某地產(chǎn)集團(tuán)的群策群力培訓(xùn)講義

1XX集團(tuán)的群策群力

2一、什么是群策群力二、XX的群策群力三、群策群力十步法目錄3一、什么是群策群力二、XX的群策群力三、群策群力十步法目錄4

“群策群力”幫助我們創(chuàng)建了一種每個(gè)人都開(kāi)始積極參與、每個(gè)人的想法都開(kāi)始被注意、領(lǐng)導(dǎo)者更多地是引導(dǎo)員工而不是控制員工的文化?！?/p>

杰克韋爾奇美國(guó)通用電氣前CEO

“群策群力”是我們企業(yè)文化的一部分，它是我們將員工聚集在一起快速解決問(wèn)題的方法。——

威廉姆J康納提通用電氣人力資源部高級(jí)副總裁群策群力是GE解決問(wèn)題、無(wú)邊界溝通的方法5

“群策群力”是一種支持組織變革、解決問(wèn)題和幫助經(jīng)理人取得業(yè)績(jī)的方法論。什么是群策群力6問(wèn)題的解決依賴(lài)于組織內(nèi)各個(gè)層級(jí)人員的平等參與，最大限度地凝聚組織成員的智慧在組織內(nèi)創(chuàng)造無(wú)邊界溝通的氣氛在“結(jié)構(gòu)化”和“強(qiáng)制性”的方法推動(dòng)下，提高決策的效率和決策的質(zhì)量群策群力的作用7群策群力解決問(wèn)題的特點(diǎn)結(jié)構(gòu)化1

用“結(jié)構(gòu)化”方式把思維的不同階段劃開(kāi)，避免了思維方式的相互干擾

2“結(jié)構(gòu)化”保證成員間在發(fā)言權(quán)力上的平等3“結(jié)構(gòu)化”保證了時(shí)間的利用效率強(qiáng)制性

1“強(qiáng)制性”規(guī)定小組成員必須按照程序的要求積極參與，即使提出激烈的反對(duì)意見(jiàn)也不意味著對(duì)集體及其成員的否定；

