戰(zhàn)略管理咨詢企業(yè)資源分析公開課

戰(zhàn)略管理咨詢企業(yè)資源分析公開課2002年，格蘭仕集團以89億銷售額、1268萬臺銷售量占據(jù)市場第一，平均每天2萬臺。國際市場的占有率已經(jīng)達到40%，公司有60%的產(chǎn)品遠銷海外。梁慶德在想什么呢？問題1999年，遭阿根廷政府反傾銷訴訟，征收200%的關稅，退出該國市場，另外，其他國家也會采用同樣的辦法。隨著人類生存環(huán)境問題的日顯突出，微波爐唯一的問題在于——它們對我們的健康極具危害。1991年，由于一場公眾矚目的官司，人們開始意識到微波食品是不安全的。一位名叫Norma的婦女的家人為她的誤死起訴。Norma去醫(yī)院進行髖部更換手術。手術很成功，但她卻死了。Norma死于一次輸血之后，血液是經(jīng)過微波爐加溫的。這是第一次有重大證據(jù)表明用微波爐加熱物品對被加熱的物品的化學性質(zhì)造成了根本的破壞。如果僅用微波爐把血液加熱體溫，就能使血液包含致人于死命的毒性。瑞士皇家科技協(xié)會的Hans

Hertel博士和Bernard

Blanc博士經(jīng)過實驗發(fā)現(xiàn)，微波爐食物的分子結(jié)構(gòu)發(fā)生了改變，產(chǎn)生了人體不能識別的分子。這些奇怪的新分子是人體不能接受的，有些具有毒性，還可能致癌。因此，經(jīng)常吃微波食品的人或動物，體內(nèi)會發(fā)生嚴重的生理變化，導致白細胞和膽固醇的增加。第三章資源、能力分析方法

第一節(jié)企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析第二節(jié)

資源與能力

第三節(jié)企業(yè)的核心能力

第四節(jié)市場分額分析法第五節(jié)SWOT分析法第一節(jié)企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析重要的概念補充：1.縱向產(chǎn)業(yè)鏈（Verticalchains）：原材料-最終產(chǎn)品的分配與銷售過程。2.縱向邊界（Verticalboundaries）：獨自完成鏈條中的所有任務，不向市場企業(yè)（Marketfirm）購買活動。HP3.利用市場（企業(yè)）（Usingmarket）：獲得本企業(yè)必要的輸入品，縮小縱向邊界。核心戰(zhàn)略問題：MakeorBuy4.上游（Upstream）企業(yè)與下游（Downstream）企業(yè):處于縱向鏈條前面（或后面）的生產(chǎn)過程。5.“價值鏈”：廠商內(nèi)部合廠商之間為生產(chǎn)最終交易產(chǎn)品或服務，所經(jīng)過的增加價值的活動過程。

組織的價值鏈供應商價值鏈顧客價值鏈經(jīng)銷渠道價值鏈原材料輸入（木材、鋼鐵、牛）中間品預處理（木材廠、五金廠、制革廠）零售商（家具店）家具生產(chǎn)商運輸倉儲運輸運輸倉儲倉儲家具廠商的縱向產(chǎn)業(yè)鏈品牌組裝運輸包裝部件加工質(zhì)量產(chǎn)品/工藝選擇價格倉儲銷售隊伍地理位置美觀專利獨立性庫存廣告/促銷生產(chǎn)能力外形專利速度整合性價格原料功能成熟性質(zhì)量保證渠道價格整合性功能來源技術產(chǎn)品設計制造營銷分銷服務按活動順序分類的價值鏈企業(yè)基礎設施人力資源發(fā)貨后勤生產(chǎn)作業(yè)進貨后勤技術采購管理服務經(jīng)營銷售開發(fā)利潤基本活動價值鏈支持活動利潤輔助活動主要包括：①企業(yè)基礎設施(firminfrastructure)，包括總體管理、計劃、財務、會計、法律、信息系統(tǒng)等價值活動。②人力資源管理(humanresourcemanagement)，包括組織各級員工的招聘、培訓、開發(fā)和激勵等價值活動。③技術開發(fā)(technologydevelopment)，包括基礎研究、產(chǎn)品設計、媒介研究、工藝與裝備設計等價值活動；④采購(procurement)，指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，包括原材料采購，以及諸如機器、設備、建筑設施等直接用于生產(chǎn)過程的投入品采購等價值活動。Howtodrawthevaluechain?企業(yè)的一切活動都應視為一項基本或輔助的活動。價值活動的分類是任意的，但我們應該選擇能對企業(yè)提供最透徹理解的類別，并且根據(jù)工藝流程來安排活動的順序。各項活動的分解與組合應依賴于這些活動的經(jīng)濟性和分析價值鏈的目的。

