TCL集團(tuán)股份有限公司企業(yè)企業(yè)參選案例

ＴＣＬ集團(tuán)股份有限公司參選案例TCL集團(tuán)于1981年創(chuàng)立于中國(guó)惠州，目前擁有全球最大彩電企業(yè)TCL湯姆遜電子有限公司和世界主流移動(dòng)通信產(chǎn)品供應(yīng)商TCL通訊科技有限公司等企業(yè)，是一家國(guó)際大型消費(fèi)類電子企業(yè)。從20世紀(jì)90年代以來(lái)，連續(xù)12年保持年均%的增長(zhǎng)速度，是中國(guó)領(lǐng)先的增長(zhǎng)最快的電子信息企業(yè)之一。

在全球范圍，TCL為超過(guò)1億的用戶提供包括彩電、手機(jī)、電話機(jī)、電腦、空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等在內(nèi)的消費(fèi)電子產(chǎn)品和多元個(gè)性的解決方案，借助現(xiàn)代化的呼叫中心（CallCentre）為用戶提供快捷、熱情、專業(yè)的全天候服務(wù)。

2005年，TCL集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入516億元人民幣，其中來(lái)自海外的營(yíng)業(yè)收入貢獻(xiàn)超過(guò)50%，彩電產(chǎn)品全球銷量達(dá)2259萬(wàn)臺(tái)，成為全球彩電產(chǎn)量最大的企業(yè)。1.應(yīng)用了哈佛《商業(yè)評(píng)論》的哪篇文章或哪個(gè)管理理念：我們應(yīng)用了哈佛商學(xué)院教授約翰?科特發(fā)表的《領(lǐng)導(dǎo)變革：轉(zhuǎn)型為何失敗》（參見哈佛《商業(yè)評(píng)論》2007年2月號(hào)）一文中的理念。約翰?科特總結(jié)了100多家公司變革的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并且指出“在未來(lái)十年內(nèi)，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)將日趨激烈，企業(yè)可從這些教訓(xùn)中得到很多寶貴的啟示”。約翰?科特還列出了變革成功的8個(gè)關(guān)鍵因素，以及組織變革必須遵循的八大步驟。這些關(guān)鍵因素和變革步驟給我們了很大的啟示，并對(duì)我們的實(shí)踐具有切實(shí)可行的指導(dǎo)意義。

2.希望能解決企業(yè)中存在的什么問(wèn)題：變革是為了讓企業(yè)全體員工更好地、更清晰地認(rèn)識(shí)現(xiàn)狀和面對(duì)未來(lái)，喚起員工對(duì)變革的覺醒性和主動(dòng)性，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同。從而使員工的行為發(fā)生改變來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效的提升，落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略。

TCL變革的目的主要聚焦為三點(diǎn)：清晰企業(yè)文化核心價(jià)值觀；凝聚愿景，達(dá)成共識(shí)；將愿景和價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為具體經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的路徑。

3.該理念在企業(yè)中的實(shí)施范圍（組織規(guī)模、人數(shù)和區(qū)域等）和時(shí)間跨度：這次以企業(yè)文化為主導(dǎo)的變革創(chuàng)新活動(dòng)主要在TCL集團(tuán)中國(guó)區(qū)域內(nèi)進(jìn)行，涉及TCL各事業(yè)部約5萬(wàn)多名員工。從2006年年初起至2008年為一周期，分階段持續(xù)推進(jìn)。4.如何在企業(yè)中實(shí)施理念的（計(jì)劃、步驟、方法等，并請(qǐng)舉例說(shuō)明）：根據(jù)約翰?科特提出的企業(yè)變革必須遵循的八個(gè)步驟：

1.制造緊迫感

2.建立強(qiáng)有力的變革領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)

3.樹立變革的愿景

4.溝通和傳播愿景

5.授權(quán)下屬采取行動(dòng)實(shí)現(xiàn)愿景

6.系統(tǒng)地規(guī)劃并取得短期成績(jī)

7.鞏固成效并發(fā)起更多變革

8.將新方法制度化TCL變革創(chuàng)新活動(dòng)分為四個(gè)階段實(shí)施，具體如下：階段步驟方法目標(biāo)

一、反思

與梳理步驟一：制造緊迫感

步驟二：建立變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

反思企業(yè)文化成敗得失（四次高管務(wù)虛會(huì)）

明確文化創(chuàng)新方向

推導(dǎo)企業(yè)文化體系

組建“文化變革創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)小組”及“集團(tuán)文化變革創(chuàng)新推進(jìn)小組”形成新的TCL企業(yè)文化體系建立高效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，有步驟、有計(jì)劃的引領(lǐng)變革二、溝通愿景、凝聚共識(shí)步驟三：確立變革愿景

步驟四：有效溝通和傳播愿景

TCL集團(tuán)延安行

TCL集團(tuán)管理干部企業(yè)文化變革創(chuàng)新動(dòng)員大會(huì)

TCL集團(tuán)管理干部企業(yè)文化變革創(chuàng)新培訓(xùn)

TCL集團(tuán)管理干部企業(yè)文化變革創(chuàng)新誓師大會(huì)在全集團(tuán)范圍內(nèi)明確并溝通變革愿景及目標(biāo)開展系列活動(dòng)，以觸發(fā)全體員工共同的感受和對(duì)未來(lái)的共同期待三、行動(dòng)與落實(shí)步驟五：授權(quán)行動(dòng)

