組織與組織結構設計組織行為管理推薦課件

管理學——競爭優(yōu)勢的源泉與動力若拿走我的財產(chǎn)——但留給我這個組織，五年之內(nèi)，我就能卷土重來?！柛トR德·P·斯隆（通用汽車公司第八任總裁、二十世紀最偉大的CEO之一）管理學——競爭優(yōu)勢的源泉與動力艾爾弗雷德·P·斯?。?875-1966），美國企業(yè)家，是一位傳奇式領袖。被譽為第一位成功的職業(yè)經(jīng)理人，通用汽車公司的第八任總裁，斯隆是在管理與商業(yè)模式上創(chuàng)新的代表人物。美國《商業(yè)周刊》75周年時，斯隆獲選為過去75年來最偉大的創(chuàng)新者之一。他在1921－1922期間就提出了一種叫“集中政策控制下的分散經(jīng)營”組織機構模式，這是事業(yè)部制組織結構的雛形。他把通用汽車公司按產(chǎn)品劃分為21個事業(yè)部，分屬4個副總經(jīng)理領導。有關全公司的大政方針，如財務控制、重要領導人員的任免、長期計劃，重要研究項目的決定等，由公司總部掌握，其他具體業(yè)務則完全由各事業(yè)部負責。斯隆認為：這種管理體制貫徹了"政策決定與行政管理分開"這一基本原則，因而能使集權和分權得到較好的平衡。通用汽車公司經(jīng)過斯隆的改革和整頓以后，迅速發(fā)展成為世界上最大的汽車公司。斯隆擔任通用汽車公司總裁23年，短短3年內(nèi)讓瀕臨破產(chǎn)的通用汽車反敗為勝，更為企業(yè)組織管理立下世紀典范，與通用電氣的杰克·韋爾奇并稱二十世紀最偉大CEO。艾爾弗雷德·P·斯?。?87第六章組織與組織結構設計本章目標：學習本章需要了解組織的性質(zhì)與分類；明確組織管理的內(nèi)容、特點與活動分析；把握組織結構設計的原則、程序運作，以及影響組織結構設計的因素；能夠區(qū)分不同類型的組織結構，了解不同組織結構優(yōu)缺點及其選擇；掌握組織的變革的動因、內(nèi)容、過程、阻力與克服。重要概念：組織、組織管理、管理寬度、扁平式結構、垂直式結構、職能與職責、集權與分權、授權、直線型組織、職能型組織、事業(yè)部型組織、矩陣型組織、團隊組織、網(wǎng)絡化組織、企業(yè)集群、組織變革。

第六章組織與組織結構設計本章目標：學習本章

第一節(jié)組織的含義一、組織

organizations_作為組織工作的對象1、定義

所謂組織是指為了達到某些特定目標，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權力與責任制度，而構成的人的集合。2、任何一個組織的存在必須具備以下四個條件：（1）具有目標。（2）有專業(yè)化分工和協(xié)調(diào)。（3）有權力和責任制度。（4）人數(shù)。

二、組織結構設計organizing_作為組織工作本身1、含義

（1）也稱組織工作、組織設計、組織管理。是指形成工作中分工與協(xié)作關系的策劃和安排過程，是對組織的結構和活動進行創(chuàng)構、變革和再設計。（2）組織結構設計的結果體現(xiàn)為兩份書面文件：組織系統(tǒng)圖和職位說明書。（3）組織橫向結構設計的結果是組織部門化，即確定了每一部門的基本職能，每一位主管的控制幅度，部門劃分的標準以及各部門之間的工作關系；組織縱向結構設計的結果是決策的層級化，即確定了由上到下的指揮鏈以及鏈上每一級的權責關系，這種關系具有明確的方向性和連續(xù)性。

2、特點（1）連續(xù)性。確定目標—目標分解—職位分析與設計—部門劃分和層次設計—配置資源—信息渠道—制定制度。（2）動態(tài)性。適當?shù)臅r候?qū)M織流程進行再造和組織變革。（3）重視非正式組織。管理者要充分發(fā)揮非正式組織的積極作用。當非正式組織威脅到正式組織時，管理者要深入調(diào)查，了解員工需求，通過核心人物改造組織。

德魯克在《旁觀者》一書中提到“為別人說話，但不要和任何人打成一片”。

3、組織結構設計的目的是要通過創(chuàng)構柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外界環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織成長的過程中，有效積聚新的組織資源，同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間，人員與任務之間的關系，使員工明確自己在組織中應有的權力和應擔負的責任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現(xiàn)。2、特點

4、組織結構設計的好壞，直接影響到組織的效能和競爭力。設計得好，能發(fā)揮協(xié)同作用；設計不好，整體力量反而比部分要小。

對于同樣的要素，采取不同的組合方式，會產(chǎn)生截然不同的整體效果。

什么是天堂，就是英國人當警察，法國人當廚師，意大利人談情說愛，而由德國人來組織這一切；什么是地獄，就是法國人當警察，英國人當廚師，德國人談情說愛，而由意大利人來組織這一切。

5、判斷標準彼得·德魯克總結了三種分析方法：

（1）業(yè)務活動分析。是否分析了工作內(nèi)容，主次順序、輕重緩急；是否分析了人員的配置。（2）決策分析。是否分析了決策的制定者、決策內(nèi)容、決策的執(zhí)行者。

（3）關系分析。是否分析了職權與職責的關系，人員與任務的匹配關系，人員之間的溝通與協(xié)作關系。

5、判斷標準

第二節(jié)組織結構設計的原則和影響因素一、組織結構設計的基本原則

1、目標至上，職能領先。因職能設崗，不能因人設崗。確保事事有人做，而不是人人有事做。2、分工協(xié)調(diào)。3、統(tǒng)一指揮。上下級之間形成一條清晰的指揮鏈。如果下級受多個上級的指揮，就會因為上級可能下達彼此不同的命令而讓下級無所適從。4、管理寬度。5、權責一致。職責responsibility:職位的責任與義務。占有某職位，擔任某職務時應履行的義務；職權authority:職務范圍內(nèi)的管理權限。職權在于職位而不在于人。

