EPC工程總承包項(xiàng)目管理方案

EPC總承包

與

復(fù)雜項(xiàng)目管理EPC總承包

與

復(fù)雜項(xiàng)目管理EPC總承包與復(fù)雜項(xiàng)目管理一、引言二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)五、EPC工程總承包各階段職能任務(wù)六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理七、EPC工程總承包項(xiàng)目的信息管理八、EPC發(fā)展趨勢與管理沖突和融合尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)，各位同仁，上午好！很高興有機(jī)會(huì)與在座的各位探討項(xiàng)目管理的心得，下面就八個(gè)方面談一談在項(xiàng)目管理方面的體會(huì)，如有不妥之處，請批評(píng)指正。EPC總承包與復(fù)雜項(xiàng)目管理一、引言尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)，各位同仁，性相近，習(xí)相遠(yuǎn)中國文化就是一部管理哲學(xué)中國人從小就在學(xué)習(xí)管理在中國社會(huì)，人人都懂管理修身、齊家、治國、平天下習(xí)學(xué)的重要性EPC總承包與復(fù)雜項(xiàng)目管理性相近，習(xí)相遠(yuǎn)中國文化就是一部管理哲學(xué)習(xí)學(xué)的重要性EPC總承管理環(huán)境運(yùn)行規(guī)律體系要求現(xiàn)實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)策長治久安交流的主體內(nèi)容求和EPC總承包與復(fù)雜項(xiàng)目管理管理環(huán)境運(yùn)行規(guī)律體系要求現(xiàn)實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)策長治久安交流的主體內(nèi)交流達(dá)到的目的管理對(duì)接圖工作程序圖EPC總承包與復(fù)雜項(xiàng)目管理交流達(dá)到的目的管理對(duì)接圖工作程序圖EPC總承包與復(fù)雜項(xiàng)目管理交流達(dá)到的目的EPC管理模式是未來工程建設(shè)管理模式的必然趨勢現(xiàn)代工程管理是信息化流水線式管理EPC總承包與復(fù)雜項(xiàng)目管理交流達(dá)到的目的EPC管理模式是未來工程建設(shè)管理模式的必然趨勢一、引言二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)五、EPC工程總承包各階段職能任務(wù)六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理七、EPC工程總承包項(xiàng)目的信息管理八、EPC發(fā)展趨勢與管理沖突和融合EPC總承包與復(fù)雜項(xiàng)目管理一、引言EPC總承包與復(fù)雜項(xiàng)目管理多重選擇與規(guī)律意識(shí)傳統(tǒng)管理模式的挑戰(zhàn)觀念先進(jìn)是進(jìn)步的動(dòng)力觀念的落后是最大落后一、引言多重選擇與規(guī)律意識(shí)傳統(tǒng)管理模式的挑戰(zhàn)觀念先進(jìn)是進(jìn)步的動(dòng)力觀念一、引言一、引言吉化特大爆炸事故一、引言吉化特大爆炸事故一、引言一、引言一、引言禁堵賭疏理事故源于第一張多米諾骨牌倒下防止第一張多米諾骨牌倒下一、引言禁堵賭疏理事故源于第一張多米諾骨牌倒下防止第一張多米諾骨牌倒1、禁難止，怎么辦？2、我們是否應(yīng)該找一找如何避免的規(guī)律呢？3、避免事故是否一靠技術(shù)，二靠管理？4、如何才能遠(yuǎn)離事故？5、我們思想認(rèn)識(shí)還存在哪些薄弱環(huán)節(jié)？管理的出路？一、引言1、禁難止，怎么辦？一、引言堵賭禁一、引言疏理堵賭禁一、引言疏理一、引言我們的管理現(xiàn)狀防火救火安定人心緩和矛盾降低矛盾一、引言我們的管理現(xiàn)狀防火救火安定人心緩和矛盾降低矛盾工程總承包管理就是在人力資源限制和市場環(huán)境限制條件下的風(fēng)險(xiǎn)管理一、引言工程總承包管理就是在一、引言守株待兔宋人有耕田者，田中有株，兔走，觸株折頸而死，因釋其耒而守株，冀復(fù)得兔，兔不可復(fù)得，而身為宋國笑。EPC總承包商的職責(zé)完成自己的工作？管理供應(yīng)商？管理分包商？EPC總承包模式的管理規(guī)律是什么？EPC總承包模式下，設(shè)計(jì)管理的規(guī)律是什么？EPC總承包商對(duì)供應(yīng)商與分包商的管理規(guī)律是什么？從經(jīng)驗(yàn)中找規(guī)律是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)辦事還是根據(jù)規(guī)律辦事？及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)一、引言守株待兔宋人有耕田者，田中有株，兔走，觸株折頸而死，因釋其耒1、為什么不出事故大家都有成就，而出事故大家又都有責(zé)任？2、事故責(zé)任人為什么就沒有認(rèn)清責(zé)任？3、從以上列舉的安全環(huán)保事故來看，事故可以避免嗎?4、為什高危作業(yè)事故少，而一般作業(yè)卻出了傷亡事故?5、六條禁令發(fā)布之后，為什么傷亡事件仍然出現(xiàn)在禁令上？6、傷亡事故為什么往往出現(xiàn)在習(xí)慣性違章?7、為什么大家對(duì)習(xí)慣性違章視而不見，而一旦出現(xiàn)傷亡事故又追悔莫及?8、什么管理方式是在堵，什么管理方式是在疏？9、領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有什么樣的心態(tài)，干部怎么辦？10、管理是管人，還是管物，還是通過管物來管人？還是？一、引言1、為什么不出事故大家都有成就，而出事故大家又都有責(zé)任？一、一、引言二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)五、EPC工程總承包各階段職能任務(wù)六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理七、EPC工程總承包項(xiàng)目的信息管理八、EPC發(fā)展趨勢與管理沖突和融合EPC總承包與復(fù)雜項(xiàng)目管理一、引言EPC總承包與復(fù)雜項(xiàng)目管理二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程1、為什么要開展工程項(xiàng)目管理？2、我們希望要什么樣的項(xiàng)目管理3、實(shí)現(xiàn)理性項(xiàng)目管理方法和途徑4、項(xiàng)目管理關(guān)鍵要素與相關(guān)定義5、成功目標(biāo)與項(xiàng)目管理過程管理6、簡單項(xiàng)目管理與復(fù)雜項(xiàng)目管理7、現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理的基本特征8、現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理的五項(xiàng)原則9、項(xiàng)目管理實(shí)施過程思考與討論二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程1、為什么要開展工程項(xiàng)目管二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程為什么三個(gè)和尚沒有水吃，是否管理出了問題？二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程為什么三個(gè)和尚沒有水吃，是三個(gè)和尚都希望有水吃三個(gè)和尚中的每一個(gè)，都不希望比其他和尚為了吃水而付出更多——責(zé)任均衡，難于分配在責(zé)任均衡機(jī)制下，三個(gè)和尚缺乏責(zé)任分配機(jī)制，導(dǎo)致沒有水吃份內(nèi)之事命題分析不利后果弄水吃是三個(gè)和尚份內(nèi)之事，為什么三個(gè)和尚沒水吃？過錯(cuò)二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程三個(gè)和尚都希望有水吃三個(gè)和尚中的每一個(gè)，都不希望比其他和尚為二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程AA、B、C、D是平等的四個(gè)和尚，A是一個(gè)獨(dú)住一座廟，B、C、D是一個(gè)合住一座廟如果只有一套取水工具，最有可能獲得水的是誰？水BCD命題兩座廟與四和尚二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程AA、B、C、D是平等的四個(gè)和尚，A是一個(gè)獨(dú)住一座廟，B、CAB、C、D三個(gè)和尚在缺乏有效組織的前提下，獲取水的優(yōu)勢低于A！水BCD命題二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程AB、C、D三個(gè)和尚在缺乏有效組織的前提下，獲取水的優(yōu)勢低于A水命題DEFBC三座廟與六和尚A、B、C、D、E、F是有六個(gè)和尚，A獨(dú)住一座廟，B、C住一座廟，D、E、F住一座廟如果只有一套取水工具最有可能獲得水的是誰？二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程A水命題DEFBC三座廟與A、B、C、D、E、F是有六個(gè)和尚A水命題DEFBC三座廟與六和尚不同的措施會(huì)有不同的結(jié)果如果A負(fù)出的代價(jià)是100，B與C負(fù)出的代價(jià)各為60共為120，D、E、F負(fù)出的代價(jià)各為20共為60，獲得水的是B與C如何組合才能取得優(yōu)勢？二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程A水命題DEFBC三座廟與不同的措施會(huì)有不同的結(jié)果如果A負(fù)出A水命題DEFBC三座廟與六和尚水A、B、C、D、E、F是有六個(gè)和尚，A獨(dú)住一座廟，B、C住一座廟，D、E、F住一座廟如果有兩套取水工具最有可能獲得水的是誰？有多少答案？如果加上管理因素就是一個(gè)復(fù)雜的選擇問題二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程A水命題DEFBC三座廟與水A、B、C、D、E、F是有六個(gè)和三個(gè)和尚——協(xié)調(diào)排隊(duì)效率降低解決三個(gè)和尚沒水吃的方案之一——排隊(duì)方案可以解決吃水問題八十年代北京排隊(duì)買大白菜二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程勞動(dòng)生產(chǎn)力低下三個(gè)和尚——協(xié)調(diào)排隊(duì)效率降低解決三個(gè)和尚沒水吃的方案之一——三個(gè)和尚——協(xié)調(diào)分責(zé)任效率提高解決三個(gè)和尚沒水吃的方案之二——包干方案可以解決吃水問題，不是最優(yōu)化方案1978年以前，安徽省鳳陽縣小崗村，只有20戶人家100多人，是全縣有名的貧困村。1978年11月底的一個(gè)夜晚，18位農(nóng)民神情嚴(yán)峻地立下“生死狀”，在一張秘密契約上一一按上了鮮紅的手印，拉開了中國農(nóng)村波瀾壯闊的改革序幕，由此載入史冊。二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程三個(gè)和尚——協(xié)調(diào)分責(zé)任效率提高解決三個(gè)和尚沒水吃的方案之二—三個(gè)和尚——協(xié)調(diào)分工提高效率解決三個(gè)和尚沒水吃的方案之三——分工方案可以解決吃水問題現(xiàn)代超市二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程三個(gè)和尚——協(xié)調(diào)分工提高效率解決三個(gè)和尚沒水吃的方案之三——二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程1、如何理解項(xiàng)目管理的責(zé)任？2、為什排隊(duì)效率最低、包干次之，分工效率最高？3、為什么越是復(fù)雜的運(yùn)作過程，越需有效的管理?4、如何管理流水生產(chǎn)線上的工作?5、談一談和尚與水的故事，對(duì)提高管理水平的關(guān)系？6、如何管理項(xiàng)目實(shí)施過程的各方責(zé)任?7、如何提高項(xiàng)目管理的效率?8、為什么三個(gè)和尚的效率最低，而一個(gè)和尚的效率最高？二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程1、如何理解項(xiàng)目管理的責(zé)任二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程1、為什么要開展工程項(xiàng)目管理？2、我們希望要什么樣的項(xiàng)目管理3、實(shí)現(xiàn)理性項(xiàng)目管理方法和途徑4、項(xiàng)目管理關(guān)鍵要素與相關(guān)定義5、成功目標(biāo)與項(xiàng)目管理過程管理6、簡單項(xiàng)目管理與復(fù)雜項(xiàng)目管理7、現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理的基本特征8、現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理的五項(xiàng)原則9、項(xiàng)目管理實(shí)施過程思考與討論二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程1、為什么要開展工程項(xiàng)目管責(zé)任與理性他人責(zé)任自己責(zé)任統(tǒng)一性二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程責(zé)任與理性他人責(zé)任自己責(zé)任統(tǒng)一性二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管他人責(zé)任自己責(zé)任個(gè)體責(zé)任二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程他人責(zé)任自己責(zé)任個(gè)體責(zé)任二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程缺乏他人責(zé)任缺乏自己責(zé)任狂熱陰謀二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程缺乏他人責(zé)任缺乏自己責(zé)任狂熱陰謀二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管去他人責(zé)任先天下之憂而憂后天下之樂而樂他人責(zé)任自己責(zé)任去自己責(zé)任共同責(zé)任集體責(zé)任去人化二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程去先天下之憂而憂后天下之樂而樂他人責(zé)任自己責(zé)任去共同責(zé)任集體非理性思維缺乏人的共同責(zé)任在缺乏對(duì)自己責(zé)任保護(hù)時(shí)就會(huì)被利用對(duì)自己不負(fù)責(zé)難對(duì)自己負(fù)責(zé)二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程非缺乏在缺乏對(duì)自己責(zé)任保護(hù)時(shí)就會(huì)被利用對(duì)自己不難對(duì)自己二、E缺乏他人責(zé)任的個(gè)體極力宣揚(yáng)共同責(zé)任缺乏自己責(zé)任的個(gè)體極力迷信共同責(zé)任二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程缺乏他人責(zé)任的個(gè)體極力宣揚(yáng)共同責(zé)任缺乏自己責(zé)任的個(gè)體極力迷信缺乏他人責(zé)任的個(gè)體缺乏自己責(zé)任的個(gè)體集體二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程缺乏他人缺乏自己集體二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程缺乏理性的組合體缺乏他人責(zé)任個(gè)體缺乏自己責(zé)任個(gè)體二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程缺乏理性的組合體缺乏他人責(zé)任個(gè)體缺乏自己責(zé)任個(gè)體二、EPC工希望現(xiàn)實(shí)與經(jīng)濟(jì)上瀕臨崩潰政治上迷信盛行社會(huì)上思想混亂缺乏理性的社會(huì)二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程希望現(xiàn)實(shí)與經(jīng)濟(jì)上瀕臨崩潰缺乏理性的社會(huì)二、EPC工程總承包的混亂根源共同責(zé)任二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程文化大革命離我們遠(yuǎn)嗎？混亂根源共同責(zé)任二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程文化大革命1978年5月11日，《光明日報(bào)》發(fā)表特約評(píng)論員文章《實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)》。指出：檢驗(yàn)真理的標(biāo)準(zhǔn)只能是社會(huì)實(shí)踐，任何理論都要不斷接受實(shí)踐的檢驗(yàn)。這是從根本理論上對(duì)“兩個(gè)凡是”的否定。這篇文章在全黨引起了強(qiáng)烈反響，同時(shí)也遭到一些人的非議和譴責(zé)，從而引發(fā)了一場關(guān)于真理標(biāo)準(zhǔn)問題的全國性大討論。上圖：1979年《實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)》的初稿作者胡福明在南京大學(xué)哲學(xué)系講課。下圖：刊有《實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)》文章的《光明日報(bào)》和修改過的清樣。解放思想，實(shí)事求是二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程1978年5月11日，《光明日報(bào)》發(fā)表特約評(píng)論員文章《實(shí)踐是三十年改革開放成功密碼？成功的密碼1、改革開放2、對(duì)外開放3、解放思想4、體制問題5、二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程三十年改革開放成功密碼？成功的密碼1、改革開放二、EPC工程三十年改革開放成功密碼？回歸理性回歸責(zé)任人們進(jìn)行的所有活動(dòng)，都與理性追求利益和理想有關(guān)二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程三十年改革開放成功密碼？