——M.波特基本原則是：價值活動應能體現(xiàn)和反映它們對企業(yè)競爭優(yōu)勢的貢獻，即：具有不同的經(jīng)濟性；對特色優(yōu)勢產(chǎn)生很大的潛在影響；在成本中比例很大或所占比例在上升。消費者剩余利潤成本創(chuàng)造的價值可察覺收益—成本=創(chuàng)造的價值采用計算機生產(chǎn)的尖端技術；與MCI合作外聯(lián)優(yōu)質(zhì)服務；有一支經(jīng)驗豐富的推銷隊伍；與大多數(shù)公司建立銷售關系終身雇傭；企業(yè)內(nèi)部的個人發(fā)展機會全體員工以營銷為指導思想公司擁有中央處理器生產(chǎn)商強大的科研力量強大的軟件力量企業(yè)的技術培訓詳盡的訓練服務利潤利潤遍布全球的跨國公司體系企業(yè)基礎結(jié)構(gòu)人力資源管理技術開發(fā)采購管理生產(chǎn)原料生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)生產(chǎn)成品分運組織市場營銷和銷售管理售后服務IBM的價值鏈網(wǎng)上采購以降低成本采用計算機進行聯(lián)網(wǎng)采購采用計算機JIT管理系統(tǒng)進行物流運送。企業(yè)資源與能力結(jié)構(gòu)圖

戰(zhàn)

略

產(chǎn)業(yè)關鍵成功要素風險投資產(chǎn)業(yè)團簇

企業(yè)能力（直接方式）核心能力補充能力企業(yè)資源（迂回方式）有形資源：●財務資源●物資資源無形資源：

●技術資源●商譽資源●文化資源人力資源：專業(yè)技能與知識溝通與活動能力動機企業(yè)競爭力亞當斯密（ADAMSMITH）

1776年發(fā)表《國富論》：核心-市場與分工“如果一名工人沒有受過專門的訓練，恐怕工作一天也難以制造出一枚針來。如果希望他每天制造20枚針那就更不可能了。如果把制針程序分為若干項目，每一項就都變成一門特殊的工作了。一個人擔任抽線工作，另一個人專門拉直，第三個人負責剪斷，第四個人進行磨尖，第五個人在另一頭上打孔并磨角。這樣一來，平均一個人，每天可以生產(chǎn)48,000枚針，生產(chǎn)效率提高的幅度是相當驚人的?！?．有形資源

有形資源包括企業(yè)的物資資產(chǎn)和金融資產(chǎn)評估有形資源戰(zhàn)略價值的問題存在哪些可以節(jié)約使用資金、存貨和固定資產(chǎn)的機遇？怎樣才能使現(xiàn)有資源更有效地發(fā)揮作用？

采用先進的技術和工藝聯(lián)合出售一．評價有型資源的關鍵問題．能否更經(jīng)濟地利用有形資源？．怎樣使現(xiàn)有資源更有效地發(fā)揮作用？二．無形資源．品牌；企業(yè)信譽度．技術，包括其先進性，獨創(chuàng)性和獨占性三．人力資源人力資源是指組織成員向組織提供的技能，知識以及推理和決策能力。潛在知識是“戰(zhàn)略性資源”的細胞?！顿Y本實證論》（PositiveTheoryofCapital）是奧地利學派的代表龐巴維克(Bohn-Bawerk,的杰作，他認為，生產(chǎn)有兩種方式：直接方式和迂回方式。所謂直接方式是一種無需其他工具幫忙的“由手到口的生產(chǎn)”方式；而資本則可作為一種迂回方式，這是因為，資本可以更廣泛地定義成可以生產(chǎn)利息的物品，也可稱之為獲利資本或私人資本。由于這種資本不具獨立的生產(chǎn)力，無法直接制造出消費品，它又具有生產(chǎn)功能，因此可通過迂回（Round-about）來利用它。顯然這其中，時間是個關鍵要素，迂回時間越長，理性投資人所要求的回報就越高。2競爭優(yōu)勢的可維持性與資源和能力的關系---企業(yè)盈利大小取決于所建立的競爭優(yōu)勢大小和維持的時間長度；---資源和能力的流動性，它可以反映資源和能力在不同公司之間轉(zhuǎn)移的難易程度；低流動性產(chǎn)生的主要原因：地理；信息的非對稱性或不完整性；企業(yè)的特有資源---資源和能力的可復制性3競爭優(yōu)勢與資源和能力的適用性之間的關系第三節(jié)企業(yè)的核心能力核心能力樹核心能力核心產(chǎn)品各業(yè)務單位最終產(chǎn)品1核心能力的內(nèi)涵及其主要特點1）背景

1990年，美國戰(zhàn)略管理學者普拉哈雷德(C.K.Prahalad)和英國的哈梅爾(Gary.Hamel)在美國《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《論公司核心能力》2）核心能力的內(nèi)涵及其主要特點

“核心能力是組織中的集體學習，特別是關于如何整合各種不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術流派的學識?！保–.K.Prahalad;GaryHamel)“核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務達到世界一流水平的能力?！保W高敦，麥肯錫中國首席代表）

五個基本特點:

(1)是有價值的。 (2)不易被競爭對手所模仿。 (3)獨特性。 (4)內(nèi)生性。 (5)延展性。三個根本要點:給顧客的更大的“消費者剩余”核心價值觀系統(tǒng)整合核心能力是：核心能力的載體是企業(yè)整體，而不是某個部門或行業(yè)領域；核心能力是從企業(yè)過去的成長歷程中積累產(chǎn)生的，而不是通過交易獲得的；核心能力的關鍵在“協(xié)調(diào)”和“有機結(jié)合”，而不是某種可分散的技術和技能；核心能力的存在形態(tài)基本上是結(jié)構(gòu)性的，隱性的，而非要素性的，顯性的。核心能力不是：不是“資產(chǎn)”，不出現(xiàn)在資產(chǎn)負債表上；不局限于個別產(chǎn)品，而是可打開多種產(chǎn)品潛在市場大門的能力；不是企業(yè)可以用來生產(chǎn)中間產(chǎn)品或最終產(chǎn)品的另一種資源；不是企業(yè)創(chuàng)造價值的充分條件；不是“必要的”能力，也不是已經(jīng)“普及的”能力；不是固定不變的；不易為某個人或某小組掌握。(2)前線執(zhí)行能力：最終產(chǎn)品或服務的質(zhì)量會因前線人員的工作質(zhì)量而發(fā)生變化（3）核心能力的特性:延展性；用戶價值；獨特性；價值的可變性。公司核心能力舉例：3忽視核心能力的危險

貽誤發(fā)展商機資源無法調(diào)動核心能力被割裂與削弱喪失警惕忽視未來發(fā)展對競爭措手不及無意中丟失重要技能

4企業(yè)核心能力的評估

我們的技能是否真的卓越？我們怎樣保持卓越性？核心能力能產(chǎn)生多大的價值？核心能力是我們價值商品的一部分嗎？——普氏的論述

5企業(yè)核心能力的培育方法

演化法——經(jīng)營者選定一個目標，由全體員工在原有工作崗位一起努力，設法在合理期限內(nèi)建立特定核心能力。蘊育法——企業(yè)成立一個專門小組，針對企業(yè)選定的目標全力開發(fā)，負責在2-3年內(nèi)培育出一種核心能力。兼并法——先挑選心目中的理想能力，然后采取并購擁有這一技能的公司的策略。

十年后領先為了保持并擴大現(xiàn)有市場份額，需要哪些新的核心能力？

大商機參與未來最誘人的市場，需要培育哪些新核心能力？

填補空白通過更好地利用現(xiàn)有的核心能力，提高我們在現(xiàn)有市場中地位的機會是什么？

空白領域通過創(chuàng)造性地重新布署或重新組合現(xiàn)有核心能力，我們能夠創(chuàng)造的新產(chǎn)品或新的服務是什么？新的現(xiàn)有的核心能力現(xiàn)有的新的市場圖制定獲取核心能力計劃第四節(jié)市場份額和市場地位分析法

——一種較現(xiàn)實的內(nèi)部環(huán)境靜態(tài)分析法1．市場份額分析市場份額=該企業(yè)的市場銷售額/全部市場銷售額

發(fā)生以下變化都會增加市場份額的機會；①整體市場迅速增長；②技術、社會價值觀和法律環(huán)境的變化；③有利的競爭條件2.相對市場地位分析:波士頓公司（BCG）的成長份額矩陣幫助企業(yè)在內(nèi)部業(yè)務和外部行業(yè)優(yōu)勢中建構(gòu)起聯(lián)系可采取的策略：問題業(yè)務：發(fā)展策略—擴大市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到目標；

現(xiàn)金牛業(yè)務：維持策略—保持市場份額；明星業(yè)務：收獲策略—增加短期現(xiàn)金收入，不考慮長期影響；

瘦狗業(yè)務：放棄策略—出售和清理某些產(chǎn)品，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有潛力的領域。名星瘦狗現(xiàn)金牛問號問號名星瘦狗現(xiàn)金牛#3#2#1市場增長率市場增長率（a）成功的路線（b）失敗的路線高低低高圖成長-份額矩陣的應用BCG矩陣的重要性在于它可以提出一些重要問題供討論從整個組織上觀察產(chǎn)品/服務及其它活動的組成是否平衡；企業(yè)資源利用是否平衡；資源分配是否與產(chǎn)品/市場地位相協(xié)調(diào)。投資/成長收獲/放棄選擇/盈利圖通用電氣公司多因素業(yè)務經(jīng)營組合矩陣DEGFABC123454321行業(yè)吸引力高中低業(yè)務實力市場份額高中低1.優(yōu)劣勢分析(SW)1)競爭優(yōu)勢的概念

競爭優(yōu)勢是指在消費者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性以及風格形象等。2）維持競爭優(yōu)勢企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間至關重要，而反應延遲期的跨度主要是由行業(yè)的競爭態(tài)勢決定的。影響競爭態(tài)勢的關鍵因素是：建立某種優(yōu)勢要多長的時間；能夠獲得的優(yōu)勢有多大；競爭對手作出有力反應需要多長的時間

維持競爭優(yōu)勢ABCX競爭者僅僅通過修正它們自己的戰(zhàn)略而做出反應企業(yè)建立競爭優(yōu)勢競爭者反