職責vs責任accountability:任何職位既要有職責有職權，還要有責任。責任是指下級在正確行使權力和履行職責上要對上級負責。職權vs權力power:職權是一種在組織中所居職位的合法權力，它是影響決策過程的一種手段；權力是一個人影響決策的能力，它包括正式權力和非正式權力。6、集權與分權相結合。權力過度集中，領導事無巨細都要過問，會陷于復雜的事務性工作中，忽視有關組織戰(zhàn)略性的思考與決策，助長官僚主義作風，挫傷基層管理者的積極性。7、精干高效。力求做到機構要精，用人要少，管理效率要高。

職責vs責任accountability:任何職位既要有職8、執(zhí)行與監(jiān)督分離。9、穩(wěn)定性和適應性相結合。10、均衡性。處在同一職位上的人員，其工作量、職權、職責要大體平衡。二、影響組織結構設計的因素1、組織環(huán)境市場、行業(yè)、法律、文化、政策等外部環(huán)境變化得越快，其中的不確定性越大，管理者在獲取稀缺資源過程中遇到的問題就越多。應設計靈活、彈性、適應性強的組織結構。如果外部環(huán)境比較穩(wěn)定，資源很容易獲取，處在這種狀況中的管理者更喜歡在一個權力等級界定明確的結構中進行決策，傾向于采用集權、規(guī)范的組織結構。

8、執(zhí)行與監(jiān)督分離。

2、戰(zhàn)略差異化的戰(zhàn)略在靈活、彈性、采取分權制的組織結構中更容易成功；低成本戰(zhàn)略通常在更規(guī)范的組織結構中更有效。因為這種結構賦予管理者更多的控制力，能夠更嚴密地管理組織中各個部門的支出和行動。3、技術技術越常規(guī)，越適合集權、規(guī)范的組織結構。如醫(yī)院、學校、快餐店、工廠；運用非常規(guī)、復雜技術的組織，需要分權、彈性的組織結構。

惠普公司在20世紀90年代早期，組織機構僵化，辦事效率低。用了9個委員會，7個月時間，近100人討論命名一軟件。

4、人力資源

高技能、高素質(zhì)、高學歷的比重大，采取分權、彈性的組織結構；一般性技能的員工比較大，采取規(guī)范、集權的組織結構。

第三節(jié)組織結構設計的運作

組織結構設計，就是把實現(xiàn)組織目標所需要完成的工作，不斷劃分為若干性質(zhì)不同的業(yè)務工作，然后再把這些工作“組合”成若干部門，并確定各部門的職權與職責。第六章組織與組織結構設計[組織行為管理推薦]課件1、工作設計（Jobdesign）

（1）工作專業(yè)化

（2）工作輪換。也稱交叉培訓法，就是在員工感到一種工作已不再具有挑戰(zhàn)性和激勵性時，把他們輪換到同一水平，技術要求相近的另一個崗位上去的方法。

在IBM工作了30多年的大中華區(qū)總裁周偉琨說：“IBM給我提供了很多機會去嘗試新的工作，這跟自己創(chuàng)業(yè)沒什么兩樣，還少了很多風險。我在IBM的頭25年里，平均每兩年換一種工作，工作地點遍及港、臺、大陸、日本、澳洲。試想想，還有哪家公司能為你提供這么多機會，這么大的空間?！?、工作設計（Jobdesign）優(yōu)點：

a.拓寬了員工的工作領域，給予他們更多的工作體驗；b.更廣泛的工作經(jīng)驗也使得人們對組織中的其他活動有了更多的了解，從而為人們擔任更大責任的職務做好準備；c.避免一些要害部門的人員因長期在一個部門而滋生腐?。籨.減輕枯燥感；e.培養(yǎng)通才，適應變化。缺點：a.增加組織的培訓成本;b.可能會導致生產(chǎn)率下降，因為工人在先前崗位上的效率性正創(chuàng)造著組織的經(jīng)濟性；

c.可能使那些聰明而富有進取心的員工積極性受到影響，因為這些人喜歡在他們所選定的專業(yè)中尋找更大的、更具體的責任；

d.非自愿地對員工進行工作輪換，導致曠工和事故的增加。

優(yōu)點：（3）工作擴大化：增加工作內(nèi)容，增加工作的廣度。

賽百味（subway）三明治商店的服務員既要負責制作食物，也要負責為顧客提供服務，他們的工作就比麥當勞服務生的工作“更大”。在麥當勞，廚師負責制作，服務生負責提供。優(yōu)點：減少人們對工作的厭倦感和疲勞感；增加產(chǎn)品和服務的數(shù)量。缺點：可能會令員工感覺工作壓力增大。（4）工作豐富化：允許員工能夠更大程度地控制自己的工作。他們可以做一些以前只能由上司完成的事務。

工作豐富化的目的是提高員工的責任感和對工作的參與度，促進他們對所生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務感興趣。（3）工作擴大化：增加工作內(nèi)容，增加工作的廣度。（5）工作團隊特征：團隊跨職能性；組織結構呈網(wǎng)狀。自我管理式的工作團隊隊員自己安排任務，有更大的自主權。

小組主管小組成員A小組成員B小組成員C小組成員D（5）工作團隊小組主管小組成員A小組成員B小組成員C小組成員

圖6-4工作特征模型圖員工成長需要強度工作核心緯度關鍵心理狀態(tài)人員與工作成果技能多樣性任務重要性自主性反饋工作意義工作責任工作結果工作激勵工作表現(xiàn)工作滿意感低缺勤率和離職率員工成長需要強度工作核心緯度關鍵心理狀態(tài)人員與工作成果技能多2、組織層次設計（1）管理寬度與組織層次的關系

