《企業(yè)員工培訓(xùn)國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述》4800字

企業(yè)員工培訓(xùn)國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述1國外研究現(xiàn)狀培訓(xùn)是基于管理學(xué)理論、心理學(xué)領(lǐng)域和科學(xué)管理中形成一個科學(xué)研究,它經(jīng)歷了一個漫長的發(fā)展過程,經(jīng)歷了傳統(tǒng)理論、行為科學(xué)理論時期、系統(tǒng)理論時期和知識管理理論時期四個階段。從上世紀(jì)九十年代開始,培訓(xùn)模式理論開始多元化,關(guān)注的焦點(diǎn)主要體現(xiàn)在員工的技能和綜合素質(zhì)的培養(yǎng)。1.早期企業(yè)培訓(xùn)理論研究“科學(xué)管理之父”泰羅（Taylor）在1911年第一次提出科學(xué)培訓(xùn)對工人的重要性，他認(rèn)為獲得合格工人的有兩種途徑，即嚴(yán)格的挑選和科學(xué)的系統(tǒng)培訓(xùn)、教育使之成長，能提高組織生產(chǎn)效率。馬克斯韋伯(MaxWeber)提出一套理想的“官僚行政組織”體系，他認(rèn)為選拔員工需要通過正式考試或教育培訓(xùn)使其獲得的技術(shù)資格，企業(yè)才能獲得良好的組織生產(chǎn)力。雨果·芒斯特伯格（HogoMunsterberg）在1913年出版的《心理學(xué)與經(jīng)濟(jì)生活》一書中指出生產(chǎn)效率受個人心理和環(huán)境的影響，提倡根據(jù)個體差異對員工進(jìn)行選拔、使用、培訓(xùn)和職業(yè)指導(dǎo)?？偟膩碚f早期的培訓(xùn)理論實在當(dāng)時社會技術(shù)背景下產(chǎn)生的，對當(dāng)時的企業(yè)生產(chǎn)效率提升起到一定作用，但由于受到當(dāng)時落后的科學(xué)技術(shù)水平的限制,傳統(tǒng)培訓(xùn)理論時期還不成熟,理論較為分散，多強(qiáng)調(diào)員工培訓(xùn)的重要性，忽略人的心理研究，培訓(xùn)難以達(dá)到預(yù)期的效果。2.近代企業(yè)員工培訓(xùn)理論（1）培訓(xùn)需求分析理論：1961年，在《企業(yè)與工業(yè)中的培訓(xùn)》一書中麥格希（McGehee）與賽耶(Thayer)提出了“三層次分析法”，即戰(zhàn)略與組織分析、任務(wù)分析、人員分析。組織層面分析即根據(jù)公司的愿景、戰(zhàn)略重點(diǎn)、行業(yè)競爭態(tài)勢等分析培訓(xùn)需求。任務(wù)曾面分析即分析目前員工和崗位的要求存在的差距。人員層面分析,即分析員工的績效提升、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面存在的需求,這個方法要求對組織的每個層次都要進(jìn)行分析測量，每個層次的分析不僅反映這一層次的特殊需求，也有助于分析甄選合格的員工、設(shè)計科學(xué)的培訓(xùn)方法、編寫適合的培訓(xùn)計劃。目前仍選擇該理論進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。1986年，I.L.Goldstein、E.P.Braverman、H.Goldstein三人經(jīng)過長期的研究將培訓(xùn)需求評價方法系統(tǒng)化，指出培訓(xùn)需求評價應(yīng)從三個方面著手，即組織分析、任務(wù)分析和人員分析，組織分析需要結(jié)合公司戰(zhàn)略，確定哪些部門需要培訓(xùn)？保證培訓(xùn)計劃符合組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。任務(wù)分析旨在分析任務(wù)的職責(zé)內(nèi)容，明確完成該項任務(wù)所需要的知識、技能，確定培訓(xùn)什么。保證培訓(xùn)內(nèi)容符合任務(wù)需要，人員分析是從員工實際狀況的角度出發(fā)，分析目前情況與完成任務(wù)的要求之間的差距，確定誰需要培訓(xùn)。美國學(xué)者湯姆·W·戈特（Cott）提出培訓(xùn)需求差距分析模型，通過對“理想技能水平”和“現(xiàn)有技能水平”差異確認(rèn)培訓(xùn)需求。