回歸理性回歸責(zé)任人們進(jìn)行的所有活動(dòng)，二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程1、在項(xiàng)目管理過程中，為什么會(huì)產(chǎn)生共同責(zé)任？2、談一談共同責(zé)任對(duì)項(xiàng)目管理的危害3、能舉例說明曾遇到過的共同責(zé)任實(shí)例嗎?4、在項(xiàng)目管理實(shí)施過程中,是否還存在不理性的批斗現(xiàn)象?5、在EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程強(qiáng)調(diào)對(duì)自己負(fù)責(zé),既是保護(hù)自己,也是在維護(hù)集體榮譽(yù)6、在項(xiàng)目管理過程如何才能起得他人的信任和支持?7、在項(xiàng)目管理過程中對(duì)他人負(fù)責(zé),是否有利于降低管理成本?8、為什么我們希望和諧管理，而實(shí)際運(yùn)行過程中存在種種矛盾？二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程1、在項(xiàng)目管理過程中，為什二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程1、為什么要開展工程項(xiàng)目管理？2、我們希望要什么樣的項(xiàng)目管理3、實(shí)現(xiàn)理性項(xiàng)目管理方法和途徑4、項(xiàng)目管理關(guān)鍵要素與相關(guān)定義5、成功目標(biāo)與項(xiàng)目管理過程管理6、簡單項(xiàng)目管理與復(fù)雜項(xiàng)目管理7、現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理的基本特征8、現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理的五項(xiàng)原則9、項(xiàng)目管理實(shí)施過程思考與討論二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程1、為什么要開展工程項(xiàng)目管經(jīng)驗(yàn)管理文化管理科學(xué)管理成功賺錢實(shí)現(xiàn)自律低成本管理實(shí)踐總結(jié)推廣管理辯證法傳授科學(xué)管理的過程道法儒不自由想自由獲自由二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程追求自律尋求自律合理法不責(zé)眾朽木難雕碌碌無為經(jīng)驗(yàn)管理文化管理科學(xué)管理成功賺錢實(shí)現(xiàn)自律實(shí)踐總結(jié)推廣管理辯證伯樂教相馬伯樂教其所憎者相千里馬，教其所愛者相駑馬。千里之馬時(shí)一，其利緩，駑馬日售，其利急。此周書所謂“下言而上用者，惑也?！毕嗲Ю锺R一是相術(shù)復(fù)雜，二是銷售量少，所以難賺錢。相普通馬一是相術(shù)簡單，二是銷售量大，所以好賺錢。賺錢簡化科學(xué)地簡化自發(fā)地簡化復(fù)雜的東西不賺錢經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)＋知識(shí)經(jīng)驗(yàn)豐富盲動(dòng)性低缺乏經(jīng)驗(yàn)盲動(dòng)性高傳授到位盲動(dòng)性低傳授不到位盲動(dòng)性高是掙工資還是獲利潤二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程伯樂教相馬伯樂教其所憎者相千里馬，教其所愛者相駑馬。千里之馬系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)化模板化程序化科學(xué)簡化簡化的目的便于傳授經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)降低培訓(xùn)成本，提高企業(yè)信譽(yù)把管理哲學(xué)變成管理科學(xué)道法儒把管理科學(xué)變成經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)化模板化程序化科學(xué)簡化簡化的目的便于傳授經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)教條主義脫離具體實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)主義把局部經(jīng)驗(yàn)誤認(rèn)為普遍真理教育每一個(gè)同志熱愛人民群眾，細(xì)心地傾聽群眾的呼聲；每到一地，就和那里的群眾打成一片，不是高踞于群眾之上，而是深入于群眾之中；根據(jù)群眾的覺悟程度，去啟發(fā)和提高群眾的覺悟，在群眾出于內(nèi)心自愿的原則之下，幫助群眾逐步地組織起來，逐步地開展為當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)貎?nèi)外環(huán)境所許可的一切必要的斗爭。命令主義超過群眾的覺悟程度，違反了群眾自愿原則，害了急性病不斷提高思想道德素質(zhì)和科學(xué)文化素質(zhì)不斷提高勞動(dòng)技能和創(chuàng)造才能充分發(fā)揮積極性主動(dòng)性創(chuàng)造性儒家管理二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程教條主義脫離具體實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)主義把局部經(jīng)驗(yàn)誤認(rèn)為普遍真理教育每一工欲善其事必先利其器準(zhǔn)備工作的重要性二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程工欲善其事必先利其器準(zhǔn)備工作的重要性二、EPC工程總承包的項(xiàng)管理把不合道理的人和事，通過一定的措施，使其符合道理把符合道理的人和事，通過一定的措施，防止其不符合道理管是措施理是標(biāo)準(zhǔn)二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程管理把不合道理的人和事，通過一定的措施，使其符合道理把符合道工程項(xiàng)目管理追求的目標(biāo)管理和諧互利共贏安定長治久安合作共成二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程工程項(xiàng)目管理追求的管理和諧互利共贏安定長治久安合作共成二、E二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程1、為什么要開展工程項(xiàng)目管理？2、我們希望要什么樣的項(xiàng)目管理3、實(shí)現(xiàn)理性項(xiàng)目管理方法和途徑4、項(xiàng)目管理關(guān)鍵要素與相關(guān)定義5、成功目標(biāo)與項(xiàng)目管理過程管理6、簡單項(xiàng)目管理與復(fù)雜項(xiàng)目管理7、現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理的基本特征8、現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理的五項(xiàng)原則9、項(xiàng)目管理實(shí)施過程思考與討論二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程1、為什么要開展工程項(xiàng)目管管理關(guān)鍵要素彼得·德魯克在《管理：任務(wù)、責(zé)任和實(shí)踐》一書中，對(duì)管理的概念進(jìn)行了深刻探討，指出了傳統(tǒng)組織構(gòu)架理論面臨現(xiàn)代管理復(fù)雜性和開放性的困境，認(rèn)為組織的出發(fā)點(diǎn)不應(yīng)停留在組織結(jié)構(gòu)上而應(yīng)關(guān)注基本功能單元，指出組織并不存在唯一正確或普遍適用的設(shè)計(jì)，每一個(gè)組織都必須圍繞著適合本身的使命和戰(zhàn)略的關(guān)鍵活動(dòng)予以設(shè)計(jì)。管理的定義應(yīng)是開放性的，應(yīng)以管理的活動(dòng)和目標(biāo)為導(dǎo)向，即管理是指已識(shí)別出的各種關(guān)鍵要素的集合。內(nèi)部管理項(xiàng)目管理過程管理二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程管理關(guān)鍵要素彼得·德魯克在《管理：任務(wù)、責(zé)任和實(shí)踐》一書中，從管理的角度，開展工作對(duì)接，就要理解復(fù)雜化狀態(tài)下，管理的定義。傳統(tǒng)管理的定義，把事物看成一個(gè)整體的內(nèi)部管理，沒有明確如何才能開展有效對(duì)接。項(xiàng)目管理的定義，著重說明管理所涉及的知識(shí)，沒有明確管理對(duì)接。過程管理的定義，著重說明管理所涉及的主要過程，并明確管理如何才能開展對(duì)接。復(fù)雜管理應(yīng)采用過程管理的定義來理解管理。二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程從管理的角度，開展工作對(duì)接，就要理解復(fù)雜化狀態(tài)下，管理的定二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程控制是管理的核心要素，沒有控制要素的管理體系，必將難以有效運(yùn)行鄭縣人卜子妻之市，買鱉以歸。過潁水，以為渴也，因縱而飲之，遂亡其鱉。卜子妻沒有成功二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程控制是管理的核心要素，沒有二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程1、為什么要開展工程項(xiàng)目管理？2、我們希望要什么樣的項(xiàng)目管理3、實(shí)現(xiàn)理性項(xiàng)目管理方法和途徑4、項(xiàng)目管理關(guān)鍵要素與相關(guān)定義5、成功目標(biāo)與項(xiàng)目管理過程管理6、簡單項(xiàng)目管理與復(fù)雜項(xiàng)目管理7、現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理的基本特征8、現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理的五項(xiàng)原則9、項(xiàng)目管理實(shí)施過程思考與討論二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程1、為什么要開展工程項(xiàng)目管先進(jìn)環(huán)境先進(jìn)管理先進(jìn)技術(shù)先進(jìn)裝備先進(jìn)理念成功目標(biāo)二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程先進(jìn)環(huán)境先進(jìn)管理先進(jìn)技術(shù)先進(jìn)裝備先進(jìn)理念成功目標(biāo)二、EPC工基本目標(biāo)的追求是項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程增值目標(biāo)的追求是企業(yè)發(fā)展的保障一個(gè)典故：衛(wèi)人嫁其女而教之曰：必私積聚，為人婦而出，常也。其女因私積聚，其姑以為多私而出之。其女所以反者，倍其所以嫁。其父不自罪于教女非也，而自知其益富。基本目標(biāo)的追求是項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程1、為什么要開展工程項(xiàng)目管理？2、我們希望要什么樣的項(xiàng)目管理3、實(shí)現(xiàn)理性項(xiàng)目管理方法和途徑4、項(xiàng)目管理關(guān)鍵要素與相關(guān)定義5、成功目標(biāo)與項(xiàng)目管理過程管理6、簡單項(xiàng)目管理與復(fù)雜項(xiàng)目管理7、現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理的基本特征8、現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理的五項(xiàng)原則9、項(xiàng)目管理實(shí)施過程思考與討論二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程1、為什么要開展工程項(xiàng)目管二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程簡單項(xiàng)目管理是指項(xiàng)目實(shí)施過程中只有且僅有兩方開展項(xiàng)目管理，其他參與方對(duì)項(xiàng)目的影響很小，幾乎可以不予考慮。目前簡單項(xiàng)目管理只存在于小型項(xiàng)目的施工管理過程，例如，在施工圖紙全部具備條件，施工場地全部具備條件，施工監(jiān)理與施工承包商之間的管理。EPC工程總承包項(xiàng)目不具備簡單項(xiàng)目管理?xiàng)l件，一般來說，EPC工程總承包項(xiàng)目為復(fù)雜項(xiàng)目管理。簡單項(xiàng)目管理正如兩個(gè)和尚抬水吃，管理關(guān)系相對(duì)單一，不需要特別的策劃與設(shè)計(jì)。二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程簡單項(xiàng)目管理是指項(xiàng)目實(shí)施過二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程復(fù)雜項(xiàng)目管理是指項(xiàng)目實(shí)施過程中，有三方或者三方以上的管理機(jī)構(gòu)開展項(xiàng)目管理，根據(jù)不同的管理要素，形成多節(jié)點(diǎn)，交織式的管理。復(fù)雜項(xiàng)目管理由于管理節(jié)點(diǎn)多，交織式的管理，責(zé)任分配差異大，要發(fā)揮各管理節(jié)點(diǎn)優(yōu)勢需要進(jìn)行專門的策劃與設(shè)計(jì)。EPC工程總承包管理必須根據(jù)業(yè)主、EPC總承包商、分包商以及外部協(xié)作單位的管理需求，開展策劃一設(shè)計(jì)，方能調(diào)動(dòng)和發(fā)揮各管理節(jié)點(diǎn)在項(xiàng)目管理中的作用，避免三個(gè)和尚沒水吃。二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程復(fù)雜項(xiàng)目管理是指項(xiàng)目實(shí)施過二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程簡單項(xiàng)目管理與復(fù)雜項(xiàng)目管理的區(qū)別二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程簡單項(xiàng)目管理與復(fù)雜項(xiàng)目管理二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程簡單項(xiàng)目管理研究的核心內(nèi)容是加強(qiáng)組織內(nèi)部管理，提高組織效率與效益。復(fù)雜項(xiàng)目管理研究的核心內(nèi)容是加強(qiáng)組織之間的管理，實(shí)現(xiàn)組織之間工作的有機(jī)銜接，提高整個(gè)項(xiàng)目的效率與效益。二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程簡單項(xiàng)目管理研究的核心內(nèi)容二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程1、為什么要開展工程項(xiàng)目管理？2、我們希望要什么樣的項(xiàng)目管理3、實(shí)現(xiàn)理性項(xiàng)目管理方法和途徑4、項(xiàng)目管理關(guān)鍵要素與相關(guān)定義5、成功目標(biāo)與項(xiàng)目管理過程管理6、簡單項(xiàng)目管理與復(fù)雜項(xiàng)目管理7、現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理的基本特征8、現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理的五項(xiàng)原則9、項(xiàng)目管理實(shí)施過程思考與討論二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程1、為什么要開展工程項(xiàng)目管復(fù)雜項(xiàng)目管理項(xiàng)目大型化和開放性工作內(nèi)容的不確定性管理界面的不確定性資源傳遞的不確定性決策目標(biāo)的不一致性合同執(zhí)行的不確定性項(xiàng)目管理的復(fù)雜性削減不確定性盲人摸象沒有一個(gè)人能完成項(xiàng)目管理全部工作沒有一個(gè)人能設(shè)計(jì)的全部工作沒有一個(gè)廠商能把項(xiàng)目物資供應(yīng)完沒有一個(gè)施工單位能把項(xiàng)目施工完沒有一個(gè)項(xiàng)目投產(chǎn)與其他單位不關(guān)聯(lián)克服混亂管理需求二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程復(fù)雜項(xiàng)目管理項(xiàng)目大型化和開放性工作內(nèi)容的不確定性管理界面的不二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程長輸管道管材供應(yīng)管理一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理過程系統(tǒng)化劃分工作，網(wǎng)絡(luò)化構(gòu)筑體系，節(jié)點(diǎn)化履行職責(zé)，標(biāo)準(zhǔn)化開展作業(yè)，程序化實(shí)施管理，信息化一體運(yùn)作。二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程長輸管道管材供應(yīng)管理一個(gè)風(fēng)二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程系統(tǒng)化管理就是把一個(gè)項(xiàng)視為一個(gè)整體來進(jìn)行管理，通過系統(tǒng)化的管理方法，達(dá)到整體優(yōu)化的目標(biāo)。長輸管道管材管理涉及到業(yè)主、初步設(shè)計(jì)單位、物資采購單位、生產(chǎn)廠商、施工圖或詳細(xì)設(shè)計(jì)單位、中轉(zhuǎn)站、施工單位、EPC、PMC等單位。管材管理的一個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)是確保原材制造進(jìn)度、原材料運(yùn)輸進(jìn)度、管材生產(chǎn)進(jìn)度、管材運(yùn)輸進(jìn)度、現(xiàn)場施工進(jìn)度、設(shè)計(jì)變更進(jìn)度相協(xié)調(diào)，最大限度地減少管材剩余量。系統(tǒng)化管理只有把涉及到管材供應(yīng)的所有參與單位納入到統(tǒng)一的管理之中，最大限度地調(diào)動(dòng)各方的積極性，才能實(shí)現(xiàn)減少管材剩余量的目標(biāo)。