管理寬度又稱“管理跨度”或“管理幅度”，是指一名主管人員有效地監(jiān)督、管理直接下屬的人數(shù)。效率

人數(shù)2、組織層次設計效率人數(shù)控制幅度過寬過窄的缺點控制幅度過寬監(jiān)督不嚴下級等上級,浪費時間下級感到不被重視上級勞累過度控制幅度過窄管理層次增加,費用增加信息流通慢,效率低管理太嚴,下屬不滿可做的事太少,無聊控制幅度過寬過窄的缺點控制幅度過寬控制幅度過窄

組織層次亦稱管理層次，是指從組織最高一級管理組織到最低一級管理組織之間的等級數(shù)，每一個組織等級就是一個管理層次。

首先，它們之間存在著反比例的數(shù)量關系。用公式表示：

管理層次=

———————

其次，管理寬度與管理層次之間存在相互制約的關系，但起主導作用的是管理寬度。并由此產(chǎn)生兩種組織結構：扁平結構（A）和垂直式結構（B），如圖6-5所示。

組織規(guī)模管理寬度組織層次亦稱管理層次，是指從組織最高一級管理

（A）

（B）圖6-5組織結構圖

12312341231234（2）影響管理寬度的因素：

管理者與被管理者雙方的素質(zhì)和能力

所要解決問題的性質(zhì)

工作任務的相似性

計劃的完善程度

授權的程度

組織溝通渠道狀況

（2）影響管理寬度的因素：用數(shù)學公式表示：C=N[2N－1+（N—1）]式中：C——可能存在的人際關系數(shù)；N——管理寬度。根據(jù)這個公式，我們可以得到一個人際關系數(shù)的表，如表6-1所示：表6-1人際關系數(shù)表

N(下屬人數(shù))

C(關系數(shù))

12345678910161844100222490108023765210

用數(shù)學公式表示：C=N[2N－1+（N—

（3）管理層次設計的方法

確定基本的管理層次；

按照有效的管理寬度推算管理層次；

按照提高組織效率的要求，確定具體的管理層次。

3、組織部門的劃分組織部門是指承擔一定管理職能的組織單位，是由具有緊密聯(lián)系的管理業(yè)務和人員所構成的集合。（1）按職能劃分組織部門?？梢詣澐譃榛镜穆毮懿块T和派生的職能部門。如圖6-6所示：

總經(jīng)理（廠長）銷售生產(chǎn)財務人事設計車間車間車間圖6-6按職能劃分圖

總經(jīng)理（廠長）銷售生產(chǎn)財務人事設計車總經(jīng)理銷售財務采購人事產(chǎn)品部1產(chǎn)品部2產(chǎn)品部3車間車間圖6-7按產(chǎn)品劃分圖（2）按產(chǎn)品劃分組織部門。如圖6-7所示：

總經(jīng)理銷售財務采購人事產(chǎn)品部1產(chǎn)品部2產(chǎn)品部（3）按地區(qū)劃分部門。如圖6-8所示：

總經(jīng)理銷售財務采購人事東部中部西部職能部職能部車間車間圖6-8按地區(qū)劃分圖（3）按地區(qū)劃分部門。如圖6-8所示：總經(jīng)理銷售財（4）按顧客劃分部門。如圖6-9所示：

圖6-9按顧客劃分圖

銷售董事零售部主管批發(fā)部主管政府采構部主管（4）按顧客劃分部門。如圖6-9所示：銷售零售部主管澆鑄部主管沖壓部主管制管部主管精軋部主管質(zhì)檢部主管企業(yè)主管圖6-10按過程劃分圖（5）按過程劃分部門。

如圖6—10所示：

澆鑄部沖壓部制管部精軋部質(zhì)檢部企業(yè)

4、組織職權設計

組織職權設計就是對組織職權進行合理配置。

（1）職權與職責

職權是職務范圍內(nèi)的管理權限，是一名主管人員履行職責的一種工具。

職責是占有某職位，擔任某職務時應履行的義務。（2）職權的分類

1、直線職權。也稱指揮權，體現(xiàn)上級對下級指揮和命令的關系。

2、參謀職權。體現(xiàn)服務和協(xié)作的關系。

3、職能職權。由參謀人員和其他部門主管人員行使的原屬直線主管的一部分權力。4、組織職權設計（3）集權與分權集權是指組織的決策權集中在較高的管理層次。分權則是組織的決策權分散到整個組織中。

過度的分權具有一定的缺陷：若給予下級過多的決策權，他們就可能以犧牲組織的整體目標為代價來追求自己的目標。例如，研發(fā)部門的管理者可能會致力于開發(fā)出最好的產(chǎn)品，而沒有意識到開發(fā)出來的產(chǎn)品可能過于先進或昂貴以至于沒有人愿意購買或沒有人能買得起；同樣，由于過度的分權，職能部門間缺乏應有的溝通，從而可能使組織績效受損。

第六章組織與組織結構設計[組織行為管理推薦]課件②兩種領導體制：

集權制（SystemofCentralization）

分權制（SystemofDecentralization）③集權制特點：

在決策上，高層管理者具有較多的經(jīng)營決策權。

在控制上，上級對下級的控制較多。

在經(jīng)營方式上，實行統(tǒng)一經(jīng)營。

在財務上，實行統(tǒng)一核算。④分權制特點：

在決策上，中下層有較多的決策權。

在控制上，上級對下級的控制較少。

在經(jīng)營方式上，下級可獨立經(jīng)營。

在財務上，下級可實行獨立核算。

②兩種領導體制：（5）影響集權與分權程度的因素

決策的代價

政策的一致性要求

組織規(guī)模

組織的發(fā)展史

管理哲學

獲得管理人才的可能性

控制技術

經(jīng)營的分散化

組織的生命周期。衰退期采用集權。郭士納1993年任IBM的總裁，他采用簡單結構，實施高度集權、個人化的領導。

環(huán)境的影響。環(huán)境惡劣，集權。（5）影響集權與分權程度的因素5、組織授權

授權是將職權和職責分配給更低一級下屬的行為，它使工作由他人完成，是分權的手段和過程。（1）授權的過程

確定預期成果委派任務授予職權明確責任5、組織授權確定預委派任務授予職權明確責任（2）有效授權的原則

充分授權原則

授權要明確。不能過于模糊或過于具體

統(tǒng)一指揮原則

層次原則

權責對稱原則（2）有效授權的原則授權的優(yōu)點上級集中精力抓大事下級有積極性，也得到鍛煉下級有時更了解情況可以迅速行動，提高效率授權的缺點容易失控容易產(chǎn)生官僚容易失去利益（3）授權的優(yōu)缺點授權的優(yōu)點（3）授權的優(yōu)缺點第三節(jié)組織結構的類型一、機械性與有機性組織結構1、機械性組織