只要“理想狀態(tài)”與“現(xiàn)實狀態(tài)”對比就會構(gòu)成差距，包括現(xiàn)有知識程度、能力水平、績效水平都會與理想狀態(tài)目標(biāo)存在差距，在此基礎(chǔ)-形成“培訓(xùn)需求”即，培訓(xùn)需求＝理想狀態(tài)－現(xiàn)實狀態(tài)，任何培訓(xùn)活動都旨在消除或縮小這種差距，但該模型未關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略對培訓(xùn)需求的影響。1990年，美國學(xué)者Terry·L·leap和MichaelD·Crino提出來前瞻性培訓(xùn)需求分析模型，他們指出隨著技術(shù)的不斷進(jìn)步和員工的個人成長需要，即使員工目前的工作績效是令人滿意的，也可能會因為需要為工作調(diào)動做準(zhǔn)備、為職位晉升做準(zhǔn)備或者適應(yīng)工作內(nèi)容要求的變化等原因提出培訓(xùn)的要求。該模型下的培訓(xùn)設(shè)計具有一定的“前瞻性”，能有效結(jié)合組織的發(fā)展前景、戰(zhàn)略目標(biāo)和個人職業(yè)生涯規(guī)劃，為組織和個人的發(fā)展提供一個合理的結(jié)合點(diǎn)，然而，該模型的“前瞻性”未必都是對戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展要求相對應(yīng)，存在著與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)的風(fēng)險。1973年哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭(David·McClelland）提出基于勝任力的培訓(xùn)需求分析模型，他指出工作中表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平庸者區(qū)分開來的個人深層特征可以是動機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能等個體特征。在培訓(xùn)需求分析中，勝任力模型的導(dǎo)入是十分必要的，勝任特征的可測量性可以使分析過程和培訓(xùn)需求更加標(biāo)準(zhǔn)化、具體化。該模型主要通過組織環(huán)境變化的判斷，識別企業(yè)的核心勝任力，并在這個基礎(chǔ)上確定企業(yè)關(guān)鍵崗位的勝任素質(zhì)模型，同時對比員工的能力水平現(xiàn)狀，找出培訓(xùn)需求所在。然而，與差距分析模型一樣，該模型同樣未能足夠重視企業(yè)戰(zhàn)略對培訓(xùn)需求的影響。同時勝任特征是個復(fù)雜的概念，確定需要長時間的資料積累以及豐富的專業(yè)經(jīng)驗，建立模型也要求有專業(yè)的訪談技術(shù)和后期分析處理技巧。（2）人力資本理論人力資本概念由美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多·舒爾茨引入到了經(jīng)濟(jì)學(xué)研究的范疇，開辟了人類關(guān)于人的生產(chǎn)能力分析的新思路。他認(rèn)為組織成員所具備的技能、知識和經(jīng)驗是具有經(jīng)濟(jì)價值的,而員工培訓(xùn)對于人力資本的提升是具有正向關(guān)系的,因此,員工培訓(xùn)可以提高組織績效的最有利的活動之一。行為科學(xué)的培訓(xùn)更關(guān)注如何建立培訓(xùn)環(huán)境,提高培訓(xùn)效果,并調(diào)動員工的培訓(xùn)積極性,需要提高員工的自我效能,富有挑戰(zhàn)的目標(biāo)和優(yōu)越的學(xué)習(xí)環(huán)境,這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)好的培訓(xùn)效果,使企業(yè)能夠獲得更多的資本收益。2國內(nèi)培訓(xùn)理論我國關(guān)于人力資源管理領(lǐng)域的相關(guān)研究較晚，以國外相關(guān)研究人力資源管理思想為基礎(chǔ)。在員工培訓(xùn)領(lǐng)域方面有了新的認(rèn)識，研究內(nèi)容集中在員工培訓(xùn)需求分析，員工體系構(gòu)建研究、培訓(xùn)模式方法研究、培訓(xùn)需求研究以及培訓(xùn)效果評估四個方面。（1）員工培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)體系的核心和關(guān)鍵。