2“強(qiáng)制性”保證集體討論始終處于激發(fā)狀態(tài)；

3“強(qiáng)制性”利于相對(duì)級(jí)別較低的個(gè)體對(duì)集體作出貢獻(xiàn)（不是我要否定誰(shuí)，規(guī)則如此）。方法工具1集體研討方法2原因分析工具3方案評(píng)估工具4風(fēng)險(xiǎn)分析工具5等等8一、什么是群策群力二、XX的群策群力三、群策群力十步法目錄9XX的群策群力有兩重含義：創(chuàng)造平等參與，講真話(huà)講實(shí)話(huà)的環(huán)境發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題的結(jié)構(gòu)化過(guò)程XX的群策群力10在“沒(méi)大沒(méi)小，沒(méi)上沒(méi)下”的規(guī)則下，通過(guò)六頂帽子，團(tuán)體列名，頭腦風(fēng)暴等手段，創(chuàng)造集體研討和解決問(wèn)題的環(huán)境彼此了解，增進(jìn)感情；心往一處想，勁往一處使案例：五豐上食行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目“我參加了一輩子國(guó)企的會(huì)議，都是領(lǐng)導(dǎo)講話(huà)我在聽(tīng)，怎么還讓我沒(méi)大沒(méi)小呢？領(lǐng)導(dǎo)不是領(lǐng)導(dǎo)了？怎么可能？”創(chuàng)造平等參與、講真話(huà)講實(shí)話(huà)的環(huán)境11把原因邏輯輯化、系統(tǒng)統(tǒng)化擺癥狀，明明確問(wèn)題并并確定目標(biāo)標(biāo)自由討論原原因聚焦重要原原因把原因按輕輕重緩急排排隊(duì)把原因轉(zhuǎn)化化為子目標(biāo)標(biāo)自由討論解解決方案對(duì)解決問(wèn)題題的過(guò)程進(jìn)進(jìn)行系統(tǒng)反反思評(píng)估并確定定解決方案案制訂行動(dòng)計(jì)計(jì)劃發(fā)現(xiàn)問(wèn)題解解決問(wèn)題的的結(jié)構(gòu)化過(guò)過(guò)程1234567891012一、什么是是群策群力力二、XX的群策群力力三、群策群群力十步法法目錄13第一步：找找癥狀，明明確問(wèn)題并并確定目標(biāo)標(biāo)任務(wù)描述癥狀（（問(wèn)題的具具體表現(xiàn)））針對(duì)具體表表現(xiàn)重新闡闡述問(wèn)題確定解決問(wèn)問(wèn)題的目標(biāo)標(biāo)要求一定是可以以觀(guān)察到的的現(xiàn)象，而而不是主觀(guān)觀(guān)臆測(cè)和推推論盡可能窮盡盡所有的現(xiàn)現(xiàn)象堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)導(dǎo)向（有可可能不需要要處理現(xiàn)在在的問(wèn)題））目標(biāo)必須具具有挑戰(zhàn)性性典型質(zhì)疑你確信已經(jīng)經(jīng)窮盡事實(shí)實(shí)了嗎？你你是如何知知道這些事事實(shí)的？這到底是一一個(gè)什么問(wèn)問(wèn)題？我們到底希希望從這個(gè)個(gè)問(wèn)題的解解決中得到到什么？為為了得到這這個(gè)好處，，還有什么么其他途徑徑呢？目標(biāo)再提高高一些會(huì)怎怎么樣呢？？工具方法頭腦風(fēng)暴團(tuán)體列名活動(dòng)掛圖或或活動(dòng)卡片片目標(biāo)導(dǎo)向關(guān)關(guān)注的是解解決這個(gè)問(wèn)問(wèn)題是為了了獲取什么么利益，這這個(gè)利益的的獲取完全全可能有其其他更好的的途徑，而而不是要解解決當(dāng)前的的問(wèn)題。問(wèn)題導(dǎo)向關(guān)關(guān)注的是消消除現(xiàn)在的的問(wèn)題，這這是一種就就事論事的的模式。目標(biāo)導(dǎo)向和和問(wèn)題導(dǎo)向向的區(qū)別典型的問(wèn)題題描述如下下:項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周周期低于要要求的30%公交車(chē)運(yùn)行行正點(diǎn)率不不足70％關(guān)鍵崗位員員工年度流流失率大于于20％問(wèn)題:是指一件事事情偏離預(yù)預(yù)定的方向向問(wèn)題的定義義16“項(xiàng)目開(kāi)發(fā)發(fā)周期低于于要求的30%”的現(xiàn)象設(shè)計(jì)周期比比同業(yè)慢2－4個(gè)月左右手續(xù)報(bào)批比比同業(yè)慢3－5個(gè)月左右確定產(chǎn)品標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)比同業(yè)業(yè)慢1個(gè)月左右變更及相關(guān)關(guān)事宜比同同業(yè)慢6個(gè)月左右銷(xiāo)售比同業(yè)業(yè)慢0.5個(gè)月左右施工圖慢1.5個(gè)月癥狀是問(wèn)題題的具體表表現(xiàn)形式。。