效地保證組織活動(dòng)的開(kāi)展，最終保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、特點(diǎn)

4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的好壞，直接影響到組織的效能和競(jìng)爭(zhēng)力。設(shè)計(jì)得好，能發(fā)揮協(xié)同作用；設(shè)計(jì)不好，整體力量反而比部分要小。

對(duì)于同樣的要素，采取不同的組合方式，會(huì)產(chǎn)生截然不同的整體效果。

什么是天堂，就是英國(guó)人當(dāng)警察，法國(guó)人當(dāng)廚師，意大利人談情說(shuō)愛(ài)，而由德國(guó)人來(lái)組織這一切；什么是地獄，就是法國(guó)人當(dāng)警察，英國(guó)人當(dāng)廚師，德國(guó)人談情說(shuō)愛(ài)，而由意大利人來(lái)組織這一切。

5、判斷標(biāo)準(zhǔn)彼得·德魯克總結(jié)了三種分析方法：

（1）業(yè)務(wù)活動(dòng)分析。是否分析了工作內(nèi)容，主次順序、輕重緩急；是否分析了人員的配置。（2）決策分析。是否分析了決策的制定者、決策內(nèi)容、決策的執(zhí)行者。

（3）關(guān)系分析。是否分析了職權(quán)與職責(zé)的關(guān)系，人員與任務(wù)的匹配關(guān)系，人員之間的溝通與協(xié)作關(guān)系。

5、判斷標(biāo)準(zhǔn)

第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則和影響因素一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則

1、目標(biāo)至上，職能領(lǐng)先。因職能設(shè)崗，不能因人設(shè)崗。確保事事有人做，而不是人人有事做。2、分工協(xié)調(diào)。3、統(tǒng)一指揮。上下級(jí)之間形成一條清晰的指揮鏈。如果下級(jí)受多個(gè)上級(jí)的指揮，就會(huì)因?yàn)樯霞?jí)可能下達(dá)彼此不同的命令而讓下級(jí)無(wú)所適從。4、管理寬度。5、權(quán)責(zé)一致。職責(zé)responsibility:職位的責(zé)任與義務(wù)。占有某職位，擔(dān)任某職務(wù)時(shí)應(yīng)履行的義務(wù)；職權(quán)authority:職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限。職權(quán)在于職位而不在于人。

職責(zé)vs責(zé)任accountability:任何職位既要有職責(zé)有職權(quán)，還要有責(zé)任。責(zé)任是指下級(jí)在正確行使權(quán)力和履行職責(zé)上要對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)。職權(quán)vs權(quán)力power:職權(quán)是一種在組織中所居職位的合法權(quán)力，它是影響決策過(guò)程的一種手段；權(quán)力是一個(gè)人影響決策的能力，它包括正式權(quán)力和非正式權(quán)力。6、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。權(quán)力過(guò)度集中，領(lǐng)導(dǎo)事無(wú)巨細(xì)都要過(guò)問(wèn)，會(huì)陷于復(fù)雜的事務(wù)性工作中，忽視有關(guān)組織戰(zhàn)略性的思考與決策，助長(zhǎng)官僚主義作風(fēng)，挫傷基層管理者的積極性。7、精干高效。力求做到機(jī)構(gòu)要精，用人要少，管理效率要高。

職責(zé)vs責(zé)任accountability:任何職位既要有職8、執(zhí)行與監(jiān)督分離。9、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合。10、均衡性。處在同一職位上的人員，其工作量、職權(quán)、職責(zé)要大體平衡。二、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素1、組織環(huán)境市場(chǎng)、行業(yè)、法律、文化、政策等外部環(huán)境變化得越快，其中的不確定性越大，管理者在獲取稀缺資源過(guò)程中遇到的問(wèn)題就越多。應(yīng)設(shè)計(jì)靈活、彈性、適應(yīng)性強(qiáng)的組織結(jié)構(gòu)。如果外部環(huán)境比較穩(wěn)定，資源很容易獲取，處在這種狀況中的管理者更喜歡在一個(gè)權(quán)力等級(jí)界定明確的結(jié)構(gòu)中進(jìn)行決策，傾向于采用集權(quán)、規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)。

8、執(zhí)行與監(jiān)督分離。

2、戰(zhàn)略差異化的戰(zhàn)略在靈活、彈性、采取分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)中更容易成功；低成本戰(zhàn)略通常在更規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)中更有效。因?yàn)檫@種結(jié)構(gòu)賦予管理者更多的控制力，能夠更嚴(yán)密地管理組織中各個(gè)部門(mén)的支出和行動(dòng)。3、技術(shù)技術(shù)越常規(guī)，越適合集權(quán)、規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)。如醫(yī)院、學(xué)校、快餐店、工廠；運(yùn)用非常規(guī)、復(fù)雜技術(shù)的組織，需要分權(quán)、彈性的組織結(jié)構(gòu)。

惠普公司在20世紀(jì)90年代早期，組織機(jī)構(gòu)僵化，辦事效率低。用了9個(gè)委員會(huì)，7個(gè)月時(shí)間，近100人討論命名一軟件。

4、人力資源

高技能、高素質(zhì)、高學(xué)歷的比重大，采取分權(quán)、彈性的組織結(jié)構(gòu)；一般性技能的員工比較大，采取規(guī)范、集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。

第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的運(yùn)作

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，就是把實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需要完成的工作，不斷劃分為若干性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)工作，然后再把這些工作“組合”成若干部門(mén)，并確定各部門(mén)的職權(quán)與職責(zé)。第六章組織與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)[組織行為管理推薦]課件1、工作設(shè)計(jì)（Jobdesign）

（1）工作專(zhuān)業(yè)化

（2）工作輪換。也稱(chēng)交叉培訓(xùn)法，就是在員工感到一種工作已不再具有挑戰(zhàn)性和激勵(lì)性時(shí)，把他們輪換到同一水平，技術(shù)要求相近的另一個(gè)崗位上去的方法。

在IBM工作了30多年的大中華區(qū)總裁周偉琨說(shuō)：“IBM給我提供了很多機(jī)會(huì)去嘗試新的工作，這跟自己創(chuàng)業(yè)沒(méi)什么兩樣，還少了很多風(fēng)險(xiǎn)。我在IBM的頭25年里，平均每?jī)赡険Q一種工作，工作地點(diǎn)遍及港、臺(tái)、大陸、日本、澳洲。試想想，還有哪家公司能為你提供這么多機(jī)會(huì)，這么大的空間?！?、工作設(shè)計(jì)（Jobdesign）優(yōu)點(diǎn)：

a.拓寬了員工的工作領(lǐng)域，給予他們更多的工作體驗(yàn)；b.更廣泛的工作經(jīng)驗(yàn)也使得人們對(duì)組織中的其他活動(dòng)有了更多的了解，從而為人們擔(dān)任更大責(zé)任的職務(wù)做好準(zhǔn)備；c.避免一些要害部門(mén)的人員因長(zhǎng)期在一個(gè)部門(mén)而滋生腐敗；d.減輕枯燥感；e.培養(yǎng)通才，適應(yīng)變化。缺點(diǎn)：a.增加組織的培訓(xùn)成本;b.可能會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)率下降，因?yàn)楣と嗽谙惹皪徫簧系男市哉齽?chuàng)造著組織的經(jīng)濟(jì)性；

