眾籌項(xiàng)目說(shuō)明 拓展股東招募書(shū)

很多人的服裝品牌——項(xiàng)目概要介紹&合伙人募集計(jì)劃——項(xiàng)目發(fā)起人：胡云/王野/胡文淵首先感謝您花時(shí)間閱讀這份項(xiàng)目介紹及合伙人募集書(shū)，期待看完之后您也會(huì)加入我們，成為創(chuàng)始合伙人共同創(chuàng)立一個(gè)真正屬于你，屬于我們大家的時(shí)尚服裝品牌。我們先來(lái)看兩個(gè)有意思的案例……1、很多人的咖啡館正如字面上的意思，很多人的咖啡館是由很多人共同集資籌建，并由很多人協(xié)同管理的咖啡館。2011年1月7日，蚊二妞在豆瓣網(wǎng)“吃喝玩樂(lè)在北京”小組上發(fā)了一個(gè)題為《我們用2000塊錢(qián)來(lái)開(kāi)咖啡館吧》的帖子。在這個(gè)帖子中，蚊二妞這樣寫(xiě)道：每天背靠陽(yáng)光面朝電腦坐在辦公室的時(shí)候，我總是想面對(duì)陽(yáng)光端上一杯咖啡……進(jìn)而，我又很奢侈地想：我要開(kāi)咖啡館……所有和我一樣想開(kāi)咖啡館的朋友，拿不出幾十萬(wàn)上百萬(wàn)，也不可能辭掉工作專(zhuān)門(mén)開(kāi)店，自己也承擔(dān)不了那么大的風(fēng)險(xiǎn)。大家一起來(lái)做一個(gè)咖啡館，用我們一點(diǎn)點(diǎn)的錢(qián)一點(diǎn)點(diǎn)的時(shí)間，湊成很多的錢(qián)，很多的時(shí)間。名字就叫響亮的“很多人的咖啡館”。2011年9月10日，“很多人的咖啡館”股東募集完成，在北京正式開(kāi)業(yè)。2、夢(mèng)享家咖啡生活館廣州很多人的咖啡館正名為：“夢(mèng)享家咖啡生活館”，于2012年9月4日由木木發(fā)起，秉承北京很多人咖啡館的眾籌模式和民主核心理念，以草根創(chuàng)業(yè)和傳遞正能量為主旋律，由130名股東共同開(kāi)設(shè)。夢(mèng)享家咖啡生活館0號(hào)店位于廣州市天河區(qū)體育西路9號(hào)駿匯大廈北座5樓E室，于2013年3月11日開(kāi)始試運(yùn)營(yíng)，2013年4月1日正式運(yùn)營(yíng)?！?號(hào)店”定位為概念店，目的是為組建、磨合團(tuán)隊(duì)及積累經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，后期將轉(zhuǎn)型為傳播精品咖啡文化和天然健康食品理念的私廚俱樂(lè)部，目前綜合型咖啡館“1號(hào)店”正在選址及股東招募中。個(gè)人創(chuàng)業(yè)越來(lái)越難，缺資金、缺資源、缺團(tuán)隊(duì)……因此眾籌模式已經(jīng)成為當(dāng)下普通上班族實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的一個(gè)成熟路徑，既然他們可以合伙創(chuàng)立一個(gè)咖啡連鎖品牌，為什么我們不能一起創(chuàng)立一個(gè)服裝品牌？假如服裝市場(chǎng)上有這樣一個(gè)服裝品牌……

很多人的服裝品牌

所有權(quán)

