房地產(chǎn)集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)

集團(tuán)人力資源管控

2010年04月20日目錄一、集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征二、集團(tuán)人力資源管控影響要素三、集團(tuán)人力資源管控模式四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)思維框架。三個(gè)層級(jí)之間是層層遞進(jìn)的邏輯關(guān)系，上級(jí)輸出是下一級(jí)的輸入，最終實(shí)現(xiàn)管控目標(biāo)集團(tuán)與下屬企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)與下屬企業(yè)責(zé)/權(quán)劃分集團(tuán)管控模式集團(tuán)職能定位集團(tuán)核心管控權(quán)限集團(tuán)總體戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位集團(tuán)與下屬企業(yè)關(guān)系治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)戰(zhàn)略定位

一級(jí)框架二級(jí)框架管控效果評(píng)估

管控目標(biāo)輸出結(jié)果三級(jí)框架集團(tuán)管控流程/

制度集團(tuán)管理控制系統(tǒng)（財(cái)務(wù)、審計(jì)、人力資源……）管控體系設(shè)計(jì)的主體集團(tuán)組織設(shè)計(jì)是管控體系設(shè)計(jì)的一個(gè)承上啟下的環(huán)節(jié)，是管控模式落地以及管控體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)管控模式設(shè)計(jì)是組織設(shè)計(jì)與權(quán)責(zé)劃分的前提與依據(jù)管控設(shè)計(jì)的前端需要進(jìn)行戰(zhàn)略梳理與集團(tuán)企業(yè)關(guān)系梳理同時(shí)進(jìn)行治理層結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)管控設(shè)計(jì)的后端需要評(píng)估是否達(dá)成管控的目標(biāo)；同時(shí)，對(duì)管控效果進(jìn)行評(píng)估隨著重大的影響管控的因素的變化，改進(jìn)管控體系集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)三級(jí)邏輯框架集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)

集團(tuán)組織設(shè)計(jì)與責(zé)權(quán)劃分

管控體系設(shè)計(jì)管控效果評(píng)估集團(tuán)對(duì)下屬公司的管控模式主要分為以下三種類型：財(cái)務(wù)（投資）管理型、戰(zhàn)略管理型以及操作型財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型集團(tuán)與下屬公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式分權(quán)集權(quán)