機械性組織也稱官僚行政組織，是在傳統(tǒng)組織設計原則的指導下形成的。機械性組織結構在具體的設計中常采用兩種方案：職能型組織結構和事業(yè)部制組織結構。2、有機式組織有機式組織（Organicorganization）也稱適應性組織，與機械性組織相比具有完全不同的特點，它是一種復雜性低、正規(guī)化程度低以及分權化的組織結構。

第三節(jié)二、組織結構的基本類型1、直線型結構

如圖6-11所示：

圖6-11直線型組織結構圖G

ZJ

ZJ優(yōu)點:機構簡單,統(tǒng)一指揮,責權明確缺點:成敗取決一人,管理很粗糙適用于新建小企業(yè),某些軍事部門,項目小組二、組織結構的基本類型GZJZJ優(yōu)點:機構簡單,統(tǒng)一指揮2、職能型結構如圖6-12所示：

圖6-12職能型組織結構圖

最高主管研發(fā)生產(chǎn)銷售財務優(yōu)點主管人員抓大事可以保證命令的統(tǒng)一可以發(fā)揮職能人員的作用.缺點職能部門橫向聯(lián)系差職能部門與下級主管容易產(chǎn)生矛盾2、職能型結構如圖6-12所示：最高主管研發(fā)3、直線職能制結構如圖6-13所示：

圖6-13直線職能制組織結構圖

A1M1A2M1M2A3M23、直線職能制結構如圖6-13所示：A1M1A2M4、事業(yè)部制結構

事業(yè)部制結構就是一個企業(yè)內(nèi)對于具有獨立的產(chǎn)品、市場責任和利益部門實行分權管理的一種組織形態(tài)。

圖6-14事業(yè)部組織結構圖

經(jīng)理E1E2事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3經(jīng)理E1E2事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部的優(yōu)點把總公司從日常經(jīng)營中解放出來分部有權有利有積極性靈活地應付市場保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展便于培養(yǎng)高級管理人才事業(yè)部的優(yōu)點把總公司從日常經(jīng)營中解放出來事業(yè)部的缺點總部對分部的監(jiān)督問題分部之間的協(xié)調(diào)非常困難若公司規(guī)模太小不經(jīng)濟上不合算事業(yè)部的缺點總部對分部的監(jiān)督問題戴爾電腦公司，擁有多種不同類型的顧客，顧客型事業(yè)部。包括大企業(yè)（可能需要與一臺主機相聯(lián)接的計算機網(wǎng)絡群），小企業(yè)（可能僅僅需要少量能夠互相連接的個人電腦），中學和大學中的教育用戶（可能需要大量提供給學生的獨立的個人電腦）以及個人用戶（可能需要便于玩高清游戲的高質(zhì)量多媒體的個人電腦）。戴爾電腦公司，擁有多種不同類型5、矩陣型結構矩陣型結構（Matrixstructure）的具體形式有二維矩陣結構和三維矩陣結構。如圖6-15、圖6-16所示：

圖6-15二維矩陣組織結構

高層主管項目小組B職能部門1職能部門3職能部門2項目小組A職能部門4項目小組C5、矩陣型結構高層主管項目小組B職能部門1職能部門3職能部門圖6-16三維矩陣組織結構

亞洲歐洲美洲產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D研究制造銷售財務……圖6-16三維矩陣組織結構亞洲歐洲美洲產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)矩陣制的優(yōu)缺點優(yōu)點：它按照項目進行組織，加強了不同部門之間的配合信息交流，克服了直線職能結構中各部門相互脫節(jié)的現(xiàn)象。它同時機動靈活，可隨項目的開始與結束進行組織或給予解散。一個人還可以同時參加幾個項目小組，這樣大大提高了人員的利用率。此外，由于職能人員直接參與項目，而且在重要決策問題上有發(fā)言權，增加了參與者的責任感和積極性。矩陣制的優(yōu)缺點優(yōu)點：它按照項目進行組織，加強了不同部門之間的缺點：項目負責人的責任往往大于權力，因為參加項目的每個人都來自不同的部門，工作帶有臨時性，項目負責人對于項目成員的工作好壞沒有足夠的激勵和懲罰手段，項目成員可能受到雙重指揮，影響組織效率和穩(wěn)定性。矩陣式管理可以通過優(yōu)化人員績效評估方式等來克服部分缺點。適用范圍：建筑工地，軍工項目，大工程，科研攻關等。缺點：項目負責人的責任往往大于權力，因為參加項目的每個人都來三、組織結構發(fā)展的新形式1、團隊組織

團隊結構是指管理者運用團隊來協(xié)調(diào)組織活動，它是目前組織工作活動的最流行的方式。2、網(wǎng)絡結構

網(wǎng)絡結構是一種組織為生產(chǎn)和銷售某種產(chǎn)品而與供應商、制造商和分銷商結成的一系列戰(zhàn)略聯(lián)盟，通常是將組織中一些部門的工作任務承包給其他公司完成。三、組織結構發(fā)展的新形式第四節(jié)組織的變革

一、什么是組織變革企業(yè)的發(fā)展離不開組織變革，內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)資源的不斷整合與變動，都給企業(yè)帶來了機遇與挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)關注組織變革。

組織變革是指運用行為科學和相關管理方法，對組織的權利結構、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設定、組織與其他組織之間的關系，以及對組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術特征和組織任務等方面的變化，提高組織效能。