發(fā)展模式

盈利分配

品牌未來(lái)它由200個(gè)服裝行業(yè)拓展人員共同投資創(chuàng)立，共同管理，品牌屬于每一個(gè)人；每位股東只需出資5000元；每個(gè)拓展人員（股東）都利用手上的服裝經(jīng)銷(xiāo)商資源，業(yè)余時(shí)間兼職為自己的品牌招加盟店，計(jì)劃每人每年開(kāi)3-5家店；每個(gè)拓展人員（股東）自己所開(kāi)店鋪收入（除掉貨品成本后的毛利）的50%，直接歸自己所有；采用月結(jié)方式，即時(shí)發(fā)放，3年內(nèi)將成為擁有1500-2000家店鋪的知名品牌，每個(gè)拓展人員（股東）的年收入將達(dá)到100-200萬(wàn)，甚至更多；公司最終上市或者出售，每個(gè)人都將從中獲得相當(dāng)可觀的收益。以平均每人每年開(kāi)3家店保守計(jì)算，200位股東1年將開(kāi)出600家店，3年將近2000家店。假如我拓展了5家店鋪，平均每家店鋪每月回款5萬(wàn)，貨品成本3萬(wàn)，毛利2萬(wàn)，我分得1萬(wàn)，則5家店每月可分得5萬(wàn)元，年收入60萬(wàn)；如果拓展了10家，年收入就能達(dá)到120萬(wàn)，以此類(lèi)推；品牌以每年新增600家以上店鋪的速度增長(zhǎng)，產(chǎn)生200個(gè)年收入百萬(wàn)以上的股東——我們的品牌將在中國(guó)服飾行業(yè)成為傳奇。像CC&DD一個(gè)普通的品牌都可以幾年時(shí)間做到3000家店，想象一下200個(gè)人同時(shí)為一個(gè)品牌開(kāi)店，究竟會(huì)產(chǎn)生怎樣的驚人力量！【3年2000家店，所有股東年收入100萬(wàn)以上】只要我們團(tuán)結(jié)在一起，就完全可以做到。接下來(lái)我們?cè)敿?xì)探討一起做這個(gè)品牌要清晰的問(wèn)題……Problem1.你是想年復(fù)一年做個(gè)普通拓展，還是和我們一起創(chuàng)造傳奇Problem2.投資方式、權(quán)益分配、保障機(jī)制、未來(lái)公司管理模式分別是怎樣的Problem3.我們要做一個(gè)什么品類(lèi)、什么定位的品牌，為什么？Problem4.保證我們品牌成功有哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，我們?cè)趺醋龅絇roblem5.品牌啟動(dòng)的計(jì)劃和節(jié)奏是怎樣的Problem6.該項(xiàng)目發(fā)起人是誰(shuí)1你是想年復(fù)一年做個(gè)普通拓展，還是和我們一起創(chuàng)造傳奇明白為什么做一件事情行動(dòng)的動(dòng)力、勇氣和決心永遠(yuǎn)最重要服裝行業(yè)拓展人員迷茫的生存現(xiàn)狀一個(gè)服裝行業(yè)普通的拓展人員，工作的內(nèi)容是一成不變的打、跑市場(chǎng)、約客戶(hù)，辛苦、壓力這些就不說(shuō)了，來(lái)看看回報(bào)——我們假設(shè)干得好的情況下，底薪5000-8000/月，一年開(kāi)個(gè)10家店，提成5-10萬(wàn)，加上撈點(diǎn)出差補(bǔ)助什么的，一年收入最多十幾二十萬(wàn)，除去開(kāi)銷(xiāo)一年剩個(gè)八萬(wàn)十萬(wàn)不錯(cuò)了；干得不好的情況下呢，這個(gè)牌子待段時(shí)間，那個(gè)牌子待段時(shí)間，最后混了個(gè)底薪，啥也沒(méi)剩下。按好的說(shuō)，一年十幾萬(wàn)也不錯(cuò)了，可總不能年年起來(lái)都這樣啊，要想往上混個(gè)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，有這個(gè)能力也要有機(jī)會(huì)，誰(shuí)知道要混多少年？因此很多做了幾年的資深拓展，做著做著就迷茫了，未來(lái)在到底哪里？當(dāng)我們已經(jīng)30多歲的時(shí)候，仍然奔波在各個(gè)服裝公司之間，擠著公交地鐵，拿著微不足道的薪水，最多靠撈點(diǎn)回扣安慰自己，開(kāi)不起車(chē)，買(mǎi)不起房，在煩躁乏味的日子中，一年又一年，除了老婆孩子和幻想，我們還剩下什么？這不是我們想要的未來(lái)，但當(dāng)我們?cè)噲D改變，卻總是迷茫而無(wú)從做起，只能在現(xiàn)實(shí)和壓力中得過(guò)且過(guò)……我們無(wú)意去渲染服裝拓展人員工作和生活的困境，因?yàn)檫@個(gè)世界比我們困難的人太多，我們只是想問(wèn)：你真的想讓自己大好的青春年華就揮霍在做一個(gè)普通拓展上嗎？你真的只是等待機(jī)會(huì)，嘲笑懷疑，而不馬上行動(dòng)為更美好的未來(lái)做一些嘗試和努力嗎？你真的不擔(dān)心如果得過(guò)且過(guò)，再過(guò)幾年仍然會(huì)像現(xiàn)在一樣一無(wú)所有嗎？每個(gè)做服裝的人，都一定夢(mèng)想過(guò)擁有自己的服裝品牌，當(dāng)一個(gè)人的能力和資源無(wú)法實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，我們?yōu)槭裁床蛔屗械钠椒矆F(tuán)結(jié)在一起，共同努力，共同向著目標(biāo)前進(jìn)，你是想年復(fù)一年做個(gè)普通拓展，還是拿出青春激情，和200位兄弟一起，嘗試為自己創(chuàng)造傳奇？我們一起做這個(gè)服裝品牌的意義和價(jià)值總結(jié)：1、因?yàn)槟Ｊ教厥?，我們將成為服裝行業(yè)獨(dú)一無(wú)二的傳奇品牌，每個(gè)股東都能體驗(yàn)到創(chuàng)業(yè)的成就感；2、只需要投入5000塊錢(qián)（且退出時(shí)可以拿回，零風(fēng)險(xiǎn)），招幾個(gè)加盟商進(jìn)來(lái)，就能立刻獲得10萬(wàn)元以上