二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程系統(tǒng)化管理就是把一個(gè)項(xiàng)視為二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程網(wǎng)絡(luò)化管理就是根據(jù)管理需求，建立適當(dāng)?shù)墓芾砺?lián)系，確保各系統(tǒng)有機(jī)運(yùn)行。管材訂貨目標(biāo)是根據(jù)初步設(shè)計(jì)來確定，而管材生產(chǎn)目標(biāo)是根據(jù)實(shí)際需求來確定，現(xiàn)場施工過程中管材的需求目標(biāo)最初是根據(jù)施工圖或詳細(xì)設(shè)計(jì)來確定，當(dāng)長輸管道線路工程完成80%時(shí)，管材的需求是根據(jù)線路工程剩余工程量、已生產(chǎn)管材量、尚需管材生產(chǎn)量進(jìn)行綜合平衡確定，而非單一的管理指標(biāo)。網(wǎng)絡(luò)化管理在項(xiàng)目管理過程中，總體目標(biāo)是保持不變的，過程目標(biāo)是根據(jù)總體目標(biāo)要求，隨著工程進(jìn)展，進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)各管理節(jié)點(diǎn)的優(yōu)化管理與合理銜接。二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程網(wǎng)絡(luò)化管理就是根據(jù)管理需求二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程節(jié)點(diǎn)化管理就是每一個(gè)參與機(jī)構(gòu)都是在管理節(jié)點(diǎn)上獨(dú)立運(yùn)行。初步設(shè)計(jì)單位負(fù)責(zé)提供管道長度數(shù)據(jù)，供物資采購單位進(jìn)行管材采購。物資采購單位根據(jù)業(yè)主委托，選擇生產(chǎn)廠商。生產(chǎn)廠商根據(jù)訂單和需求進(jìn)行生產(chǎn)。施工圖或詳細(xì)設(shè)計(jì)單位提供相對(duì)準(zhǔn)確的管材數(shù)理與規(guī)格，以修正管材生產(chǎn)。中轉(zhuǎn)站負(fù)責(zé)管材的接卸和發(fā)放。施工單位負(fù)責(zé)管理運(yùn)至現(xiàn)場并組織施工。節(jié)點(diǎn)化管理這些參與單位或機(jī)構(gòu)都是在管材管理網(wǎng)絡(luò)上獨(dú)立運(yùn)行。二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程節(jié)點(diǎn)化管理就是每一個(gè)參與機(jī)二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程標(biāo)準(zhǔn)化管理是網(wǎng)絡(luò)化、節(jié)點(diǎn)化管理的基礎(chǔ)，各網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)之間的數(shù)據(jù)交換，只有采取標(biāo)準(zhǔn)化的格式，才能發(fā)揮各管理節(jié)點(diǎn)的作用，提高數(shù)據(jù)交換的效率。管材生產(chǎn)數(shù)量既可以用“噸”來表示，也可以用“米”來表示，如果用“噸”表示，就給施工單位安排生產(chǎn)造成了一定的不確定性，如果“米”來表示，施工單位就可以據(jù)此準(zhǔn)確安排生產(chǎn)；而對(duì)原材料提供單位，如果用“米”表示，提供的信息就難以滿足要求，一個(gè)單位或機(jī)構(gòu)向外部發(fā)布信息，不只是報(bào)告自身的工作動(dòng)態(tài)，還應(yīng)考慮發(fā)布的信息如何才能滿足其他管理節(jié)點(diǎn)需求。過程管理數(shù)據(jù)必須在系統(tǒng)化的原則下，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，才能保證一個(gè)項(xiàng)目的整體運(yùn)行效率。標(biāo)準(zhǔn)化管理二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程標(biāo)準(zhǔn)化管理是網(wǎng)絡(luò)化、節(jié)點(diǎn)化二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程程序化管理是化簡各管理節(jié)點(diǎn)之間的聯(lián)系，提高管理效率。例如，中轉(zhuǎn)站和施工單位同屬EPC項(xiàng)目部的管理之下，當(dāng)設(shè)置適當(dāng)?shù)墓芾沓绦蛑?，中轉(zhuǎn)站和施工單位之間就可以直接協(xié)調(diào)有關(guān)事務(wù)，而不必通過EPC項(xiàng)目部；管材生產(chǎn)廠商與中轉(zhuǎn)站沒有合同關(guān)系，如果有適當(dāng)?shù)墓芾沓绦?，管材生產(chǎn)廠商與中轉(zhuǎn)站之間就可以直接開展信息交流，方便管材生產(chǎn)廠商的發(fā)貨與中轉(zhuǎn)站接收的管理，即中轉(zhuǎn)站代替業(yè)主履行接收義務(wù)。程序化管理通過建立管理程序可以突破目前合同雙方執(zhí)行的頸瓶，實(shí)現(xiàn)合同第三方履行，適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)化管理需求。二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程程序化管理是化簡各管理節(jié)點(diǎn)二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程信息化管理是現(xiàn)代工程管理的基礎(chǔ)，通過各環(huán)節(jié)管材信息的發(fā)布，為每一個(gè)管理節(jié)點(diǎn)工作提供了支持，施工單位根據(jù)管材狀況來組織生產(chǎn)，中轉(zhuǎn)站根據(jù)現(xiàn)場管材儲(chǔ)備情況組織合理發(fā)貨，EPC、PMC分析管材動(dòng)態(tài)，協(xié)助業(yè)主組織平衡管材生產(chǎn)。通過信息管理系統(tǒng)，把各管理節(jié)點(diǎn)有機(jī)地連接在一起，形成網(wǎng)絡(luò)管理結(jié)構(gòu)。信息化管理傳統(tǒng)管理是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的單線聯(lián)絡(luò)，現(xiàn)代管理是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的網(wǎng)狀聯(lián)絡(luò)，如果把傳統(tǒng)管理比做地下黨，那么，現(xiàn)代工程管理就如同蜘蛛網(wǎng)。二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程信息化管理是現(xiàn)代工程管理的二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程1、為什么要開展工程項(xiàng)目管理？2、我們希望要什么樣的項(xiàng)目管理3、實(shí)現(xiàn)理性項(xiàng)目管理方法和途徑4、項(xiàng)目管理關(guān)鍵要素與相關(guān)定義5、成功目標(biāo)與項(xiàng)目管理過程管理6、簡單項(xiàng)目管理與復(fù)雜項(xiàng)目管理7、現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理的基本特征8、現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理的五項(xiàng)原則9、項(xiàng)目管理實(shí)施過程思考與討論二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程1、為什么要開展工程項(xiàng)目管二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程小試驗(yàn)A、獎(jiǎng)勵(lì)掌帽的，懲罰掌衣的B、懲罰掌衣的，對(duì)掌帽的不懲罰C、獎(jiǎng)勵(lì)掌帽的，對(duì)掌衣的不懲罰D、懲罰掌帽的，也懲罰掌衣的《韓非子》中有一典故：韓昭王醉酒，和衣而睡，掌帽的擔(dān)心他著涼，拿衣服蓋在他身上，韓昭王醒后說：“誰替我加蓋衣服”，左右說：“是掌帽的”。有四個(gè)答案供韓昭王的選擇，即：二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程小試驗(yàn)A、獎(jiǎng)勵(lì)掌帽的，懲罰二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程控制是主體責(zé)任人根據(jù)管理權(quán)限，針對(duì)管理行為，向管轄對(duì)象發(fā)出的不調(diào)整與調(diào)整資源的通知或指令，或者被管理對(duì)象向主體責(zé)任人發(fā)出請示或報(bào)告，由主體責(zé)任人做出不許可或許可的批準(zhǔn)。