以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核總部無業(yè)務(wù)管理部門

以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門

通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理

投資回報(bào)通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化

公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育

各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對(duì)行業(yè)成功因素集中控制與管理

財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購

財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源品牌管理

財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源

多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作

相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展

單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征案例：XF集團(tuán)總部對(duì)不同產(chǎn)業(yè)與戰(zhàn)略地位的下屬企業(yè)，采取的不同的管控模式飛機(jī)制造分公司XF國際飛機(jī)維修工程分公司財(cái)務(wù)公司進(jìn)出口公司設(shè)備工程分公司技術(shù)裝備分公司動(dòng)力工程分公司西清公司運(yùn)輸有限公司裝飾裝修公司建設(shè)工程有限公司金屬幕墻掛板公司物業(yè)管理公司其他民品或三產(chǎn)企業(yè)非重點(diǎn)投資企業(yè)航空主業(yè)相關(guān)企業(yè)重點(diǎn)投資企業(yè)西沃公司鋁業(yè)公司戰(zhàn)略管理型財(cái)務(wù)管理型操作管理型XF集團(tuán)對(duì)不同的業(yè)務(wù)采取不同的管控模式集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征案例（續(xù)）：不同類型的管控模式適用不同的下屬企業(yè)，并側(cè)重于不同的管控方面財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型適用的企業(yè)類型相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展支持集團(tuán)未來戰(zhàn)略發(fā)展的重要企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，需要在過程中進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估與控制的企業(yè)單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，航空主業(yè)內(nèi)的企業(yè)航空主業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間業(yè)務(wù)流程關(guān)聯(lián)緊密，關(guān)聯(lián)交易較多，還需要進(jìn)行協(xié)調(diào)與管控航空主業(yè)內(nèi)的企業(yè)在經(jīng)營管理方面還沒有達(dá)到規(guī)范化的管理階段多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作非戰(zhàn)略發(fā)展的重點(diǎn)企業(yè)自身發(fā)展處于成熟、穩(wěn)定的階段的企業(yè)管理手段財(cái)務(wù)控制企業(yè)并購審計(jì)/法律財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃控制核心人力資源審計(jì)/紀(jì)檢/法律戰(zhàn)略控制投資控制財(cái)務(wù)控制審計(jì)/紀(jì)檢/法律核心人力資源飛機(jī)業(yè)務(wù)運(yùn)營調(diào)控下屬企業(yè)條件成熟時(shí)，集團(tuán)可以采取財(cái)務(wù)管理型的管控模式集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征案例（續(xù)）：不同類型的管控模式體現(xiàn)了集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的分權(quán)管理的程度不同以及達(dá)成的管理要求不同財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)管控目標(biāo)股東投資回報(bào)追求公司價(jià)值最大化長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展需求股東投資回報(bào)航空主業(yè)公司整體協(xié)調(diào)成長各企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化對(duì)影響主業(yè)內(nèi)公司發(fā)展與成功的關(guān)鍵因素與能力的集中控制與管理總部管控機(jī)構(gòu)與績效管控方式總部無業(yè)務(wù)管理部門以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核總部設(shè)置投資管理部門，不設(shè)具體業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核股東回報(bào)指標(biāo)考核總部設(shè)置職能管理部門對(duì)下屬企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作與管理進(jìn)行多方面管控分子公司經(jīng)營管理績效考核核心管控功能資產(chǎn)管理戰(zhàn)略協(xié)調(diào)資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理戰(zhàn)略與經(jīng)營運(yùn)作管控集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征基于集團(tuán)總部的職能定位與管控模式，界定核心管控內(nèi)容與權(quán)限，確定總部組織機(jī)構(gòu)與核心職能、核心能力核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷技術(shù)/研發(fā)采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理投資管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征在進(jìn)行集團(tuán)管控時(shí)，要考慮保持下屬子公司的業(yè)務(wù)管理的相對(duì)完整性，在采購與銷售方面擁有一定的自主權(quán)，對(duì)下屬公司的利潤及損益表“負(fù)責(zé)”下屬公司要實(shí)現(xiàn)×××的銷售收入與利潤，誰應(yīng)該“負(fù)責(zé)”實(shí)現(xiàn)此利潤？經(jīng)營采購銷售管理業(yè)務(wù)營運(yùn)…..子公司總經(jīng)理保持子公司經(jīng)營價(jià)值鏈管理的相對(duì)完整下屬公司擁有與經(jīng)營相關(guān)的采購權(quán)；集團(tuán)進(jìn)行采購物品劃分與授權(quán)；下屬公司具有營運(yùn)管理權(quán)力；下屬公司負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)；集團(tuán)統(tǒng)籌營銷管理與營銷支持，對(duì)各公司的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行協(xié)調(diào)與控制，建立渠道、客戶等資源平臺(tái)；集團(tuán)營銷管理與下屬公司銷售業(yè)績掛鉤采購銷售產(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā)/投資營銷營運(yùn)集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征子公司A集權(quán)（控制）分權(quán)（靈活）子公司B子公司C子公司D控制與靈活的平衡和統(tǒng)一最佳平衡點(diǎn)：由公司戰(zhàn)略和子公司業(yè)務(wù)定位等因素決定因此，公司總部針對(duì)不同子公司的集分權(quán)程度不同，其目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)控制和靈活的最佳平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)公司整體和各業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)示意集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征集團(tuán)主要要管控權(quán)權(quán)限維度度。集團(tuán)團(tuán)與下屬公公司權(quán)力力劃分管理模模式式企業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)總部定位總部與下屬公司權(quán)力劃分原則戰(zhàn)略管理理權(quán)限劃劃分投融資管管理權(quán)限限劃分經(jīng)營計(jì)劃劃管理權(quán)權(quán)限劃分分人力資源源管理權(quán)權(quán)限劃分分財(cái)務(wù)及監(jiān)監(jiān)控管理理權(quán)限劃劃分……明確組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)集團(tuán)管控控模式與與人力資資源管控控特征財(cái)務(wù)管理理型管理理模式下下母子公公司各項(xiàng)項(xiàng)權(quán)限劃劃分總部關(guān)注注總體的的投資組組合戰(zhàn)略略和參股股組合投投資回報(bào)報(bào)，不對(duì)對(duì)下屬公公司進(jìn)行行戰(zhàn)略規(guī)規(guī)定總部原則則上不干干涉投資資決策，，但對(duì)投投資收益益進(jìn)行審審核，并并動(dòng)態(tài)跟跟蹤總部具有有財(cái)務(wù)審審計(jì)監(jiān)察察的權(quán)力力利潤分配配、資產(chǎn)產(chǎn)重組等等涉及到到資產(chǎn)的的決策由由外派財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)監(jiān)控投資決策策權(quán)經(jīng)營計(jì)劃劃和費(fèi)用用預(yù)算權(quán)權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制制權(quán)品牌、文文化管理理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃劃權(quán)業(yè)務(wù)控制制權(quán)物資采購購權(quán)權(quán)限緯度度制度優(yōu)化化權(quán)總部不干干涉下屬屬公司的的物資采采購總部不參參與預(yù)算算和計(jì)劃劃制定，，通過資資本運(yùn)營營手段評(píng)評(píng)價(jià)計(jì)劃劃和預(yù)算算執(zhí)行情情況總部不從從事經(jīng)營營對(duì)外派高高管、財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)具有任任免考核核權(quán)總部不干干涉產(chǎn)權(quán)權(quán)以外的的制度條條例的制制定總部不對(duì)對(duì)下屬公公司品牌牌、文化化做要求求示意集團(tuán)管控控模式與與人力資資源管控控特征戰(zhàn)略管理理模式下下的母子子公司權(quán)權(quán)限劃分分投資決策策權(quán)經(jīng)營計(jì)劃劃和費(fèi)用用預(yù)算權(quán)權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制制權(quán)制度優(yōu)化化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃劃權(quán)業(yè)務(wù)控制制權(quán)物資采購購權(quán)權(quán)限緯度度品牌、文文化管理理權(quán)人力資源源部門主主要為各各下屬公公司提供供帶有規(guī)規(guī)模效應(yīng)應(yīng)的專業(yè)業(yè)化服務(wù)務(wù)公司將通通過戰(zhàn)略略指標(biāo)體體系對(duì)下下屬公司司總經(jīng)理理進(jìn)行考考核，但但考核一一般不到到下屬公公司/事業(yè)部的的職能部部門總部具有有經(jīng)營班班子核心心人員（（包括財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)）的任任免具有有推薦權(quán)權(quán)，下屬屬公司董董事會(huì)具具有任免免權(quán)對(duì)總部核核心人員員以下,下屬公司司具有招招聘、任任免、考考核的權(quán)權(quán)力下屬公司司作為獨(dú)獨(dú)立的業(yè)業(yè)務(wù)單元元和利潤潤中心，，有著完完善的運(yùn)運(yùn)作職能能和決策策權(quán)，對(duì)對(duì)其經(jīng)營營活動(dòng)享享有高度度的自主主權(quán)，該該產(chǎn)業(yè)的的市場、、生產(chǎn)、、技術(shù)等等相關(guān)職職能總部部將弱化化至宏觀觀監(jiān)控職職能對(duì)項(xiàng)目策策劃、營營銷和渠渠道發(fā)展展基本策策略等重重要經(jīng)營營通過董董事會(huì)具具有審核核建議權(quán)權(quán)財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)由總部部直接管管理，人人事檔案案在總部部，與總總部簽訂訂勞動(dòng)合合同工資資由總部部進(jìn)行發(fā)發(fā)放，崗崗位工資資標(biāo)準(zhǔn)由由總部制制定對(duì)財(cái)務(wù)總總監(jiān)實(shí)行行任期輪輪換制，，財(cái)務(wù)總總監(jiān)發(fā)生生工作變變動(dòng)，由由總部給給與離任任審計(jì)財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)的績效效考核由由總部和和所在公公司共同同完成財(cái)務(wù)部、、審計(jì)部部通過預(yù)預(yù)算體系系和財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)告體體系對(duì)下下屬下屬屬公司進(jìn)進(jìn)行財(cái)務(wù)務(wù)監(jiān)控統(tǒng)一公司司品牌、、形象、、標(biāo)示、、行為，，政府等等高層公公關(guān)統(tǒng)一一處理下屬公司司擁有獨(dú)獨(dú)立的經(jīng)經(jīng)營制度度的制定定權(quán)力示意集團(tuán)管控控模式與與人力資資源管控控特征操作管理理模式下下母子公公司的權(quán)權(quán)限劃分分總部人力力資源部部會(huì)同總總部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對(duì)下屬屬公司主主要經(jīng)營營者進(jìn)行行任免、、考核中層管理理人員：：總部部部門經(jīng)理理、副經(jīng)經(jīng)理和下下屬公司司經(jīng)理、、副經(jīng)理理的任免免、考核核、激勵(lì)勵(lì)由總部部相關(guān)部部門負(fù)責(zé)責(zé)下屬公司司的工資資總額由由總部統(tǒng)統(tǒng)一核定定、每月月報(bào)送工工資報(bào)表表明細(xì)總部人力力資源部部會(huì)同財(cái)財(cái)務(wù)部對(duì)對(duì)其下屬屬公司財(cái)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)責(zé)人進(jìn)行行任免考考核獎(jiǎng)懲懲考核重心心將下延延至下屬屬公司的的職能部部室對(duì)下屬公公司的人人員配置置及勞動(dòng)動(dòng)工資從從總量上上進(jìn)行管管理制定總部部統(tǒng)一的的人力資資源政策策與管理理制度，，并貫徹徹實(shí)施投資決策策權(quán)經(jīng)營計(jì)劃劃和費(fèi)用用預(yù)算權(quán)權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制制權(quán)品牌、文文化管理理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃劃權(quán)業(yè)務(wù)控制制權(quán)物資采購購權(quán)權(quán)限緯度度制度優(yōu)化化權(quán)統(tǒng)一管理理品牌形形象各種經(jīng)營營管理制制度由總總部相關(guān)關(guān)部門組組織編制制并審批批其下屬控控股公司司的財(cái)務(wù)務(wù)經(jīng)理實(shí)實(shí)行總部部委派制制；其參參股公司司的總會(huì)會(huì)計(jì)師、、財(cái)務(wù)經(jīng)經(jīng)理由該該公司總總經(jīng)理選選聘，由由總部進(jìn)進(jìn)行資質(zhì)質(zhì)認(rèn)證，，在財(cái)務(wù)支支出權(quán)上上，給予予分公司司一定的的日常經(jīng)經(jīng)營支出出權(quán)限，，下屬公公司在預(yù)預(yù)算范圍圍內(nèi)具有有自主權(quán)權(quán)每季度對(duì)對(duì)下屬公公司的財(cái)財(cái)務(wù)支出出進(jìn)行審審計(jì)；通通過預(yù)算算控制總總支出和和分項(xiàng)支支出，并并嚴(yán)格執(zhí)執(zhí)行有關(guān)關(guān)管理制制度每月初向向總公司司財(cái)務(wù)部部報(bào)送財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)表表及財(cái)務(wù)務(wù)狀況說說明書其下屬公公司的財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)告告，由其其財(cái)務(wù)總總監(jiān)每月月報(bào)送總總部相關(guān)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及及部門示意集團(tuán)管控控模式與與人力資資源管控控特征思考：集集團(tuán)總部主要要進(jìn)行三三個(gè)層次次的活動(dòng)動(dòng)和服務(wù)務(wù)，不同管管控模式式的人力力資源各各項(xiàng)職能能的三個(gè)個(gè)層次的的功能與與管控目目標(biāo)分別別是什么么活動(dòng)分類目的具體內(nèi)容核心活動(dòng)（

Core）滿足和實(shí)現(xiàn)對(duì)政府和利益相關(guān)者的責(zé)任核心活動(dòng)：稅務(wù)遵守法律與股東關(guān)系對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告

增加價(jià)值活動(dòng)（Addedvalue）通過對(duì)業(yè)務(wù)單元的指導(dǎo)和幫助達(dá)到增加明顯價(jià)值的目的增加價(jià)值活動(dòng)(建議,指導(dǎo)和幫助下屬企業(yè))：企業(yè)文化創(chuàng)造國際拓展資源共享品牌創(chuàng)造和分享推廣先進(jìn)管理操作管理人才培訓(xùn)

共享服務(wù)活動(dòng)（

Sharedservices

）集中類似活動(dòng)提高規(guī)模效益和技能,為多個(gè)業(yè)務(wù)單元服務(wù)共享服務(wù)活動(dòng)(總部統(tǒng)一進(jìn)行的非核心活動(dòng),創(chuàng)造規(guī)模效益)：人力資源信息技術(shù)行銷管理非核心采購中央會(huì)計(jì)