第四節(jié)組織的變革第四節(jié)組織的變革

二、組織變革的動因

1、組織外部環(huán)境的變化

（1）科學技術的進步；（2）國家宏觀調(diào)控方式的改變；（3）國家產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整；（4）國內(nèi)政治、制度、法律和法規(guī)的變化、調(diào)整和修訂；（5）國際國內(nèi)經(jīng)濟形式的變化；（6）市場供給與需求的變化。

2、組織內(nèi)部環(huán)境的變化

（1）管理技術手段的改變；（2）管理人員的調(diào)整和管理水平的提高；

第四節(jié)組織的變革（3）組織目標和運行政策的改變；（4）組合子成員對工作的期望與個人價值觀念的變化等；（5）組織規(guī)模的擴大。3、組織的成長過程

（1）創(chuàng)業(yè)階段（2）聚合階段（3）規(guī)范化階段（4）成熟階段（5）衰退階段三、組織變革的過程1、組織變革的一般模式

（3）組織目標和運行政策的改變；

組織一般的變革模式過程如圖6－18：

2、盧因的組織變革模式（1）現(xiàn)狀的解凍現(xiàn)狀的解凍是瓦解指支持或維護舊行為的各種力量。（2）提出新方案

提出新方案是指提出一個清楚且具有吸引力的方案，代表新的行為型態(tài)。

（3）凍結新的現(xiàn)狀凍結新的現(xiàn)狀是指采取措施強化變革后的新行為。是否要變革確定問題的存在確定問題的原因設計變革組織未來的理想狀態(tài)確定變革面臨的阻力實施變革自上而下還是自下而上實施、推廣和管理變革評價變革效果比較變革前后的情況利用標桿法來衡量是否要變革設計變革實施變革評價變革效果

四、組織變革的內(nèi)容

美國的哈羅德·李維特（HaroldLeavitt）提出了組織變革的系統(tǒng)模式。如圖6-19所示：圖6-19組織變革結構圖變革應從哪里入手結構技術任務人員變革應從結構技術任務人員四、組織變革的阻力

（1）個體阻力

人的本性習慣失去安全感學習新的東西失去技能和重要性

（2）組織的阻力群體的阻力對專家的威脅權力的重組結構慣性子系統(tǒng)的阻力四、組織變革的阻力五、組織變革的征兆（1）企業(yè)經(jīng)營成績的下降，如市場占有率下降，產(chǎn)品質(zhì)量下降，消耗和浪費嚴重，企業(yè)資金周轉不靈等。（2）企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營缺乏創(chuàng)新，如企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和適應性措施，缺乏新的產(chǎn)品和技術更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。（3）組織機構本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機構臃腫，職責重疊，管理幅度過大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。（4）職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。

當一個企業(yè)出現(xiàn)以上征兆時，應及時進行組織診斷，用以判定企業(yè)組織結構是否有加以變革的必要。

五、組織變革的征兆管理學——競爭優(yōu)勢的源泉與動力若拿走我的財產(chǎn)——但留給我這個組織，五年之內(nèi)，我就能卷土重來?！柛トR德·P·斯?。ㄍㄓ闷嚬镜诎巳慰偛?、二十世紀最偉大的CEO之一）管理學——競爭優(yōu)勢的源泉與動力艾爾弗雷德·P·斯?。?875-1966），美國企業(yè)家，是一位傳奇式領袖。被譽為第一位成功的職業(yè)經(jīng)理人，通用汽車公司的第八任總裁，斯隆是在管理與商業(yè)模式上創(chuàng)新的代表人物。美國《商業(yè)周刊》75周年時，斯隆獲選為過去75年來最偉大的創(chuàng)新者之一。他在1921－1922期間就提出了一種叫“集中政策控制下的分散經(jīng)營”組織機構模式，這是事業(yè)部制組織結構的雛形。他把通用汽車公司按產(chǎn)品劃分為21個事業(yè)部，分屬4個副總經(jīng)理領導。有關全公司的大政方針，如財務控制、重要領導人員的任免、長期計劃，重要研究項目的決定等，由公司總部掌握，其他具體業(yè)務則完全由各事業(yè)部負責。斯隆認為：這種管理體制貫徹了"政策決定與行政管理分開"這一基本原則，因而能使集權和分權得到較好的平衡。通用汽車公司經(jīng)過斯隆的改革和整頓以后，迅速發(fā)展成為世界上最大的汽車公司。斯隆擔任通用汽車公司總裁23年，短短3年內(nèi)讓瀕臨破產(chǎn)的通用汽車反敗為勝，更為企業(yè)組織管理立下世紀典范，與通用電氣的杰克·韋爾奇并稱二十世紀最偉大CEO。艾爾弗雷德·P·斯?。?87第六章組織與組織結構設計本章目標：學習本章需要了解組織的性質(zhì)與分類；明確組織管理的內(nèi)容、特點與活動分析；把握組織結構設計的原則、程序運作，以及影響組織結構設計的因素；能夠區(qū)分不同類型的組織結構，了解不同組織結構優(yōu)缺點及其選擇；掌握組織的變革的動因、內(nèi)容、過程、阻力與克服。重要概念：組織、組織管理、管理寬度、扁平式結構、垂直式結構、職能與職責、集權與分權、授權、直線型組織、職能型組織、事業(yè)部型組織、矩陣型組織、團隊組織、網(wǎng)絡化組織、企業(yè)集群、組織變革。

第六章組織與組織結構設計本章目標：學習本章

第一節(jié)組織的含義一、組織

organizations_作為組織工作的對象1、定義

所謂組織是指為了達到某些特定目標，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權力與責任制度，而構成的人的集合。2、任何一個組織的存在必須具備以下四個條件：（1）具有目標。（2）有專業(yè)化分工和協(xié)調(diào)。（3）有權力和責任制度。（4）人數(shù)。