控制依權(quán)，即應(yīng)依照規(guī)定的管理權(quán)限發(fā)出，沒有控制權(quán)限的管理人員，應(yīng)將其管理要求上報(bào)給具有控制權(quán)限的人員組織實(shí)施，沒有控制權(quán)限的管理人員，不應(yīng)越權(quán)影響他人行使控制活動(dòng)。二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程控制是主體責(zé)任人根據(jù)管理權(quán)控制權(quán)隨著合同的簽訂而轉(zhuǎn)移，每一控制點(diǎn)的被控制者只應(yīng)有唯一控制者，如果有兩個(gè)或兩個(gè)以上的控制者，就會(huì)造成管理不和諧。控制權(quán)分解有兩種情形，直接分解，接收控制權(quán)者承擔(dān)全部責(zé)任，授權(quán)分解，接收控制權(quán)者，只承擔(dān)部分過錯(cuò)責(zé)任。二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程控制權(quán)隨著合同的簽訂而轉(zhuǎn)移，每一控制點(diǎn)的被控制者只應(yīng)有唯一控二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程監(jiān)督是指對(duì)執(zhí)行過程有效性的評(píng)估，依據(jù)計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)或管理文件對(duì)執(zhí)行過程的檢查、評(píng)審和報(bào)告，是為控制提供管理依據(jù)。監(jiān)督依勢，即監(jiān)督過程應(yīng)是根據(jù)管理層次，依靠控制權(quán)人之勢，由上向下監(jiān)督，沒有管理權(quán)勢的人員，不應(yīng)履行監(jiān)督職責(zé)，沒有監(jiān)督權(quán)限的管理人員，應(yīng)將其管理要求上報(bào)給具有監(jiān)督權(quán)限的人員組織實(shí)施。監(jiān)督者沒有資源組織協(xié)調(diào)權(quán)，即監(jiān)督者不得越權(quán)調(diào)動(dòng)被管轄對(duì)象的資源。

二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程監(jiān)督是指對(duì)執(zhí)行過程有效性的二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程確認(rèn)是指依據(jù)規(guī)定，對(duì)可交付成果的交接檢查驗(yàn)收管理，參與交接的各方按照規(guī)定的程序和界面管理權(quán)限，履行交接或見證的活動(dòng)。