步驟六：取得短期成果

步驟七：決不放松

編制《企業(yè)文化變革創(chuàng)新指南》

啟動(dòng)集團(tuán)“精鷹工程”

啟動(dòng)“全集團(tuán)經(jīng)理人素質(zhì)普查”項(xiàng)目

梳理各企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與人員配備

重新修訂《集團(tuán)干部任免條例》

啟動(dòng)集團(tuán)總部的“全員績(jī)效管理系統(tǒng)”以“三改造、兩植入、一轉(zhuǎn)化”為變革行動(dòng)綱領(lǐng)，啟動(dòng)并深入開展變革項(xiàng)目，通過(guò)變革落實(shí)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

四、深入固化步驟八：鞏固變革成果總結(jié)固化變革階段性成效

提出下階段變革目標(biāo)植入TCL企業(yè)文化截止到2006年，TCL可謂輝煌地走過(guò)了四分之一世紀(jì)。然而，如今的TCL正經(jīng)歷著一場(chǎng)痛苦的蛻變——全球化的并購(gòu)引人矚目，但兼并收購(gòu)后的整合并未能達(dá)到預(yù)期，TCL出現(xiàn)了成立25年來(lái)首次經(jīng)營(yíng)性虧損。而全球化預(yù)期業(yè)績(jī)未果，引起了公眾諸多的擔(dān)憂，甚至是質(zhì)疑，社會(huì)各界對(duì)TCL產(chǎn)生了一定的信任危機(jī)。企業(yè)內(nèi)部上上下下都承受著極大的壓力，對(duì)國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)的信心動(dòng)搖，士氣低落、人心浮動(dòng)、愿景缺失。加之部分高層管理者對(duì)企業(yè)核心價(jià)值觀的背棄，企業(yè)文化出現(xiàn)了異化，TCL正面臨著巨大的危機(jī)和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

在這樣的背景下，我們開展了TCL的變革創(chuàng)新活動(dòng)。在“反思與梳理”階段，2006年初TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁李東生在員工論壇上發(fā)表了《鷹之重生》系列文章，一石擊起千層浪。在文章的開頭，李東生向全體員工引用了一個(gè)“鷹的故事”：

這是一個(gè)關(guān)于鷹的故事。

鷹是世界上壽命最長(zhǎng)的鳥類，它一生的年齡可達(dá)70歲。要活那么長(zhǎng)的壽命，它在40歲時(shí)必須做出困難卻重要的決定。這時(shí)，它的喙變得又長(zhǎng)又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化，無(wú)法有效地捕捉獵物；它的羽毛長(zhǎng)得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。

此時(shí)的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經(jīng)過(guò)一個(gè)十分痛苦的更新過(guò)程——150天漫長(zhǎng)的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不得飛翔。

鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長(zhǎng)出來(lái)。鷹會(huì)用新長(zhǎng)出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當(dāng)新的趾甲長(zhǎng)出來(lái)后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5個(gè)月以后，新的羽毛長(zhǎng)出來(lái)了，鷹重新開始飛翔，重新再度過(guò)30年的歲月！

《鷹之重生》系列文章的發(fā)表引發(fā)了TCL各級(jí)管理者和全體員工的激烈討論與深刻反思：為什么一向以變革創(chuàng)新見長(zhǎng)的TCL在新一輪變革創(chuàng)新中裹足不前為什么TCL引以為豪的企業(yè)家精神和變革的勇氣在文化創(chuàng)新活動(dòng)中沒(méi)有起到應(yīng)有的作用為什么我們對(duì)很多問(wèn)題其實(shí)都已意識(shí)到，卻沒(méi)有勇敢地面對(duì)和改變一時(shí)間，“重生”、“變革”成為TCL的關(guān)鍵詞。大家充分意識(shí)到，全球化不僅是發(fā)展的趨勢(shì)，更是我們迫不得已的選擇。這樣的選擇充滿挑戰(zhàn)，但亦蘊(yùn)藏著跨越式發(fā)展的機(jī)遇。在一日千里的結(jié)構(gòu)性調(diào)整浪潮中，公司成長(zhǎng)的邏輯只能是不斷變革，唯有通過(guò)蛻變，才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)的增長(zhǎng)，不變革就沒(méi)法通過(guò)這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，我們需要的是變革的勇氣和再生的決心。只有認(rèn)清危機(jī)，經(jīng)過(guò)歷練，象鷹一樣，重新開啟企業(yè)新的生命周期，才能找回我們的信心、尊嚴(yán)和榮譽(yù)！

在接下來(lái)不到一個(gè)星期的時(shí)間里，李東生又連續(xù)發(fā)表了《鷹的重生II——組織流程再造》、《鷹的重生III——管理者要為變革承擔(dān)責(zé)任》、《鷹的重生IV——員工的參與是企業(yè)文化變革創(chuàng)新的動(dòng)力》、《鷹的重生Ⅴ——國(guó)際化是中國(guó)企業(yè)發(fā)展的必由之路》4篇文章，就TCL應(yīng)該如何展開文化變革創(chuàng)新，度過(guò)目前的危機(jī)發(fā)表看法，使公司內(nèi)部對(duì)文化變革達(dá)成共識(shí)，并營(yíng)造了變革的緊迫感。