二、組織結構設計organizing_作為組織工作本身1、含義

（1）也稱組織工作、組織設計、組織管理。是指形成工作中分工與協(xié)作關系的策劃和安排過程，是對組織的結構和活動進行創(chuàng)構、變革和再設計。（2）組織結構設計的結果體現(xiàn)為兩份書面文件：組織系統(tǒng)圖和職位說明書。（3）組織橫向結構設計的結果是組織部門化，即確定了每一部門的基本職能，每一位主管的控制幅度，部門劃分的標準以及各部門之間的工作關系；組織縱向結構設計的結果是決策的層級化，即確定了由上到下的指揮鏈以及鏈上每一級的權責關系，這種關系具有明確的方向性和連續(xù)性。

2、特點（1）連續(xù)性。確定目標—目標分解—職位分析與設計—部門劃分和層次設計—配置資源—信息渠道—制定制度。（2）動態(tài)性。適當?shù)臅r候?qū)M織流程進行再造和組織變革。（3）重視非正式組織。管理者要充分發(fā)揮非正式組織的積極作用。當非正式組織威脅到正式組織時，管理者要深入調(diào)查，了解員工需求，通過核心人物改造組織。

德魯克在《旁觀者》一書中提到“為別人說話，但不要和任何人打成一片”。

3、組織結構設計的目的是要通過創(chuàng)構柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外界環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織成長的過程中，有效積聚新的組織資源，同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間，人員與任務之間的關系，使員工明確自己在組織中應有的權力和應擔負的責任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現(xiàn)。2、特點

4、組織結構設計的好壞，直接影響到組織的效能和競爭力。設計得好，能發(fā)揮協(xié)同作用；設計不好，整體力量反而比部分要小。

對于同樣的要素，采取不同的組合方式，會產(chǎn)生截然不同的整體效果。

什么是天堂，就是英國人當警察，法國人當廚師，意大利人談情說愛，而由德國人來組織這一切；什么是地獄，就是法國人當警察，英國人當廚師，德國人談情說愛，而由意大利人來組織這一切。

5、判斷標準彼得·德魯克總結了三種分析方法：

（1）業(yè)務活動分析。是否分析了工作內(nèi)容，主次順序、輕重緩急；是否分析了人員的配置。（2）決策分析。是否分析了決策的制定者、決策內(nèi)容、決策的執(zhí)行者。

（3）關系分析。是否分析了職權與職責的關系，人員與任務的匹配關系，人員之間的溝通與協(xié)作關系。

5、判斷標準

第二節(jié)組織結構設計的原則和影響因素一、組織結構設計的基本原則

1、目標至上，職能領先。因職能設崗，不能因人設崗。確保事事有人做，而不是人人有事做。2、分工協(xié)調(diào)。3、統(tǒng)一指揮。上下級之間形成一條清晰的指揮鏈。如果下級受多個上級的指揮，就會因為上級可能下達彼此不同的命令而讓下級無所適從。4、管理寬度。5、權責一致。職責responsibility:職位的責任與義務。占有某職位，擔任某職務時應履行的義務；職權authority:職務范圍內(nèi)的管理權限。職權在于職位而不在于人。

職責vs責任accountability:任何職位既要有職責有職權，還要有責任。責任是指下級在正確行使權力和履行職責上要對上級負責。職權vs權力power:職權是一種在組織中所居職位的合法權力，它是影響決策過程的一種手段；權力是一個人影響決策的能力，它包括正式權力和非正式權力。6、集權與分權相結合。權力過度集中，領導事無巨細都要過問，會陷于復雜的事務性工作中，忽視有關組織戰(zhàn)略性的思考與決策，助長官僚主義作風，挫傷基層管理者的積極性。7、精干高效。力求做到機構要精，用人要少，管理效率要高。

職責vs責任accountability:任何職位既要有職8、執(zhí)行與監(jiān)督分離。9、穩(wěn)定性和適應性相結合。10、均衡性。處在同一職位上的人員，其工作量、職權、職責要大體平衡。二、影響組織結構設計的因素1、組織環(huán)境市場、行業(yè)、法律、文化、政策等外部環(huán)境變化得越快，其中的不確定性越大，管理者在獲取稀缺資源過程中遇到的問題就越多。應設計靈活、彈性、適應性強的組織結構。如果外部環(huán)境比較穩(wěn)定，資源很容易獲取，處在這種狀況中的管理者更喜歡在一個權力等級界定明確的結構中進行決策，傾向于采用集權、規(guī)范的組織結構。

8、執(zhí)行與監(jiān)督分離。

2、戰(zhàn)略差異化的戰(zhàn)略在靈活、彈性、采取分權制的組織結構中更容易成功；低成本戰(zhàn)略通常在更規(guī)范的組織結構中更有效。因為這種結構賦予管理者更多的控制力，能夠更嚴密地管理組織中各個部門的支出和行動。3、技術技術越常規(guī)，越適合集權、規(guī)范的組織結構。如醫(yī)院、學校、快餐店、工廠；運用非常規(guī)、復雜技術的組織，需要分權、彈性的組織結構。

惠普公司在20世紀90年代早期，組織機構僵化，辦事效率低。用了9個委員會，7個月時間，近100人討論命名一軟件。

4、人力資源

高技能、高素質(zhì)、高學歷的比重大，采取分權、彈性的組織結構；一般性技能的員工比較大，采取規(guī)范、集權的組織結構。

第三節(jié)組織結構設計的運作

組織結構設計，就是把實現(xiàn)組織目標所需要完成的工作，不斷劃分為若干性質(zhì)不同的業(yè)務工作，然后再把這些工作“組合”成若干部門，并確定各部門的職權與職責。第六章組織與組織結構設計[組織行為管理推薦]課件1、工作設計（Jobdesign）