在多重確認(rèn)過程中，確認(rèn)必須按照規(guī)定的程序依次進(jìn)行，否則，中間確認(rèn)過程會(huì)造成中間主體責(zé)任人缺位，而使得中間確認(rèn)不可靠。二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程確認(rèn)是指依據(jù)規(guī)定，對(duì)可交付二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程小試驗(yàn)體會(huì)一下1、確認(rèn)是控制的伴生權(quán)2、確認(rèn)者必須有控制者授權(quán)3、確認(rèn)者必須按控制權(quán)分解后的順序進(jìn)行確認(rèn)4、確認(rèn)必須按照標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范要求進(jìn)行確認(rèn)二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程小試驗(yàn)體會(huì)一下二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程協(xié)調(diào)是組織間為了共同利益或目標(biāo)做出的適應(yīng)現(xiàn)實(shí)需求的一種妥協(xié)，通過局部調(diào)整，促進(jìn)組織間工作的協(xié)同與配合，保證整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。協(xié)調(diào)的實(shí)現(xiàn)取決于合同和組織關(guān)聯(lián)的主體責(zé)任人利益，下列情形應(yīng)重點(diǎn)做好協(xié)調(diào)工作：1、對(duì)多方有利；2、對(duì)主體責(zé)任人不利，但合同有規(guī)定；3、對(duì)主體責(zé)任人有利，但對(duì)局部承包人不利；4、對(duì)總體有利，對(duì)局部有利；5、對(duì)總體有利，但對(duì)局部不利。二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程協(xié)調(diào)是組織間為了共同利益或二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程小試驗(yàn)體會(huì)一下1、協(xié)調(diào)是控制的伴生權(quán)2、協(xié)調(diào)者必須有控制者授權(quán)二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程小試驗(yàn)體會(huì)一下二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程考核是管理執(zhí)行層行駛管理權(quán)限的體現(xiàn)，發(fā)揮執(zhí)行層在項(xiàng)目管理過程中的作用，促進(jìn)被管理對(duì)象認(rèn)清責(zé)任和履行責(zé)任?？己耸轻槍?duì)被管理對(duì)象不調(diào)整、不執(zhí)行或不作為而采取的一種事先約定的風(fēng)險(xiǎn)約束管理措施，未經(jīng)事先約定的內(nèi)容，不得行駛考核權(quán)?？己耸轻槍?duì)項(xiàng)目管理控制、監(jiān)督、確認(rèn)和協(xié)調(diào)權(quán)限采取的約束與保障措施，沒有考核，控制、監(jiān)督、確認(rèn)和協(xié)調(diào)措施就難以順利實(shí)施。二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程考核是管理執(zhí)行層行駛管理權(quán)二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程考核必須依據(jù)合同約定進(jìn)行，考核信息源于管理過程中的控制信息、監(jiān)督信息和確認(rèn)信息和協(xié)調(diào)信息。在項(xiàng)目管理過程中的考核工作主要是針對(duì)管理網(wǎng)絡(luò)上的管理節(jié)點(diǎn)，根據(jù)承擔(dān)的責(zé)任，按照本位管理的原則，實(shí)施考核。二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程考核必須依據(jù)合同約定進(jìn)行，二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程小試驗(yàn)體會(huì)一下1、考核是控制的伴生權(quán)2、考核者須有控制者授權(quán)3、考核不能越過下層控制者二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程小試驗(yàn)體會(huì)一下控制權(quán)分解后，會(huì)伴生監(jiān)督、確認(rèn)、協(xié)調(diào)、考核等管理要素，這些管理要素的運(yùn)行與銜接規(guī)律是什么？二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程控制權(quán)分解后，會(huì)伴生監(jiān)督、確認(rèn)、協(xié)調(diào)、考核等管理要素，這些管二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程1、為什么要開展工程項(xiàng)目管理？2、我們希望要什么樣的項(xiàng)目管理3、實(shí)現(xiàn)理性項(xiàng)目管理方法和途徑4、項(xiàng)目管理關(guān)鍵要素與相關(guān)定義5、成功目標(biāo)與項(xiàng)目管理過程管理6、簡單項(xiàng)目管理與復(fù)雜項(xiàng)目管理7、現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理的基本特征8、現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理的五項(xiàng)原則9、項(xiàng)目管理實(shí)施過程思考與討論二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程1、為什么要開展工程項(xiàng)目管二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程一、引言二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)五、EPC工程總承包各階段職能任務(wù)六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理七、EPC工程總承包項(xiàng)目的信息管理八、EPC發(fā)展趨勢與管理沖突和融合EPC總承包與復(fù)雜項(xiàng)目管理一、引言EPC總承包與復(fù)雜項(xiàng)目管理三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件管理文件不是越多越好不是越少越好而是適當(dāng)最好經(jīng)驗(yàn)多文件就應(yīng)該少經(jīng)驗(yàn)少文件就應(yīng)該多三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件管理文件不是越多越好三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件不同的項(xiàng)目有不同的EPC工程總承包管理文件但一個(gè)EPC項(xiàng)目應(yīng)該有：一個(gè)項(xiàng)目管理手冊——最好一個(gè)人編一套程序文件——最好一個(gè)主編一個(gè)系列與程序文件對(duì)應(yīng)的作業(yè)文件——最好大家參與編三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件不同的項(xiàng)目有不同的EPC工程總承包管理文件三、EPC工程總承典型的程序文件：1、招標(biāo)投標(biāo)程序文件2、設(shè)計(jì)管理程序文件3、物資管理程序文件4、施工管理程序文件5、分包商管理程序文件6、生產(chǎn)準(zhǔn)備與投產(chǎn)管理程序文件7、計(jì)劃管理程序文件8、QHSE管理程序文件9、預(yù)算、進(jìn)度款支付與工程結(jié)算管理程序文件10、合同管理程序文件（違約、索賠等）11、外部協(xié)調(diào)管理程序12、風(fēng)險(xiǎn)管理程序文件13、績效考核程序文件14、信息與溝通管理程序文件中國人寫程序文件與作業(yè)文件的方式程序文件與作業(yè)文件合并寫程序文件應(yīng)注意與相關(guān)各方銜接三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件典型的程序文件：中國人寫程序文件與作業(yè)文件的方式程序文件與作三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件討論我們畫過管理程序圖嗎？畫管理程序圖對(duì)我們的工作是否有幫助？談一談編制管理文件的體會(huì)三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件討論我們畫過管理程序圖嗎？三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件一、引言二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)五、EPC工程總承包各階段職能任務(wù)六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理七、EPC工程總承包項(xiàng)目的信息管理八、EPC發(fā)展趨勢與管理沖突和融合EPC總承包與復(fù)雜項(xiàng)目管理一、引言EPC總承包與復(fù)雜項(xiàng)目管理四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)1、組織變遷2、項(xiàng)目管理策劃的基本原則3、組織機(jī)構(gòu)對(duì)接與管理優(yōu)化4、組織機(jī)構(gòu)討論四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)1、組織變遷四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)為什么設(shè)計(jì)的管理體系在實(shí)際運(yùn)行過程中會(huì)產(chǎn)生變化？四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)為什么設(shè)計(jì)的管理體系在實(shí)際運(yùn)行過程中會(huì)產(chǎn)生變化？四、EPC工四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)1、組織變遷2、項(xiàng)目管理策劃的基本原則3、組織機(jī)構(gòu)對(duì)接與管理優(yōu)化4、組織機(jī)構(gòu)討論四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)1、組織變遷北京興油工程項(xiàng)目管理有限公司在項(xiàng)目管理實(shí)踐中，對(duì)項(xiàng)目管理策劃進(jìn)行了不斷的探索和總結(jié)，提出了項(xiàng)目管理策劃的八項(xiàng)原則。對(duì)業(yè)主、PMC、EPC、分包商以及其他參與方的管理工作實(shí)施全過程整體策劃，照顧彼此關(guān)切，謀求互利共贏，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌兼顧，科學(xué)發(fā)展。通過開展項(xiàng)目管理策劃工作，提升了PMC的形象和地位，為業(yè)主項(xiàng)目管理提供了強(qiáng)有力的支持，為EPC的深入開展提供了管理基礎(chǔ)。四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)北京興油工程項(xiàng)目管理有限公司在項(xiàng)目管理實(shí)踐中，對(duì)項(xiàng)目管理策劃1、主體責(zé)任唯一性原則每一個(gè)參與組織，對(duì)于每一個(gè)項(xiàng)目管理要素，只允許有唯一的主體責(zé)任人。若存在兩個(gè)或兩個(gè)以上的主體責(zé)任人時(shí)，如果其中一人不作為，就會(huì)造成職責(zé)不清，責(zé)任不明，相互扯皮現(xiàn)象。因此，應(yīng)對(duì)該項(xiàng)目管理要素進(jìn)一步細(xì)化，或者歸集，直到有唯一的主體責(zé)任人。

四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)1、主體責(zé)任唯一性原則每一個(gè)參與組織，對(duì)于每一個(gè)項(xiàng)目管理要素2、親屬相隱原則親屬相隱就是一個(gè)組織內(nèi)部（如設(shè)計(jì)、施工單位等）存在希望傳遞對(duì)該組織有利信息，避免傳遞對(duì)該組織不利信息傾向的現(xiàn)象。復(fù)雜項(xiàng)目管理策劃時(shí)，應(yīng)承認(rèn)這一客觀現(xiàn)象，信息是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)和前提，項(xiàng)目管理要素重組應(yīng)保證信息傳遞對(duì)該組織有利，避免不利而產(chǎn)生信息傳遞斷鏈，當(dāng)不能保證時(shí)，應(yīng)設(shè)置獨(dú)立的組織，保證項(xiàng)目有效運(yùn)行。

四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)2、親屬相隱原則親屬相隱就是一個(gè)組織內(nèi)部（如設(shè)計(jì)、施工單位等2、親屬相隱原則根據(jù)控制依權(quán)，監(jiān)督依勢的管理原則，如果行政上存在上下級(jí)管理關(guān)系，行政棣屬之勢往往大于合同授權(quán)之勢，在授予合同監(jiān)督權(quán)與控制權(quán)時(shí)，應(yīng)考慮到行政棣屬關(guān)系，避免親屬相隱現(xiàn)象。