在“溝通愿景、凝聚共識(shí)”階段，TCL集團(tuán)最高層領(lǐng)導(dǎo)約20人，從2006年年初至6月連續(xù)進(jìn)行了四場(chǎng)以企業(yè)文化為核心的變革創(chuàng)新研討，以結(jié)構(gòu)化的問(wèn)題和群體思考的方式，推導(dǎo)、反思及梳理了TCL過(guò)往的成敗得失，以及企業(yè)文化對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和未來(lái)發(fā)展的影響。他們重新討論、定義、詮釋了TCL企業(yè)文化的核心理念。最終確定了TCL新的愿景：成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)。TCL應(yīng)擔(dān)負(fù)的使命：為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為股東創(chuàng)造效益，為社會(huì)承擔(dān)責(zé)任。TCL恪守的核心價(jià)值觀：誠(chéng)信盡責(zé)、公平公正、知行合一、整體至上。TCL倡導(dǎo)的企業(yè)精神：敬業(yè)、誠(chéng)信、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新。最終通過(guò)新的愿景與戰(zhàn)略和目標(biāo)相結(jié)合，將企業(yè)使命植入組織的各個(gè)體系，追求以每天的決策和行為實(shí)踐企業(yè)的核心理念，來(lái)實(shí)現(xiàn)愿景的溝通和傳播。

企業(yè)文化是一種集體行為標(biāo)準(zhǔn)和絕大多數(shù)人共有的價(jià)值觀，員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知實(shí)質(zhì)來(lái)源于對(duì)企業(yè)的感受和共同的經(jīng)歷。李東生總裁在約翰?科特《變革之心》專文推介中提及：“改變?nèi)藗冃袨榈囊粋€(gè)重要方式就是改變他們的感受。目睹—感受—變革的過(guò)程，要遠(yuǎn)比分析—思考—變革的流程更為有力?！睘榇?，TCL展開了一系列共同經(jīng)歷的活動(dòng)，以觸發(fā)全體員工共同的感受和對(duì)未來(lái)的共同期待，溝通愿景、凝聚共識(shí)。

2006年7月，TCL集團(tuán)150多名高管匯聚陜北，率先進(jìn)行了延安行——“鷹之重生”的戶外活動(dòng)。以“恪守核心理念，成就全球領(lǐng)先”為主題，進(jìn)行了相互關(guān)聯(lián)的四個(gè)活動(dòng)項(xiàng)目：黃陵祭祖——重鑄精神；寶塔誓師——鷹之重生；高原穿越——磨礪意志；壺口放歌——燃燒激情。TCL高管們通過(guò)這些活動(dòng)，分享體會(huì)、闡述體悟、達(dá)成共識(shí)。企業(yè)還陸續(xù)開展了不同形式的團(tuán)隊(duì)?wèi)敉饣顒?dòng)，體會(huì)TCL企業(yè)文化的核心理念，體驗(yàn)企業(yè)文化所倡導(dǎo)的行為方式。隨后，約有600多名高層管理者參加變革創(chuàng)新動(dòng)員大會(huì)及企業(yè)文化變革創(chuàng)新系列培訓(xùn)，并召開了千人誓師大會(huì)。

5.在理念實(shí)施過(guò)程中遇到的難點(diǎn)如何解決的（請(qǐng)舉例說(shuō)明）：此次變革最大的難點(diǎn)在于如何將企業(yè)文化核心理念轉(zhuǎn)化為達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的主動(dòng)行為?！拔覀兿胧裁椿蛭覀兿嘈攀裁醋罱K都是不重要的，唯一重要的是我們做什么?！闭嬲軒?lái)價(jià)值的是授權(quán)行動(dòng)，授權(quán)的要點(diǎn)在于通過(guò)讓員工意識(shí)到自己有完成工作的能力而實(shí)現(xiàn)權(quán)力的分享。變革時(shí)期的組織對(duì)其員工，最重要的也是最有價(jià)值的乃是能為員工提供具有吸引力的變革愿景和充分的授權(quán)，以激發(fā)他們?cè)敢鉃檫_(dá)成這種愿景主動(dòng)擔(dān)當(dāng)、付出努力。

而組織機(jī)制、用人導(dǎo)向、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等都將決定變革的成敗。TCL集團(tuán)文化變革創(chuàng)新誓師大會(huì)提出變革的統(tǒng)一行動(dòng)綱領(lǐng)為：“三改造、兩植入、一轉(zhuǎn)化”，即：三改造：改造我們的學(xué)習(xí)，改造我們的組織，改造我們的流程；兩植入：將核心理念植入用人導(dǎo)向與企業(yè)培訓(xùn)體系，將核心理念植入評(píng)價(jià)體系與激勵(lì)體系；一轉(zhuǎn)化：將愿景轉(zhuǎn)化為激勵(lì)每一個(gè)企業(yè)、每一個(gè)部門的目標(biāo)和每一位員工對(duì)事業(yè)和生活的追求。三改造，旨在改良我們的土壤和生態(tài)；兩植入，是把企業(yè)文化的核心理念，真正植入到每天的決策與具體行動(dòng)中；一轉(zhuǎn)化，是為了讓我們的行動(dòng)轉(zhuǎn)化成我們所期望的目標(biāo)成果。

