四大經典市場營銷管理案例分析

19/19四大經典市場營銷治理案例分析營銷治理案例一、解讀"紫牛"--市場定位的鉆石模型營銷包括戰(zhàn)略和戰(zhàn)術兩大塊內容，營銷戰(zhàn)略是指市場定位的選擇過程，營銷戰(zhàn)術是指市場定位的實現過程。因此，營銷治理實際確實是市場定位的選擇和實現過程。定位的范圍包括產品、價格、分銷和溝通或傳播等方面，定位的內容包括屬性定位、利益定位和價值定位等層面，定位的步驟包括找位、選位和到位等時期。

如“市場定位的鉆石模型”所示，縱軸表示定位過程，橫軸表示定位內容，用三角形表示定位范圍，然后將它們三者組合起來，就構成了一個市場定位或營銷定位的鉆石圖形。

這一鉆石模型具體含義包括：首先，在市場研究的基礎上找到目標市場（目標顧客群），并了解他們對4P（product,price,place,promotion）等方面的需求特征；其次，選擇滿足目標顧客的利益點，依照那個利益點確定屬性定位和價值定位，定位選擇的范圍仍然包括4P的全部內容；最后，通過進行營銷4P要素的組合實現差不多確定的定位。鉆石模型中的各個要素互相阻礙、互相依靠，是一損皆損、一榮皆榮的關系，它們必須保持方向的一致性。這是營銷成功的重要基礎，否則將導致營銷的失敗。

營銷治理案例二、選位確實是查找紫牛

紫牛成了明星，那是因為紫牛生活在一般的黑白花奶牛中間。在營銷競爭中，“紫?！钡囊饬x在于獨一無二（Remarkable），獨一無二確實是營銷實踐中所追求的差異化。由于營銷的全部確實是選擇定位和實現定位的過程，那么能夠換言之，營銷的全部確實是確定紫牛(定位點)和突出紫牛(定位點)的過程。

“紫?！辈皇桥?，而是差異化的定位點，那么紫牛就不是某一個固定的營銷要素。因為定位點能夠是營銷的任何要素，或是產品，或是價格，或是渠道，或是溝通等。弗雷德·克勞福德和瑞安·馬修斯通過實證分析證明：世界上最為成功的公司只是是在5個方面做出努力，包括價格老實、服務兌現承諾、距離便利、獨特體驗和產品穩(wěn)定，而他們僅僅把其中一個方面做得出色，另一個方面做得優(yōu)秀，其他三個方面只是達到行業(yè)平均水平。做得最出色的那個要素實際確實是我們所稱的定位點，因為它們就在這一點上實現了差異化，就成為了世界上最棒的公司。佳潔士含氟牙膏選擇的是產品定位點—防止蛀牙，沃爾瑪購物廣場選擇的是價格定位點—天天低價，雅芳化妝品選擇的是渠道定位點—購買便利，戴爾選擇的是服務定位點—保您中意，宜家選的是溝通定位點—獨特體驗?？梢娮吓２皇俏┮坏?，他像鐘表的指針一樣能夠定在許多的營銷要素之上。

由于營銷的全部確實是選擇定位和實現定位的過程，那么能夠換言之，營銷的全部確實是確定紫牛（定位點）和突出紫牛（定位點）的過程。

到位確實是使牛發(fā)紫

營銷中任何一個定位點的實現都離不開整體營銷要素的組合。假如牛群中差不多上紫牛，就無所謂紫牛了；假如僅有一只紫牛，而沒有其他一般黑白花奶牛，紫牛也就失去意義了。因此弗雷德·克勞福德和瑞安·馬修斯提出：世界上最成功的公司也不可能在營銷的每一個方面都做得出色，只能選擇一個方面。同時，其他營銷要素也不能太爛，應該在平均水平。如此才能使牛發(fā)紫，實現所選擇的定位點。由佳潔士兒童含氟牙膏的市場定位模型能夠看出整體營銷組合的重要性。因為營銷組合確實是營銷執(zhí)行，確實是實現定位、使紫牛發(fā)紫的過程。