的月收入，而且是一勞永逸，只要加盟店還在開(kāi)，就能拿到分紅；3、不影響現(xiàn)在的工作，只要用業(yè)余時(shí)間把手上合適的客戶(hù)介紹給自己的品牌就行；4、如果品牌有幸做大，將來(lái)無(wú)論上市還是出售，每個(gè)股東都能獲得相當(dāng)可觀的回報(bào)；5、200個(gè)兄弟相互結(jié)識(shí)、相互扶持，我們將成為一個(gè)溫馨的大家庭。2投資方式、權(quán)益分配、未來(lái)公司管理模式、保障及退出機(jī)制分別是怎樣的

項(xiàng)目發(fā)起人3位

拓展人員200位

投資機(jī)構(gòu)或個(gè)人

戰(zhàn)略合作機(jī)構(gòu)公司核心團(tuán)隊(duì)

每人出資1萬(wàn)元共持公司股份20%

每人出資5000元共持公司股份40%

共出資100萬(wàn)元共持公司股份20%無(wú)需出資共持公司股份10%無(wú)需出資共持公司股份10%公司初始架構(gòu)1、合計(jì)募集創(chuàng)業(yè)資金203萬(wàn)元；2、戰(zhàn)略合作機(jī)構(gòu)：包括但不限于生產(chǎn)工廠、服裝設(shè)計(jì)師、律師事務(wù)所等；3、公司核心團(tuán)隊(duì)逐步招聘到位，重要成員給予一定股份；一、出資額度與股權(quán)分配二、公司運(yùn)營(yíng)收入分配原則1、每個(gè)拓展人員享有自己所開(kāi)加盟店鋪回款毛利的50%，即整體亦為公司銷(xiāo)售收入的50%；采用月結(jié)方式；2、3位項(xiàng)目發(fā)起人享有公司整體回款的3%作為回報(bào)；采用月結(jié)方式；3、核心管理團(tuán)隊(duì)總共享有公司整體回款的2%作為獎(jiǎng)勵(lì)；采用月結(jié)方式；4、其余除貨品成本外的銷(xiāo)售收入均作為公司日常運(yùn)營(yíng)成本（全體股東共有），如員工工資、辦公差旅費(fèi)等等；5、由于公司收入在分配完后基本只能維持運(yùn)營(yíng)，因此不再進(jìn)行額外分紅；僅在公司出售的情況下按占股比分配所得；6、項(xiàng)目發(fā)起人在公司啟動(dòng)前半年不領(lǐng)工資，半年后制定薪資標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)公司同意后執(zhí)行；7、其余員工薪資按實(shí)際情況發(fā)放。*拓展人員及項(xiàng)目發(fā)起人收入分配比例在制定后10年內(nèi)不變；*核心管理團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)占比可根據(jù)需要隨機(jī)調(diào)整；三、公司未來(lái)管理模式一、核心原則作為以眾籌方式成立的多人公司，堅(jiān)持民主決策、聯(lián)合管理的基本原則二、具體模式第一階段：發(fā)起人管理決策階段，公司規(guī)模在200家店以?xún)?nèi)由于公司體制特殊，考慮到成立之初團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定、管理體制不完善，民主管理難以執(zhí)行且弊端多，因而公司規(guī)模在200家店以?xún)?nèi)時(shí)，暫由發(fā)起人代行公司管理權(quán)，原則上發(fā)起人對(duì)公司大小事務(wù)均可獨(dú)立決策。但公司財(cái)務(wù)預(yù)算、重要人事安排、重大戰(zhàn)略合作、重大運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略等事宜需提前知會(huì)各股東，聽(tīng)取股東意見(jiàn)。※公司運(yùn)營(yíng)分工在第一階段，品牌規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃與供應(yīng)鏈整合、渠道政策制定、公司組建、運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)組建及日常運(yùn)營(yíng)等一應(yīng)工作全部由發(fā)起人負(fù)責(zé)；200位拓展股東只需在公司一切準(zhǔn)備完畢后，各自陸續(xù)將手上合適客戶(hù)邀約至公司，公司業(yè)務(wù)人員負(fù)責(zé)對(duì)接和合作洽談；客戶(hù)開(kāi)店跟進(jìn)及后續(xù)維護(hù)也由公司業(yè)務(wù)人員負(fù)責(zé)。一、具體模式第二階段：董事會(huì)管理決策階段，公司規(guī)模達(dá)200家店以上時(shí)公司規(guī)模達(dá)200家店以上時(shí)，即進(jìn)入董事會(huì)管理決策階段，由全體股東選舉產(chǎn)生董事長(zhǎng)、董事會(huì)成員，并明確董事會(huì)權(quán)責(zé)及管理層各崗位權(quán)責(zé)；董事會(huì)成員選舉的方式方法屆時(shí)按實(shí)際情況決定，任何股東或股東代表具有同等機(jī)會(huì)。董事會(huì)成立后，公司運(yùn)營(yíng)中所有戰(zhàn)略制定、重要人事安排均須得到董事會(huì)授權(quán)或批準(zhǔn)。三、公司未來(lái)管理模式四、公司未來(lái)組織架構(gòu)