TCL各個(gè)事業(yè)部圍繞著“三改造、兩植入、一轉(zhuǎn)化”的變革行動(dòng)綱領(lǐng)，結(jié)合自身經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際情況，扎扎實(shí)實(shí)把變革創(chuàng)新活動(dòng)落到實(shí)處，從各個(gè)角度深層次解決制約企業(yè)發(fā)展的障礙。各企業(yè)形成具體變革方案并進(jìn)行推進(jìn)，由集團(tuán)層面的變革創(chuàng)新推進(jìn)小組進(jìn)行跟進(jìn)和督導(dǎo)，使整個(gè)變革創(chuàng)新活動(dòng)得以有條不紊地持續(xù)推進(jìn)。

下表列舉了部分企業(yè)文化變革創(chuàng)新的項(xiàng)目開展情況：

企業(yè)變革主題啟動(dòng)項(xiàng)目

集團(tuán)總部變革指南

精鷹工程

總部在行動(dòng)

素質(zhì)提升

成功合約

征文活動(dòng)項(xiàng)目１：編制《企業(yè)文化創(chuàng)新指南》

項(xiàng)目２：?jiǎn)?dòng)百名中層培養(yǎng)工程

項(xiàng)目３：凝聚共識(shí)提升總部團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力

項(xiàng)目４：?jiǎn)?dòng)全集團(tuán)經(jīng)理人勝任力模型

項(xiàng)目５：推行全員績(jī)效管理系統(tǒng)

項(xiàng)目６：修訂《集團(tuán)干部任免條例》

項(xiàng)目7：發(fā)起“因?yàn)闊釔鬯宰非蟆闭魑幕顒?dòng)

TTE全球

運(yùn)營(yíng)中心一個(gè)核心——

提升制造競(jìng)爭(zhēng)力

兩個(gè)滿意——

員工滿意,客戶滿意

三個(gè)體系——

員工成長(zhǎng)體系

組織執(zhí)行體系

服務(wù)保障體系項(xiàng)目１：推進(jìn)組織變革

項(xiàng)目２：實(shí)施流程優(yōu)化

項(xiàng)目３：宣導(dǎo)TCL核心理念

項(xiàng)目４：組織文化創(chuàng)新誓師活動(dòng)

項(xiàng)目５：開展“學(xué)習(xí)·溝通·分享”

項(xiàng)目６：關(guān)愛員工身體力行

TCL通訊質(zhì)量第一

顧客至上

苦練內(nèi)功項(xiàng)目１：建立學(xué)習(xí)型組織

項(xiàng)目２：整合資源，優(yōu)化企業(yè)管理結(jié)構(gòu)

項(xiàng)目３：建立清晰高效、強(qiáng)有執(zhí)行力的運(yùn)作流程

項(xiàng)目４：讓用人標(biāo)準(zhǔn)深入人心

項(xiàng)目５：樹立正確的評(píng)價(jià)與激勵(lì)導(dǎo)向

電腦公司變革自我，成就客戶項(xiàng)目1：聚焦渠道成長(zhǎng)，重塑營(yíng)銷價(jià)值鏈

項(xiàng)目2：建立CIC客戶交互中心

項(xiàng)目3：深化銀杉工程，鍛造專業(yè)化人才

空調(diào)

事業(yè)部知恥后勇艱苦奮斗

堅(jiān)定信心走出困境

專業(yè)務(wù)實(shí)利潤(rùn)導(dǎo)向項(xiàng)目１：宣傳集團(tuán)文化變革創(chuàng)新

項(xiàng)目２：降低產(chǎn)品成本

項(xiàng)目３：實(shí)施內(nèi)銷售中心扭虧計(jì)劃

項(xiàng)目４：提升海外銷售的贏利能力

項(xiàng)目５：費(fèi)用控制和改善后勤管理企業(yè)簡(jiǎn)介：TCL集團(tuán)于1981年創(chuàng)立于中國(guó)惠州，目前擁有全球最大彩電企業(yè)TCL湯姆遜電子有限公司和世界主流移動(dòng)通信產(chǎn)品供應(yīng)商TCL通訊科技有限公司等企業(yè)，是一家國(guó)際大型消費(fèi)類電子企業(yè)。從20世紀(jì)90年代以來(lái)，連續(xù)12年保持年均%的增長(zhǎng)速度，是中國(guó)領(lǐng)先的增長(zhǎng)最快的電子信息企業(yè)之一。

在全球范圍，TCL為超過(guò)1億的用戶提供包括彩電、手機(jī)、電話機(jī)、電腦、空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等在內(nèi)的消費(fèi)電子產(chǎn)品和多元個(gè)性的解決方案，借助現(xiàn)代化的呼叫中心（CallCentre）為用戶提供快捷、熱情、專業(yè)的全天候服務(wù)。

2005年，TCL集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入516億元人民幣，其中來(lái)自海外的營(yíng)業(yè)收入貢獻(xiàn)超過(guò)50%，彩電產(chǎn)品全球銷量達(dá)2259萬(wàn)臺(tái)，成為全球彩電產(chǎn)量最大的企業(yè)。1.應(yīng)用了哈佛《商業(yè)評(píng)論》的哪篇文章或哪個(gè)管理理念：我們應(yīng)用了哈佛商學(xué)院教授約翰?科特發(fā)表的《領(lǐng)導(dǎo)變革：轉(zhuǎn)型為何失敗》（參見哈佛《商業(yè)評(píng)論》2007年2月號(hào)）一文中的理念。約翰?科特總結(jié)了100多家公司變革的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并且指出“在未來(lái)十年內(nèi)，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)將日趨激烈，企業(yè)可從這些教訓(xùn)中得到很多寶貴的啟示”。約翰?科特還列出了變革成功的8個(gè)關(guān)鍵因素，以及組織變革必須遵循的八大步驟。這些關(guān)鍵因素和變革步驟給我們了很大的啟示，并對(duì)我們的實(shí)踐具有切實(shí)可行的指導(dǎo)意義。