c.可能使那些聰明而富有進(jìn)取心的員工積極性受到影響，因?yàn)檫@些人喜歡在他們所選定的專(zhuān)業(yè)中尋找更大的、更具體的責(zé)任；

d.非自愿地對(duì)員工進(jìn)行工作輪換，導(dǎo)致曠工和事故的增加。

優(yōu)點(diǎn)：（3）工作擴(kuò)大化：增加工作內(nèi)容，增加工作的廣度。

賽百味（subway）三明治商店的服務(wù)員既要負(fù)責(zé)制作食物，也要負(fù)責(zé)為顧客提供服務(wù)，他們的工作就比麥當(dāng)勞服務(wù)生的工作“更大”。在麥當(dāng)勞，廚師負(fù)責(zé)制作，服務(wù)生負(fù)責(zé)提供。優(yōu)點(diǎn)：減少人們對(duì)工作的厭倦感和疲勞感；增加產(chǎn)品和服務(wù)的數(shù)量。缺點(diǎn)：可能會(huì)令員工感覺(jué)工作壓力增大。（4）工作豐富化：允許員工能夠更大程度地控制自己的工作。他們可以做一些以前只能由上司完成的事務(wù)。

工作豐富化的目的是提高員工的責(zé)任感和對(duì)工作的參與度，促進(jìn)他們對(duì)所生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)感興趣。（3）工作擴(kuò)大化：增加工作內(nèi)容，增加工作的廣度。（5）工作團(tuán)隊(duì)特征：團(tuán)隊(duì)跨職能性；組織結(jié)構(gòu)呈網(wǎng)狀。自我管理式的工作團(tuán)隊(duì)隊(duì)員自己安排任務(wù)，有更大的自主權(quán)。

小組主管小組成員A小組成員B小組成員C小組成員D（5）工作團(tuán)隊(duì)小組主管小組成員A小組成員B小組成員C小組成員

圖6-4工作特征模型圖員工成長(zhǎng)需要強(qiáng)度工作核心緯度關(guān)鍵心理狀態(tài)人員與工作成果技能多樣性任務(wù)重要性自主性反饋工作意義工作責(zé)任工作結(jié)果工作激勵(lì)工作表現(xiàn)工作滿(mǎn)意感低缺勤率和離職率員工成長(zhǎng)需要強(qiáng)度工作核心緯度關(guān)鍵心理狀態(tài)人員與工作成果技能多2、組織層次設(shè)計(jì)（1）管理寬度與組織層次的關(guān)系

管理寬度又稱(chēng)“管理跨度”或“管理幅度”，是指一名主管人員有效地監(jiān)督、管理直接下屬的人數(shù)。效率

人數(shù)2、組織層次設(shè)計(jì)效率人數(shù)控制幅度過(guò)寬過(guò)窄的缺點(diǎn)控制幅度過(guò)寬監(jiān)督不嚴(yán)下級(jí)等上級(jí),浪費(fèi)時(shí)間下級(jí)感到不被重視上級(jí)勞累過(guò)度控制幅度過(guò)窄管理層次增加,費(fèi)用增加信息流通慢,效率低管理太嚴(yán),下屬不滿(mǎn)可做的事太少,無(wú)聊控制幅度過(guò)寬過(guò)窄的缺點(diǎn)控制幅度過(guò)寬控制幅度過(guò)窄

組織層次亦稱(chēng)管理層次，是指從組織最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織之間的等級(jí)數(shù)，每一個(gè)組織等級(jí)就是一個(gè)管理層次。

首先，它們之間存在著反比例的數(shù)量關(guān)系。用公式表示：

管理層次=

———————

其次，管理寬度與管理層次之間存在相互制約的關(guān)系，但起主導(dǎo)作用的是管理寬度。并由此產(chǎn)生兩種組織結(jié)構(gòu)：扁平結(jié)構(gòu)（A）和垂直式結(jié)構(gòu)（B），如圖6-5所示。

組織規(guī)模管理寬度組織層次亦稱(chēng)管理層次，是指從組織最高一級(jí)管理

（A）

（B）圖6-5組織結(jié)構(gòu)圖

12312341231234（2）影響管理寬度的因素：

管理者與被管理者雙方的素質(zhì)和能力

所要解決問(wèn)題的性質(zhì)

工作任務(wù)的相似性

計(jì)劃的完善程度

授權(quán)的程度

組織溝通渠道狀況

（2）影響管理寬度的因素：用數(shù)學(xué)公式表示：C=N[2N－1+（N—1）]式中：C——可能存在的人際關(guān)系數(shù)；N——管理寬度。根據(jù)這個(gè)公式，我們可以得到一個(gè)人際關(guān)系數(shù)的表，如表6-1所示：表6-1人際關(guān)系數(shù)表

N(下屬人數(shù))

C(關(guān)系數(shù))

12345678910161844100222490108023765210

用數(shù)學(xué)公式表示：C=N[2N－1+（N—

（3）管理層次設(shè)計(jì)的方法

確定基本的管理層次；

按照有效的管理寬度推算管理層次；

按照提高組織效率的要求，確定具體的管理層次。

3、組織部門(mén)的劃分組織部門(mén)是指承擔(dān)一定管理職能的組織單位，是由具有緊密聯(lián)系的管理業(yè)務(wù)和人員所構(gòu)成的集合。（1）按職能劃分組織部門(mén)?？梢詣澐譃榛镜穆毮懿块T(mén)和派生的職能部門(mén)。如圖6-6所示：

總經(jīng)理（廠長(zhǎng)）銷(xiāo)售生產(chǎn)財(cái)務(wù)人事設(shè)計(jì)車(chē)間車(chē)間車(chē)間圖6-6按職能劃分圖

總經(jīng)理（廠長(zhǎng)）銷(xiāo)售生產(chǎn)財(cái)務(wù)人事設(shè)計(jì)車(chē)總經(jīng)理銷(xiāo)售財(cái)務(wù)采購(gòu)人事產(chǎn)品部1產(chǎn)品部2產(chǎn)品部3車(chē)間車(chē)間圖6-7按產(chǎn)品劃分圖（2）按產(chǎn)品劃分組織部門(mén)。如圖6-7所示：

總經(jīng)理銷(xiāo)售財(cái)務(wù)采購(gòu)人事產(chǎn)品部1產(chǎn)品部2產(chǎn)品部（3）按地區(qū)劃分部門(mén)。如圖6-8所示：

總經(jīng)理銷(xiāo)售財(cái)務(wù)采購(gòu)人事東部中部西部職能部職能部車(chē)間車(chē)間圖6-8按地區(qū)劃分圖（3）按地區(qū)劃分部門(mén)。如圖6-8所示：總經(jīng)理銷(xiāo)售財(cái)（4）按顧客劃分部門(mén)。如圖6-9所示：