董事會(huì)董事長(zhǎng)（CEO）渠道拓展中心渠道服務(wù)中心品牌企劃中心產(chǎn)品整合中心數(shù)據(jù)營(yíng)銷(xiāo)中心電子商務(wù)中心財(cái)務(wù)法務(wù)中心行政人事中心拓展股東群渠道拓展部督導(dǎo)培訓(xùn)部客服部企劃創(chuàng)意部品牌營(yíng)銷(xiāo)部設(shè)計(jì)買(mǎi)手部生產(chǎn)管理部信息管理部物流倉(cāng)儲(chǔ)部

初始階段人員配置1、渠道拓展部2人，負(fù)責(zé)與拓展股東邀約的客戶(hù)對(duì)接；2、品牌營(yíng)銷(xiāo)部1人，負(fù)責(zé)品牌日常物料和傳播策劃；3、生產(chǎn)管理部1人，負(fù)責(zé)與配合的供貨商對(duì)接；4、倉(cāng)儲(chǔ)物流部1人，負(fù)責(zé)管理跟進(jìn)加盟商發(fā)貨5、財(cái)務(wù)部1人，負(fù)責(zé)公司工商稅務(wù)及記賬出納的事宜；6、行政人事部1人，負(fù)責(zé)公司日常事務(wù)執(zhí)行及人員招聘；*各部門(mén)在2年內(nèi)逐步建立、完善；初始階段的一些職能部門(mén)暫行外包合作（如企劃、產(chǎn)品組貨等）。五、股東利益保障機(jī)制關(guān)于股東利益的保障，這是作為發(fā)起人我們想特別提到的地方：第一，投資就意味著有風(fēng)險(xiǎn)，要想成功，就應(yīng)該有勇氣付出，應(yīng)該有信心期待好的結(jié)果；況且作為拓展股東，實(shí)際投入很小，談不上風(fēng)險(xiǎn)；第二、即便是這極小的風(fēng)險(xiǎn)，作為發(fā)起人，我們也不想讓拓展股東承受——公司成立后會(huì)跟所有拓展股東簽訂協(xié)議，無(wú)論公司成功與否，當(dāng)拓展股東提出退出時(shí)，公司均全額退還5000元投資款。來(lái)看一下關(guān)于利益保障的幾個(gè)要點(diǎn)——1、為什么能相信你們幾個(gè)，把5000塊給你們能放心？首先，不是相信我們幾個(gè)，而是大家相互信任。因?yàn)樗腥硕际欠ǘü蓶|，是大家共同拿錢(qián)注冊(cè)建立公司；其次，一起做這件事情的，很多都是我們身邊服裝圈里的朋友，沒(méi)有人會(huì)也沒(méi)有人敢對(duì)大家的投資款有私心；第三，我們已經(jīng)確定跟亞洲最大的律師事務(wù)所合作，律所（或該所律師代表）本身也作為公司原始股東，因此大家足可以相信，我們這次眾籌絕不可能存在營(yíng)私舞弊、欺騙投資者等行為。2、怎么相信公司運(yùn)營(yíng)后，你們不會(huì)亂花錢(qián)公司所有的財(cái)務(wù)收支都是公開(kāi)透明的。在第一階段，每月會(huì)向所有拓展股東發(fā)送公司當(dāng)月財(cái)務(wù)報(bào)表，股東也可以隨時(shí)要求查閱；在第二階段，公司每月向董事會(huì)提交財(cái)務(wù)報(bào)表，董事成員有權(quán)隨時(shí)查閱。五、股東利益保障機(jī)制3、假如公司成立后，我不想繼續(xù)參與了或者公司經(jīng)營(yíng)不善倒閉了，我們的5000塊錢(qián)投資款怎么辦？公司成立后，會(huì)跟每一位拓展股東簽訂投資款全額返還協(xié)議，在公司停止運(yùn)營(yíng)、股東主動(dòng)申請(qǐng)退出、按公司規(guī)定股東退出等情況下，均全額退還5000元投資款（退出詳情參考“股東退出機(jī)制”）；公司成立時(shí)募集資金203萬(wàn)元，計(jì)劃實(shí)際用于啟動(dòng)運(yùn)營(yíng)的資金為103萬(wàn)元，拓展股東籌集的100萬(wàn)元作為儲(chǔ)備資金絕不動(dòng)用，因而即便在公司倒閉的情況仍然能確保有錢(qián)退還所有拓展股東。而發(fā)起人和投資人需承受投資風(fēng)險(xiǎn)，任何情況下投資資金均不予退還。4、店鋪銷(xiāo)售提成的保障店鋪銷(xiāo)售提成是拓展股東的日常收入來(lái)源，只要還是股東一天，就享有一天的收入；發(fā)放形式和每月發(fā)放時(shí)間均以正式協(xié)議的方式作具體約定。