2.希望能解決企業(yè)中存在的什么問(wèn)題：變革是為了讓企業(yè)全體員工更好地、更清晰地認(rèn)識(shí)現(xiàn)狀和面對(duì)未來(lái)，喚起員工對(duì)變革的覺醒性和主動(dòng)性，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同。從而使員工的行為發(fā)生改變來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效的提升，落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略。

TCL變革的目的主要聚焦為三點(diǎn)：清晰企業(yè)文化核心價(jià)值觀；凝聚愿景，達(dá)成共識(shí)；將愿景和價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為具體經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的路徑。

3.該理念在企業(yè)中的實(shí)施范圍（組織規(guī)模、人數(shù)和區(qū)域等）和時(shí)間跨度：這次以企業(yè)文化為主導(dǎo)的變革創(chuàng)新活動(dòng)主要在TCL集團(tuán)中國(guó)區(qū)域內(nèi)進(jìn)行，涉及TCL各事業(yè)部約5萬(wàn)多名員工。從2006年年初起至2008年為一周期，分階段持續(xù)推進(jìn)。

4.如何在企業(yè)中實(shí)施理念的（計(jì)劃、步驟、方法等，并請(qǐng)舉例說(shuō)明）：

根據(jù)約翰?科特提出的企業(yè)變革必須遵循的八個(gè)步驟：

1.制造緊迫感

2.建立強(qiáng)有力的變革領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)

3.樹立變革的愿景

4.溝通和傳播愿景

5.授權(quán)下屬采取行動(dòng)實(shí)現(xiàn)愿景

6.系統(tǒng)地規(guī)劃并取得短期成績(jī)

7.鞏固成效并發(fā)起更多變革

8.將新方法制度化

TCL變革創(chuàng)新活動(dòng)分為四個(gè)階段實(shí)施，具體如下：

階段步驟方法目標(biāo)

一、反思與梳理

步驟一：制造緊迫感步驟二：建立變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)反思企業(yè)文化成敗得失（四次高管務(wù)虛會(huì)）明確文化創(chuàng)新方向推導(dǎo)企業(yè)文化體系組建“文化變革創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)小組”及“集團(tuán)文化變革創(chuàng)新推進(jìn)小組”形成新的TCL企業(yè)文化體系建立高效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，有步驟、有計(jì)劃的引領(lǐng)變革

二、溝通愿景、凝聚共識(shí)步驟三：確立變革愿景步驟四：有效溝通和傳播愿景

TCL集團(tuán)延安行TCL集團(tuán)管理干部企業(yè)文化變革創(chuàng)新動(dòng)員大會(huì)TCL集團(tuán)管理干部企業(yè)文化變革創(chuàng)新培訓(xùn)TCL集團(tuán)管理干部企業(yè)文化變革創(chuàng)新誓師大會(huì)

在全集團(tuán)范圍內(nèi)明確并溝通變革愿景及目標(biāo)開展系列活動(dòng)，以觸發(fā)全體員工共同的感受和對(duì)未來(lái)的共同期待

三、行動(dòng)與落實(shí)步驟五：授權(quán)行動(dòng)

步驟六：取得短期成果

步驟七：決不放松編制《企業(yè)文化變革創(chuàng)新指南》啟動(dòng)集團(tuán)“精鷹工程”啟動(dòng)“全集團(tuán)經(jīng)理人素質(zhì)普查”項(xiàng)目梳理各企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與人員配備重新修訂《集團(tuán)干部任免條例》啟動(dòng)集團(tuán)總部的“全員績(jī)效管理系統(tǒng)”以“三改造、兩植入、一轉(zhuǎn)化”為變革行動(dòng)綱領(lǐng)，啟動(dòng)并深入開展變革項(xiàng)目，通過(guò)變革落實(shí)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