集團(tuán)管控控模式與與人力資資源管控控特征目錄一、集團(tuán)團(tuán)管控模模式與人人力資源源管控特特征二、集團(tuán)團(tuán)人力資資源管控控影響要要素三、集團(tuán)團(tuán)人力資資源管控控模式四、集團(tuán)團(tuán)人力資資源管控控體系設(shè)設(shè)計(jì)集團(tuán)化企企業(yè)人力力資源管管理職能能的定位位及對(duì)下下屬公司司的管理理模式與與集團(tuán)化化管控模模式、人人力資源源體系的的完善程程度及人人力資源源專業(yè)人人員整體體素質(zhì)狀狀況密切切相關(guān)人力資源定位與管理模式集團(tuán)管控模式人力資源專業(yè)人員整體專業(yè)素質(zhì)人力資源體系完善程度華世海天集團(tuán)化人力資源管理模型集團(tuán)人力力資源管管控影響響要素（1）集團(tuán)管管控模式式影響要要素：下下屬公司司不同的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略地位位，不同同的企業(yè)業(yè)發(fā)展階階段和不不同的資資源相關(guān)關(guān)度決定管控控模式的的三大影影響因素現(xiàn)階段下下屬公司司在公司戰(zhàn)略中中所處的的地位，，分為：：戰(zhàn)略核心心、戰(zhàn)略略重點(diǎn)和和戰(zhàn)略從從屬戰(zhàn)略地位位現(xiàn)階段下下屬公司司與集團(tuán)團(tuán)掌控的資金金、人才才、設(shè)備備、品牌牌、客戶資源源等各種種資源的的相關(guān)程程度現(xiàn)階段下下屬公司司所處的發(fā)發(fā)展階段段，主要要分為：：起步階段段、成長長階段和和成熟階階段資源相關(guān)關(guān)度發(fā)展階段段集團(tuán)人力力資源管管控影響響要素案例：某某旅游集集團(tuán)在““大旅游游發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略”的的指導(dǎo)下下，提出出“打造造世界級(jí)級(jí)旅游王王國，構(gòu)構(gòu)建百年年老店””的戰(zhàn)略略目標(biāo)戰(zhàn)略目目標(biāo)標(biāo)打造世界界級(jí)的旅旅游王國國，構(gòu)建建百年老老店跨入世界界一流野野生動(dòng)物物園的行行列打造全中中國最好好的游樂樂園到2010年，成為為世界十十大游樂樂園之一一集團(tuán)人力力資源管管控影響響要素集團(tuán)已完完成了主主題公園園與餐飲飲酒店兩兩大業(yè)務(wù)務(wù)版塊的的戰(zhàn)略布布局，并并涉足休休閑購物物等其他他旅游領(lǐng)領(lǐng)域CL集團(tuán)主題公園園版塊餐飲酒店店版塊休閑購物物CL歡樂世界界CL國際大馬馬戲CL水上樂園園游樂園版版塊動(dòng)物園版版塊CL香江野生生動(dòng)物世世界廣州鱷魚魚公園CL夜間野生生動(dòng)物世世界（擬擬再建））香江海鮮鮮酒家香江大酒酒店CL酒店CL高爾夫練練習(xí)中心心ShoppingMall（構(gòu)思））集團(tuán)人力力資源管管控影響響要素1）下屬公公司戰(zhàn)略略地位分分析。在在戰(zhàn)略地地位方面面，分別別對(duì)歡樂樂世界、、大馬戲戲與香江江動(dòng)物世世界進(jìn)行行打分，，歡樂世世界為4.8分，香江江野生動(dòng)動(dòng)物世界界為3.8分，大馬馬戲?yàn)?.9分評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重歡樂世界評(píng)價(jià)得分香江野生動(dòng)物世界評(píng)價(jià)國際大馬戲特征說明營業(yè)收入占集團(tuán)總營業(yè)收入的比例0.25532歡樂世界的營業(yè)收入占CL集團(tuán)總營業(yè)收入中很大的一部分；香江野生動(dòng)物世界與國際大馬戲?yàn)榧瘓F(tuán)提供了穩(wěn)定的收入來源利潤占集團(tuán)總利潤的比例0.25532歡樂世界的營業(yè)利潤占CL集團(tuán)總利潤中很大的一部分，香江野生動(dòng)物世界的利潤也在集團(tuán)的總利潤中占有較大的比例，大馬戲也為集團(tuán)提供了一定的利潤來源員工數(shù)量在CL員工總?cè)藬?shù)中的比例

0.20442歡樂世界與香江野生動(dòng)物世界員工的人數(shù)在CL集團(tuán)員工的很大部分，大馬戲的人員也達(dá)到一定規(guī)模與公司戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃的一致性狀況0.30555歡樂世界、香江野生動(dòng)物世界與大馬戲作為是CL集團(tuán)大旅游發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，與集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)有著高度的一致性注：滿分分為5分集團(tuán)人力力資源管管控影響響要素2）下屬公公司的資資源相關(guān)關(guān)度分析析。首先先對(duì)旅游游集團(tuán)下下屬的大大型主題題公園版版塊的價(jià)價(jià)值鏈活活動(dòng)分析析集團(tuán)總部部統(tǒng)籌負(fù)負(fù)責(zé)的職職能說明集團(tuán)總部部部分負(fù)負(fù)責(zé)的職職能主體鏈決策監(jiān)督輔價(jià)值鏈鏈分支鏈營銷園區(qū)餐飲飲設(shè)備采購購設(shè)備運(yùn)營營演藝活動(dòng)動(dòng)設(shè)備維修修保養(yǎng)園區(qū)購物物銷售園林維護(hù)護(hù)工程保障障游客服務(wù)務(wù)財(cái)務(wù)管理行政后勤、保安人力資源管理、企業(yè)文化計(jì)劃協(xié)調(diào)、企業(yè)管理監(jiān)督（審計(jì)、法律事務(wù)）戰(zhàn)略管理、投資管理信息系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)、投資項(xiàng)目建設(shè)集團(tuán)總部部不負(fù)責(zé)責(zé)的職能能主題公園園價(jià)值鏈鏈系統(tǒng)（（歡樂世世界）環(huán)衛(wèi)集團(tuán)人力力資源管管控影響響要素旅游集團(tuán)團(tuán)下屬的的大型主主題公園園版塊的的價(jià)值鏈鏈活動(dòng)分分析（續(xù)續(xù)）集團(tuán)總部部統(tǒng)籌負(fù)負(fù)責(zé)的職職能說明集團(tuán)總部部部分負(fù)負(fù)責(zé)的職職能集團(tuán)總部部不負(fù)責(zé)責(zé)的職能能主體鏈決策監(jiān)督輔價(jià)值鏈鏈分支鏈營銷園區(qū)餐飲飲動(dòng)物采購購動(dòng)物馴演演動(dòng)物飼養(yǎng)養(yǎng)與管理理動(dòng)物防疫疫、疾病病治療園區(qū)購物物照像等盈盈利服務(wù)務(wù)銷售園林維護(hù)護(hù)工程保障障游客服務(wù)務(wù)財(cái)務(wù)管理理行政后勤勤、保安安人力資源源管理、、企業(yè)文文化計(jì)劃協(xié)調(diào)調(diào)、企業(yè)業(yè)管理監(jiān)督（審審計(jì)、法法律事務(wù)務(wù)）戰(zhàn)略管理理、投資資管理信息系統(tǒng)統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)、投資資項(xiàng)目建建設(shè)主題公園園價(jià)值鏈鏈系統(tǒng)（（動(dòng)物世世界）集團(tuán)人力力資源管管控影響響要素在資源相相關(guān)度方方面，分分別對(duì)歡歡樂世界界與香江江野生動(dòng)動(dòng)物世界界進(jìn)行打打分，歡歡樂世界界為4.0分，香江江野生動(dòng)動(dòng)物世界界為4.0分，大馬馬戲?yàn)?.3分評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重歡樂世界評(píng)價(jià)得分香江野生動(dòng)物世界評(píng)價(jià)國際大馬戲特征說明業(yè)務(wù)的類同性0.25443游樂園業(yè)與動(dòng)物園都是屬于主題公園業(yè)的細(xì)分行業(yè)，而大馬戲往往是主題公園中的表演而派生出來的，三者之間的業(yè)務(wù)有較大的類同性市場營銷、對(duì)外公關(guān)的統(tǒng)一性0.25555歡樂世界、動(dòng)物世界與大馬戲的營銷渠道有著很大的類同性，同時(shí)，對(duì)外公關(guān)與營銷的統(tǒng)一也有利于樹立集團(tuán)的統(tǒng)一的形象與品牌業(yè)務(wù)的互補(bǔ)性