5、其它權(quán)益拓展股東的其余權(quán)益，如公司管理參與權(quán)相關(guān)約定等，后期均會(huì)以協(xié)議形式詳細(xì)體現(xiàn)。五、股東利益保障機(jī)制六、股東退出機(jī)制——以下所述退出機(jī)制僅針對(duì)拓展股東1、主動(dòng)申請(qǐng)退出拓展股東可在加入公司半年后可申請(qǐng)退出，退出時(shí)公司退還5000元投資款，結(jié)清該股東名下店鋪提成，無(wú)其他補(bǔ)償。2、公司按規(guī)定清退股東拓展股東自加入公司之日起半年內(nèi)未開(kāi)出一家店或名下全部店鋪已停業(yè)且半年內(nèi)無(wú)新開(kāi)店鋪，公司有權(quán)要求該股東退出，公司退還5000元投資款，無(wú)其他補(bǔ)償。3、公司整體出售或上市公司在決定整體出售的情況下，先退還5000元投資款，再根據(jù)股東占股比例分配公司出售所得；在上市的情況，拓展股東可根據(jù)法律法規(guī)拋售股份，退出公司。4、股東向他人出售股份或公司回購(gòu)股份股東向他人出售股份：在經(jīng)公司同意的情況下，股東可向他人出售書(shū)中股份，原則上公司不干預(yù)出售價(jià)格；公司回購(gòu)股份：公司因經(jīng)營(yíng)發(fā)展需要向部分股東提出回購(gòu)股份時(shí)，如股東同意，雙方可按商定的價(jià)格進(jìn)行回購(gòu)。一句總結(jié)一句補(bǔ)充：總結(jié)——6個(gè)月以后，無(wú)論是什么情況下退出，股東都至少能拿回5000元投資款；能不能得到補(bǔ)償，則視具體情況而定；補(bǔ)充——股東一旦退出，則不再跟公司有任何利益關(guān)系，也不再跟所開(kāi)店鋪有任何關(guān)系。六、股東退出機(jī)制通過(guò)以上介紹，相信大家已經(jīng)非常清楚我們要通過(guò)什么模式操作這個(gè)屬于我們自己的品牌接下來(lái)問(wèn)題是：我們到底要做一個(gè)什么樣的品牌3我們要做一個(gè)什么品類(lèi)、什么定位的品牌，為什么品類(lèi)選擇原則：側(cè)重考慮市場(chǎng)容量而不是市場(chǎng)利好趨向，做泛眾市場(chǎng)而不是窄眾市場(chǎng)；因?yàn)槲覀兊墓臼怯?00個(gè)（以后甚至更多）以上拓展人員組成，大家的收入靠單店業(yè)績(jī)好，但更靠多開(kāi)店來(lái)實(shí)現(xiàn)，因此未來(lái)我們的品牌要能夠支撐10000家以上的店鋪規(guī)模，這就要求我們選擇品類(lèi)時(shí)首先考慮該品類(lèi)市場(chǎng)容量是不是夠大，而不是該品類(lèi)目前市場(chǎng)好不好做；需要品類(lèi)適應(yīng)更廣泛的人群，而不是特定小眾人群。一、品類(lèi)選擇品類(lèi)選擇：針對(duì)輕熟女性（22-30歲）的女裝童裝、男裝和女裝三個(gè)大品類(lèi)相比較——童裝目前的市場(chǎng)成熟度最低，未來(lái)市場(chǎng)可能會(huì)更好做；男裝次之，以GXG為代表的時(shí)尚男裝品牌崛起說(shuō)明了男裝市場(chǎng)存在一定的機(jī)會(huì)；女裝市場(chǎng)最成熟，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也毫無(wú)疑問(wèn)是最慘烈，但是女裝市場(chǎng)擁有最廣闊的市場(chǎng)容量、最龐大的經(jīng)銷(xiāo)商群體，大多數(shù)拓展人員也來(lái)自女裝品牌，基于我們前面的分析，無(wú)可避免地要選擇女裝品類(lèi)。在消費(fèi)人群定位上，我們也選擇最泛眾、整體消費(fèi)能力最強(qiáng)的那部分人群——22歲-30歲之間，步入職場(chǎng)后的女性。一、品類(lèi)選擇說(shuō)白了，因?yàn)槲覀冇?00個(gè)兄弟要吃飯，也因?yàn)槲覀冇?00個(gè)兄弟匯聚成的超強(qiáng)戰(zhàn)斗力，我們必須要去、也有能力去爭(zhēng)奪那塊最大的蛋糕！哪怕有再大的困難和再慘烈的競(jìng)爭(zhēng)，只要市場(chǎng)擺在那，我們就該一往無(wú)前！*部分來(lái)自童裝或男裝品牌，而又有興趣加入的兄弟也不必?fù)?dān)心，公司會(huì)經(jīng)常提供女裝客戶(hù)資源，