圖6-9按顧客劃分圖

銷(xiāo)售董事零售部主管批發(fā)部主管政府采構(gòu)部主管（4）按顧客劃分部門(mén)。如圖6-9所示：銷(xiāo)售零售部主管澆鑄部主管沖壓部主管制管部主管精軋部主管質(zhì)檢部主管企業(yè)主管圖6-10按過(guò)程劃分圖（5）按過(guò)程劃分部門(mén)。

如圖6—10所示：

澆鑄部沖壓部制管部精軋部質(zhì)檢部企業(yè)

4、組織職權(quán)設(shè)計(jì)

組織職權(quán)設(shè)計(jì)就是對(duì)組織職權(quán)進(jìn)行合理配置。

（1）職權(quán)與職責(zé)

職權(quán)是職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限，是一名主管人員履行職責(zé)的一種工具。

職責(zé)是占有某職位，擔(dān)任某職務(wù)時(shí)應(yīng)履行的義務(wù)。（2）職權(quán)的分類(lèi)

1、直線(xiàn)職權(quán)。也稱(chēng)指揮權(quán)，體現(xiàn)上級(jí)對(duì)下級(jí)指揮和命令的關(guān)系。

2、參謀職權(quán)。體現(xiàn)服務(wù)和協(xié)作的關(guān)系。

3、職能職權(quán)。由參謀人員和其他部門(mén)主管人員行使的原屬直線(xiàn)主管的一部分權(quán)力。4、組織職權(quán)設(shè)計(jì)（3）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)是指組織的決策權(quán)集中在較高的管理層次。分權(quán)則是組織的決策權(quán)分散到整個(gè)組織中。

過(guò)度的分權(quán)具有一定的缺陷：若給予下級(jí)過(guò)多的決策權(quán)，他們就可能以犧牲組織的整體目標(biāo)為代價(jià)來(lái)追求自己的目標(biāo)。例如，研發(fā)部門(mén)的管理者可能會(huì)致力于開(kāi)發(fā)出最好的產(chǎn)品，而沒(méi)有意識(shí)到開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品可能過(guò)于先進(jìn)或昂貴以至于沒(méi)有人愿意購(gòu)買(mǎi)或沒(méi)有人能買(mǎi)得起；同樣，由于過(guò)度的分權(quán)，職能部門(mén)間缺乏應(yīng)有的溝通，從而可能使組織績(jī)效受損。

第六章組織與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)[組織行為管理推薦]課件②兩種領(lǐng)導(dǎo)體制：

集權(quán)制（SystemofCentralization）

分權(quán)制（SystemofDecentralization）③集權(quán)制特點(diǎn)：

在決策上，高層管理者具有較多的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。

在控制上，上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制較多。

在經(jīng)營(yíng)方式上，實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)。

在財(cái)務(wù)上，實(shí)行統(tǒng)一核算。④分權(quán)制特點(diǎn)：

在決策上，中下層有較多的決策權(quán)。

在控制上，上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制較少。

在經(jīng)營(yíng)方式上，下級(jí)可獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。

在財(cái)務(wù)上，下級(jí)可實(shí)行獨(dú)立核算。

②兩種領(lǐng)導(dǎo)體制：（5）影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素

決策的代價(jià)

政策的一致性要求

組織規(guī)模

組織的發(fā)展史

管理哲學(xué)

獲得管理人才的可能性

控制技術(shù)

經(jīng)營(yíng)的分散化

組織的生命周期。衰退期采用集權(quán)。郭士納1993年任IBM的總裁，他采用簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)，實(shí)施高度集權(quán)、個(gè)人化的領(lǐng)導(dǎo)。

環(huán)境的影響。環(huán)境惡劣，集權(quán)。（5）影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素5、組織授權(quán)

授權(quán)是將職權(quán)和職責(zé)分配給更低一級(jí)下屬的行為，它使工作由他人完成，是分權(quán)的手段和過(guò)程。（1）授權(quán)的過(guò)程

確定預(yù)期成果委派任務(wù)授予職權(quán)明確責(zé)任5、組織授權(quán)確定預(yù)委派任務(wù)授予職權(quán)明確責(zé)任（2）有效授權(quán)的原則

充分授權(quán)原則

授權(quán)要明確。不能過(guò)于模糊或過(guò)于具體

統(tǒng)一指揮原則

層次原則

權(quán)責(zé)對(duì)稱(chēng)原則（2）有效授權(quán)的原則授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)上級(jí)集中精力抓大事下級(jí)有積極性，也得到鍛煉下級(jí)有時(shí)更了解情況可以迅速行動(dòng)，提高效率授權(quán)的缺點(diǎn)容易失控容易產(chǎn)生官僚容易失去利益（3）授權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)（3）授權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型一、機(jī)械性與有機(jī)性組織結(jié)構(gòu)1、機(jī)械性組織

機(jī)械性組織也稱(chēng)官僚行政組織，是在傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則的指導(dǎo)下形成的。機(jī)械性組織結(jié)構(gòu)在具體的設(shè)計(jì)中常采用兩種方案：職能型組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。2、有機(jī)式組織有機(jī)式組織（Organicorganization）也稱(chēng)適應(yīng)性組織，與機(jī)械性組織相比具有完全不同的特點(diǎn)，它是一種復(fù)雜性低、正規(guī)化程度低以及分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。

第三節(jié)二、組織結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型1、直線(xiàn)型結(jié)構(gòu)

如圖6-11所示：

圖6-11直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)圖G

ZJ

ZJ優(yōu)點(diǎn):機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單,統(tǒng)一指揮,責(zé)權(quán)明確缺點(diǎn):成敗取決一人,管理很粗糙適用于新建小企業(yè),某些軍事部門(mén),項(xiàng)目小組二、組織結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型GZJZJ優(yōu)點(diǎn):機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單,統(tǒng)一指揮2、職能型結(jié)構(gòu)如圖6-12所示：

圖6-12職能型組織結(jié)構(gòu)圖

最高主管研發(fā)生產(chǎn)銷(xiāo)售財(cái)務(wù)優(yōu)點(diǎn)主管人員抓大事可以保證命令的統(tǒng)一可以發(fā)揮職能人員的作用.缺點(diǎn)職能部門(mén)橫向聯(lián)系差職能部門(mén)與下級(jí)主管容易產(chǎn)生矛盾2、職能型結(jié)構(gòu)如圖6-12所示：最高主管研發(fā)3、直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu)如圖6-13所示：

圖6-13直線(xiàn)職能制組織結(jié)構(gòu)圖

A1M1A2M1M2A3M23、直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu)如圖6-13所示：A1M1A2M4、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)就是一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)于具有獨(dú)立的產(chǎn)品、市場(chǎng)責(zé)任和利益部門(mén)實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)。