四、深入固化步驟八：鞏固變革成果總結(jié)固化變革階段性成效提出下階段變革目標(biāo)植入TCL企業(yè)文化截止到2006年，TCL可謂輝煌地走過(guò)了四分之一世紀(jì)。然而，如今的TCL正經(jīng)歷著一場(chǎng)痛苦的蛻變——全球化的并購(gòu)引人矚目，但兼并收購(gòu)后的整合并未能達(dá)到預(yù)期，TCL出現(xiàn)了成立25年來(lái)首次經(jīng)營(yíng)性虧損。而全球化預(yù)期業(yè)績(jī)未果，引起了公眾諸多的擔(dān)憂，甚至是質(zhì)疑，社會(huì)各界對(duì)TCL產(chǎn)生了一定的信任危機(jī)。企業(yè)內(nèi)部上上下下都承受著極大的壓力，對(duì)國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)的信心動(dòng)搖，士氣低落、人心浮動(dòng)、愿景缺失。加之部分高層管理者對(duì)企業(yè)核心價(jià)值觀的背棄，企業(yè)文化出現(xiàn)了異化，TCL正面臨著巨大的危機(jī)和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在這樣的背景下，我們開展了TCL的變革創(chuàng)新活動(dòng)。在“反思與梳理”階段，2006年初TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁李東生在員工論壇上發(fā)表了《鷹之重生》系列文章，一石擊起千層浪。在文章的開頭，李東生向全體員工引用了一個(gè)“鷹的故事”：這是一個(gè)關(guān)于鷹的故事。鷹是世界上壽命最長(zhǎng)的鳥類，它一生的年齡可達(dá)70歲。要活那么長(zhǎng)的壽命，它在40歲時(shí)必須做出困難卻重要的決定。這時(shí)，它的喙變得又長(zhǎng)又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化，無(wú)法有效地捕捉獵物；它的羽毛長(zhǎng)得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。此時(shí)的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經(jīng)過(guò)一個(gè)十分痛苦的更新過(guò)程——150天漫長(zhǎng)的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不得飛翔。鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長(zhǎng)出來(lái)。鷹會(huì)用新長(zhǎng)出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當(dāng)新的趾甲長(zhǎng)出來(lái)后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5個(gè)月以后，新的羽毛長(zhǎng)出來(lái)了，鷹重新開始飛翔，重新再度過(guò)30年的歲月！《鷹之重生》系列文章的發(fā)表引發(fā)了TCL各級(jí)管理者和全體員工的激烈討論與深刻反思：為什么一向以變革創(chuàng)新見長(zhǎng)的TCL在新一輪變革創(chuàng)新中裹足不前為什么TCL引以為豪的企業(yè)家精神和變革的勇氣在文化創(chuàng)新活動(dòng)中沒(méi)有起到應(yīng)有的作用為什么我們對(duì)很多問(wèn)題其實(shí)都已意識(shí)到，卻沒(méi)有勇敢地面對(duì)和改變一時(shí)間，“重生”、“變革”成為TCL的關(guān)鍵詞。大家充分意識(shí)到，全球化不僅是發(fā)展的趨勢(shì)，更是我們迫不得已的選擇。這樣的選擇充滿挑戰(zhàn)，但亦蘊(yùn)藏著跨越式發(fā)展的機(jī)遇。在一日千里的結(jié)構(gòu)性調(diào)整浪潮中，公司成長(zhǎng)的邏輯只能是不斷變革，唯有通過(guò)蛻變，才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)的增長(zhǎng)，不變革就沒(méi)法通過(guò)這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，我們需要的是變革的勇氣和再生的決心。只有認(rèn)清危機(jī)，經(jīng)過(guò)歷練，象鷹一樣，重新開啟企業(yè)新的生命周期，才能找回我們的信心、尊嚴(yán)和榮譽(yù)！在接下來(lái)不到一個(gè)星期的時(shí)間里，李東生又連續(xù)發(fā)表了《鷹的重生II——組織流程再造》、《鷹的重生III——管理者要為變革承擔(dān)責(zé)任》、《鷹的重生IV——員工的參與是企業(yè)文化變革創(chuàng)新的動(dòng)力》、《鷹的重生Ⅴ——國(guó)際化是中國(guó)企業(yè)發(fā)展的必由之路》4篇文章，就TCL應(yīng)該如何展開文化變革創(chuàng)新，度過(guò)目前的危機(jī)發(fā)表看法，使公司內(nèi)部對(duì)文化變革達(dá)成共識(shí)，并營(yíng)造了變革的緊迫感。在“溝通愿景、凝聚共識(shí)”階段，TCL集團(tuán)最高層領(lǐng)導(dǎo)約20人，從2006年年初至6月連續(xù)進(jìn)行了四場(chǎng)以企業(yè)文化為核心的變革創(chuàng)新研討，以結(jié)構(gòu)化的問(wèn)題和群體思考的方式，推導(dǎo)、反思及梳理了TCL過(guò)往的成敗得失，以及企業(yè)文化對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和未來(lái)發(fā)展的影響。他們重新討論、定義、詮釋了TCL企業(yè)文化的核心理念。最終確定了TCL新的愿景：成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)。TCL應(yīng)擔(dān)負(fù)的使命：為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為股東創(chuàng)造效益，為社會(huì)承擔(dān)責(zé)任。TCL恪守的核心價(jià)值觀：誠(chéng)信盡責(zé)、公平公正、知行合一、整體至上。TCL倡導(dǎo)的企業(yè)精神：敬業(yè)、誠(chéng)信、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新。最終通過(guò)新的愿景與戰(zhàn)略和目標(biāo)相結(jié)合，將企業(yè)使命植入組織的各個(gè)體系，追求以每天的決策和行為實(shí)踐企業(yè)的核心理念，來(lái)實(shí)現(xiàn)愿景的溝通和傳播。企業(yè)文化是一種集體行為標(biāo)準(zhǔn)和絕大多數(shù)人共有的價(jià)值觀，員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知實(shí)質(zhì)來(lái)源于對(duì)企業(yè)的感受和共同的經(jīng)歷。李東生總裁在約翰?科特《變革之心》專文推介中提及：“改變?nèi)藗冃袨榈囊粋€(gè)重要方式就是改變他們的感受。目睹—感受—變革的過(guò)程，要遠(yuǎn)比分析—思考—變革的流程更為有力?！睘榇?，TCL展開了一系列共同經(jīng)歷的活動(dòng)，以觸發(fā)全體員工共同的感受和對(duì)未來(lái)的共同期待，溝通愿景、凝聚共識(shí)。2006年7月，TCL集團(tuán)150多名高管匯聚陜北，率先進(jìn)行了延安行——“鷹之重生”的戶外活動(dòng)。以“恪守核心理念，成就全球領(lǐng)先”為主題，進(jìn)行了相互關(guān)聯(lián)的四個(gè)活動(dòng)項(xiàng)目：黃陵祭祖——重鑄精神；寶塔誓師——鷹之重生；高原穿越——磨礪意志；壺口放歌——燃燒激情。TCL高管們通過(guò)這些活動(dòng)，分享體會(huì)、闡述體悟、達(dá)成共識(shí)。企業(yè)還陸續(xù)開展了不同形式的團(tuán)隊(duì)?wèi)敉饣顒?dòng)，體會(huì)TCL企業(yè)文化的核心理念，體驗(yàn)企業(yè)文化所倡導(dǎo)的行為方式。隨后，約有600多名高層管理者參加變革創(chuàng)新動(dòng)員大會(huì)及企業(yè)文化變革創(chuàng)新系列培訓(xùn)，并召開了千人誓師大會(huì)。