只要咱們的品牌好、產(chǎn)品好，只要你有心去開(kāi)發(fā)，什么品類(lèi)都一樣！一、品類(lèi)選擇二、風(fēng)格定位

商務(wù)休閑2002年以前2002之前，都市女性的著裝相對(duì)較為單調(diào)，商務(wù)休閑風(fēng)格的品牌在這一階段得到市場(chǎng)認(rèn)同，紛紛快速崛起；量販休閑/運(yùn)動(dòng)這一階段是以美邦為代表的量販休閑品牌和以安踏為代表的運(yùn)動(dòng)品牌崛起的黃金時(shí)期，產(chǎn)生了眾多6000家以上店鋪的品類(lèi)巨頭;2002-2005年少淑裝隨著服飾時(shí)尚全球化交流融通，融合了日韓風(fēng)、歐美風(fēng)等多種時(shí)尚風(fēng)格的各類(lèi)少淑裝品牌大行其道，占據(jù)市場(chǎng)主流；2005-2009年快時(shí)尚隨著ZARA和H&M在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得巨大成功，帶動(dòng)了女裝行業(yè)整體的快時(shí)尚風(fēng)潮，CC&DD等眾多國(guó)內(nèi)品牌紛紛效仿；2009-2012年精致化時(shí)尚凌志集團(tuán)旗下的ONLY、VEROMODA以及歐時(shí)力等品牌成為市場(chǎng)的焦點(diǎn)，代表了女裝精致化時(shí)尚的發(fā)展趨勢(shì)。2012-2014年*實(shí)際上女裝各種風(fēng)格的交替并沒(méi)有明顯的年限界線，我們只是為更形象地說(shuō)明，冠以大致的時(shí)間劃分；女裝品牌的崛起伴隨著明顯的風(fēng)格特征——