圖6-14事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)圖

經(jīng)理E1E2事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3經(jīng)理E1E2事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部的優(yōu)點(diǎn)把總公司從日常經(jīng)營(yíng)中解放出來(lái)分部有權(quán)有利有積極性靈活地應(yīng)付市場(chǎng)保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展便于培養(yǎng)高級(jí)管理人才事業(yè)部的優(yōu)點(diǎn)把總公司從日常經(jīng)營(yíng)中解放出來(lái)事業(yè)部的缺點(diǎn)總部對(duì)分部的監(jiān)督問(wèn)題分部之間的協(xié)調(diào)非常困難若公司規(guī)模太小不經(jīng)濟(jì)上不合算事業(yè)部的缺點(diǎn)總部對(duì)分部的監(jiān)督問(wèn)題戴爾電腦公司，擁有多種不同類(lèi)型的顧客，顧客型事業(yè)部。包括大企業(yè)（可能需要與一臺(tái)主機(jī)相聯(lián)接的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)群），小企業(yè)（可能僅僅需要少量能夠互相連接的個(gè)人電腦），中學(xué)和大學(xué)中的教育用戶(hù)（可能需要大量提供給學(xué)生的獨(dú)立的個(gè)人電腦）以及個(gè)人用戶(hù)（可能需要便于玩高清游戲的高質(zhì)量多媒體的個(gè)人電腦）。戴爾電腦公司，擁有多種不同類(lèi)型5、矩陣型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)（Matrixstructure）的具體形式有二維矩陣結(jié)構(gòu)和三維矩陣結(jié)構(gòu)。如圖6-15、圖6-16所示：

圖6-15二維矩陣組織結(jié)構(gòu)

高層主管項(xiàng)目小組B職能部門(mén)1職能部門(mén)3職能部門(mén)2項(xiàng)目小組A職能部門(mén)4項(xiàng)目小組C5、矩陣型結(jié)構(gòu)高層主管項(xiàng)目小組B職能部門(mén)1職能部門(mén)3職能部門(mén)圖6-16三維矩陣組織結(jié)構(gòu)

亞洲歐洲美洲產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D研究制造銷(xiāo)售財(cái)務(wù)……圖6-16三維矩陣組織結(jié)構(gòu)亞洲歐洲美洲產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)矩陣制的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：它按照項(xiàng)目進(jìn)行組織，加強(qiáng)了不同部門(mén)之間的配合信息交流，克服了直線(xiàn)職能結(jié)構(gòu)中各部門(mén)相互脫節(jié)的現(xiàn)象。它同時(shí)機(jī)動(dòng)靈活，可隨項(xiàng)目的開(kāi)始與結(jié)束進(jìn)行組織或給予解散。一個(gè)人還可以同時(shí)參加幾個(gè)項(xiàng)目小組，這樣大大提高了人員的利用率。此外，由于職能人員直接參與項(xiàng)目，而且在重要決策問(wèn)題上有發(fā)言權(quán)，增加了參與者的責(zé)任感和積極性。矩陣制的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：它按照項(xiàng)目進(jìn)行組織，加強(qiáng)了不同部門(mén)之間的缺點(diǎn)：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任往往大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的每個(gè)人都來(lái)自不同的部門(mén)，工作帶有臨時(shí)性，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)于項(xiàng)目成員的工作好壞沒(méi)有足夠的激勵(lì)和懲罰手段，項(xiàng)目成員可能受到雙重指揮，影響組織效率和穩(wěn)定性。矩陣式管理可以通過(guò)優(yōu)化人員績(jī)效評(píng)估方式等來(lái)克服部分缺點(diǎn)。適用范圍：建筑工地，軍工項(xiàng)目，大工程，科研攻關(guān)等。缺點(diǎn)：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任往往大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的每個(gè)人都來(lái)三、組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的新形式1、團(tuán)隊(duì)組織

團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)是指管理者運(yùn)用團(tuán)隊(duì)來(lái)協(xié)調(diào)組織活動(dòng)，它是目前組織工作活動(dòng)的最流行的方式。2、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一種組織為生產(chǎn)和銷(xiāo)售某種產(chǎn)品而與供應(yīng)商、制造商和分銷(xiāo)商結(jié)成的一系列戰(zhàn)略聯(lián)盟，通常是將組織中一些部門(mén)的工作任務(wù)承包給其他公司完成。三、組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的新形式第四節(jié)組織的變革

一、什么是組織變革企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)組織變革，內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)資源的不斷整合與變動(dòng)，都給企業(yè)帶來(lái)了機(jī)遇與挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)關(guān)注組織變革。

組織變革是指運(yùn)用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對(duì)組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對(duì)組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。

第四節(jié)組織的變革第四節(jié)組織的變革

二、組織變革的動(dòng)因

1、組織外部環(huán)境的變化

（1）科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步；（2）國(guó)家宏觀調(diào)控方式的改變；（3）國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整；（4）國(guó)內(nèi)政治、制度、法律和法規(guī)的變化、調(diào)整和修訂；（5）國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形式的變化；（6）市場(chǎng)供給與需求的變化。

2、組織內(nèi)部環(huán)境的變化

（1）管理技術(shù)手段的改變；（2）管理人員的調(diào)整和管理水平的提高；

第四節(jié)組織的變革（3）組織目標(biāo)和運(yùn)行政策的改變；（4）組合子成員對(duì)工作的期望與個(gè)人價(jià)值觀念的變化等；（5）組織規(guī)模的擴(kuò)大。3、組織的成長(zhǎng)過(guò)程

（1）創(chuàng)業(yè)階段（2）聚合階段（3）規(guī)范化階段（4）成熟階段（5）衰退階段三、組織變革的過(guò)程1、組織變革的一般模式

（3）組織目標(biāo)和運(yùn)行政策的改變；

組織一般的變革模式過(guò)程如圖6－18：

2、盧因的組織變革模式（1）現(xiàn)狀的解凍現(xiàn)狀的解凍是瓦解指支持或維護(hù)舊行為的各種力量。（2）提出新方案

提出新方案是指提出一個(gè)清楚且具有吸引力的方案，代表新的行為型態(tài)。

（3）凍結(jié)新的現(xiàn)狀凍結(jié)新的現(xiàn)狀是指采取措施強(qiáng)化變革后的新行為。是否要變革確定問(wèn)題的存在確定問(wèn)題的原因設(shè)計(jì)變革組織未來(lái)的理想狀態(tài)確定變革面臨的阻力實(shí)施變革自上而下還是自下而上實(shí)施、推廣和管理變革評(píng)價(jià)變革效果比較變革前后的情況利用標(biāo)桿法來(lái)衡量是否要變革設(shè)計(jì)變革實(shí)施變革評(píng)價(jià)變革效果

四、組織變革的內(nèi)容

美國(guó)的哈羅德·李維特（HaroldLeavitt）提出了組織變革的系統(tǒng)模式。如圖6-19所示：圖6-19組織變革結(jié)構(gòu)圖變革應(yīng)從哪里入手結(jié)構(gòu)技術(shù)任務(wù)人員變革應(yīng)從結(jié)構(gòu)技術(shù)任務(wù)人員四、組織變革的阻力