5.在理念實(shí)施過(guò)程中遇到的難點(diǎn)如何解決的（請(qǐng)舉例說(shuō)明）：此次變革最大的難點(diǎn)在于如何將企業(yè)文化核心理念轉(zhuǎn)化為達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的主動(dòng)行為?！拔覀兿胧裁椿蛭覀兿嘈攀裁醋罱K都是不重要的，唯一重要的是我們做什么?！闭嬲軒?lái)價(jià)值的是授權(quán)行動(dòng)，授權(quán)的要點(diǎn)在于通過(guò)讓員工意識(shí)到自己有完成工作的能力而實(shí)現(xiàn)權(quán)力的分享。變革時(shí)期的組織對(duì)其員工，最重要的也是最有價(jià)值的乃是能為員工提供具有吸引力的變革愿景和充分的授權(quán)，以激發(fā)他們?cè)敢鉃檫_(dá)成這種愿景主動(dòng)擔(dān)當(dāng)、付出努力。而組織機(jī)制、用人導(dǎo)向、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等都將決定變革的成敗。TCL集團(tuán)文化變革創(chuàng)新誓師大會(huì)提出變革的統(tǒng)一行動(dòng)綱領(lǐng)為：“三改造、兩植入、一轉(zhuǎn)化”，即：三改造：改造我們的學(xué)習(xí)，改造我們的組織，改造我們的流程；兩植入：將核心理念植入用人導(dǎo)向與企業(yè)培訓(xùn)體系，將核心理念植入評(píng)價(jià)體系與激勵(lì)體系；一轉(zhuǎn)化：將愿景轉(zhuǎn)化為激勵(lì)每一個(gè)企業(yè)、每一個(gè)部門的目標(biāo)和每一位員工對(duì)事業(yè)和生活的追求。三改造，旨在改良我們的土壤和生態(tài)；兩植入，是把企業(yè)文化的核心理念，真正植入到每天的決策與具體行動(dòng)中；一轉(zhuǎn)化，是為了讓我們的行動(dòng)轉(zhuǎn)化成我們所期望的目標(biāo)成果。TCL各個(gè)事業(yè)部圍繞著“三改造、兩植入、一轉(zhuǎn)化”的變革行動(dòng)綱領(lǐng)，結(jié)合自身經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際情況，扎扎實(shí)實(shí)把變革創(chuàng)新活動(dòng)落到實(shí)處，從各個(gè)角度深層次解決制約企業(yè)發(fā)展的障礙。各企業(yè)形成具體變革方案并進(jìn)行推進(jìn)，由集團(tuán)層面的變革創(chuàng)新推進(jìn)小組進(jìn)行跟進(jìn)和督導(dǎo)，使整個(gè)變革創(chuàng)新活動(dòng)得以有條不紊地持續(xù)推進(jìn)。下表列舉了部分企業(yè)文化變革創(chuàng)新的項(xiàng)目開展情況：企業(yè)變革主題啟動(dòng)項(xiàng)目集團(tuán)總部變革指南精鷹工程總部在行動(dòng)素質(zhì)提升成功合約征文活動(dòng)項(xiàng)目１：編制《企業(yè)文化創(chuàng)新指南》項(xiàng)目２：?jiǎn)?dòng)百名中層培養(yǎng)工程項(xiàng)目３：凝聚共識(shí)提升總部團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力項(xiàng)目４：?jiǎn)?dòng)全集團(tuán)經(jīng)理人勝任力模型項(xiàng)目５：推行全員績(jī)效管理系統(tǒng)項(xiàng)目６：修訂《集團(tuán)干部任免條例》項(xiàng)目7：發(fā)起“因?yàn)闊釔鬯宰非蟆闭魑幕顒?dòng)TTE全球運(yùn)營(yíng)中心一個(gè)核心——提升制造競(jìng)爭(zhēng)力兩個(gè)滿意——員工滿意,客戶滿意三個(gè)體系——員工成長(zhǎng)體系、組織執(zhí)行體系、服務(wù)保障體系項(xiàng)目１：推進(jìn)組織變革項(xiàng)目２：實(shí)施流程優(yōu)化項(xiàng)目３：宣導(dǎo)TCL核心理念項(xiàng)目４：組織文化創(chuàng)新誓師活動(dòng)項(xiàng)目５：開展“學(xué)習(xí)·溝通·分享”項(xiàng)目６：關(guān)愛員工身體力行TCL通訊質(zhì)量第一顧客至上苦練內(nèi)功項(xiàng)目１：建立學(xué)習(xí)型組織項(xiàng)目２：整合資源，優(yōu)化企業(yè)管理結(jié)構(gòu)項(xiàng)目３：建立清晰高效、強(qiáng)有執(zhí)行力的運(yùn)作流程項(xiàng)目４：讓用人標(biāo)準(zhǔn)深入人心項(xiàng)目５：樹立正確的評(píng)價