0.25555歡樂世界、大馬戲與香江野生動(dòng)物世界之間互相聚集人氣，有很強(qiáng)的互補(bǔ)性內(nèi)部資源的互相調(diào)配對(duì)成本的影響0.25444人力資源、園林資源、動(dòng)物資源、表演資源等的互相調(diào)配，有利于降低企業(yè)的運(yùn)營成本注：滿分分為5分集團(tuán)人力力資源管管控影響響要素3）下屬公公司發(fā)展展階段分分析。根根據(jù)公司司的現(xiàn)狀狀制定適適合的主主要管理理模式——對(duì)不同發(fā)發(fā)展階段段和重要要性的業(yè)業(yè)務(wù)可以以采用不不同的管管理模式式，從而使系系統(tǒng)高效效運(yùn)行***財(cái)務(wù)管理模式戰(zhàn)略管理模式操作管理模式新興成長成熟分公司3分公司2分公司1示意集團(tuán)人力力資源管管控影響響要素根據(jù)企業(yè)業(yè)的發(fā)展展模型，，我們認(rèn)認(rèn)為香江江野生動(dòng)動(dòng)物世界界處于企企業(yè)發(fā)展展的第二二階段向向第三階階段過渡渡，而歡歡樂世界界與大馬馬戲處于于企業(yè)發(fā)發(fā)展的第第二階段段，同時(shí)時(shí)進(jìn)行評(píng)評(píng)分第一階段段第二階段段第三階段段第四階段段第五階段段變革內(nèi)容容企業(yè)成長長危機(jī)確立與企企業(yè)目標(biāo)相適應(yīng)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)職能定位位制定崗位位職責(zé)規(guī)范業(yè)務(wù)務(wù)流程確立中長長期戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)各業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域分權(quán)管理理確立科學(xué)學(xué)的績效評(píng)估體體系與考核辦法法建設(shè)具有有創(chuàng)新精神的企企業(yè)文化化培養(yǎng)核心心團(tuán)隊(duì)確立獨(dú)特特競爭優(yōu)勢圍繞核心心能力進(jìn)行過程程優(yōu)化建立精練練型管理和決策策體系市場營銷銷產(chǎn)品研發(fā)發(fā)資金支持持人才內(nèi)部秩序序危機(jī)戰(zhàn)略危機(jī)機(jī)控制危機(jī)機(jī)生存危機(jī)機(jī)復(fù)雜簡單組織規(guī)?；驈?fù)雜度年幼組織年齡齡或成熟熟度成熟喪失活力力危機(jī)成長經(jīng)由由創(chuàng)造力力成長經(jīng)由由規(guī)范力力成長經(jīng)由由變革力力成長經(jīng)由由創(chuàng)新成長經(jīng)由由核心競競爭力54.543.532.521.51評(píng)分歡樂世界界、大馬馬戲所處處的位置置香江野生生動(dòng)物世世界所處處的位置置集團(tuán)人力力資源管管控影響響要素根據(jù)上述述三個(gè)維維度的分分析，通通過如下下的分析析模型來來對(duì)CL集團(tuán)的管管控模式式做出合合理的選選擇財(cái)務(wù)型管管理戰(zhàn)略型管管理操作型管管理管控模式式資源相關(guān)關(guān)度越高高，越適適合采取取操作型型的管理理模式從屬核心戰(zhàn)略地位位發(fā)展階段段資源相關(guān)關(guān)度成熟低高成長起步重點(diǎn)中戰(zhàn)略地位位越高，，越適合合采取操操作型的的管理模模式處于起步步階段或或成長初初期，適適合采取取操作型型的管理理模式根據(jù)不同同業(yè)務(wù)的的不同特特點(diǎn)，選選擇不同同的管控控模式集團(tuán)人力力資源管管控影響響要素根據(jù)評(píng)分分的結(jié)果果，我們們建議集集團(tuán)對(duì)歡歡樂世界界、香江江野生動(dòng)動(dòng)物世界界及大馬馬戲采用用操作管管理型的的管控模模式