四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)2、親屬相隱原則根據(jù)控制依權(quán)，監(jiān)督依勢的管理原則，如果行政上3、組織獨(dú)立與協(xié)同原則項(xiàng)目管理實(shí)施過程組織之間出現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，促使項(xiàng)目管理要素自行重組，形成新的利益共同體，組織失去了獨(dú)立性，造成項(xiàng)目管理系統(tǒng)失效，第一類和第三類來源，必須在復(fù)雜項(xiàng)目管理策劃時(shí)予以解決，第二類來源，在實(shí)施過中，通過一定的管理措施予以解決。組織獨(dú)立是保證項(xiàng)目管理過程中信息有效傳遞的重要條件，同一項(xiàng)目不同參與組織之間的職責(zé)重疊，會(huì)阻礙信息的有效傳遞，會(huì)降低組織的效率與效益，也是項(xiàng)目管理過程中產(chǎn)生沖突的原因之一。其來源有三個(gè)方面，一是項(xiàng)目管理策劃不合理，使組織不具備獨(dú)性；二是項(xiàng)目管理要素主體責(zé)任人對(duì)管理體系理解不到位，為了管理方便，自行對(duì)項(xiàng)目管理要素進(jìn)行重組；三是項(xiàng)目管理要素組合不理，存在事實(shí)上的職責(zé)交叉四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)3、組織獨(dú)立與協(xié)同原則項(xiàng)目管理實(shí)施過程組織之間出現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，3、組織獨(dú)立與協(xié)同原則四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)3、組織獨(dú)立與協(xié)同原則四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)4、系統(tǒng)優(yōu)化原則過程動(dòng)態(tài)管理要素系統(tǒng)優(yōu)化的方法是將過程動(dòng)態(tài)管理要素涉及的共有特征如工作范圍、履行職責(zé)、管理界面、執(zhí)行程序和作業(yè)要求等。項(xiàng)目管理要素系統(tǒng)優(yōu)化的方法是將參與組織中項(xiàng)目管理要素的共有特征或系統(tǒng)共性管理要素，由一組織統(tǒng)一進(jìn)行策劃，其它參與組織按其規(guī)定執(zhí)行。針對(duì)過程動(dòng)態(tài)管理要素、過程系統(tǒng)管理要素和系統(tǒng)共性管理要素具體系統(tǒng)優(yōu)化方法如下：按照系統(tǒng)化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和模板化要求，統(tǒng)一進(jìn)行策劃，其它參與組織按照統(tǒng)一規(guī)定實(shí)施一體化管理，達(dá)到系統(tǒng)優(yōu)化，避免同一項(xiàng)目各參與組織之間，管理不統(tǒng)一，銜接不順暢，造成混亂。四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)4、系統(tǒng)優(yōu)化原則過程動(dòng)態(tài)管理要素系統(tǒng)優(yōu)化的方法是將過程動(dòng)態(tài)管4、系統(tǒng)優(yōu)化原則系統(tǒng)共性管理要素系統(tǒng)優(yōu)化的方法是將參與組織中的共性管理要素，由一組織統(tǒng)一組織實(shí)施，以節(jié)約各參與組織的資源，提高系統(tǒng)效率與效益。過程系統(tǒng)管理要素優(yōu)化為項(xiàng)目信息化管理設(shè)計(jì)提供基礎(chǔ)，大型復(fù)雜項(xiàng)目在管理過程中產(chǎn)生大量的信息，統(tǒng)一的信息處理平臺(tái)和標(biāo)準(zhǔn)信息收集格式，使項(xiàng)目管理信息以最快的速度展現(xiàn)在各級(jí)決策者眼中，改善項(xiàng)目管理工作，提高系統(tǒng)效率與效益。過程系統(tǒng)管理要素系統(tǒng)優(yōu)化的方法是對(duì)過程系統(tǒng)管理要素涉及的信息流向和標(biāo)準(zhǔn)格式進(jìn)行系統(tǒng)策劃與設(shè)計(jì)，其它參與組織按照統(tǒng)一規(guī)定的信息流向和標(biāo)準(zhǔn)格式進(jìn)行管理。四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)4、系統(tǒng)優(yōu)化原則系統(tǒng)共性管理要素系統(tǒng)優(yōu)化的方法是將參與組織中4、系統(tǒng)優(yōu)化原則過程動(dòng)態(tài)管理要素：協(xié)調(diào)、控制、執(zhí)行、監(jiān)督、檢查、報(bào)驗(yàn)（報(bào)審、報(bào)批）、確認(rèn)（審批）過程系統(tǒng)管理要素：計(jì)劃、考核、評(píng)估、報(bào)告系統(tǒng)共性管理要素：手冊（管理手冊、執(zhí)行手冊、程序文件、作業(yè)文件）、培訓(xùn)過程動(dòng)態(tài)管理要素標(biāo)準(zhǔn)化過程系統(tǒng)管理要素程序化系統(tǒng)共性管理要素集約化系統(tǒng)優(yōu)化四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)4、系統(tǒng)優(yōu)化原則過程動(dòng)態(tài)管理要素：協(xié)調(diào)、控制、執(zhí)行、監(jiān)督、檢5、管理層次與效率效益原則大型復(fù)雜項(xiàng)目不同組織之間由各種對(duì)應(yīng)關(guān)系，建立了錯(cuò)綜復(fù)雜的聯(lián)系，出現(xiàn)了各種類型的管理層和管理界面。同一項(xiàng)目在決策權(quán)力與任務(wù)內(nèi)容分解過程中形成了各種組織，不同組織之間通過一定對(duì)應(yīng)關(guān)系建立聯(lián)系，組織之間管理與被管理關(guān)系形成了管理層次，管理者稱之為上層，被管理者稱之為下層，管理層與管理層之間出現(xiàn)界面稱之為管理界面。一個(gè)項(xiàng)目的管理層次應(yīng)由整個(gè)項(xiàng)目的管理效率與效益決定，管理層次過多或過少，都會(huì)造成信息流通的障礙，降低管理效率與效益。項(xiàng)目管理層次的策劃應(yīng)以整個(gè)系統(tǒng)的管理效率與效益最大化為原則，避免局部利益影響項(xiàng)目的系統(tǒng)效率與效益。四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)5、管理層次與效率效益原則大型復(fù)雜項(xiàng)目不同組織之間由各種對(duì)應(yīng)5、管理層次與效率效益原則四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)5、管理層次與效率效益原則四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)6、授權(quán)與控制平衡原則復(fù)雜項(xiàng)目管理組織之間應(yīng)采用授權(quán)與控制平衡為原則，策劃組織之間責(zé)、權(quán)、利的制約關(guān)系，選擇適當(dāng)?shù)墓芾矸绞?，可以?shí)現(xiàn)系統(tǒng)效率與效益最優(yōu)化。實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共當(dāng)，大到以節(jié)約資源，獲得利益的目的，避免傳統(tǒng)管理模式是以耗費(fèi)資源，來分享業(yè)主利益。

授權(quán)與控制平衡的實(shí)質(zhì)是避免復(fù)雜項(xiàng)目管理參與組之間，因局部組織利益犧牲其它組織利益，當(dāng)不能避免時(shí)，通過系統(tǒng)平衡，使其對(duì)整個(gè)組織影響最小。

一個(gè)項(xiàng)目盡管各參與組織彼此獨(dú)立、利益彼此獨(dú)立，但從整體而言，彼此利益又相互關(guān)聯(lián)。四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)6、授權(quán)與控制平衡原則復(fù)雜項(xiàng)目管理組織之間應(yīng)采用授權(quán)與控制平7、協(xié)調(diào)與工作清單一致性原則傳統(tǒng)的管理方法是依據(jù)有關(guān)文件的規(guī)定，進(jìn)行協(xié)商、溝通，由于事前缺乏明確的約定，隨著參與組織越多，目標(biāo)差異越大，協(xié)調(diào)難度就越大，辦事效率就越低，對(duì)管理者要求也越高。協(xié)調(diào)是通過事前策劃，把涉及組織之間需要協(xié)調(diào)的工作全部列舉，明確工作清單中各參與組織的職責(zé)，并以書面文件表述出來，實(shí)現(xiàn)組織之間的無縫銜接，使各項(xiàng)活動(dòng)有序正常開展，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。傳統(tǒng)的管理方法已不能完全滿足復(fù)雜項(xiàng)目管理要求，采用項(xiàng)目協(xié)調(diào)與工作清單一致原則，超前策劃項(xiàng)目管理界面，有助于各參與組織自覺開展各項(xiàng)工作，減少協(xié)調(diào)工作量，提高項(xiàng)目管理效率與效益。四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)7、協(xié)調(diào)與工作清單一致性原則傳統(tǒng)的管理方法是依據(jù)有關(guān)文件的規(guī)蘭銀輸氣管道工程PMC項(xiàng)目管理手冊的管理界面示例大連液化天然氣接收站工程管理界面設(shè)計(jì)的示例7、協(xié)調(diào)與工作清單一致性原則四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)蘭銀輸氣管道工程PMC項(xiàng)目管理手冊的管理界面示例大連液化天然8、績效考核與工程款支付一致性原則采用績效考核與工程款支付相結(jié)合，把影響工程管理的各個(gè)方面納入考核范疇，事前與分包單位進(jìn)行約定，建立彼此約束的管理機(jī)制。以往工程進(jìn)度款支付主要與工程已完進(jìn)度相連，盡管項(xiàng)目經(jīng)理賦予各部門的簽字確認(rèn)權(quán)，這種權(quán)力對(duì)工程過程管理起到一定作用，但是對(duì)分包單位的管理難以起到明顯的作用，而對(duì)設(shè)計(jì)單位幾乎就沒有作用。采用績效考核與進(jìn)度款支付結(jié)合方式，利用工程投資管理工作，把績效考核與支付工程進(jìn)度款與聯(lián)系在一起，促進(jìn)EPC提高管理水平。四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)8、績效考核與工程款支付一致性原則采用績效考核與工程款支付相8、績效考核與工程款支付一致性原則1、進(jìn)度計(jì)劃總體完成率×進(jìn)度計(jì)劃月度完成率×EPC總承包商或碼頭施工承包商或站外系統(tǒng)配套工程承包商當(dāng)月應(yīng)付款