(jià)與激勵(lì)導(dǎo)向電腦公司變革自我，成就客戶項(xiàng)目1：聚焦渠道成長(zhǎng)，重塑營(yíng)銷價(jià)值鏈項(xiàng)目2：建立CIC客戶交互中心項(xiàng)目3：深化銀杉工程，鍛造專業(yè)化人才空調(diào)事業(yè)部知恥后勇艱苦奮斗堅(jiān)定信心走出困境專業(yè)務(wù)實(shí)利潤(rùn)導(dǎo)向項(xiàng)目１：宣傳集團(tuán)文化變革創(chuàng)新項(xiàng)目２：降低產(chǎn)品成本項(xiàng)目３：實(shí)施內(nèi)銷售中心扭虧計(jì)劃項(xiàng)目４：提升海外銷售的贏利能力項(xiàng)目５：費(fèi)用控制和改善后勤管理6.管理行動(dòng)給企業(yè)帶來(lái)的影響（請(qǐng)用具體數(shù)據(jù)和事例進(jìn)行說(shuō)明）：此次TCL的變革幾乎涵蓋了所有典型的大規(guī)模變革形式：如文化重塑、戰(zhàn)略調(diào)整、流程再造、結(jié)構(gòu)重組、質(zhì)量改善、品牌整合等，涉及TCL各產(chǎn)業(yè)超過(guò)5萬(wàn)名員工，周期跨越三年。通過(guò)近一年的推進(jìn)，TCL“鷹之重生”為主題的文化變革創(chuàng)新已初見成效。首先有效的糾正了我們經(jīng)營(yíng)管理中暴露出來(lái)的深層次的問(wèn)題。大家都已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，TCL企業(yè)文化中那些不和諧的音符和遭遇的經(jīng)營(yíng)困難并不是由國(guó)際化所造成，事實(shí)上在國(guó)際化項(xiàng)目開始之前就已開始在腐蝕著企業(yè)肌體，國(guó)際化實(shí)際上只是把問(wèn)題提前顯現(xiàn)出來(lái)而已。其次，企業(yè)的核心理念與組織管理體系相結(jié)合。企業(yè)的目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，人才的招聘、評(píng)價(jià)、任免、激勵(lì)和培養(yǎng)等用人導(dǎo)向正在與企業(yè)倡導(dǎo)的核心價(jià)值觀趨同。第三，集團(tuán)從上到下對(duì)TCL的變革愿景和核心理念以及文化變革創(chuàng)新的方向達(dá)成了高度共識(shí)，整個(gè)集團(tuán)變革意識(shí)和變革能力得到有力提升；第四，員工士氣得以提升，風(fēng)氣正在好轉(zhuǎn)，組織氛圍發(fā)生了良性變化；第五，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理流程漸趨合理，促進(jìn)了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)改善。如TCL通訊成功實(shí)現(xiàn)全面扭虧，TCL多媒體中國(guó)業(yè)務(wù)中心實(shí)現(xiàn)“奪取中國(guó)市場(chǎng)第一”的承諾。以上成績(jī)的取得均離不開企業(yè)卓有成效的變革創(chuàng)新工作推進(jìn)。盡管取得了初步的成效，但TCL“鷹之重生”的變革創(chuàng)新還遠(yuǎn)未成功。TCL集團(tuán)變革創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)小組定義2007年為文化變革創(chuàng)新的“行動(dòng)落實(shí)”年。2007年，TCL將進(jìn)一步把文化創(chuàng)新工程落到實(shí)處。圍繞TCL2007年“贏”的目標(biāo)，集團(tuán)2007年的變革創(chuàng)新必須強(qiáng)調(diào)“聚焦盈利”、“卓有成效”“化繁為簡(jiǎn)”、“持續(xù)創(chuàng)新”四個(gè)方面。聚焦盈利：以集團(tuán)整體贏利為核心，重新建立起贏利慣性；卓有成效：提升管理的有效性，強(qiáng)調(diào)“效率、品質(zhì)和成本領(lǐng)先”，強(qiáng)化系統(tǒng)管理能力，提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量；化繁為簡(jiǎn)：大集團(tuán)要有小企業(yè)的活力，“有所為有所不為”，簡(jiǎn)單才有戰(zhàn)略，簡(jiǎn)單本身就是戰(zhàn)略。持續(xù)創(chuàng)新：不斷推進(jìn)技術(shù)和企業(yè)文化創(chuàng)新，實(shí)施管理模式和組織模式變革，進(jìn)一步完善企業(yè)績(jī)效管理及激勵(lì)評(píng)價(jià)體系。7.在整個(gè)行動(dòng)過(guò)