癥狀的定義義17確定目標(biāo)的的SMART原則具體的specific可衡量的measurable富有挑戰(zhàn)ambitious結(jié)果導(dǎo)向result-driven時(shí)間界限time確定目標(biāo)的的SMART原則目標(biāo)1：在3個(gè)月內(nèi)關(guān)鍵崗崗位員工月月流失率降降不高于1％目標(biāo)2：本年度公公交車(chē)運(yùn)行行正點(diǎn)率不不低于90％目標(biāo)表述示示例18第二步：自自由討論原原因典型質(zhì)疑是什么導(dǎo)致致這些現(xiàn)象象的發(fā)生？？背后的原原因又是什什么呢？其它可能的的原因呢？？你是如何知知道這個(gè)因因果關(guān)系的的？有什么么證據(jù)可以以論證這個(gè)個(gè)因果關(guān)系系？工具方法頭腦風(fēng)暴團(tuán)體列名活動(dòng)掛圖或或活動(dòng)卡片片任務(wù)找到導(dǎo)致問(wèn)問(wèn)題或現(xiàn)象象的可能原原因，多問(wèn)問(wèn)幾個(gè)為什什么。要求將顯而易見(jiàn)見(jiàn)的原因放放在一邊；；問(wèn)五層為什什么；用好奇心來(lái)來(lái)搜索信息息，找出以以為知道但但不熟悉的的地方;思考考改改善善對(duì)對(duì)“早已已知知道道”的事事情情的的看看法法，建建立立新新的的關(guān)關(guān)系系19自由由討討論論原原因“項(xiàng)項(xiàng)目目開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)周周期期低低于于要要求求的的30%””的原原因因公司司對(duì)對(duì)定定位位工工作作重重視視不不夠夠，，沒(méi)沒(méi)有有設(shè)設(shè)置置專(zhuān)專(zhuān)門(mén)門(mén)機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)定位位沒(méi)沒(méi)有有固固定定的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化程程序序設(shè)計(jì)計(jì)工工作作涉涉及及多多個(gè)個(gè)部部門(mén)門(mén)，，但但缺缺乏乏統(tǒng)統(tǒng)一一協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)設(shè)計(jì)計(jì)管管理理人人員員數(shù)數(shù)量量不不夠夠基礎(chǔ)礎(chǔ)性性研研究究不不夠夠，，對(duì)對(duì)已已有有客客戶(hù)戶(hù)資資料料積積累累、、分分析析、、篩篩選選不不足足設(shè)計(jì)計(jì)進(jìn)進(jìn)度度進(jìn)進(jìn)化化過(guò)過(guò)于于理理想想化化產(chǎn)品品標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)專(zhuān)專(zhuān)業(yè)業(yè)積積累累不不充充分分沒(méi)有有評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)投投入入/產(chǎn)出出的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和和工工具具產(chǎn)品品類(lèi)類(lèi)型型多多樣樣化化確定定產(chǎn)產(chǎn)品品標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的市市場(chǎng)場(chǎng)信信息息質(zhì)質(zhì)量量不不高高………20第三三步步：：聚聚焦焦重重要要原原因因任務(wù)務(wù)找到到導(dǎo)導(dǎo)致致問(wèn)問(wèn)題題的的關(guān)關(guān)鍵鍵原原因因集集合合,剔除除不不相相關(guān)關(guān)的的原原因因要求求基于于縝縝密密的的思思考考而而不不是是所所謂謂的的常常識(shí)識(shí)來(lái)來(lái)選選擇擇重重要要原原因因;對(duì)于于被被篩篩選選掉掉內(nèi)內(nèi)容容,要重重新新問(wèn)問(wèn)一一次次”為什什么么說(shuō)說(shuō)這這一一條條不不重重要要?”;所有有重重要要原原因因都都必必須須經(jīng)經(jīng)過(guò)過(guò)調(diào)調(diào)查查確確認(rèn)認(rèn);典型型質(zhì)疑疑導(dǎo)致致這這些些現(xiàn)現(xiàn)象象發(fā)發(fā)生生的的最最重重要要的的原原因因有有哪哪些些？？