戰(zhàn)略地位發(fā)展階段資源相關(guān)性平均得分歡樂世界4.84.04.04.3香江野生動(dòng)物世界3.83.54.03.8CL國際大馬戲2.94.04.33.7評(píng)分說明戰(zhàn)略地位位得分高中低12345發(fā)展階段段起步成長成熟資源相關(guān)關(guān)性高中低因素描述管理模式式選擇模模型評(píng)分分中得分分高，應(yīng)應(yīng)采用相相對(duì)集權(quán)權(quán)的操作作型管理理模式進(jìn)進(jìn)行管理理操作型管理模式分子公司司/產(chǎn)品評(píng)價(jià)因素素歡樂世界界大馬戲野生動(dòng)物物世界戰(zhàn)略型管理模式財(cái)務(wù)型管理模式集團(tuán)人力力資源管管控影響響要素影響管控控模式的的其他因因素124企業(yè)文化化需要統(tǒng)統(tǒng)一建設(shè)設(shè)CL經(jīng)過多年年發(fā)展，，目前需需要在集集團(tuán)的整整體發(fā)展展愿景與與價(jià)值理理念下，，統(tǒng)一下下屬管理理人員與與員工的的思想，，增強(qiáng)內(nèi)內(nèi)部整體體凝聚力力與員工工歸宿感感管理體系系需要系系統(tǒng)化建建設(shè)CL還處于成成長期，，內(nèi)部管管理體系系不健全全、不成熟，需需要自上上而下以以及整體集集團(tuán)進(jìn)行行整體建建設(shè)與控控制，實(shí)實(shí)現(xiàn)制度度管理后后才具有有更進(jìn)一一步向下下屬公司司進(jìn)行授授權(quán)管理理的基礎(chǔ)礎(chǔ)；沒有控制制系統(tǒng)與與制度、、流程、、考核等等，不能能更多授授權(quán)與獨(dú)獨(dú)立，否否則會(huì)造造成很多多“衛(wèi)星星”組織織集團(tuán)內(nèi)需需要資源源共享集團(tuán)團(tuán)下下屬屬企企業(yè)業(yè)在在采采購購、、營營銷銷、、人人力力資資源源等等很很多多方方面面需需要要考考慮慮資資源源共共享享與與統(tǒng)統(tǒng)籌籌，，以以提提高高內(nèi)內(nèi)部部資資源源的的使使用用效效率率；；同同時(shí)時(shí)目目前前需需要要打打造造復(fù)復(fù)合合型型的的人人才才，，內(nèi)內(nèi)部部崗崗位位輪輪換換，，一一崗崗多多能能。。因因此此在在共共享享性性的的資資源源方方面面，，需需要要集集團(tuán)團(tuán)進(jìn)進(jìn)行行比比較較集集權(quán)權(quán)的的管管理理。。下屬屬人人員員的的成成熟熟度度需需要要加加強(qiáng)強(qiáng)下屬屬公公司司人人員員的的專專業(yè)業(yè)性性與與成成熟熟度度水水平平還還需需要要提提升升，，在在這這種種情情況況下下還還不不適適宜宜全全部部進(jìn)進(jìn)行行授授權(quán)權(quán)管管理理影響響集集團(tuán)團(tuán)管管控控模模式式的的因因素素3影響響管管控控模模式式的的其其他他因因素素公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略定定位位（（穩(wěn)穩(wěn)定定型型、、擴(kuò)擴(kuò)張張型型、、緊緊縮縮型型、、混混合合型型發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略））；；產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)特特點(diǎn)點(diǎn)、、控控制制因因素素（（母母公公司司總總部部的的決決策策機(jī)機(jī)制制，，三三權(quán)權(quán)分分立立；；母母公公司司總總部部的的管管理理能能力力））；；母母子子公公司司文文化化特特點(diǎn)點(diǎn)；；母母子子公公司司組組建建模模式式等等集團(tuán)團(tuán)人人力力資資源源管管控控影影響響要要素素集團(tuán)團(tuán)化化企企業(yè)業(yè)人人力力資資源源管管理理職職能能的的定定位位及及對(duì)對(duì)下下屬屬公公司司的的管管理理模模式式與與集集團(tuán)團(tuán)化化管管控控模模式式、、人人力力資資源源體體系系的的完完善善程程度度及及人人力力資資源源專專業(yè)業(yè)人人員員整整體體素素質(zhì)質(zhì)狀狀況況密密切切相相關(guān)關(guān)人力資源定位與管理模式集團(tuán)管控模式人力資源專業(yè)人員整體專業(yè)素質(zhì)人力資源體系完善程度華世海天集團(tuán)化人力資源管理模型集團(tuán)團(tuán)人人力力資資源源管管控控影影響響要要素素（2）人人力力資資源源專專業(yè)業(yè)人人員員的的整整體體專專業(yè)業(yè)素素質(zhì)質(zhì)。。首首先先，，集集團(tuán)團(tuán)公公司司每每個(gè)個(gè)層層次次需需要要進(jìn)進(jìn)行行明明確確的的責(zé)責(zé)權(quán)權(quán)利利界界定定，，體體現(xiàn)現(xiàn)縱縱向向?qū)訉蛹?jí)級(jí)的的不不同同分分工工與與定定位位三個(gè)個(gè)層層次次的的責(zé)責(zé)權(quán)權(quán)利利劃劃分分核心心的的管管理理功功能能管理理層層次次集團(tuán)團(tuán)總總部部戰(zhàn)略略業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單元元(SBU)子公公司司/分支支機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)經(jīng)營營戰(zhàn)略略整個(gè)個(gè)集集團(tuán)團(tuán)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃、、控控制制和和協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算和和控控制制高層層管管理理人人員員的的人人力力資資源源發(fā)發(fā)展展、、業(yè)業(yè)績績考考核核大型型投投資資項(xiàng)項(xiàng)目目的的決決策策戰(zhàn)略略業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的經(jīng)經(jīng)營營目目標(biāo)標(biāo)審審核核戰(zhàn)略略業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃、、監(jiān)監(jiān)控控實(shí)實(shí)施施與與資資源源協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)戰(zhàn)略略業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算和和控控制制人力力資資源源發(fā)發(fā)展展、、績績效效評(píng)評(píng)定定和和激激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的實(shí)實(shí)施施和和控控制制子公公司司/分支支機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)運(yùn)運(yùn)作作的的管管理理和和控控制制具體體業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的年年度度計(jì)計(jì)劃劃、、預(yù)預(yù)算算及及實(shí)實(shí)施施戰(zhàn)戰(zhàn)略略業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的規(guī)規(guī)劃劃業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)運(yùn)作作的的監(jiān)監(jiān)控控業(yè)務(wù)務(wù)人人員員的的業(yè)業(yè)績績考考核核和和激激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)管理重點(diǎn)集團(tuán)團(tuán)人人力力資資源源管管控控影影響響要要素素分工明確以及不同層級(jí)級(jí)的人力資源源能力素質(zhì)定定位高端組織中層組織低端組織高低組織設(shè)計(jì)方向向集團(tuán)總部的定定位是發(fā)展高高端職能，明明確核心職能能，避免事務(wù)務(wù)性職能過多多，使核心關(guān)關(guān)鍵職能被邊邊緣化高端組織（集集團(tuán)總部）按按職能的專業(yè)業(yè)性進(jìn)行細(xì)分分，以追求專專業(yè)知識(shí)與能能力的深度積積累與發(fā)展，，體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向的需求機(jī)構(gòu)精干，人人員高素質(zhì)，，發(fā)揮對(duì)下屬屬公司的專業(yè)業(yè)支持作用低端組織可以以考慮一崗多多能，避免分分工過細(xì)，從從而減少不同同崗位間的““協(xié)調(diào)”，降降低運(yùn)作成本本，提高效率率；也可在集集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行行崗位輪換專業(yè)化發(fā)展中層管理人員員要注意與上上級(jí)與下級(jí)之之間的分工明明確；注意組織管理理層級(jí)的設(shè)置置趨勢不要過過長，使組織織結(jié)構(gòu)扁平化化，上下溝通通快速，職責(zé)責(zé)清晰一崗多能復(fù)合型發(fā)展集團(tuán)人力資源源管控影響要要素要發(fā)揮集團(tuán)組組織與管控的的有效性，還還需要注意以以下方面統(tǒng)籌管理的同同時(shí)，注意簡簡化業(yè)務(wù)流程程，減少部門門間協(xié)調(diào)，提提高運(yùn)作效率率資源的統(tǒng)一使使用有利于發(fā)發(fā)揮規(guī)模效益益，節(jié)省企業(yè)業(yè)的成本，但但同時(shí)也必須須注意關(guān)注提提高效率集團(tuán)總部人員員要深入前端端營運(yùn)，避免免脫離一線，，成為官僚機(jī)機(jī)構(gòu)了解、熟悉子子公司的實(shí)際際情況，增強(qiáng)強(qiáng)為各個(gè)子公公司服務(wù)的意意識(shí)，指定符符合子公司實(shí)實(shí)際情況的方方針與政策需要考慮職能能對(duì)人的匹配配要求，避避免因?yàn)槿说牡乃刭|(zhì)問題而而影響職能設(shè)設(shè)置或使關(guān)鍵鍵職能缺失集團(tuán)總部人員員要提高專業(yè)業(yè)能力與素質(zhì)質(zhì)，避免影響響集團(tuán)高端職職能的發(fā)展集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)構(gòu)盡量精干，，避免逐漸膨膨脹，影響組組織效率避免機(jī)構(gòu)龐大大，增加下屬屬公司的協(xié)調(diào)調(diào)與溝通難度度，同時(shí)避免免因?yàn)槿鄙俸虾线m人員，而而不斷增加人人員，導(dǎo)致機(jī)機(jī)構(gòu)臃腫、效效率低下避免管理層級(jí)級(jí)過長，副職職過多，管理理鏈條不清晰晰不斷提高集團(tuán)團(tuán)總部核心能能力與效率集團(tuán)人力資源源管控影響要要素案例：某集團(tuán)團(tuán)總部的人力力資源專業(yè)素素質(zhì)不到位。。