營銷治理案例三、數學函數造就VOLVO卡車中國傳奇談到瑞典聞名汽車品牌VOLVO，人們最先想到的會是以安全著稱的小轎車。事實上VOLVO的轎車業(yè)務差不多于2001年出售給美國福特汽車旗下的豪華汽車集團，現在真正屬于VOLVO汽車集團的是重型卡車和客車業(yè)務，沃爾沃卡車公司是沃爾沃集團麾下規(guī)模最大、實力最強的公司。

VOLVO卡車早在上個世紀70年代即進入中國，然而直到90年代末，VOLVO卡車還只是個無名小卒。依照VOLVO中國公司提供的一份獨立市場報告顯示：1997年，在中國市場只有27輛的銷售業(yè)績，面對偌大的中國物流和運輸市場,那個數字差不多能夠忽略不計。

然而情況卻在短短的幾年間發(fā)生了逆轉，1997年，VOLVO卡車在進口高端重卡車市場的占有率僅為0.4％，1999年上升至7％～8％，2002年達到12％～15％，而2003年則一下子上升到30％左右。2003年VOLVO卡車在中國售出了將近1100輛,其銷售量超過所有歐美重卡公司在中國銷量的總和，是第二名奔馳卡車年銷售量一倍多。那個數字讓VOLVO牢牢坐穩(wěn)了進口高端卡車第一的位置。做到這一切，VOLVO并沒有采納中國消費者所熟知的價格武器，恰恰相反，VOLVO卡車的價格在同級不卡車中最昂貴。

這頭貨真價實的紫牛是如何在短短的7年間書寫如此的傳奇的呢?

市場調查：

卡車不是車而是賺鈔票的工具

客戶需求的真正滿足是實現市場成功的前提，盡管VOLVO卡車在1997年最困難的時候僅僅有87萬元的年度市場費用預算，但依舊花費了巨資聘請了獨立市場調查公司在重點地區(qū)和行業(yè)進行了極為詳盡的目標用戶市場調查。調查內容涉及品牌認知、購買適應、用車適應、配件購買適應、廣告/促銷和購買方式等等方面。

VOLVO卡車通過對中國用戶大量的調查分析，找到了客戶的真正需要。正如VOLVO卡車的亞洲副總裁吳瑜章所講：“卡車與轎車不一樣，它是工業(yè)品而不是消費品，工業(yè)品是強調盈利的?？ㄜ嚥皇擒嚩琴嶁n票的工具。”

不考慮客人的需求而單純地強調VOLVO卡車的安全、舒適、高質、高價—VOLVO發(fā)覺了公司前期失敗的緣故。

VOLVO卡車中國公司：

一個物流系統(tǒng)集成服務提供商

需求發(fā)覺了，如何能滿足客戶的需求成為一個難題。

VOLVO通過調查發(fā)覺，盡管專門多客戶專門明白買車確實是為了賺鈔票，然而他們往往片面地盡量壓縮購買汽車的投入，然而卻在專門多方面存在巨大的白費。比如，從物流占GDP的比例來看，一般發(fā)達國家在10%以下，韓國是16%左右，中國現在是20%多；再比如，中國公司運輸車輛利用和完好率平均只有60%多一些，與發(fā)達國家98%的使用和完好率相比，產出效率的低下顯而易見。

基于此，VOLVO公司提出了物流成本概念而非單純的“噸公里”成本概念。VOLVO卡車認為，一家運輸公司經濟利益的體現，不是購買運輸工具—卡車時獲得的最低價格，而是其最終實現的最高價值。企業(yè)不應只核算買一臺車要多少鈔票，還應計算買了車之后，每公里的物流成本是多少。也確實是講，產品僅僅是整體方案的一部分，產品價格僅僅是價值的組成部分。

“卡車與轎車不一樣，它是工業(yè)品而不是消費品，工業(yè)品是強調盈利的?？ㄜ嚥皇擒嚩琴嶁n票的工具?！?/p>

在如此的理念基礎上，VOLVO推出了客戶價值函數公式，即客戶價值=卡車完好使用率×噸位×速度×噸公里收費—耗費—折舊。正是那個函數公式，改變了消費者對VOLVO的認知，奠定了VOLVO卡車在中國的成功基礎。