？二、風(fēng)格定位未來(lái)女裝市場(chǎng)的風(fēng)格趨勢(shì)——根據(jù)女裝市場(chǎng)的發(fā)展歷程和當(dāng)下市場(chǎng)環(huán)境、消費(fèi)環(huán)境判斷，未來(lái)女裝市場(chǎng)的風(fēng)格趨勢(shì)存在與兩個(gè)方面：1、精致化時(shí)尚女裝將繼續(xù)占據(jù)市場(chǎng)主流：未來(lái)一段時(shí)間將仍然受到消費(fèi)者的廣泛接受，空間依然巨大；2、原創(chuàng)個(gè)性化女裝將逐漸崛起：原創(chuàng)設(shè)計(jì)師風(fēng)格的個(gè)性化著裝越來(lái)越成為趨勢(shì)，主流商圈的設(shè)計(jì)師品牌不斷增多；二、風(fēng)格定位我們的選擇是——精致化時(shí)尚女裝方向原因如下：1、原創(chuàng)女裝無(wú)論是在消費(fèi)者層面和還是經(jīng)銷(xiāo)商層面都相對(duì)小眾，品牌上市后都要一定時(shí)間培育市場(chǎng)才能爆發(fā)；而我們公司的特殊形態(tài)需要快速存活和增長(zhǎng)，沒(méi)有時(shí)間和條件等待；而精致化時(shí)尚是當(dāng)前的主流，我們應(yīng)立足當(dāng)下；2、原創(chuàng)女裝往往是具有設(shè)計(jì)師背景的創(chuàng)始人在推動(dòng)，能夠保證產(chǎn)品風(fēng)格始終如一，而我們作為眾籌公司并不具備這樣的條件。二、風(fēng)格定位沿著“精致化時(shí)尚女裝”方向進(jìn)一步細(xì)分——精致化時(shí)尚女裝時(shí)尚潮流：以歐時(shí)力為代表的大量女裝品牌扎堆在這個(gè)領(lǐng)域，競(jìng)爭(zhēng)極其慘烈；時(shí)尚休閑：傳統(tǒng)量販休閑品牌轉(zhuǎn)型時(shí)尚休閑領(lǐng)域，市場(chǎng)同樣極其擁擠，且消費(fèi)群體年齡偏低；時(shí)尚商務(wù)：時(shí)尚商務(wù)風(fēng)格的女裝品牌相對(duì)較少，特別是中低價(jià)格高性?xún)r(jià)比的市場(chǎng)存在機(jī)會(huì)擁有時(shí)尚得體的商務(wù)通勤服裝是現(xiàn)代女性消費(fèi)者的的普遍需求，因此我們將品牌風(fēng)格定位聚焦在精致化時(shí)尚商務(wù)領(lǐng)域——符合市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)、有需求、有市場(chǎng)空間。