在人力資源源系統(tǒng)的專業(yè)業(yè)人員構(gòu)成上上，絕大多數(shù)數(shù)未受過專業(yè)業(yè)的人力資源源教育和系統(tǒng)統(tǒng)培訓(xùn)；兼職職比較普遍，，行政工作占占據(jù)絕大多數(shù)數(shù)工作時(shí)間公司總部未能能給下屬公司司有效業(yè)務(wù)指指導(dǎo)，下屬實(shí)實(shí)體人力資源源專業(yè)人員基基本從事行政政事務(wù)性工作作，未能有效效開展人力資資源工作人力資源崗位位專兼職情況況統(tǒng)計(jì)集團(tuán)人力資源源管控影響要要素案例（續(xù)）：：總體上人力力資源專業(yè)管管理人員專業(yè)業(yè)素質(zhì)有待提提高，在人力力資源的核心心工作上參與與度還有待深深化和加強(qiáng)，，盡快從人事事行政管理工工作向人力資資源管理和開開發(fā)方向轉(zhuǎn)變變?nèi)肆Y源部員員工分為類型型劃分角色定位業(yè)務(wù)要求人力資源管理專家具有一項(xiàng)或多項(xiàng)人力資源管理核心技能的專業(yè)人員，負(fù)責(zé)提供人力資源專業(yè)服務(wù)內(nèi)部客戶專家具有一種或多種關(guān)鍵業(yè)務(wù)或職能部門經(jīng)驗(yàn)的的專業(yè)人員，負(fù)責(zé)識(shí)別和溝通內(nèi)部客戶需求人事管理人員在具體的制度、體系規(guī)范下，能從事具體的操作工作角色內(nèi)涵主要工作行政管理內(nèi)部顧問/專家重復(fù)性的日常常行政事務(wù)的的處理對(duì)公司業(yè)務(wù)了了解的要求程程度甚低工作量很大以服從為導(dǎo)向向人力資源項(xiàng)目目的設(shè)計(jì)和開開發(fā)優(yōu)化服務(wù)/作作業(yè)流程理清組織中的的資源配置工作量中等主動(dòng)應(yīng)對(duì)人事管理福利安排薪資發(fā)放人才招聘人力資源信息息管理績效管理培訓(xùn)設(shè)計(jì)與員員工發(fā)展人力資源流程程信息化職業(yè)生涯管理理員工能力模型型員工自助服務(wù)務(wù)以這兩類員工工居多集團(tuán)人力資源源管控影響要要素集團(tuán)化企業(yè)人人力資源管理理職能的定位位及對(duì)下屬公公司的管理模模式與集團(tuán)化化管控模式、、人力資源體體系的完善程程度及人力資資源專業(yè)人員員整體素質(zhì)狀狀況密切相關(guān)關(guān)人力資源定位與管理模式集團(tuán)管控模式人力資源專業(yè)人員整體專業(yè)素質(zhì)人力資源體系完善程度華世海天集團(tuán)化人力資源管理模型集團(tuán)人力資源源管控影響要要素（3）人力資源體體系的管理成成熟度。示例例：集團(tuán)發(fā)展展的核心能力力優(yōu)秀的運(yùn)營管管理能力一流的投融資資與財(cái)務(wù)管理理能力先進(jìn)的人力資資源管理系統(tǒng)統(tǒng)優(yōu)秀的戰(zhàn)略管管理與發(fā)展規(guī)規(guī)劃能力五項(xiàng)核心能力力優(yōu)秀的品牌策策劃宣傳與市市場營銷管理理能力通過培育和發(fā)發(fā)展核心能力力，構(gòu)筑集團(tuán)團(tuán)的綜合競爭爭優(yōu)勢示意集團(tuán)人力資源源管控影響要要素人力資源戰(zhàn)略略/政策招聘和甄選薪酬管理福利管理績效管理培訓(xùn)與開發(fā)人力資源管理理信息化人力資源管理理專業(yè)能力和和隊(duì)伍人力資源規(guī)劃劃能力素質(zhì)模型型人才儲(chǔ)備與培培養(yǎng)人力成本管理理崗位或組織管管理人事管理職業(yè)生涯管理理123456789101112131516成熟的人力資資源管理體系系的主要功能知識(shí)管理14集團(tuán)人力資源源管控影響要要素在目前很多企企業(yè)人力資源源管理中，我我們發(fā)現(xiàn)，人人力資源規(guī)劃劃、培訓(xùn)、職職業(yè)發(fā)展、薪薪酬與績效管管理的職能發(fā)發(fā)揮得較弱，，而在人員招招聘、員工關(guān)關(guān)系及人事事事務(wù)管理上，，相對(duì)做得較較好人力資源規(guī)劃劃人員招聘薪酬管理績效管理培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展員工關(guān)系人事事務(wù)管理理人力資源管理理各功能模塊塊的評(píng)價(jià)好差集團(tuán)人力資源源管控影響要要素企業(yè)戰(zhàn)略性人人力資源管理理系統(tǒng)的提升升需要重點(diǎn)加加強(qiáng)人力資源源規(guī)劃、培訓(xùn)訓(xùn)管理及員工工職業(yè)發(fā)展管管理，核心崗崗位能力素質(zhì)質(zhì)模型的構(gòu)建建人力資源各功功能模塊薪酬管理績效管理人力資源規(guī)劃劃培訓(xùn)管理員工職業(yè)發(fā)展展管理人員招聘員工關(guān)系管理理人事事務(wù)管理理目前職能激勵(lì)勵(lì)與約束功能能不足的模塊塊目前職能發(fā)揮揮得較好的模模塊目前職能發(fā)揮揮得較弱的模模塊戰(zhàn)略性人力資資源管理系統(tǒng)統(tǒng)提升建議核心崗崗位能能力素素質(zhì)模模型體體系建建設(shè)核心人人才規(guī)規(guī)劃體體系建建設(shè)培訓(xùn)管管理體體系建建設(shè)員工職職業(yè)發(fā)發(fā)展管管理體體系建建設(shè)核心崗崗位能能力素素質(zhì)模模型的的建立立是戰(zhàn)戰(zhàn)略性性人力力資源源管理理系統(tǒng)統(tǒng)的重重要基基礎(chǔ)核心人人才規(guī)規(guī)劃是是人力力資源源規(guī)劃劃的核核心與與重點(diǎn)點(diǎn)內(nèi)容容2341集團(tuán)人人力資資源管管控影影響要要素企業(yè)核核心人人才隊(duì)隊(duì)伍的的建設(shè)設(shè)與培培養(yǎng)是是集團(tuán)團(tuán)人力力資源源管理理工作作的重重點(diǎn)，，有計(jì)計(jì)劃地地、分分步驟驟地提提升員員工的的工作作能力力，將將為企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)提供供有力力的人人才保保障企業(yè)的的核心心人才才隊(duì)伍伍建設(shè)設(shè)與培培養(yǎng)核心人人才規(guī)規(guī)劃體體系建建設(shè)員工職職業(yè)發(fā)發(fā)展管管理體體系建建設(shè)培訓(xùn)管管理體體系建建設(shè)核心崗崗位的的能力力素質(zhì)質(zhì)模型型體系系建設(shè)設(shè)集團(tuán)人人力資資源管管控影影響要要素集團(tuán)人人力資資源管管控其其他常常見問問題公司實(shí)實(shí)行分分權(quán)化化的母母子公公司管管理機(jī)機(jī)制，，各行行業(yè)板板塊二二級(jí)公公司機(jī)機(jī)構(gòu)完完善，，日常常人力力資源源工作作在管管理層層，最最高到到董事事會(huì)解解決，，在組織織程序序上未未予保保證集集團(tuán)人人力資資源部部的過過程監(jiān)監(jiān)控、、督導(dǎo)導(dǎo)職能能在集團(tuán)團(tuán)母子子公司司的分分權(quán)管管控模模式下下，下屬各各公司司獨(dú)立立意識(shí)識(shí)濃厚厚，在某某種程程度上上不希希望集集團(tuán)管管控，，沒有有組織織制度度和信信息反反饋機(jī)機(jī)制保保證，，集團(tuán)團(tuán)人力力資源源部很很難獲獲得信信息，，人力資資源的的整體體戰(zhàn)略略很難難向下下有效效貫徹徹實(shí)施施由于集集團(tuán)下下屬控控股公公司的的多元元化業(yè)業(yè)務(wù)，，集團(tuán)團(tuán)本部部人力力資源源管理理人員員在業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)實(shí)踐經(jīng)經(jīng)驗(yàn)上上的欠欠缺，，本身身對(duì)下下屬行行業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)了了解和和認(rèn)識(shí)識(shí)不足足，難以給給予有有針對(duì)對(duì)性的的指導(dǎo)導(dǎo)集團(tuán)定定位為為投資資公司司，職職能部部門精精簡，，集團(tuán)團(tuán)人力力資源源部編編制較較少，，功能能不健健全，，大量的的日常常事務(wù)務(wù)性工工作占占據(jù)了了大量量的時(shí)時(shí)間各控股股公司司人力力資源源工作作還停停留在在人事事管理理工作作階段段，主主要忙忙于日日常事事務(wù)性性工作作，深深層次次的人人力資資源開開發(fā)工工作尚尚未進(jìn)進(jìn)行；；而且且管理理者也也未提提出迫迫切要要求，，因此此下屬公公司也也未向向集團(tuán)團(tuán)人力力資源源部提提出針針對(duì)性性要求求人力資資源管管控診診斷集團(tuán)人人力資資源管管控影影響要要素目錄一、集集團(tuán)管管控模模式與與人力力資源源管控控特征征二、集集團(tuán)人人力資資源管管控影影響要要素三、集集團(tuán)人人力資資源管管控模模式四、集集團(tuán)人人力資資源管管控體體系設(shè)設(shè)計(jì)與集團(tuán)團(tuán)管控控模式式相對(duì)對(duì)應(yīng)，，集團(tuán)團(tuán)人力力資源源管理理的功功能定定位也也有三三種模模式，，分別別適應(yīng)應(yīng)于不不同的的管控控模式式操作管管理中中心政策監(jiān)監(jiān)控中中心顧問服服務(wù)中中心對(duì)下屬屬公司司人力力資源源體系系建設(shè)設(shè)進(jìn)行行政策策性和和專業(yè)業(yè)性