更為重要的是，從客戶價值最大化角度動身，VOLVO卡車中國公司在角色上發(fā)生了巨大的轉化：從一個單純的卡車銷售和生產商轉變?yōu)橐粋€物流系統(tǒng)集成服務提供商，其目的是使VOLVO卡車成為潛在客戶價值鏈上的一個重要環(huán)節(jié)。盡管這在IT業(yè)界差不多是一種提高公司產品附加值的成熟模式，但用在重卡行業(yè)的運用卻是特不獨特和新穎。

基于上面的公式,沃爾沃卡車全力為其客戶建立一個以使用VOLVO重卡為核心的高效運營方式：通過提高卡車完好使用率，提高運輸速度和噸位，大大提高顧客的客戶價值，從而使原本高昂的價格被大大提升的盈利和成本節(jié)約所抵消。而這正是VOLVO卡車和公司所擅長的。

除去產品的高品質不講，沃爾沃卡車在對每位潛在客戶的運營狀況進行細致深入的分析基礎上，依照客戶現有情況，為其度身定做制定物流解決方案：關于每個潛在客戶，VOLVO會針對每位客戶的具體實際，提交一份該客戶最長達5年的每個月產品周轉量的完整測算，打算和測算包括每個時期每一方面，甚至能夠一直算到油價起伏所引起的敏感度分析。通過測算分析報告，VOLVO有效地關心客戶抓住機會獲得物流業(yè)的“贏利點”。物流方案提供商的角色關于促進客戶觀念的轉變產生了至關重要的作用。

例如：在針對一家快速消費品世界巨頭的卡車銷售中，VOLVO卡車花費了18個月的時刻對公司物流要求和運輸模式進行了深入的考察、研究并最后提供了詳細的運輸方案設計。事實證明，這套方案使該公司在卸貨時所花費的時刻由往常的80分鐘降低到7分鐘，噸公里成本降低了30%，VOLVO也自然贏得了客戶大額訂單。

在降低客戶消耗上，VOLVO同樣下足了工夫。隨著公司規(guī)模擴大，沃爾沃卡車建立了按沃爾沃卡車全球通用標準規(guī)劃建設的4S銷售服務中心。該中心實行24小時服務，客戶在場區(qū)內能夠享受到專業(yè)維修人員和沃爾沃專用維修設備的悉心服務，此外，由沃爾沃公司專門設計并改裝的流淌服務車還將隨時奔赴客戶的不時之需。凡有客戶存在而又暫無附近網點的地點，沃爾沃卡車也是24小時提供服務。

這一切都使客戶價值函數在不改變折舊的情況下大大提高，完全超過了購買廉價卡車所給客人帶來的價值。

延伸價值鏈，鞏固運營模式

VOLVO在建立與下游目標客戶價值鏈伙伴關系上花了專門多精力，除了關心客戶提供一套量體裁衣的運營方案外，VOLVO更是關心客戶實現賺鈔票—盈利—進展的經營之路，從而得到客戶認可。正如VOLVO卡車中國公司的銷售理念之一：“只有賺了鈔票的客戶才是中意的客戶”所講的那樣，因為客戶需要得到真正滿足,他們才真正中意，也才會在業(yè)內帶來口碑效應，不但他們最終成為VOLVO卡車的忠實客戶，還會為公司帶來越來越多的新客人。

與此同時，基于對客戶價值最大化的進一步考慮，沃爾沃卡車公司也開始建立與上游企業(yè)的合作關系，進一步擴展了價值鏈體系。例如，VOLVO差不多與中聯重科、上海華建等業(yè)界知名企業(yè)建立了良好的合作關系，聯合為建筑領域的最終用戶提供優(yōu)質的售前咨詢、駕駛員培訓和售后服務；與中集、美孚、米其林等服務商結成戰(zhàn)略聯盟，使價值制造和交付體系不斷升高，讓用戶減少停車時刻，最終增大收益。