（1）個(gè)體阻力

人的本性習(xí)慣失去安全感學(xué)習(xí)新的東西失去技能和重要性

（2）組織的阻力群體的阻力對(duì)專(zhuān)家的威脅權(quán)力的重組結(jié)構(gòu)慣性子系統(tǒng)的阻力四、組織變革的阻力五、組織變革的征兆（1）企業(yè)經(jīng)營(yíng)成績(jī)的下降，如市場(chǎng)占有率下降，產(chǎn)品質(zhì)量下降，消耗和浪費(fèi)嚴(yán)重，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈等。（2）企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)缺乏創(chuàng)新，如企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和適應(yīng)性措施，缺乏新的產(chǎn)品和技術(shù)更新，沒(méi)有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來(lái)困難等。（3）組織機(jī)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機(jī)構(gòu)臃腫，職責(zé)重疊，管理幅度過(guò)大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。（4）職工士氣低落，不滿(mǎn)情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)出現(xiàn)以上征兆時(shí)，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行組織診斷，用以判定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否有加以變革的必要。

五、組織變革的征兆管理學(xué)——競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉與動(dòng)力若拿走我的財(cái)產(chǎn)——但留給我這個(gè)組織，五年之內(nèi)，我就能卷土重來(lái)?！柛トR德·P·斯?。ㄍㄓ闷?chē)公司第八任總裁、二十世紀(jì)最偉大的CEO之一）管理學(xué)——競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉與動(dòng)力艾爾弗雷德·P·斯?。?875-1966），美國(guó)企業(yè)家，是一位傳奇式領(lǐng)袖。被譽(yù)為第一位成功的職業(yè)經(jīng)理人，通用汽車(chē)公司的第八任總裁，斯隆是在管理與商業(yè)模式上創(chuàng)新的代表人物。美國(guó)《商業(yè)周刊》75周年時(shí)，斯隆獲選為過(guò)去75年來(lái)最偉大的創(chuàng)新者之一。他在1921－1922期間就提出了一種叫“集中政策控制下的分散經(jīng)營(yíng)”組織機(jī)構(gòu)模式，這是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的雛形。他把通用汽車(chē)公司按產(chǎn)品劃分為21個(gè)事業(yè)部，分屬4個(gè)副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。有關(guān)全公司的大政方針，如財(cái)務(wù)控制、重要領(lǐng)導(dǎo)人員的任免、長(zhǎng)期計(jì)劃，重要研究項(xiàng)目的決定等，由公司總部掌握，其他具體業(yè)務(wù)則完全由各事業(yè)部負(fù)責(zé)。斯隆認(rèn)為：這種管理體制貫徹了"政策決定與行政管理分開(kāi)"這一基本原則，因而能使集權(quán)和分權(quán)得到較好的平衡。通用汽車(chē)公司經(jīng)過(guò)斯隆的改革和整頓以后，迅速發(fā)展成為世界上最大的汽車(chē)公司。斯隆擔(dān)任通用汽車(chē)公司總裁23年，短短3年內(nèi)讓瀕臨破產(chǎn)的通用汽車(chē)反敗為勝，更為企業(yè)組織管理立下世紀(jì)典范，與通用電氣的杰克·韋爾奇并稱(chēng)二十世紀(jì)最偉大CEO。艾爾弗雷德·P·斯?。?87第六章組織與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)本章目標(biāo)：學(xué)習(xí)本章需要了解組織的性質(zhì)與分類(lèi)；明確組織管理的內(nèi)容、特點(diǎn)與活動(dòng)分析；把握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則、程序運(yùn)作，以及影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素；能夠區(qū)分不同類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)，了解不同組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)及其選擇；掌握組織的變革的動(dòng)因、內(nèi)容、過(guò)程、阻力與克服。重要概念：組織、組織管理、管理寬度、扁平式結(jié)構(gòu)、垂直式結(jié)構(gòu)、職能與職責(zé)、集權(quán)與分權(quán)、授權(quán)、直線(xiàn)型組織、職能型組織、事業(yè)部型組織、矩陣型組織、團(tuán)隊(duì)組織、網(wǎng)絡(luò)化組織、企業(yè)集群、組織變革。

第六章組織與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)本章目標(biāo)：學(xué)習(xí)本章

第一節(jié)組織的含義一、組織

organizations_作為組織工作的對(duì)象1、定義

所謂組織是指為了達(dá)到某些特定目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度，而構(gòu)成的人的集合。2、任何一個(gè)組織的存在必須具備以下四個(gè)條件：（1）具有目標(biāo)。（2）有專(zhuān)業(yè)化分工和協(xié)調(diào)。（3）有權(quán)力和責(zé)任制度。（4）人數(shù)。

二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)organizing_作為組織工作本身1、含義

（1）也稱(chēng)組織工作、組織設(shè)計(jì)、組織管理。是指形成工作中分工與協(xié)作關(guān)系的策劃和安排過(guò)程，是對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。（2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的結(jié)果體現(xiàn)為兩份書(shū)面文件：組織系統(tǒng)圖和職位說(shuō)明書(shū)。（3）組織橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的結(jié)果是組織部門(mén)化，即確定了每一部門(mén)的基本職能，每一位主管的控制幅度，部門(mén)劃分的標(biāo)準(zhǔn)以及各部門(mén)之間的工作關(guān)系；組織縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的結(jié)果是決策的層級(jí)化，即確定了由上到下的指揮鏈以及鏈上每一級(jí)的權(quán)責(zé)關(guān)系，這種關(guān)系具有明確的方向性和連續(xù)性。

2、特點(diǎn)（1）連續(xù)性。確定目標(biāo)—目標(biāo)分解—職位分析與設(shè)計(jì)—部門(mén)劃分和層次設(shè)計(jì)—配置資源—信息渠道—制定制度。（2）動(dòng)態(tài)性。適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)M織流程進(jìn)行再造和組織變革。（3）重視非正式組織。管理者要充分發(fā)揮非正式組織的積極作用。當(dāng)非正式組織威脅到正式組織時(shí)，管理者要深入調(diào)查，了解員工需求，通過(guò)核心人物改造組織。

德魯克在《旁觀者》一書(shū)中提到“為別人說(shuō)話(huà)，但不要和任何人打成一片”。

3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的是要通過(guò)創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動(dòng)態(tài)地反映外界環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織成長(zhǎng)的過(guò)程中，有效積聚新的組織資源，同時(shí)協(xié)調(diào)好組織中部門(mén)與部門(mén)之間，人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任，有效地保證組織活動(dòng)的開(kāi)展，最終保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、特點(diǎn)

4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的好壞，直接影響到組織的效能和競(jìng)爭(zhēng)力。設(shè)計(jì)得好，能發(fā)揮協(xié)同作用；設(shè)計(jì)不好，整體力量反而比部分要小。

對(duì)于同樣的要素，采取不同的組合方式，會(huì)產(chǎn)生截然不同的整體效果。

什么是天堂，就是英國(guó)人當(dāng)警察，法國(guó)人當(dāng)廚師，意大利人談情說(shuō)愛(ài)，而由德國(guó)人來(lái)組織這一切；什么是地獄，就是法國(guó)人當(dāng)警察，英國(guó)人當(dāng)廚師，德國(guó)人談情說(shuō)愛(ài)，而由意大利人來(lái)組織這一切。