二、風(fēng)格定位品牌風(fēng)格的具體描述——時(shí)尚：摒棄傳統(tǒng)商務(wù)著裝的單調(diào)，融入時(shí)尚版型和潮流元素，增加時(shí)尚格調(diào)；簡(jiǎn)潔：堅(jiān)持簡(jiǎn)潔設(shè)計(jì)，滿(mǎn)足大方、利落、干練的商務(wù)通勤著裝要求；修身：注重修身設(shè)計(jì)，充分體現(xiàn)女性形體之美，展現(xiàn)職場(chǎng)魅力；*時(shí)尚商務(wù)終歸是一個(gè)大眾化領(lǐng)域，我們很難用文字去表達(dá)出品牌的特性，但我們一定會(huì)沿著這樣的方向去規(guī)劃出具備市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。三、市場(chǎng)價(jià)格定位定位中低端價(jià)格高性?xún)r(jià)比方向——原因如下：1、目前市場(chǎng)的時(shí)尚商務(wù)女裝或者類(lèi)似的大淑裝大多數(shù)都定位中高端，而中低端高性?xún)r(jià)比的時(shí)尚商務(wù)品牌成規(guī)模的較少，存在更好的機(jī)會(huì)；2、我們的品牌需要面向泛眾群體，擁有更多消費(fèi)者規(guī)模，也決定了必須定位在中低端、高性?xún)r(jià)比；*具體的產(chǎn)品價(jià)格區(qū)間我們后續(xù)會(huì)根據(jù)貨品整合情況來(lái)定，目前的規(guī)劃是倍率在左右。四、品牌基本定位規(guī)劃總結(jié)品類(lèi)風(fēng)格品牌關(guān)鍵詞消費(fèi)群定位價(jià)格定位渠道定位女裝時(shí)尚商務(wù)通勤風(fēng)時(shí)尚簡(jiǎn)潔修身22-30歲年輕職場(chǎng)女性中低端高性?xún)r(jià)比二三線市場(chǎng)街鋪為主至此我們可以總結(jié)出品牌的基本定位——對(duì)于品牌的定位也希望拓展股東多提意見(jiàn)，在確立后我們會(huì)盡快完善品牌體系，如命名、品牌文化、品牌核心價(jià)值、品牌口號(hào)等；在服裝行業(yè)多年從業(yè)后，我們堅(jiān)信：其實(shí)什么樣定位的品牌都有它的生存空間關(guān)鍵是三點(diǎn)：要站在趨勢(shì)上、貨品要有售賣(mài)性、市場(chǎng)執(zhí)行力要強(qiáng)！4保證我們品牌成功有哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，我們?cè)趺醋龅轿覀兌贾喇?dāng)前線下服裝市場(chǎng)江河日下，極其艱難，眾多服飾品牌舉步維艱，日子都不好過(guò)，在這樣的一個(gè)大背景下，我們來(lái)做一個(gè)新品牌，為什么能成功？我們的答案是：因?yàn)槲覀冇心芰ψ龊闷放茽I(yíng)銷(xiāo)鏈上的每一個(gè)環(huán)節(jié)服飾品牌成功的五大環(huán)節(jié)營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃M(mǎn)arketing產(chǎn)品規(guī)劃Products渠道拓展Channel店鋪營(yíng)運(yùn)Operation品牌傳播Communication我們?cè)谶@五個(gè)環(huán)節(jié)上都具備高于行業(yè)水準(zhǔn)的能力和充分的準(zhǔn)備……營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃以發(fā)起人為核心的未來(lái)管理團(tuán)隊(duì)擁有十年以上服飾行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，在品牌公司和營(yíng)銷(xiāo)策劃公司經(jīng)歷過(guò)從初創(chuàng)品牌到上市品牌的大大小小數(shù)十個(gè)服飾品牌的創(chuàng)立、發(fā)展和成長(zhǎng)歷程，對(duì)服飾品牌營(yíng)銷(xiāo)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都極其熟悉，營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)和能力遠(yuǎn)優(yōu)于一般的服飾行業(yè)創(chuàng)業(yè)公司管理層，完全有能力掌控我們品牌未來(lái)的整體規(guī)劃和市場(chǎng)執(zhí)行。產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品是品牌成功的核心，大多數(shù)有美好夢(mèng)想的品牌都死于產(chǎn)品。這些服裝品牌的困境在于找不到、請(qǐng)不起優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師或買(mǎi)手，而我們?cè)谶@一領(lǐng)域積累了眾多的資源，已經(jīng)確立了和以某知名臺(tái)灣設(shè)計(jì)師為核心的國(guó)際設(shè)計(jì)師聯(lián)盟進(jìn)行直接合作，共同規(guī)劃、組織產(chǎn)品。該設(shè)計(jì)師操盤(pán)國(guó)內(nèi)外成功女裝品牌數(shù)十個(gè)，我們有極大的信心打造出有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品體系。渠道拓展我們見(jiàn)過(guò)很多品牌定位精準(zhǔn)，產(chǎn)品也很好，但就是做不到，問(wèn)題就在于沒(méi)有渠道拓展能力，團(tuán)隊(duì)不行。而我們?cè)谶@一點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)是最突出的，我們組成了擁有200個(gè)以上資深拓展的、中國(guó)服裝史上最強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)——我們相信，即便是一個(gè)再平庸的品牌，我們也能硬生生開(kāi)出幾百家店來(lái)。店鋪營(yíng)運(yùn)客觀地說(shuō)，大多數(shù)品牌對(duì)加盟商實(shí)際上沒(méi)有什么營(yíng)運(yùn)支持，最多是老師講講課、督導(dǎo)下下店，其實(shí)都靠加盟商自己管理。但我們?yōu)榇撕蟮牡赇仩I(yíng)運(yùn)管理準(zhǔn)備了兩條線——第一是組建真正有實(shí)戰(zhàn)能力的營(yíng)運(yùn)指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，我們計(jì)劃在品牌具備一定規(guī)模后從朋友圈中網(wǎng)羅30位左右真正精通女裝店鋪管理的營(yíng)運(yùn)高手作為我們品牌的兼職指導(dǎo)，定期實(shí)地輔助有需要的加盟商；第二是圍繞單店開(kāi)發(fā)實(shí)效的顧客管理移動(dòng)軟件平臺(tái)，通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)與顧客