治理學原理告訴我們，正是隨著價值鏈的不斷延伸，在客戶退出門檻被不斷抬高的同時他們保持現有運轉模式的既得價值也會越來越大，忠誠度自然不言而喻了。而這些差不多上臨時的價格傾銷手段無法實現的長期效果。

從客戶價值最大化角度動身，VOLVO卡車中國公司在角色上發(fā)生了巨大的轉化：從一個單純的卡車銷售和生產商轉變?yōu)橐粋€物流系統(tǒng)集成服務提供商，其目的是使VOLVO卡車成為潛在客戶價值鏈上的一個重要環(huán)節(jié)。

營銷治理案例三、建外SOHO釋放密碼北京，長安街，國貿正南，一個白色的建筑群屹立：建外SOHO。

這是一個由18棟公寓、2棟寫字樓、4棟小型辦公房及大量裙房組成的商街，一個有生活、工作、娛樂、休閑等多種活動方式的街區(qū)，看上去除了占據了得天獨厚的位置外，與其他項目不無二致。

然而，截至2004年6月，建外SOHO共登記銷售額60.5億元，占CBD區(qū)域在售的10個項目總銷售額134億元的45%（北京房地產信息網數據），而據SOHO中國推廣部的統(tǒng)計，建外SOHO去年的推廣費用只用去兩三千萬元，不到銷售額的1%，遠遠少于其他項目。

是什么讓建外SOHO看似毫不費勁地獲得豐厚的利潤？

聚焦密碼

艾爾·里斯和杰克·特勞特于1972年在美國《廣告時代》雜志上首次提出了“定位”的概念。他們認為，定位是要在預期客戶的頭腦里給產品定位，它適用于一種商品，一項服務，一個機構甚至一個人。

“一把鑰匙開一把鎖。我們不刻意去查找客戶群，任何產品都會有一個密碼，也會有與它符合的解碼?！薄懊艽a”是潘石屹和張欣對產品的定位，或者我們能夠把那個“密碼”稱之為SOHO(SmallOfficeHomeOffice)。

“當你用一把鑰匙打不開這把鎖時，不要費勁，那是你的密碼不對”，潘石屹帶著有些玄妙的表情講，由于順應了當前中國經濟中最有活力的小型私營公司迅速增長的需求，建外SOHO找到了它最強勁的購買群。

1999年，當潘氏夫婦開始考慮現代城之后的新項目時，他們希望在“北京機床廠”這塊土地上的項目風格更能符合時代潮流。為此，潘石屹請來正宗的日本SOHO概念設計者山本理顯，預備延伸現代城的SOHO風格。

定位理論的創(chuàng)始人杰克·特勞特認為營銷本質在于縮小焦點范圍。堅持“焦點法則”——最具威力的營銷確實是在潛在顧客的腦海中占有一個自己獨享的字眼，潘石屹把項目風格聚焦到了一個概念上，用深挖的方式將其無限放大。

深挖窄告

《向左走，向右走》為人們描述了一個略帶憂傷的故事：他適應向右走，鄰屋而居的她適應向左走，因為方向不對，他們始終不曾相遇。精明的潘石屹可不能犯那個錯誤，他不懈地查找最短的路線直達目標。“我常常告誡推廣人員，不要犯舉輕若重的錯誤，用飛機大炮去打牛棚?！?/p>

潘石屹希望他的營銷人員“舉重若輕”，這一觀念，首先體現在廣告投放上。關于絕大多數的地產項目，廣告是其宣傳推廣的必要手段，中國房地產業(yè)的繁榮，不僅拉動了GDP的增長，也帶動了房地產業(yè)媒體的興起，甚至越來越多的綜合性刊物也趕集似地擴充起了房地產版面。而建外SOHO幾乎不打廣告，如前所述，建外SOHO一年40億元的銷售額，其推廣費用還未達到總額的1%，而大多數的開發(fā)商全年的推廣費用至少也占其銷售額的3%～4%，有些外地開發(fā)商的推廣費用甚至達到了5%～6%。