5、判斷標(biāo)準(zhǔn)彼得·德魯克總結(jié)了三種分析方法：

（1）業(yè)務(wù)活動(dòng)分析。是否分析了工作內(nèi)容，主次順序、輕重緩急；是否分析了人員的配置。（2）決策分析。是否分析了決策的制定者、決策內(nèi)容、決策的執(zhí)行者。

（3）關(guān)系分析。是否分析了職權(quán)與職責(zé)的關(guān)系，人員與任務(wù)的匹配關(guān)系，人員之間的溝通與協(xié)作關(guān)系。

5、判斷標(biāo)準(zhǔn)

第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則和影響因素一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則

1、目標(biāo)至上，職能領(lǐng)先。因職能設(shè)崗，不能因人設(shè)崗。確保事事有人做，而不是人人有事做。2、分工協(xié)調(diào)。3、統(tǒng)一指揮。上下級(jí)之間形成一條清晰的指揮鏈。如果下級(jí)受多個(gè)上級(jí)的指揮，就會(huì)因?yàn)樯霞?jí)可能下達(dá)彼此不同的命令而讓下級(jí)無(wú)所適從。4、管理寬度。5、權(quán)責(zé)一致。職責(zé)responsibility:職位的責(zé)任與義務(wù)。占有某職位，擔(dān)任某職務(wù)時(shí)應(yīng)履行的義務(wù)；職權(quán)authority:職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限。職權(quán)在于職位而不在于人。

職責(zé)vs責(zé)任accountability:任何職位既要有職責(zé)有職權(quán)，還要有責(zé)任。責(zé)任是指下級(jí)在正確行使權(quán)力和履行職責(zé)上要對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)。職權(quán)vs權(quán)力power:職權(quán)是一種在組織中所居職位的合法權(quán)力，它是影響決策過(guò)程的一種手段；權(quán)力是一個(gè)人影響決策的能力，它包括正式權(quán)力和非正式權(quán)力。6、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。權(quán)力過(guò)度集中，領(lǐng)導(dǎo)事無(wú)巨細(xì)都要過(guò)問(wèn)，會(huì)陷于復(fù)雜的事務(wù)性工作中，忽視有關(guān)組織戰(zhàn)略性的思考與決策，助長(zhǎng)官僚主義作風(fēng)，挫傷基層管理者的積極性。7、精干高效。力求做到機(jī)構(gòu)要精，用人要少，管理效率要高。

職責(zé)vs責(zé)任accountability:任何職位既要有職8、執(zhí)行與監(jiān)督分離。9、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合。10、均衡性。處在同一職位上的人員，其工作量、職權(quán)、職責(zé)要大體平衡。二、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素1、組織環(huán)境市場(chǎng)、行業(yè)、法律、文化、政策等外部環(huán)境變化得越快，其中的不確定性越大，管理者在獲取稀缺資源過(guò)程中遇到的問(wèn)題就越多。應(yīng)設(shè)計(jì)靈活、彈性、適應(yīng)性強(qiáng)的組織結(jié)構(gòu)。如果外部環(huán)境比較穩(wěn)定，資源很容易獲取，處在這種狀況中的管理者更喜歡在一個(gè)權(quán)力等級(jí)界定明確的結(jié)構(gòu)中進(jìn)行決策，傾向于采用集權(quán)、規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)。

8、執(zhí)行與監(jiān)督分離。

2、戰(zhàn)略差異化的戰(zhàn)略在靈活、彈性、采取分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)中更容易成功；低成本戰(zhàn)略通常在更規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)中更有效。因?yàn)檫@種結(jié)構(gòu)賦予管理者更多的控制力，能夠更嚴(yán)密地管理組織中各個(gè)部門(mén)的支出和行動(dòng)。3、技術(shù)技術(shù)越常規(guī)，越適合集權(quán)、規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)。如醫(yī)院、學(xué)校、快餐店、工廠；運(yùn)用非常規(guī)、復(fù)雜技術(shù)的組織，需要分權(quán)、彈性的組織結(jié)構(gòu)。

惠普公司在20世紀(jì)90年代早期，組織機(jī)構(gòu)僵化，辦事效率低。用了9個(gè)委員會(huì)，7個(gè)月時(shí)間，近100人討論命名一軟件。

4、人力資源

高技能、高素質(zhì)、高學(xué)歷的比重大，采取分權(quán)、彈性的組織結(jié)構(gòu)；一般性技能的員工比較大，采取規(guī)范、集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。

第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的運(yùn)作

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，就是把實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需要完成的工作，不斷劃分為若干性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)工作，然后再把這些工作“組合”成若干部門(mén)，并確定各部門(mén)的職權(quán)與職責(zé)。第六章組織與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)[組織行為管理推薦]課件1、工作設(shè)計(jì)（Jobdesign）

（1）工作專(zhuān)業(yè)化

（2）工作輪換。也稱(chēng)交叉培訓(xùn)法，就是在員工感到一種工作已不再具有挑戰(zhàn)性和激勵(lì)性時(shí)，把他們輪換到同一水平，技術(shù)要求相近的另一個(gè)崗位上去的方法。

在IBM工作了30多年的大中華區(qū)總裁周偉琨說(shuō)：“IBM給我提供了很多機(jī)會(huì)去嘗試新的工作，這跟自己創(chuàng)業(yè)沒(méi)什么兩樣，還少了很多風(fēng)險(xiǎn)。我在IBM的頭25年里，平均每?jī)赡険Q一種工作，工作地點(diǎn)遍及港、臺(tái)、大陸、日本、澳洲。試想想，還有哪家公司能為你提供這么多機(jī)會(huì)，這么大的空間?！?、工作設(shè)計(jì)（Jobdesign）優(yōu)點(diǎn)：

a.拓寬了員工的工作領(lǐng)域，給予他們更多的工作體驗(yàn)；b.更廣泛的工作經(jīng)驗(yàn)也使得人們對(duì)組織中的其他活動(dòng)有了更多的了解，從而為人們擔(dān)任更大責(zé)任的職務(wù)做好準(zhǔn)備；c.避免一些要害部門(mén)的人員因長(zhǎng)期在一個(gè)部門(mén)而滋生腐??；d.減輕枯燥感；e.培養(yǎng)通才，適應(yīng)變化。缺點(diǎn)：a.增加組織的培訓(xùn)成本;b.可能會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)率下降，因?yàn)楣と嗽谙惹皪徫簧系男市哉齽?chuàng)造著組織的經(jīng)濟(jì)性；

c.可能使那些聰明而富有進(jìn)取心的員工積極性受到影響，因?yàn)檫@些人喜歡在他們所選定的專(zhuān)業(yè)中尋找更大的、更具體的責(zé)任；

d.非自愿地對(duì)員工進(jìn)行工作輪換，導(dǎo)致曠工和事故的增加。

優(yōu)點(diǎn)：（3）工作擴(kuò)大化：增加工作內(nèi)容，增加工作的廣度。

賽百味（subway）三明治商店的服務(wù)員既要負(fù)責(zé)制作食物，也要負(fù)責(zé)為顧客提供服務(wù)，他們的工作就比麥當(dāng)勞服務(wù)生的工作“更大”。在麥當(dāng)勞，廚師負(fù)責(zé)制作，服務(wù)生負(fù)責(zé)提供。優(yōu)點(diǎn)：減少人們對(duì)工作的厭倦感和疲勞感；增加產(chǎn)品和服務(wù)的數(shù)量。缺點(diǎn)：可能會(huì)令員工感覺(jué)工作壓力增大。（4）工作豐富化：允許員工能夠更大程度地控制自己的工作。他們可以做一些以前只能由上司完成的事務(wù)。