。2、報(bào)驗(yàn)總體一次合格率×月度報(bào)驗(yàn)一次合格率×EPC總承包商或碼頭施工承包商或站外系統(tǒng)配套工程承包商當(dāng)月應(yīng)付款。3、EPC總承包商當(dāng)月應(yīng)付款×（5%×（不符合項(xiàng)整改總數(shù)/不符合項(xiàng)總數(shù)））計(jì)取，其中一個(gè)百分點(diǎn)為一個(gè)扣減點(diǎn)。4、不符合項(xiàng)整改報(bào)驗(yàn)總體一次合格率×不符合項(xiàng)月度報(bào)驗(yàn)一次合格率×EPC總承包商當(dāng)月應(yīng)付款。5、EPC總承包商當(dāng)月應(yīng)付款的5%×（已回復(fù)通知、指令總數(shù)/發(fā)出通知、指令總數(shù)）計(jì)取，其中一個(gè)百分點(diǎn)為一個(gè)扣減點(diǎn)。6、EPC總承包商當(dāng)月應(yīng)付款×（5%×（未完成議決事項(xiàng)總數(shù)/應(yīng)完成議決事項(xiàng)總數(shù)））計(jì)取，其中一個(gè)百分點(diǎn)為一個(gè)扣減點(diǎn)。四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)8、績效考核與工程款支付一致性原則1、進(jìn)度計(jì)劃總體完成率×進(jìn)四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)1、組織變遷2、項(xiàng)目管理策劃的基本原則3、組織機(jī)構(gòu)對(duì)接與管理優(yōu)化4、組織機(jī)構(gòu)討論四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)1、組織變遷四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)討論1、為什么總是有人說EPC以包代管？2、為什么EPC工程總承包，總是讓人感受到是E+P+C工程總承包？3、做過的EPC項(xiàng)目，出過EPC綜合分析報(bào)告嗎？4、分包商不聽管理怎么辦？5、EPC總承包與施工總承包的區(qū)別？6、為什么EPC總承包的責(zé)任要遠(yuǎn)高于施工承包？7、EPC總承包針對(duì)分包商出現(xiàn)的不符合品怎么辦？8、如何應(yīng)對(duì)業(yè)主與PMC的管理要求？四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)討論1、為什么總是有人說EPC以包代管？四、EPC工程總承包四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)1、組織變遷2、項(xiàng)目管理策劃的基本原則3、組織機(jī)構(gòu)對(duì)接與管理優(yōu)化4、組織機(jī)構(gòu)討論四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)1、組織變遷一、引言二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)五、EPC工程總承包各階段職能任務(wù)六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理七、EPC工程總承包項(xiàng)目的信息管理八、EPC發(fā)展趨勢與管理沖突和融合EPC總承包與復(fù)雜項(xiàng)目管理一、引言EPC總承包與復(fù)雜項(xiàng)目管理五、EPC工程總承包各階段職能任務(wù)五、EPC工程總承包各階段職能任務(wù)EPC對(duì)項(xiàng)目過程管理主要工作有：①EPC管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置。②EPC項(xiàng)目管理策劃與管理文件的編制，建立項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)、采辦、施工和投產(chǎn)優(yōu)化管理方案和項(xiàng)目不確定性管理實(shí)施方案，制定合同外項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理方案，充分調(diào)動(dòng)各方積極性。③選定詳細(xì)設(shè)計(jì)、物資采辦和施工承包商。④開展對(duì)設(shè)計(jì)、采辦、施工和投產(chǎn)試運(yùn)機(jī)構(gòu)的績效考核工作。⑤項(xiàng)目實(shí)施過程中的信息管理。⑥對(duì)項(xiàng)目過程實(shí)施管理。⑦組織EPC范圍內(nèi)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與培訓(xùn)交流管理。⑧EPC外部取證的協(xié)調(diào)管理。五、EPC工程總承包各階段職能任務(wù)EPC對(duì)項(xiàng)目過程管理主要工作有：五、EPC工程總承包各階段職EPC對(duì)設(shè)計(jì)過程管理主要工作有：①EPC應(yīng)建立適應(yīng)PMC對(duì)設(shè)計(jì)管理相適應(yīng)的管理體系。②對(duì)設(shè)計(jì)過程實(shí)施管理，并負(fù)責(zé)外部協(xié)調(diào)的聯(lián)絡(luò)工作，為設(shè)計(jì)項(xiàng)目部工作創(chuàng)造條件。③負(fù)責(zé)實(shí)施設(shè)計(jì)優(yōu)化和不確定性以及合同外設(shè)計(jì)的管理方案。④負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)相關(guān)的各種取證工作。五、EPC工程總承包各階段職能任務(wù)EPC對(duì)設(shè)計(jì)過程管理主要工作有：五、EPC工程總承包各階段職EPC采辦過程管理主要工作有：①EPC物資采辦管理。②業(yè)主提供物資的管理。③分包商的物資采辦管理。④中轉(zhuǎn)站管理。⑤優(yōu)化物流和不確定性以及合同外采辦的管理方案，調(diào)動(dòng)采辦積極。⑥取證管理，與設(shè)備有關(guān)的取證工作。五、EPC工程總承包各階段職能任務(wù)EPC采辦過程管理主要工作有：五、EPC工程總承包各階段職能EPC對(duì)施工過程管理主要工作有：①EPC應(yīng)建立適應(yīng)PMC對(duì)施工管理相適應(yīng)的管理體系。②對(duì)施工過程實(shí)施管理，并負(fù)責(zé)與業(yè)主、PMC的聯(lián)絡(luò)工作，為施工項(xiàng)目部工作創(chuàng)造條件。③實(shí)施不確定性以及合同外施工項(xiàng)目的管理方案，調(diào)動(dòng)施工承包商的積極。④外協(xié)與外部取證管理，EPC負(fù)責(zé)臨時(shí)用地的協(xié)調(diào)，配合業(yè)主開展永久征地的配合工作，負(fù)責(zé)站外系的協(xié)調(diào)工作，以及負(fù)責(zé)外部取證工作。五、EPC工程總承包各階段職能任務(wù)EPC對(duì)施工過程管理主要工作有：五、EPC工程總承包各階段職EPC對(duì)試運(yùn)投產(chǎn)過程管理主要工作有：①完成向生產(chǎn)運(yùn)行單位移交管理權(quán)和相關(guān)資料。②負(fù)責(zé)EPC的外部取證工作。③編制投產(chǎn)方案。④組織試運(yùn)投產(chǎn)工作。⑤調(diào)度權(quán)移交。五、EPC工程總承包各階段職能任務(wù)EPC對(duì)試運(yùn)投產(chǎn)過程管理主要工作有：五、EPC工程總承包各階討論1、如何理解EPC總承包各階段的職能與任務(wù)？2、EPC管理工作是獨(dú)立的，還是與參與管理各方相銜接？3、僅做好EPC內(nèi)部管理以及分包商管理，能滿足PMC及業(yè)主要求嗎？4、EPC的工作任務(wù)是否應(yīng)理解為EPC及其分包商工作，EPC與PMC、業(yè)主的銜接管理工作，EPC與分司管理銜接工作，EPC與外部關(guān)聯(lián)機(jī)構(gòu)或單位和銜接工作？5、正確理解EPC的工作范圍對(duì)EPC管理的作用？6、如何實(shí)現(xiàn)EPC與分包商之間管理的銜接？7、為什么分包商越管，EPC責(zé)任與任務(wù)越重？8、為什么總要讓業(yè)主、PMC管我們，如何贏得管理主動(dòng)權(quán)？五、EPC工程總承包各階段職能任務(wù)討論1、如何理解EPC總承包各階段的職能與任務(wù)？五、EPC工一、引言二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)五、EPC工程總承包各階段職能任務(wù)六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理七、EPC工程總承包項(xiàng)目的信息管理八、EPC發(fā)展趨勢與管理沖突和融合EPC總承包與復(fù)雜項(xiàng)目管理一、引言EPC總承包與復(fù)雜項(xiàng)目管理六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理1、少干一點(diǎn)，別人發(fā)現(xiàn)不了？2、少投入一點(diǎn)，別人會(huì)投入？3、干多干少一個(gè)樣，不合格返工，還能掙錢？4、有風(fēng)險(xiǎn)，才能顯出干部的水平，大家都不愿意做基礎(chǔ)工作？5、為什么有我們知道省不了，卻還要?。?、省了當(dāng)時(shí)，卻費(fèi)了后事？7、還是管理沒有方法？8、風(fēng)險(xiǎn)管理的出路在哪里？9、風(fēng)險(xiǎn)管理的指導(dǎo)思想是避免風(fēng)險(xiǎn)，還是認(rèn)清責(zé)任，再避風(fēng)險(xiǎn)？10、兩個(gè)步驟完成的事，為什么我們總想一步完成？六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理1、少干一點(diǎn)，別人發(fā)現(xiàn)不了六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理山西王家?guī)X煤礦在透水之前，已有滲透跡象，在透水事故發(fā)生幾小時(shí)前，現(xiàn)場已將滲水情況報(bào)告給地面管理部門，但沒有引起管理部門的重視，結(jié)果，導(dǎo)致了特大事故的出現(xiàn)。對(duì)此事件做如下分析：現(xiàn)場監(jiān)督部門已經(jīng)按照“逢錯(cuò)必報(bào)”的原則，報(bào)告給地面管理部門。地面控制部門應(yīng)該按照“有錯(cuò)必糾”的原則，制定對(duì)策，并組織實(shí)施。地下執(zhí)行部門應(yīng)該按照“知錯(cuò)必改”的原則，對(duì)存在的問題，按照技術(shù)規(guī)范與管理要求進(jìn)行整改。就可以避免事故發(fā)生。六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理山西王家?guī)X煤礦在透水之前，六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理不符合項(xiàng)處置之所以沒有最后得到落實(shí)，是地面控制部門應(yīng)沒堅(jiān)持“有錯(cuò)必糾”，把滲水事件當(dāng)成小事，習(xí)以為常，從而使不符合項(xiàng)管理鏈條出現(xiàn)斷裂。執(zhí)行部門沒有認(rèn)識(shí)到滲水與透水事件的量變與質(zhì)變關(guān)系，把小錯(cuò)當(dāng)成常態(tài)，沒有堅(jiān)持“知錯(cuò)必改”，把技術(shù)規(guī)范與管理要求當(dāng)成不可能之事，或者，為了節(jié)約成本，追趕進(jìn)度，無視不符合項(xiàng)的存在，結(jié)果，形成事故。技術(shù)規(guī)范一般來說是行業(yè)內(nèi)專家編制而成，按技術(shù)規(guī)范作業(yè)，就是按業(yè)內(nèi)專家要求作業(yè)，不按技術(shù)規(guī)范作業(yè)，根據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行操作，就可能沒有考慮或者考慮風(fēng)險(xiǎn)不足，就可能面臨危險(xiǎn)，導(dǎo)致事故。管理要求是企業(yè)的應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的基本要求，不執(zhí)行管理層的要求，同樣，會(huì)導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)。六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理不符合項(xiàng)處置之所以沒有最后六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理“逢錯(cuò)必報(bào)”是監(jiān)督者的職責(zé)，“有錯(cuò)必糾”是領(lǐng)導(dǎo)者的義務(wù)，“知錯(cuò)必改”是執(zhí)行者的責(zé)任，只有三方責(zé)任人互動(dòng)才能使不符合項(xiàng)管理真正落到實(shí)處，缺少任何一方，不符合項(xiàng)管理只能紙上談兵。