人們專門少看到潘石屹的地產項目做廣告，盡管與眾多媒體有著良好的關系。然而要讓潘石屹投放廣告，幾乎不太可能。因此，這種情況應該是在2000年之后，因為潘石屹的第一個SOHO項目現代城，曾經是2000年《北京青年報·廣廈周刊》年度廣告排行冠軍。

當潘石屹發(fā)覺了一種能夠更容易地將營銷推向縱深的手段時，高額的廣告支出自然能夠省掉。甚至其他的推廣形式也能夠省略，比如，四年來，紅石公司幾乎不去任何房展會賣房。廣告+展會，這幾乎是中國房地產開發(fā)商的生命線，而在潘石屹的選擇項目中，輕輕地一劃，就去掉了。

截至2004年6月，建外SOHO共登記銷售額60.5億元，占CBD區(qū)域在售的10個項目總銷售額134億元的45%，而建外SOHO去年的推廣費用不到銷售額的1%。

“在營銷渠道的選擇順序上，我們是網絡、電視、廣播、平面，最后才是活動，網絡效率最高?！迸耸僦v。2月27日，潘石屹將建外SOHO9號樓2層半公寓1965平方米，放到網上進行拍賣。在拍賣的最后一秒鐘，所有房子同時加價500萬元，總價格一下跳成3477萬元。這次拍賣的9號樓單價比剛剛結束銷售的6號樓每平方米單價平均增加了2800元，達到17700元／平方米。而重視網絡傳播的結果是，在最近的一次百度網站統(tǒng)計的點擊率最高的熱門人物中，潘石屹穩(wěn)居首位。

“現在，我會盡量少參加活動，專門多活動實際上是一種病態(tài)，不是受眾需要，而是自己制造出來的?！倍?002年前后，紅石公司經常會做一些動輒幾十萬的PARTY，名流云集。事實上，潘石屹經常親自出馬，在平常的房地產理念中揉進娛樂元素，成功地把自己打造為一個能夠經常在社會版、娛樂版出現的人物、一個明星。

眼球效應

潘石屹大概從不擔心缺乏“眼球效應”。有坊間傳言佐證：少了潘石屹，京城房地產界也許要少三分喧鬧。當房地產市場的產品還處于簡單同質化時期時，概念營銷就顯得相當重要，潘石屹成功地運用他的個人形象將SOHO概念推向中國的各個角落。

在建外SOHO的客戶中，外地人占到58%，外籍人士占12%。而潘石屹經常會深入各個都市進行演講，而在有的都市不僅當地媒體蜂擁而至，甚至政府官員也會親自接見。這關于沒有任何政府背景的潘石屹，也許是一件專門有味的事件。經常的情況是，他每到一個都市演講一次，便會帶來來自該都市的幾筆訂單，因此潘石屹有時會帶上他的銷售，在演講現場辦公售房。

人們差不多把潘石屹看做了一個明星，索尼VAIO筆記本請他做廣告，《北京青年周刊》讓他代言形象廣告，也許這關于那些經?；ㄖ亟鹫嬲嬖覐V告的開發(fā)商是一個諷刺——不花一分鈔票投放廣告的開發(fā)商難道成為一家主流媒體的形象廣告代言！

簡單地用“作秀”兩個字并不能描述潘石屹內心強烈的自我推銷意識。2002年潘氏夫婦在威尼斯雙年展獲“建筑藝術推動大獎”時，潘石屹讓他的手機連續(xù)工作了25個小時，向6000多人發(fā)送了這一信息。

現在，在中國的大江南北，至少有20多個以SOHO為概念的地產項目?！澳敲炊嗳嗽谀７耂OHO概念，你不怕嗎？”記者禁不住問。

“模仿確實是對我最大的獎賞”，潘石屹笑了，“商業(yè)和市場就像天空中的飛鳥，沒有痕跡?！?/p>

“一把鑰匙開一把鎖，我們不刻意去查找客戶群，任何產品都會有一個密碼，也會有與它符合的解碼。”“密碼”是潘石屹和張欣對產品的定位，或者我們能夠把那個“密碼”稱之為SOHO(SmallOfficeHomeOffice)。