工作豐富化的目的是提高員工的責(zé)任感和對(duì)工作的參與度，促進(jìn)他們對(duì)所生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)感興趣。（3）工作擴(kuò)大化：增加工作內(nèi)容，增加工作的廣度。（5）工作團(tuán)隊(duì)特征：團(tuán)隊(duì)跨職能性；組織結(jié)構(gòu)呈網(wǎng)狀。自我管理式的工作團(tuán)隊(duì)隊(duì)員自己安排任務(wù)，有更大的自主權(quán)。

小組主管小組成員A小組成員B小組成員C小組成員D（5）工作團(tuán)隊(duì)小組主管小組成員A小組成員B小組成員C小組成員

圖6-4工作特征模型圖員工成長(zhǎng)需要強(qiáng)度工作核心緯度關(guān)鍵心理狀態(tài)人員與工作成果技能多樣性任務(wù)重要性自主性反饋工作意義工作責(zé)任工作結(jié)果工作激勵(lì)工作表現(xiàn)工作滿(mǎn)意感低缺勤率和離職率員工成長(zhǎng)需要強(qiáng)度工作核心緯度關(guān)鍵心理狀態(tài)人員與工作成果技能多2、組織層次設(shè)計(jì)（1）管理寬度與組織層次的關(guān)系

管理寬度又稱(chēng)“管理跨度”或“管理幅度”，是指一名主管人員有效地監(jiān)督、管理直接下屬的人數(shù)。效率

人數(shù)2、組織層次設(shè)計(jì)效率人數(shù)控制幅度過(guò)寬過(guò)窄的缺點(diǎn)控制幅度過(guò)寬監(jiān)督不嚴(yán)下級(jí)等上級(jí),浪費(fèi)時(shí)間下級(jí)感到不被重視上級(jí)勞累過(guò)度控制幅度過(guò)窄管理層次增加,費(fèi)用增加信息流通慢,效率低管理太嚴(yán),下屬不滿(mǎn)可做的事太少,無(wú)聊控制幅度過(guò)寬過(guò)窄的缺點(diǎn)控制幅度過(guò)寬控制幅度過(guò)窄

組織層次亦稱(chēng)管理層次，是指從組織最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織之間的等級(jí)數(shù)，每一個(gè)組織等級(jí)就是一個(gè)管理層次。

首先，它們之間存在著反比例的數(shù)量關(guān)系。用公式表示：

管理層次=

———————

其次，管理寬度與管理層次之間存在相互制約的關(guān)系，但起主導(dǎo)作用的是管理寬度。并由此產(chǎn)生兩種組織結(jié)構(gòu)：扁平結(jié)構(gòu)（A）和垂直式結(jié)構(gòu)（B），如圖6-5所示。

組織規(guī)模管理寬度組織層次亦稱(chēng)管理層次，是指從組織最高一級(jí)管理

（A）

（B）圖6-5組織結(jié)構(gòu)圖

12312341231234（2）影響管理寬度的因素：

管理者與被管理者雙方的素質(zhì)和能力

所要解決問(wèn)題的性質(zhì)

工作任務(wù)的相似性

計(jì)劃的完善程度

授權(quán)的程度

組織溝通渠道狀況

（2）影響管理寬度的因素：用數(shù)學(xué)公式表示：C=N[2N－1+（N—1）]式中：C——可能存在的人際關(guān)系數(shù)；N——管理寬度。根據(jù)這個(gè)公式，我們可以得到一個(gè)人際關(guān)系數(shù)的表，如表6-1所示：表6-1人際關(guān)系數(shù)表

N(下屬人數(shù))

C(關(guān)系數(shù))

12345678910161844100222490108023765210

用數(shù)學(xué)公式表示：C=N[2N－1+（N—

（3）管理層次設(shè)計(jì)的方法

確定基本的管理層次；

按照有效的管理寬度推算管理層次；

按照提高組織效率的要求，確定具體的管理層次。

3、組織部門(mén)的劃分組織部門(mén)是指承擔(dān)一定管理職能的組織單位，是由具有緊密聯(lián)系的管理業(yè)務(wù)和人員所構(gòu)成的集合。（1）按職能劃分組織部門(mén)?？梢詣澐譃榛镜穆毮懿块T(mén)和派生的職能部門(mén)。如圖6-6所示：

總經(jīng)理（廠長(zhǎng)）銷(xiāo)售生產(chǎn)財(cái)務(wù)人事設(shè)計(jì)車(chē)間車(chē)間車(chē)間圖6-6按職能劃分圖

總經(jīng)理（廠長(zhǎng)）銷(xiāo)售生產(chǎn)財(cái)務(wù)人事設(shè)計(jì)車(chē)總經(jīng)理銷(xiāo)售財(cái)務(wù)采購(gòu)人事產(chǎn)品部1產(chǎn)品部2產(chǎn)品部3車(chē)間車(chē)間圖6-7按產(chǎn)品劃分圖（2）按產(chǎn)品劃分組織部門(mén)。如圖6-7所示：

總經(jīng)理銷(xiāo)售財(cái)務(wù)采購(gòu)人事產(chǎn)品部1產(chǎn)品部2產(chǎn)品部（3）按地區(qū)劃分部門(mén)。如圖6-8所示：

總經(jīng)理銷(xiāo)售財(cái)務(wù)采購(gòu)人事東部中部西部職能部職能部車(chē)間車(chē)間圖6-8按地區(qū)劃分圖（3）按地區(qū)劃分部門(mén)。如圖6-8所示：總經(jīng)理銷(xiāo)售財(cái)（4）按顧客劃分部門(mén)。如圖6-9所示：

圖6-9按顧客劃分圖

銷(xiāo)售董事零售部主管批發(fā)部主管政府采構(gòu)部主管（4）按顧客劃分部門(mén)。如圖6-9所示：銷(xiāo)售零售部主管澆鑄部主管沖壓部主管制管部主管精軋部主管質(zhì)檢部主管企業(yè)主管圖6-10按過(guò)程劃分圖（5）按過(guò)程劃分部門(mén)。

如圖6—10所示：

澆鑄部沖壓部制管部精軋部質(zhì)檢部企業(yè)

4、組織職權(quán)設(shè)計(jì)

組織職權(quán)設(shè)計(jì)就是對(duì)組織職權(quán)進(jìn)行合理配置。

（1）職權(quán)與職責(zé)

職權(quán)是職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限，是一名主管人員履行職責(zé)的一種工具。

職責(zé)是占有某職位，擔(dān)任某職務(wù)時(shí)應(yīng)履行的義務(wù)。（2）職權(quán)的分類(lèi)