為為什什么么這這些些原原因因重重要要?哪些些原原因因不不重重要要?為什什么么說(shuō)說(shuō)這這些些原原因因不不重重要要?這些些原原因因?qū)?dǎo)致致了了多多少少問(wèn)問(wèn)題題？？你你是是如如何何知知道道的的？？工具方法投票80/20法則21第四步：：把原因因邏輯化化、系統(tǒng)統(tǒng)化任務(wù)找出重要要原因之之間的關(guān)關(guān)系，明明確因果果鏈條，，并挖掘掘深層原原因要求基于事實(shí)實(shí)和縝密密的思考考確定因因果關(guān)系系，而不不是基于于常識(shí)所有人都都必須對(duì)對(duì)因果關(guān)關(guān)系發(fā)表表意見(jiàn)，，不同的的意見(jiàn)要要得到充充分重視視以好奇心心探索可可能存在在的關(guān)系系，勇于于提出新新的假設(shè)設(shè)典型質(zhì)疑你是如何何知道這這個(gè)因果果關(guān)系的的?這背后的的原因又又是什么么呢？還有其他他可能性性嗎？存存在因果果顛倒的的可能性性嗎？如果帶紅紅帽子，，你感覺(jué)覺(jué)這個(gè)因因果分析析如何？？工具方法如果原因因可以分分為相互互獨(dú)立的的幾類(lèi)，，各類(lèi)別別之間沒(méi)沒(méi)有因果果關(guān)系，，則使用用魚(yú)骨刺圖圖如果原因因之間不不獨(dú)立，，相互之之間有復(fù)復(fù)雜的因因果關(guān)系系，則使使用因果分析析網(wǎng)絡(luò)圖圖22因果分析析網(wǎng)絡(luò)圖圖上半年統(tǒng)統(tǒng)計(jì)表明明，31％的車(chē)次次運(yùn)行延延遲25％的車(chē)輛輛延遲發(fā)發(fā)生在三三條主要要干道的的高峰時(shí)時(shí)段60%的延遲是是因?yàn)檐?chē)車(chē)輛拋錨錨5%的延遲是是因?yàn)榕芘苠e(cuò)線(xiàn)路路10%的延遲是是因?yàn)榘l(fā)發(fā)生交通通事故75％的拋錨錨車(chē)輛為為超期服服役車(chē)輛輛80％的拋錨錨車(chē)輛未未按計(jì)劃劃保養(yǎng)跑錯(cuò)路線(xiàn)線(xiàn)的全部部為今年年上崗的的外地司司機(jī)90％的交通通事故為為發(fā)生在在新上崗崗司機(jī)身身上市政道路路施工，，下半年年結(jié)束公司已經(jīng)經(jīng)三年沒(méi)沒(méi)有購(gòu)置置新車(chē)輛輛了去年底有有50多名老司司機(jī)及有有經(jīng)驗(yàn)的的維修人人員被另另一新成成立的個(gè)個(gè)體公交交公司挖挖走60％的維修修工人為為半年內(nèi)內(nèi)上崗的的新員工工公司高層層追求短短期盈利利高層激勵(lì)勵(lì)基于短短期盈利利公司控制制人工成成本，老老員工待待遇低于于行業(yè)25％23第五步：：把原因因按輕重重緩急排排隊(duì)任務(wù)找出最根根本的原原因（魚(yú)魚(yú)骨刺圖圖的末端端刺或因因果分析析網(wǎng)絡(luò)圖圖的最末末端原因因），并并確定解解決問(wèn)題題的先后后順序要求一定找到到最根本本的原因因；根據(jù)緊迫迫性確定定解決的的先后順順序，所所謂緊迫迫原因是是指不解解決問(wèn)題題更加惡惡化的原原因典型質(zhì)疑這些原因因消除后后到底能能在多大大程度上上解決問(wèn)問(wèn)題？你你是如何何知道的的？這些原因因的變化化趨勢(shì)如如何？這些不重重要原因因存在，，會(huì)發(fā)生生什么？？工具方法緊迫性/重要性矩矩陣24緊急性重重要性矩矩陣緊急性重要性高中低低中高25第六步：把把原因轉(zhuǎn)換換為子目標(biāo)標(biāo)任務(wù)制定消除原原因的具體體目標(biāo)。要求目標(biāo)要符合合SMART原則；子目標(biāo)都達(dá)達(dá)成后，必必須實(shí)現(xiàn)第第一步確定定的總目標(biāo)標(biāo)。典型質(zhì)疑如果目標(biāo)值值更激進(jìn)一一點(diǎn)會(huì)怎么么樣呢？所有子目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)后能能得到什么么呢？工具方法SMART原則26第七步：自自由討論解解決方案任務(wù)制定實(shí)現(xiàn)子子目標(biāo)的可可能方案。。