觀賞潘氏夫婦的不僅僅是國內跟風的房地產商。2004年7月12日的美國《商業(yè)周刊》在本年度“亞洲之星”的名單中，將SOHO中國的聯席總裁張欣評價為“北京最繁忙的建設者，而且也是最受追捧的創(chuàng)新建筑的提供者。”

事實上，現在的潘石屹和張欣不僅是繁忙的建設者，更是文化氣氛的塑造者。當建外SOHO6月份正式開街以來，夫妻倆一直為打造商街氛圍造勢?！叭魏紊探植畈欢嗌献匀恍纬傻?，秀水、三里屯商街通過了一個漫長的形成過程。而我們要做‘助產士’，讓半年后建外SOHO成為一個成功的商街?！迸耸偈肿孕诺刂v。

看看建外SOHO近期的活動安排表，我們也許有理由期待半年后一條真正意義的商業(yè)街的崛起：

夏季狂歡節(jié)；6月19日“大地歌友會”；6月25日“品冠、張洪量演唱會”；先鋒電影展播；老崔（崔建）小崔（崔永元）共話小人書；意大利生活節(jié)；豐田汽車大型展示；《新周刊》“明白分子大會”……營銷治理案例四、環(huán)球嘉年華--體驗經濟的寵兒

現在是演出時刻。

只要你在北京搭上任意一輛TAXI，并告訴司機：去環(huán)球嘉年華。沒問題，他可不能再向你追問在哪兒，甚至會樂意和你聊聊它。而石景山雕塑公園的經營者更會暗自慶幸：除了獲得了一筆租賃費用以外，幾乎整個北京城的人都注意到了那個地點。因為，世界上最大的巡回式游樂場——環(huán)球嘉年華來了。

設備+氣氛：讓公眾獲得額外的滿足

也許人們認為，環(huán)球嘉年華最令人咋舌之處，無非是它擁有世界上最新奇的、貴得近乎奢侈的游藝設備。這些設備今年達到了100個，其中包括56米高、造價達550萬元的摩天輪，那個設備建起來需要5天，拆掉需要4天。

環(huán)球嘉年華的200名外籍職員的工作幾乎全是設備的治理與維護。與眾多媒體所宣傳的“嘉年華的設備要緊是租賃而來”的情況不同，嘉年華締造者之一漢斯告訴記者，“實際上，包括摩天輪，我們的設備80%差不多上買的，因為假如租賃，就必須去和承包商分50%的利潤?！?/p>

僅僅擁有如此奇異的游藝設備關于環(huán)球嘉年華來講，還不足以產生如此火熱的效應?！斑@是一個帶有民族色彩的文化，環(huán)球嘉年華只是建了一個場地，假如沒有人來烘托這些氣氛，全然可不能發(fā)生任何奇跡?！睗h斯講，“我們從公眾的喜好動身，帶給他們額外的滿足。也許人群能夠精確到15歲～35歲之間，這占據了環(huán)球嘉年華顧客總數的65%，家庭是環(huán)球嘉年華最關注的群體?！?/p>

用什么給公眾帶來額外的滿足？“嘉年華有四個要緊構成要素：騎乘設備、游樂設備、飲食、舞臺。每到不同的都市，這四個要素的內容幾乎都會進行更新?！?/p>

B·約瑟夫·派恩在《體驗經濟》一書中，認為展示體驗并不是如何取悅顧客，而是如何使他們置身于其中。而許多體驗展示者差不多上從一連串兒印象開始的。環(huán)球嘉年華的經營者不僅明白如何通過集會、活動關心游客增加對危險、刺激游藝的體驗，同時也不斷地從外圍深化印象。比如，張貼在地鐵站的廣告畫上，一群可愛的卡通人瞪大了眼睛，張嘴尖叫，頭發(fā)幾乎被扯成了直線，一眼就能讓人感受到瘋狂、刺激的氣氛。

口碑傳播是真正的營銷利器？

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