（1）工作專業(yè)化

（2）工作輪換。也稱交叉培訓法，就是在員工感到一種工作已不再具有挑戰(zhàn)性和激勵性時，把他們輪換到同一水平，技術要求相近的另一個崗位上去的方法。

在IBM工作了30多年的大中華區(qū)總裁周偉琨說：“IBM給我提供了很多機會去嘗試新的工作，這跟自己創(chuàng)業(yè)沒什么兩樣，還少了很多風險。我在IBM的頭25年里，平均每兩年換一種工作，工作地點遍及港、臺、大陸、日本、澳洲。試想想，還有哪家公司能為你提供這么多機會，這么大的空間?！?、工作設計（Jobdesign）優(yōu)點：

a.拓寬了員工的工作領域，給予他們更多的工作體驗；b.更廣泛的工作經(jīng)驗也使得人們對組織中的其他活動有了更多的了解，從而為人們擔任更大責任的職務做好準備；c.避免一些要害部門的人員因長期在一個部門而滋生腐??；d.減輕枯燥感；e.培養(yǎng)通才，適應變化。缺點：a.增加組織的培訓成本;b.可能會導致生產(chǎn)率下降，因為工人在先前崗位上的效率性正創(chuàng)造著組織的經(jīng)濟性；

c.可能使那些聰明而富有進取心的員工積極性受到影響，因為這些人喜歡在他們所選定的專業(yè)中尋找更大的、更具體的責任；

d.非自愿地對員工進行工作輪換，導致曠工和事故的增加。

優(yōu)點：（3）工作擴大化：增加工作內(nèi)容，增加工作的廣度。

賽百味（subway）三明治商店的服務員既要負責制作食物，也要負責為顧客提供服務，他們的工作就比麥當勞服務生的工作“更大”。在麥當勞，廚師負責制作，服務生負責提供。優(yōu)點：減少人們對工作的厭倦感和疲勞感；增加產(chǎn)品和服務的數(shù)量。缺點：可能會令員工感覺工作壓力增大。（4）工作豐富化：允許員工能夠更大程度地控制自己的工作。他們可以做一些以前只能由上司完成的事務。

工作豐富化的目的是提高員工的責任感和對工作的參與度，促進他們對所生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務感興趣。（3）工作擴大化：增加工作內(nèi)容，增加工作的廣度。（5）工作團隊特征：團隊跨職能性；組織結構呈網(wǎng)狀。自我管理式的工作團隊隊員自己安排任務，有更大的自主權。

小組主管小組成員A小組成員B小組成員C小組成員D（5）工作團隊小組主管小組成員A小組成員B小組成員C小組成員

圖6-4工作特征模型圖員工成長需要強度工作核心緯度關鍵心理狀態(tài)人員與工作成果技能多樣性任務重要性自主性反饋工作意義工作責任工作結果工作激勵工作表現(xiàn)工作滿意感低缺勤率和離職率員工成長需要強度工作核心緯度關鍵心理狀態(tài)人員與工作成果技能多2、組織層次設計（1）管理寬度與組織層次的關系

管理寬度又稱“管理跨度”或“管理幅度”，是指一名主管人員有效地監(jiān)督、管理直接下屬的人數(shù)。效率

人數(shù)2、組織層次設計效率人數(shù)控制幅度過寬過窄的缺點控制幅度過寬監(jiān)督不嚴下級等上級,浪費時間下級感到不被重視上級勞累過度控制幅度過窄管理層次增加,費用增加信息流通慢,效率低管理太嚴,下屬不滿可做的事太少,無聊控制幅度過寬過窄的缺點控制幅度過寬控制幅度過窄

組織層次亦稱管理層次，是指從組織最高一級管理組織到最低一級管理組織之間的等級數(shù)，每一個組織等級就是一個管理層次。

首先，它們之間存在著反比例的數(shù)量關系。用公式表示：

管理層次=

———————

其次，管理寬度與管理層次之間存在相互制約的關系，但起主導作用的是管理寬度。并由此產(chǎn)生兩種組織結構：扁平結構（A）和垂直式結構（B），如圖6-5所示。

組織規(guī)模管理寬度組織層次亦稱管理層次，是指從組織最高一級管理

（A）

（B）圖6-5組織結構圖

12312341231234（2）影響管理寬度的因素：

管理者與被管理者雙方的素質(zhì)和能力

所要解決問題的性質(zhì)

工作任務的相似性

計劃的完善程度

授權的程度

組織溝通渠道狀況

（2）影響管理寬度的因素：用數(shù)學公式表示：C=N[2N－1+（N—1）]式中：C——可能存在的人際關系數(shù)；N——管理寬度。根據(jù)這個公式，我們可以得到一個人際關系數(shù)的表，如表6-1所示：表6-1人際關系數(shù)表

N(下屬人數(shù))

C(關系數(shù))

12345678910161844100222490108023765210

用數(shù)學公式表示：C=N[2N－1+（N—

（3）管理層次設計的方法

確定基本的管理層次；

按照有效的管理寬度推算管理層次；

按照提高組織效率的要求，確定具體的管理層次。

3、組織部門的劃分組織部門是指承擔一定管理職能的組織單位，是由具有緊密聯(lián)系的管理業(yè)務和人員所構成的集合。（1）按職能劃分組織部門?？梢詣澐譃榛镜穆毮懿块T和派生的職能部門。如圖6-6所示：

總經(jīng)理（廠長）銷售生產(chǎn)財務人事設計車間車間車間圖6-6按職能劃分圖

總經(jīng)理（廠長）銷售生產(chǎn)財務人事設計車總經(jīng)理銷售財務采購人事產(chǎn)品部1產(chǎn)品部2產(chǎn)品部3車間車間圖6-7按產(chǎn)品劃分圖（2）按產(chǎn)品劃分組織部門。如圖6-7所示：

總經(jīng)理銷售財務采購人事產(chǎn)品部1產(chǎn)品部2產(chǎn)品部（3）按地區(qū)劃分部門。如圖6-8所示：

總經(jīng)理銷售財務采購人事東部中部西部職能部職能部車間車間圖6-8按地區(qū)劃分圖（3）按地區(qū)劃分部門。如圖6-8所示：總經(jīng)理銷售財（4）按顧客劃分部門。如圖6-9所示：

圖6-9按顧客劃分圖

銷售董事零售部主管批發(fā)部主管政府采構部主管（4）按顧客劃分部門。如圖6-9所示：銷售零售部主管澆鑄部主管沖壓部主管制管部主管精軋部主管質(zhì)檢部主管企業(yè)主管圖6-10按過程劃分圖（5）按過程劃分部門。