1、直線(xiàn)職權(quán)。也稱(chēng)指揮權(quán)，體現(xiàn)上級(jí)對(duì)下級(jí)指揮和命令的關(guān)系。

2、參謀職權(quán)。體現(xiàn)服務(wù)和協(xié)作的關(guān)系。

3、職能職權(quán)。由參謀人員和其他部門(mén)主管人員行使的原屬直線(xiàn)主管的一部分權(quán)力。4、組織職權(quán)設(shè)計(jì)（3）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)是指組織的決策權(quán)集中在較高的管理層次。分權(quán)則是組織的決策權(quán)分散到整個(gè)組織中。

過(guò)度的分權(quán)具有一定的缺陷：若給予下級(jí)過(guò)多的決策權(quán)，他們就可能以犧牲組織的整體目標(biāo)為代價(jià)來(lái)追求自己的目標(biāo)。例如，研發(fā)部門(mén)的管理者可能會(huì)致力于開(kāi)發(fā)出最好的產(chǎn)品，而沒(méi)有意識(shí)到開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品可能過(guò)于先進(jìn)或昂貴以至于沒(méi)有人愿意購(gòu)買(mǎi)或沒(méi)有人能買(mǎi)得起；同樣，由于過(guò)度的分權(quán)，職能部門(mén)間缺乏應(yīng)有的溝通，從而可能使組織績(jī)效受損。

第六章組織與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)[組織行為管理推薦]課件②兩種領(lǐng)導(dǎo)體制：

集權(quán)制（SystemofCentralization）

分權(quán)制（SystemofDecentralization）③集權(quán)制特點(diǎn)：

在決策上，高層管理者具有較多的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。

在控制上，上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制較多。

在經(jīng)營(yíng)方式上，實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)。

在財(cái)務(wù)上，實(shí)行統(tǒng)一核算。④分權(quán)制特點(diǎn)：

在決策上，中下層有較多的決策權(quán)。

在控制上，上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制較少。

在經(jīng)營(yíng)方式上，下級(jí)可獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。

在財(cái)務(wù)上，下級(jí)可實(shí)行獨(dú)立核算。

②兩種領(lǐng)導(dǎo)體制：（5）影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素

決策的代價(jià)

政策的一致性要求

組織規(guī)模

組織的發(fā)展史

管理哲學(xué)

獲得管理人才的可能性

控制技術(shù)

經(jīng)營(yíng)的分散化

組織的生命周期。衰退期采用集權(quán)。郭士納1993年任IBM的總裁，他采用簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)，實(shí)施高度集權(quán)、個(gè)人化的領(lǐng)導(dǎo)。

環(huán)境的影響。環(huán)境惡劣，集權(quán)。（5）影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素5、組織授權(quán)

授權(quán)是將職權(quán)和職責(zé)分配給更低一級(jí)下屬的行為，它使工作由他人完成，是分權(quán)的手段和過(guò)程。（1）授權(quán)的過(guò)程

確定預(yù)期成果委派任務(wù)授予職權(quán)明確責(zé)任5、組織授權(quán)確定預(yù)委派任務(wù)授予職權(quán)明確責(zé)任（2）有效授權(quán)的原則

充分授權(quán)原則

授權(quán)要明確。不能過(guò)于模糊或過(guò)于具體

統(tǒng)一指揮原則

層次原則

權(quán)責(zé)對(duì)稱(chēng)原則（2）有效授權(quán)的原則授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)上級(jí)集中精力抓大事下級(jí)有積極性，也得到鍛煉下級(jí)有時(shí)更了解情況可以迅速行動(dòng)，提高效率授權(quán)的缺點(diǎn)容易失控容易產(chǎn)生官僚容易失去利益（3）授權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)（3）授權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型一、機(jī)械性與有機(jī)性組織結(jié)構(gòu)1、機(jī)械性組織

機(jī)械性組織也稱(chēng)官僚行政組織，是在傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則的指導(dǎo)下形成的。機(jī)械性組織結(jié)構(gòu)在具體的設(shè)計(jì)中常采用兩種方案：職能型組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。2、有機(jī)式組織有機(jī)式組織（Organicorganization）也稱(chēng)適應(yīng)性組織，與機(jī)械性組織相比具有完全不同的特點(diǎn)，它是一種復(fù)雜性低、正規(guī)化程度低以及分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。

第三節(jié)二、組織結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型1、直線(xiàn)型結(jié)構(gòu)

如圖6-11所示：

圖6-11直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)圖G

ZJ

ZJ優(yōu)點(diǎn):機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單,統(tǒng)一指揮,責(zé)權(quán)明確缺點(diǎn):成敗取決一人,管理很粗糙適用于新建小企業(yè),某些軍事部門(mén),項(xiàng)目小組二、組織結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型GZJZJ優(yōu)點(diǎn):機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單,統(tǒng)一指揮2、職能型結(jié)構(gòu)如圖6-12所示：

圖6-12職能型組織結(jié)構(gòu)圖

最高主管研發(fā)生產(chǎn)銷(xiāo)售財(cái)務(wù)優(yōu)點(diǎn)主管人員抓大事可以保證命令的統(tǒng)一可以發(fā)揮職能人員的作用.缺點(diǎn)職能部門(mén)橫向聯(lián)系差職能部門(mén)與下級(jí)主管容易產(chǎn)生矛盾2、職能型結(jié)構(gòu)如圖6-12所示：最高主管研發(fā)3、直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu)如圖6-13所示：

圖6-13直線(xiàn)職能制組織結(jié)構(gòu)圖

A1M1A2M1M2A3M23、直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu)如圖6-13所示：A1M1A2M4、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)就是一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)于具有獨(dú)立的產(chǎn)品、市場(chǎng)責(zé)任和利益部門(mén)實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)。

圖6-14事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)圖

經(jīng)理E1E2事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3經(jīng)理E1E2事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部的優(yōu)點(diǎn)把總公司從日常經(jīng)營(yíng)中解放出來(lái)分部有權(quán)有利有積極性靈活地應(yīng)付市場(chǎng)保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展便于培養(yǎng)高級(jí)管理人才事業(yè)部的優(yōu)點(diǎn)把總公司從日常經(jīng)營(yíng)中解放出來(lái)事業(yè)部的缺點(diǎn)總部對(duì)分部的監(jiān)督問(wèn)題分部之間的協(xié)調(diào)非常困難若公司規(guī)模太小不經(jīng)濟(jì)上不合算事業(yè)部的缺點(diǎn)總部對(duì)分部的監(jiān)督問(wèn)題戴爾電腦公司，擁有多種不同類(lèi)型的顧客，顧客型事業(yè)部。包括大企業(yè)（可能需要與一臺(tái)主機(jī)相聯(lián)接的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)群），小企業(yè)（可能僅僅需要少量能夠互相連接的個(gè)人電腦），中學(xué)和大學(xué)中的教育用戶(hù)（可能需要大量提供給學(xué)生的獨(dú)立的個(gè)人電腦）以及個(gè)人用戶(hù)（可能需要便于玩高清游戲的高質(zhì)量多媒體的個(gè)人電腦）。戴爾電腦公司