要求針對(duì)一個(gè)子子目標(biāo)要有有兩套以上上的方案；；不同方案之之間是獨(dú)立立的，一般般有排他性性典型質(zhì)疑如果沒(méi)有任任何限制，，你會(huì)采取取什么方法法呢？這些方法是是否可以相相互嫁接產(chǎn)產(chǎn)生新方法法呢？你為什么認(rèn)認(rèn)為只能選選擇這些方方案？如果反過(guò)來(lái)來(lái)做，又怎怎么樣呢？？工具方法翡翠帽頭腦風(fēng)暴27第八步：對(duì)對(duì)解決問(wèn)題題的過(guò)程進(jìn)進(jìn)行反思任務(wù)問(wèn)題、原因因和目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行整體回回顧和反思思要求重大的復(fù)雜雜問(wèn)題，必必須認(rèn)真進(jìn)進(jìn)行系統(tǒng)反反思反思過(guò)程要要充分利用用直覺(jué)和感感受，使用用紅帽子，，不放過(guò)任任何可能的的“擔(dān)心”，“不舒服”有勇于否定定的勇氣，，有從頭再再來(lái)的決心心典型提問(wèn)見(jiàn)后面一頁(yè)頁(yè)工具方法六頂思考帽帽的紅帽子子28反思的主要要環(huán)節(jié)問(wèn)題發(fā)生了什么事情?（困擾事件+情景）它是什么問(wèn)題?(深層原因分析后歸納出來(lái)的問(wèn)題)它不是什么問(wèn)題？（現(xiàn)象層面或表層原因歸納出來(lái)的問(wèn)題）給它一個(gè)專(zhuān)業(yè)化的題目（從企業(yè)管理或?qū)I(yè)技術(shù)的視角）原因可能遺漏了什么原因？現(xiàn)有的原因背后是否還有更深層的原因？原因的邏輯關(guān)系正確嗎？是否考慮了所有關(guān)鍵的原因？目標(biāo)我們的目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)了什么問(wèn)題？（一般從消除原因的角度出發(fā)）目標(biāo)影響范圍有多大？（對(duì)整體問(wèn)題的解決而言）目標(biāo)有“戰(zhàn)略”意義嗎？（整體解決問(wèn)題，就有戰(zhàn)略意義）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后我們將收獲什么？（發(fā)現(xiàn)目標(biāo)的價(jià)值）29問(wèn)題樹(shù)新司機(jī)上崗車(chē)輛維修保養(yǎng)差車(chē)輛陳舊40%車(chē)輛不能正點(diǎn)運(yùn)行車(chē)輛拋錨率高市場(chǎng)份額下降顧客抱怨原因現(xiàn)象后果30目標(biāo)樹(shù)新司機(jī)上崗增強(qiáng)維修能力更新部分舊車(chē)車(chē)況改善公司形象變好司機(jī)技能提高市場(chǎng)份額上升90%車(chē)輛正點(diǎn)運(yùn)行解決方案項(xiàng)目目標(biāo)期待效果31第九步：評(píng)評(píng)估并確定定解決方案案任務(wù)設(shè)計(jì)評(píng)估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)并選擇擇最佳的方方案,選中的方案案要進(jìn)行風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)分析要求首先就評(píng)估估工具達(dá)成成一致；評(píng)分可以采采用每個(gè)人人獨(dú)立評(píng)分分方法，也也可以采用用共識(shí)打分分法，即所所有人就評(píng)評(píng)分達(dá)成一一致；對(duì)于分布范范圍大的分分?jǐn)?shù)，要做做出解釋說(shuō)說(shuō)明然后重重新打分。。典型質(zhì)疑方案必須滿(mǎn)滿(mǎn)足的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是什么？？為什么這這些標(biāo)準(zhǔn)重重要？還有其他需需要考慮的的標(biāo)準(zhǔn)嗎？？評(píng)分的依據(jù)據(jù)是什么？？這個(gè)方案可可能的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)是什么?如何規(guī)避?工具方法收益/實(shí)施難度評(píng)評(píng)估矩陣矩陣評(píng)估法法六頂思考帽帽風(fēng)險(xiǎn)分析表表32第十步：制制定行動(dòng)計(jì)計(jì)劃任務(wù)制定詳細(xì)的的可以操作作的行動(dòng)計(jì)計(jì)劃要求行動(dòng)計(jì)劃要要具體，可可操作，