如圖6—10所示：

澆鑄部沖壓部制管部精軋部質(zhì)檢部企業(yè)

4、組織職權設計

組織職權設計就是對組織職權進行合理配置。

（1）職權與職責

職權是職務范圍內(nèi)的管理權限，是一名主管人員履行職責的一種工具。

職責是占有某職位，擔任某職務時應履行的義務。（2）職權的分類

1、直線職權。也稱指揮權，體現(xiàn)上級對下級指揮和命令的關系。

2、參謀職權。體現(xiàn)服務和協(xié)作的關系。

3、職能職權。由參謀人員和其他部門主管人員行使的原屬直線主管的一部分權力。4、組織職權設計（3）集權與分權集權是指組織的決策權集中在較高的管理層次。分權則是組織的決策權分散到整個組織中。

過度的分權具有一定的缺陷：若給予下級過多的決策權，他們就可能以犧牲組織的整體目標為代價來追求自己的目標。例如，研發(fā)部門的管理者可能會致力于開發(fā)出最好的產(chǎn)品，而沒有意識到開發(fā)出來的產(chǎn)品可能過于先進或昂貴以至于沒有人愿意購買或沒有人能買得起；同樣，由于過度的分權，職能部門間缺乏應有的溝通，從而可能使組織績效受損。

第六章組織與組織結構設計[組織行為管理推薦]課件②兩種領導體制：

集權制（SystemofCentralization）

分權制（SystemofDecentralization）③集權制特點：

在決策上，高層管理者具有較多的經(jīng)營決策權。

在控制上，上級對下級的控制較多。

在經(jīng)營方式上，實行統(tǒng)一經(jīng)營。

在財務上，實行統(tǒng)一核算。④分權制特點：

在決策上，中下層有較多的決策權。

在控制上，上級對下級的控制較少。

在經(jīng)營方式上，下級可獨立經(jīng)營。

在財務上，下級可實行獨立核算。

②兩種領導體制：（5）影響集權與分權程度的因素

決策的代價

政策的一致性要求

組織規(guī)模

組織的發(fā)展史

管理哲學

獲得管理人才的可能性

控制技術

經(jīng)營的分散化

組織的生命周期。衰退期采用集權。郭士納1993年任IBM的總裁，他采用簡單結構，實施高度集權、個人化的領導。

環(huán)境的影響。環(huán)境惡劣，集權。（5）影響集權與分權程度的因素5、組織授權

授權是將職權和職責分配給更低一級下屬的行為，它使工作由他人完成，是分權的手段和過程。（1）授權的過程

確定預期成果委派任務授予職權明確責任5、組織授權確定預委派任務授予職權明確責任（2）有效授權的原則

充分授權原則

授權要明確。不能過于模糊或過于具體

統(tǒng)一指揮原則

層次原則

權責對稱原則（2）有效授權的原則授權的優(yōu)點上級集中精力抓大事下級有積極性，也得到鍛煉下級有時更了解情況可以迅速行動，提高效率授權的缺點容易失控容易產(chǎn)生官僚容易失去利益（3）授權的優(yōu)缺點授權的優(yōu)點（3）授權的優(yōu)缺點第三節(jié)組織結構的類型一、機械性與有機性組織結構1、機械性組織

機械性組織也稱官僚行政組織，是在傳統(tǒng)組織設計原則的指導下形成的。機械性組織結構在具體的設計中常采用兩種方案：職能型組織結構和事業(yè)部制組織結構。2、有機式組織有機式組織（Organicorganization）也稱適應性組織，與機械性組織相比具有完全不同的特點，它是一種復雜性低、正規(guī)化程度低以及分權化的組織結構。

第三節(jié)二、組織結構的基本類型1、直線型結構

如圖6-11所示：

圖6-11直線型組織結構圖G

ZJ

ZJ優(yōu)點:機構簡單,統(tǒng)一指揮,責權明確缺點:成敗取決一人,管理很粗糙適用于新建小企業(yè),某些軍事部門,項目小組二、組織結構的基本類型GZJZJ優(yōu)點:機構簡單,統(tǒng)一指揮2、職能型結構如圖6-12所示：

圖6-12職能型組織結構圖

最高主管研發(fā)生產(chǎn)銷售財務優(yōu)點主管人員抓大事可以保證命令的統(tǒng)一可以發(fā)揮職能人員的作用.缺點職能部門橫向聯(lián)系差職能部門與下級主管容易產(chǎn)生矛盾2、職能型結構如圖6-12所示：最高主管研發(fā)3、直線職能制結構如圖6-13所示：

圖6-13直線職能制組織結構圖

A1M1A2M1M2A3M23、直線職能制結構如圖6-13所示：A1M1A2M4、事業(yè)部制結構

事業(yè)部制結構就是一個企業(yè)內(nèi)對于具有獨立的產(chǎn)品、市場責任和利益部門實行分權管理的一種組織形態(tài)。

圖6-14事業(yè)部組織結構圖

經(jīng)理E1E2事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3經(jīng)理E1E2事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部的優(yōu)點把總公司從日常經(jīng)營中解放出來分部有權有利有積極性靈活地應付市場保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展便于培養(yǎng)高級管理人才事業(yè)部的優(yōu)點把總公司從日常經(jīng)營中解放出來事業(yè)部的缺點總部對分部的監(jiān)督問題分部之間的協(xié)調(diào)非常困難若公司規(guī)模太小不經(jīng)濟上不合算事業(yè)部的缺點總部對分部的監(jiān)督問題戴爾電腦公司，擁有多種不同類型的顧客，顧客型事業(yè)部。包括大企業(yè)（可能需要與一臺主機相聯(lián)接的計算機網(wǎng)絡群），小企業(yè)（可能僅僅需要少量能夠互相連接的個人電腦），中學和大學中的教育用戶（可能需要大量提供給學生的獨立的個人電腦）以及個人用戶（可能需要便于玩高清游戲的高質(zhì)量多媒體的個人電腦）。戴爾電腦公司