指指導(dǎo)；；對(duì)“選”“育”“用”“留”等專業(yè)業(yè)模塊塊等核核心職職能進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略性性管理理和監(jiān)監(jiān)控面向集集團(tuán)管管理層層、集集團(tuán)本本部員員工及及集團(tuán)團(tuán)控(參)股公司司，提提供共共享的的人力力資源源服務(wù)務(wù)平臺(tái)臺(tái)和專專業(yè)的的人力力資源源顧問問服務(wù)務(wù)人力資資源管管理管管控模模式操作管管理型型戰(zhàn)略管管理型型財(cái)務(wù)管管理型型集權(quán)分權(quán)適用企企業(yè)類類型由集團(tuán)團(tuán)本部部擬定定統(tǒng)一一的人人力資資源管管理體體系、、政策策、流流程并并監(jiān)督督下屬屬公司司實(shí)施施；下下屬公公司只只負(fù)責(zé)責(zé)實(shí)施施，很很少或或不需需要差差異性性改進(jìn)進(jìn)集團(tuán)團(tuán)人人力力資資源源管管控控模模式式不同同定定位位模模式式下下的的集集團(tuán)團(tuán)人人力力資資源源核核心心職職能能下屬屬公公司司遵遵循循集集團(tuán)團(tuán)各各項(xiàng)項(xiàng)人人力力資資源源管管理理體體系系政政策策，，自自行行制制定定本本公公司司體體系系政政策策，，但但需需報(bào)報(bào)集集團(tuán)團(tuán)審審核核或或?qū)弻徟肆αY資源源部部門門主主要要為為各各下下屬屬公公司司提提供供帶帶有有規(guī)規(guī)模模效效應(yīng)應(yīng)的的專專業(yè)業(yè)化化服服務(wù)務(wù)公司司將將通通過過戰(zhàn)戰(zhàn)略略指指標(biāo)標(biāo)體體系系對(duì)對(duì)下下屬屬公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理進(jìn)進(jìn)行行考考核核，，但但考考核核一一般般到到下下屬屬公公司司/事業(yè)業(yè)部部的的經(jīng)經(jīng)營營班班子子總部部對(duì)對(duì)經(jīng)經(jīng)營營班班子子核核心心人人員員（（包包括括財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)總總監(jiān)監(jiān)））的的任任免免具具有有推推薦薦權(quán)權(quán)，，下下屬屬公公司司董董事事會(huì)會(huì)具具有有任任免免權(quán)權(quán)下屬屬公公司司對(duì)對(duì)部部門門經(jīng)經(jīng)理理及及以以下下級(jí)級(jí)員員工工，，具具有有招招聘聘、、任任免免、、考考核核的的權(quán)權(quán)力力，，但但對(duì)對(duì)部部門門經(jīng)經(jīng)理理級(jí)級(jí)任任免免需需報(bào)報(bào)集集團(tuán)團(tuán)備備案案下屬屬公公司司可可以以參參考考也也可可以以自自行行制制定定各各項(xiàng)項(xiàng)人人力力資資源源政政策策，，不不需需要要集集團(tuán)團(tuán)人人力力資資源源部部審審核核或或?qū)弻徟瘓F(tuán)團(tuán)人人力力資資源源部部對(duì)對(duì)下下屬屬公公司司提提供供專專業(yè)業(yè)的的顧顧問問服服務(wù)務(wù)建立立集集團(tuán)團(tuán)人人力力資資源源的的公公共共服服務(wù)務(wù)平平臺(tái)臺(tái)，，如如信信息息化化系系統(tǒng)統(tǒng)、、培培訓(xùn)訓(xùn)平平臺(tái)臺(tái)等等，，下下屬屬公公司司可可以以選選用用對(duì)外外派派高高管管、、財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)總總監(jiān)監(jiān)具具有有任任免免考考核核權(quán)權(quán)通過過董董事事會(huì)會(huì)進(jìn)進(jìn)行行管管理理，，下下屬屬公公司司對(duì)對(duì)經(jīng)經(jīng)營營班班子子成成員員（（除除集集團(tuán)團(tuán)外外派派））具具有有獨(dú)獨(dú)立立的的招招聘聘、、任任免免、、考考核核權(quán)權(quán)，，報(bào)報(bào)集集團(tuán)團(tuán)備備案案由集集團(tuán)團(tuán)總總部部制制定定統(tǒng)統(tǒng)一一的的人人力力資資源源政政策策與與管管理理制制度度，，在在下下屬屬二二級(jí)級(jí)公公司司貫貫徹徹實(shí)實(shí)施施集團(tuán)團(tuán)總總部部人人力力資資源源部部會(huì)會(huì)同同總總部部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對(duì)對(duì)下下屬屬公公司司主主要要經(jīng)經(jīng)營營者者進(jìn)進(jìn)行行任任免免、、考考核核集團(tuán)團(tuán)總總部部部部門門經(jīng)經(jīng)理理、、副副經(jīng)經(jīng)理理和和下下屬屬公公司司經(jīng)經(jīng)理理、、副副經(jīng)經(jīng)理理的的任任免免、、考考核核、、激激勵(lì)勵(lì)由由總總部部相相關(guān)關(guān)部部門門負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)下屬屬公公司司的的工工資資總總額額由由總總部部統(tǒng)統(tǒng)一一核核定定、、每每月月報(bào)報(bào)送送工工資資報(bào)報(bào)表表清清冊冊考核核重重心心將將下下延延至至下下屬屬公公司司的的職職能能部部室室經(jīng)經(jīng)理理級(jí)級(jí)對(duì)下下屬屬公公司司的的人人員員配配置置及及勞勞動(dòng)動(dòng)工工資資從從總總量量上上進(jìn)進(jìn)行行管管理理操作作管管理理中中心心政策監(jiān)控控中心顧問服務(wù)務(wù)中心最佳實(shí)踐踐集團(tuán)人力力資源管管控模式式示例：某某集團(tuán)人人力資源源部定位位策劃。。在有效效整合集集團(tuán)范圍圍內(nèi)人力力資源、、完善自自身流程程體系、、提高人人力資源源隊(duì)伍素素質(zhì)的基基礎(chǔ)上，，逐步由由以政策策監(jiān)控中中心為主主的功能能定位，，強(qiáng)化顧顧問服務(wù)務(wù)功能，，最后過過渡到顧顧問服務(wù)務(wù)中心功功能集團(tuán)人力力資源本本部各項(xiàng)項(xiàng)人力資資源管理理工作組織下屬屬公司建建立、規(guī)規(guī)范、完完善現(xiàn)有有體系、、流程政策監(jiān)控控與指導(dǎo)導(dǎo)：下屬屬公司各各項(xiàng)人力力資源政政策、制制度制定定的指導(dǎo)導(dǎo)和執(zhí)行行監(jiān)控工工作，下下屬公司司需報(bào)人人力資源源部審核核干部管理理和人才才梯隊(duì)建建設(shè):集團(tuán)中層層干部和和二級(jí)公公司高層層的管理理和后備備人才培培育集團(tuán)本部部和次集集團(tuán)中高高層的培培訓(xùn)有效整合合資源：：對(duì)外關(guān)關(guān)系、培培訓(xùn)資源源、招聘聘渠道等等資源的的有效整整合各項(xiàng)政策策的知情情權(quán)人力資源源審計(jì)、、監(jiān)督、、檢查功功能培訓(xùn)中心心HR人才培養(yǎng)養(yǎng)和輸送送基地：：為下屬屬公司培培養(yǎng)和輸輸送HR專業(yè)人才才中高級(jí)人人才培訓(xùn)訓(xùn)基地：：集團(tuán)所所屬企業(yè)業(yè)中高層層管理人人才輪訓(xùn)訓(xùn)基地資源整合合中心統(tǒng)一對(duì)外外窗口和和公共關(guān)關(guān)系開展展（如全全國性招招聘，與與政府關(guān)關(guān)系等））培訓(xùn)資源源整合，，培訓(xùn)課課程體系系和培訓(xùn)訓(xùn)師資資資源庫人事代理理服務(wù)等等信息中心心行業(yè)發(fā)展展形勢和和內(nèi)外部部勞動(dòng)力力市場研研究信息息全集團(tuán)HR信息人力資源源政策研研究信息息人力資源源管理工工具和方方法指導(dǎo)導(dǎo)中心政策監(jiān)控控中心功功能定位位顧問服務(wù)務(wù)中心功功能定位位集團(tuán)人力力資源管管控模式式人力資源源管理不不同管理理模式定定位的適適用情況況用于進(jìn)入入成熟期期、管理理體系相相對(duì)健全全，具有有明確的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃和戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理，并且且需要對(duì)對(duì)市場變變化作出出快速反反應(yīng)的下下屬公司司進(jìn)行的的管理人力資源源專業(yè)管管理人員員有一定定的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和素質(zhì)質(zhì)，有能能力獨(dú)立立制定差差異化的的政策和和制度政策監(jiān)控控中心定位適用情況況對(duì)于初創(chuàng)創(chuàng)期的企企業(yè)，在在人力資資源管理理制度和和體系不不很健全全的情況況下，或或人力資資源專業(yè)業(yè)人員素素質(zhì)不高高的情況況下適用用單一的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，為為了對(duì)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展展有效的的掌控和和集團(tuán)政政策的有有效貫徹徹操作管理理中心定位適用情況況集團(tuán)開展展多元化化業(yè)務(wù)下屬公司司管理比比較成熟熟，特別別是人力力資源管管理體系系健全人力資源源管理素素質(zhì)較高高，能獨(dú)獨(dú)立開展展人力資資源工作作參股型的的企業(yè)，，母公司司沒有權(quán)權(quán)利在管管理上介介入很深深顧問服務(wù)務(wù)中心定位適用情況況集團(tuán)人力力資源管管控模式式123456每個(gè)公司司必須依據(jù)自身身的實(shí)際際情況,創(chuàng)立一個(gè)個(gè)最適合合自身情情況的管管理模式式，沒沒有一種種普遍適適用的管管理模式式，因此此不可直直接套用用其他公公司模式式總體上講講，需要要考慮集團(tuán)企業(yè)業(yè)的管理理模式，越分權(quán)權(quán)的企業(yè)業(yè)管控模模式