六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理“逢錯(cuò)必報(bào)”是監(jiān)督者的職責(zé)六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理思考題：1、不符合項(xiàng)管理是個(gè)人賽，還是接力賽，是個(gè)人賽有優(yōu)勢，還是接力賽有優(yōu)勢？2、沒有領(lǐng)導(dǎo)支持，不符合項(xiàng)管理還能起到作用嗎？3、如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)在不符合項(xiàng)管理中的作用？4、為什么不符合項(xiàng)管理難以持久，是認(rèn)識(shí)不到位，還是領(lǐng)導(dǎo)支持不力？5、不符合項(xiàng)管理怎樣才能得到領(lǐng)導(dǎo)支持？6、不符合項(xiàng)統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告有用嗎？是否做過不符合項(xiàng)統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告？7、不符合項(xiàng)統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的影響實(shí)踐與體會(huì)？六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理思考題：六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理8、不符合項(xiàng)交流是與執(zhí)行層交流有效，還是與控制層交流有效？9、大家為什么不希望看到事故，但對(duì)不符合項(xiàng)卻習(xí)以為常，為什么在執(zhí)行過程中強(qiáng)調(diào)自身經(jīng)驗(yàn)，卻不愿執(zhí)行專家制定的技術(shù)規(guī)范？10、為什么知名企業(yè)，強(qiáng)調(diào)清潔生產(chǎn)，文明施工，把現(xiàn)場清潔當(dāng)作頭等大事來抓，為什么質(zhì)量安全頻發(fā)的企業(yè)，天天抓大事故？11、為什么質(zhì)量安全管理避免了重質(zhì)量安全事故就應(yīng)表揚(yáng)，而平時(shí)抓小的不符合項(xiàng)卻讓人看不起？六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理8、不符合項(xiàng)交流是與執(zhí)行層六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理12、抓不符合項(xiàng)管理的最終目的是為什么？13、畫過不符合項(xiàng)管理流程圖嗎？畫與不畫在認(rèn)識(shí)上有什么區(qū)別，沒有畫的同志是否可以畫一畫，畫過后，可以談一談自己的體會(huì)？14、為什么越有經(jīng)驗(yàn)，不符合項(xiàng)管理越難開展？是否徒弟多了，不符合項(xiàng)就少了？單位界線就沒有了，責(zé)任就全部承擔(dān)了？15、會(huì)寫報(bào)告的人，工作很容易讓人重視，不會(huì)寫報(bào)告的人，工作也難以讓人們重視，不符合項(xiàng)管理是不符合項(xiàng)+報(bào)告管理，沒有寫報(bào)告的能力，就需與人溝通，旁站監(jiān)理是否與此有關(guān)？16、不符合項(xiàng)管理與改進(jìn)我們的工作方法的體會(huì)是什么？六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理12、抓不符合項(xiàng)管理的最終六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理17、如何理解項(xiàng)目管理的責(zé)任？出現(xiàn)事故是關(guān)系沒有處理好，還是責(zé)任沒有到位？大家最終希望看到的是負(fù)責(zé)任的人，還是把關(guān)系處理得好，而沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人？18、事故發(fā)生的根本原因是什么，不正確的觀念是否為主要因素，不符合項(xiàng)管理與認(rèn)清責(zé)任的關(guān)系？19、防微杜漸，為什么往往沒有行動(dòng)？20、事故可以避免嗎？要避免事故是否應(yīng)從改變觀念做起？管理的目的是消除不符合項(xiàng)，還是認(rèn)責(zé)任者認(rèn)清責(zé)任并履行責(zé)任？六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理17、如何理解項(xiàng)目管理的責(zé)六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理百戰(zhàn)百勝，非善之善也不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也善出奇者，無窮如天地，不竭如江海六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理百戰(zhàn)百勝，非善之善也善出奇者，無窮如天地，不竭如江海六、E本位管理六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理本位管理六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理質(zhì)量不符合分析圖：知己知彼，百戰(zhàn)不貽不知彼而知己，一勝一負(fù)不知彼不知己，每戰(zhàn)必?cái)×?、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理質(zhì)量不符合分析圖：知己知彼，百戰(zhàn)不貽六、EPC工程總承包項(xiàng)目六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理管道工程收尾整改主要不符合項(xiàng)——土與漆鍋爐房地面下沉控制室面下沉室外回填土下沉室外踏步下沉基礎(chǔ)周圍回填土下沉室外地面下沉室外管道周圍下沉油漆暴皮六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理管道工程收尾整改主要不符合一、引言二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)五、EPC工程總承包各階段職能任務(wù)六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理七、EPC工程總承包項(xiàng)目的信息管理八、EPC發(fā)展趨勢與管理沖突和融合EPC總承包與復(fù)雜項(xiàng)目管理一、引言EPC總承包與復(fù)雜項(xiàng)目管理七、EPC工程總承包項(xiàng)目的信息管理七、EPC工程總承包項(xiàng)目的信息管理現(xiàn)代工程管理的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，為工程信息化管理提供了發(fā)展機(jī)遇?，F(xiàn)代工程管理就是信息化流水線式的管理，主要體現(xiàn)在：統(tǒng)一工作程序，規(guī)范作業(yè)要求；實(shí)現(xiàn)信息共享，構(gòu)建集成管理；開展遠(yuǎn)程監(jiān)督，提高管理效果；展示精神風(fēng)貌，促進(jìn)管理和諧。在現(xiàn)代工程管理過程中，各管理節(jié)點(diǎn)通過信息化手段建立彼此聯(lián)系，從而實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)化、節(jié)點(diǎn)化管理，沒有信息化，就沒有現(xiàn)代工程管理。七、EPC工程總承包項(xiàng)目的信息管理現(xiàn)代工程管理的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，為工程信息化管理提供了發(fā)展機(jī)遇?，F(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)化是為了找到各管理節(jié)點(diǎn)之間有效對(duì)接的管理方法，管理節(jié)點(diǎn)既可能是一個(gè)單位，也可能是一個(gè)組織，或者其他機(jī)構(gòu)。七、EPC工程總承包項(xiàng)目的信息管理網(wǎng)絡(luò)化是為了找到各管理節(jié)點(diǎn)之間有效對(duì)接的管理方法，管理節(jié)點(diǎn)既七、EPC工程總承包項(xiàng)目的信息管理七、EPC工程總承包項(xiàng)目的信息管理信息化在現(xiàn)代工程管理中的作用越來越大，效果越來越明顯。傳統(tǒng)管理模式向現(xiàn)代工程管理模式的轉(zhuǎn)變，除思想、方法之外，還應(yīng)從信息化管理手段上實(shí)施轉(zhuǎn)變，適應(yīng)信息化管理的需要。未來的管理是以信息化為基礎(chǔ)的管理。七、EPC工程總承包項(xiàng)目的信息管理降低成本提高效率加強(qiáng)管理信息化在現(xiàn)代工程管理中的作用越來越大，效果越來越明顯。傳統(tǒng)管例如不符合項(xiàng)管理，傳統(tǒng)管理方式，不可能嚴(yán)格限定管理權(quán)限，采用如此復(fù)雜的管理流程實(shí)施管理。信息化的支持，如此復(fù)雜的管理可以按照權(quán)限，更為有效地執(zhí)行。通過信息化實(shí)踐，提高了風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與控制管理的透明度，有利于風(fēng)險(xiǎn)事件整改過程的監(jiān)督管理，有利于適應(yīng)復(fù)雜項(xiàng)目管理的需要，有利于經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)知識(shí)的共享，有利于風(fēng)險(xiǎn)事件的警示作用，有利于監(jiān)督與控制權(quán)的實(shí)施，提升PMC的管理能力，有利于績效考核工作的實(shí)施，有利于不符合項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的積累，不斷完善風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別手冊，進(jìn)一步促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的交流，提升PMC和承包商管理能力和項(xiàng)目管理水平。現(xiàn)代大型項(xiàng)目管理是以信息化為核心的流水線式管理。七、EPC工程總承包項(xiàng)目的信息管理例如不符合項(xiàng)管理，傳統(tǒng)管理方式，不可能嚴(yán)格限定管理權(quán)限，采用討論1、信息化對(duì)EPC項(xiàng)目管理的促進(jìn)作用？2、EPC工程總承包是網(wǎng)絡(luò)化管理，還是面對(duì)面的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)管理？3、用過項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，如果用過，有什么體會(huì)？4、如何理解EPC管理是信息化流水線式管理？5、如何理解信息化是EPC成功管理的基礎(chǔ)？6、是工業(yè)流水生產(chǎn)線效率高，還是手工制品效率高？7、理解管理分工嗎，認(rèn)識(shí)到現(xiàn)代社會(huì)的管理分工嗎？8、EPC的核心競爭優(yōu)勢在哪里，是裝備，還是管理，還是兩者必備？七、EPC工程總承包項(xiàng)目的信息管理討論1、信息化對(duì)EPC項(xiàng)目管理的促進(jìn)作用？七、EPC工程總承一、引言二、EPC工程總承包的項(xiàng)目管理過程三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件四、EPC工程總承包的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)五、EPC工程總承包各階段職能任務(wù)六、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理七、EPC工程總承包項(xiàng)目的信息管理八、EPC發(fā)展趨勢與管理沖突和融合EPC總承包與復(fù)雜項(xiàng)目管理一、引言EPC總承包與復(fù)雜項(xiàng)目管理時(shí)代的發(fā)展八、EPC發(fā)展趨勢與管理沖突和融合時(shí)代的發(fā)展八、EPC發(fā)展趨勢與管理沖突和融合面臨的現(xiàn)實(shí)八、EPC發(fā)展趨勢與管理沖突和融合面臨的現(xiàn)實(shí)八、EPC發(fā)展趨勢與管理沖突和融合八、EPC發(fā)展趨勢與管理沖突和融合八、EPC發(fā)展趨勢與管理沖突和融合八、EPC發(fā)展趨勢與管理沖突和融合現(xiàn)實(shí)的變革八、EPC發(fā)展趨勢與管理沖突和融合現(xiàn)實(shí)的變革理論創(chuàng)新解決途徑交流培訓(xùn)八、EPC發(fā)展趨勢與管理沖突和融合理論創(chuàng)新解決途徑交流培訓(xùn)八、EPC發(fā)展趨勢與管理沖突和融合謝謝祝工作愉快生