，人人力資源源的定位位也傾向向于分權(quán)權(quán)形式采用不同同的管理理模式，，還需要要考慮下下屬企業(yè)業(yè)現(xiàn)有人力資源源管理水水平，在人力力資源基基礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)還未建建立起來來的情況況下，適適合采取取操作管管理中心心定位對(duì)于那些些人員規(guī)模模比較小小的成員企企業(yè)，不不需配備備人力資資源專業(yè)業(yè)人員，，則適合合采取操操作管理理中心的的人力資資源管理理定位如果集團(tuán)整體體人力資資源水平平偏底，為為盡快提提高人力力資源管管理水平平，適合合采用集集權(quán)化程程度比較較高的模模式，這這樣有利利于集團(tuán)團(tuán)政策的的快速推推行，盡盡快形成成規(guī)范、、系統(tǒng)的的人力資資源管理理體系并并有效實(shí)實(shí)施如果集團(tuán)團(tuán)處于文化融合合期，希望形形成統(tǒng)一一的企業(yè)業(yè)文化，，適合采采用集權(quán)權(quán)化程度度比較高高的模式式，這樣樣有利于于塑造統(tǒng)統(tǒng)一的企企業(yè)文化化確定人力力資源管管理模式式的原則則集團(tuán)人力力資源管管控模式式確定人力力資源管管理模式式的模型型CＢCC低高高BACB低高高BABB低高高人力資源源專業(yè)人人員素質(zhì)質(zhì)人力資源源專業(yè)人人員素質(zhì)質(zhì)人力資源源專業(yè)人人員素質(zhì)質(zhì)人力資源完善程度人力資源完善程度A顧問服務(wù)務(wù)中心B政策監(jiān)控控中心C操作管理理中心人力資源完善程度集團(tuán)管理理模式：：戰(zhàn)略管理理型集團(tuán)管理理模式：：操作管理理型集團(tuán)管理理模式：：財(cái)務(wù)管理理型資料來源源：正略略鈞策人人力資源源管理確確定模型型集團(tuán)人力力資源管管控模式式目錄一、集團(tuán)團(tuán)管控模模式與人人力資源源管控特特征二、集團(tuán)團(tuán)人力資資源管控控影響要要素三、集團(tuán)團(tuán)人力資資源管控控模式四、集團(tuán)團(tuán)人力資資源管控控體系設(shè)設(shè)計(jì)目錄四、集團(tuán)團(tuán)人力資資源管控控體系設(shè)設(shè)計(jì)1、集團(tuán)人人力資源源管控權(quán)權(quán)責(zé)劃分分2、集團(tuán)人人力資源源管控流流程與制制度3、人員管管控4、業(yè)績管管控5、集團(tuán)人人力資源源信息化化各種管理理模式下下人力資資源的管管控要素素設(shè)計(jì)——薪酬激勵(lì)勵(lì)要素集團(tuán)人力力資源管管控權(quán)責(zé)責(zé)劃分政策監(jiān)控控中心權(quán)權(quán)限設(shè)計(jì)計(jì)——薪酬管理理權(quán)限集團(tuán)人力力資源管管控權(quán)責(zé)責(zé)劃分分工界面面人力資源源體系與政策管理理集團(tuán)人力力資源部部下屬公司司人力資資源部1、集團(tuán)建建立人力力資源管管理體系系（包括括薪酬、、績效、、招聘、、培訓(xùn)、、職業(yè)規(guī)規(guī)劃、人人力資源源信息化化系統(tǒng)、、人事管管理制度度、流程程、規(guī)范范等）2、集團(tuán)人人力資源源體系的的實(shí)施監(jiān)監(jiān)督與控控制3、集團(tuán)制制定總體體人力資資源政策策1、下屬公公司按照照集團(tuán)的的人力資資源體系系與總體體政策進(jìn)進(jìn)行人力力資源管管理2、下屬公公司根據(jù)據(jù)實(shí)際情情況，制制定人力力資源管管理政策策上報(bào)集集團(tuán)審批批，獲準(zhǔn)準(zhǔn)后可實(shí)實(shí)施集團(tuán)人力力資源部部與下屬屬公司人人力資源源部部門門職能分分工業(yè)務(wù)指導(dǎo)導(dǎo)1、人力資資源管理理業(yè)務(wù)指指導(dǎo)集團(tuán)針對(duì)對(duì)人力資資源系統(tǒng)統(tǒng)的各個(gè)個(gè)方面的的管理提提供業(yè)務(wù)務(wù)培訓(xùn)與與指導(dǎo)2、人力資源專專業(yè)隊(duì)伍建設(shè)設(shè)集團(tuán)進(jìn)行整體體人力資源專專業(yè)工作者的的人員培養(yǎng)與專業(yè)能力力素質(zhì)考核集團(tuán)統(tǒng)一制定定下屬公司人人力資源管理理崗位的任職職資格要求，，并組織人員員的招聘、選選拔以及崗位位內(nèi)部輪換1、下屬公司人人力資源管理理人員接受集集團(tuán)的業(yè)務(wù)培培訓(xùn)與專業(yè)考考核集團(tuán)人力資源源管控權(quán)責(zé)劃劃分集團(tuán)人力資源源部與下屬公公司人力資源源部部門職能能分工（續(xù)））分工界面人員管理集團(tuán)人力資源源部下屬公司人力力資源部1、核心人員管理理集團(tuán)總部與下下屬公司核心心人員管理：：招聘、配配置、考察察、培養(yǎng)與職職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)計(jì)核心人員指：：集團(tuán)總部中中高層管理人人員，下屬公公司高層、核核心中層管理理人員（高級(jí)級(jí)專業(yè)、技術(shù)術(shù)崗位人員等等）2、總體人力資源源規(guī)劃（人員員數(shù)量、結(jié)構(gòu)構(gòu)等方面）集團(tuán)基于總體體人力資源發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，以及下屬屬公司人力資資源狀況，進(jìn)進(jìn)行人力資源源規(guī)劃總體設(shè)設(shè)計(jì)集團(tuán)進(jìn)行下屬屬公司總體人人員數(shù)量與人人員結(jié)構(gòu)、人人工成本的控控制3、人才庫建設(shè)集團(tuán)進(jìn)行集團(tuán)團(tuán)整體人才數(shù)數(shù)據(jù)信息庫的的建設(shè)1、其他員工管理理下屬公司負(fù)責(zé)責(zé)其他員工的的招聘、配置置與考核、培培養(yǎng)等管理2、下屬公司人力力資源規(guī)劃按照集團(tuán)人力力資源戰(zhàn)略目目標(biāo)與人力資資源規(guī)劃，結(jié)結(jié)合公司實(shí)際際，進(jìn)行下屬屬公司人力資資源規(guī)劃下屬公司人力力資源規(guī)劃需需符合集團(tuán)總總體發(fā)展目標(biāo)標(biāo)與規(guī)劃3、下屬公司人才才庫建設(shè)按照集團(tuán)人才才信息數(shù)據(jù)庫庫的形式建立立人才庫，并并定期上報(bào)人人才數(shù)據(jù)信息息集團(tuán)人力資源源管控權(quán)責(zé)劃劃分分工界面集團(tuán)人力資源源部下屬公司人力力資源部1、內(nèi)部人才市場場集團(tuán)建立各公公司間的內(nèi)部部人才交流的的平臺(tái)組織內(nèi)部招聘聘工作2、外部招聘渠道道集團(tuán)建立外部部招聘渠道集團(tuán)建立對(duì)內(nèi)內(nèi)與對(duì)外招聘聘網(wǎng)站，統(tǒng)一一發(fā)布招聘信息下屬公司委托托集團(tuán)組織對(duì)對(duì)外招聘，主主要是大中專專院校學(xué)生、、外地人才市市場人員等。。1、核心崗位人人員由集團(tuán)負(fù)責(zé)招招聘集團(tuán)與下屬公公司負(fù)責(zé)人共共同進(jìn)行測試試與選拔集團(tuán)負(fù)責(zé)人員員調(diào)配、人員員調(diào)令與手續(xù)續(xù)辦理、人事事檔案等管理理2、其他人員下屬公司擬定定招聘計(jì)劃，，進(jìn)行招聘選選拔，辦理調(diào)調(diào)配手續(xù)大中專院校學(xué)學(xué)生以及外地地人才市場等等招聘可委托集團(tuán)統(tǒng)統(tǒng)一招聘下屬公司負(fù)責(zé)責(zé)其他人員的的招聘3、人員備案下屬公司人員員調(diào)整定期上上報(bào)集團(tuán)備案案外部招聘/內(nèi)部人才市場集團(tuán)人力資源源部與下屬公公司人力資源源部部門職能能分工（續(xù)））集團(tuán)人力資源源管控權(quán)責(zé)劃劃分分工界面集團(tuán)人力資源源部下屬公司人力力資源部薪酬福利管理1、集團(tuán)負(fù)責(zé)核核心崗位人員員的薪酬福利利的統(tǒng)一管理理2、集團(tuán)負(fù)責(zé)下下屬公司薪酬酬福利總額/總?cè)斯こ杀镜牡目刂?、集團(tuán)建立總總體薪酬福利利體系與固定定薪酬、福利利津貼標(biāo)準(zhǔn)4、集團(tuán)負(fù)責(zé)總總體薪酬福利利分配政策的的制定1、下屬公司按按照集團(tuán)薪酬酬福利體系標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行薪酬酬分配2、按照集團(tuán)薪薪酬總額要求求與總體薪酬酬分配政策要要求，研究、、制定體現(xiàn)公公司效益狀況況的績效（效效益）工資分分配方案，報(bào)報(bào)經(jīng)集團(tuán)審批批培訓(xùn)管理1、集團(tuán)負(fù)責(zé)整整體培訓(xùn)體系系的建立（培培訓(xùn)教材、題題庫等）2、集團(tuán)進(jìn)行整整個(gè)培訓(xùn)講師師的建立、培培訓(xùn)與指導(dǎo)3、集團(tuán)基于人人力資源戰(zhàn)略略目標(biāo)擬定培培訓(xùn)目標(biāo)與員員工能力素質(zhì)質(zhì)提升培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃4、集團(tuán)進(jìn)行管管理等通用性性培訓(xùn)課程的的培訓(xùn)計(jì)劃與與組織實(shí)施5、集團(tuán)進(jìn)行核核心崗位人員員的開發(fā)、儲(chǔ)儲(chǔ)備與培養(yǎng)1、下屬公司側(cè)側(cè)重于基層培培訓(xùn)、崗位技技能培訓(xùn)、營營運(yùn)、技術(shù)等等方面的培訓(xùn)訓(xùn)2、按照集團(tuán)總總體培訓(xùn)計(jì)劃劃與要求組織織參與培訓(xùn)，，提升能力素素質(zhì)集團(tuán)人力資源源部與下屬公公司人力資源源部部門職能能分工（續(xù)））集團(tuán)人力資源源管控權(quán)責(zé)劃劃分分工界面集團(tuán)人力資源源部下屬公司人力力資源部績效管理1、負(fù)責(zé)集團(tuán)高高層管理人員員的績效管理理2、負(fù)