王鵬、時勘（1998）總結(jié)企業(yè)員工在培訓(xùn)需求評估中所使用的方法進(jìn)行分析后得出幾點(diǎn)結(jié)論：首先，培訓(xùn)計劃的制定必須以培訓(xùn)需求評估的結(jié)果作為基礎(chǔ)；其次，培訓(xùn)需求評價要從組織、人員和任務(wù)這三個方面展開，并將必要的知識和技能作為制定培訓(xùn)計劃的重要依據(jù)；最后，總結(jié)未來培訓(xùn)需求分析的發(fā)展方向，由此提升企業(yè)培訓(xùn)質(zhì)量。張虹(2012),提出企業(yè)在培訓(xùn)前要做好需求分析,將其與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合,有針對性地制定培訓(xùn)方案,確保培訓(xùn)的有效性和時效性。郭彩霞、張宇(2012),指出企業(yè)培訓(xùn)需求分析應(yīng)注重把握全局，在選擇優(yōu)秀人員的同時采用合適的調(diào)查方法，收集材料并進(jìn)行動態(tài)化管理和評估。王立巖、徐振華(2013),認(rèn)為培訓(xùn)需求分析在高層管理者支持基礎(chǔ)上，應(yīng)與組織的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，分析員工培訓(xùn)的動機(jī)，鼓勵全員參與。牛海霞、張曉菊(2013),指出培訓(xùn)需求分析應(yīng)全面分析培訓(xùn)人員的培訓(xùn)目標(biāo)、知識結(jié)構(gòu)、技能狀況。韓梅、陳勇(2013),提出使用二元模型進(jìn)行培訓(xùn)需求分析,更加準(zhǔn)確地獲得培訓(xùn)需求，兼顧企業(yè)與個人發(fā)展需求,充分調(diào)動員工的積極性。甘泉、馮曉憲(2014),認(rèn)為企業(yè)培訓(xùn)需求分析是實施培訓(xùn)的基礎(chǔ)，應(yīng)主動挖掘和分析員工的培訓(xùn)需求。（2）員工培訓(xùn)計劃制定的研究國內(nèi)對于企業(yè)員工培訓(xùn)計劃制定的研究,主要由于員工培訓(xùn)計劃的制定是整個培訓(xùn)過程中的重要環(huán)節(jié),決定著整個培訓(xùn)的效果。所W對送一方面的研究也比較常見。陶華生(2013),指出通過外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)來進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè),自行開發(fā)的課程可采用多樣性培訓(xùn)方式：理論教學(xué)、實踐教學(xué)、多媒體教學(xué)，調(diào)研方式可采用面談法、觀察法,問卷調(diào)查法等。（3）員工培訓(xùn)方法的研究西安交通大學(xué)管理學(xué)博士喬志林和萬迪昉（2004）在《管理培訓(xùn)模擬方法的辨析及應(yīng)用》中提出結(jié)合案例探討、角色扮演、計算機(jī)模擬、無領(lǐng)導(dǎo)討論等培訓(xùn)方法，提出了課堂模擬的培訓(xùn)模式。南京工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院副教授陸惠文（2004）提出在培訓(xùn)中可以采用案例研仿真模擬、輪崗、實踐團(tuán)體、師帶徒、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等方法。劉寶發(fā)、楊慶芳（2004）分析系統(tǒng)培訓(xùn)、咨詢型培訓(xùn)、計劃培訓(xùn)、持續(xù)發(fā)展型培訓(xùn)等9種培訓(xùn)模式，黃蓉（2012）認(rèn)為，不同的培訓(xùn)方法對應(yīng)的培訓(xùn)對象也不同。（4）在培訓(xùn)體系方面的研究學(xué)者吳宇虹（2005）認(rèn)為一套全面的培訓(xùn)體系應(yīng)包括四個部分：講師管理制度、培訓(xùn)課程體系、培訓(xùn)效果評估、培訓(xùn)管理體系。培訓(xùn)應(yīng)與職位晉升和薪酬掛鉤，才能更好的發(fā)揮培訓(xùn)的作用。姚秀麗（2009）結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和員工職業(yè)生涯提出，必須推進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展共同提升的新型培訓(xùn)。張燕（2016）提出，以崗位勝任力作為構(gòu)建員工培訓(xùn)模型的基礎(chǔ)，實現(xiàn)培訓(xùn)需求與培訓(xùn)內(nèi)容匹配。常瑋、牛沫雯（2016）提出，培訓(xùn)體系需要培訓(xùn)制度和培訓(xùn)資源保障，通過制度保障，健全各項資源，如：培訓(xùn)課程體系、講師隊伍、培訓(xùn)資料庫和員工培訓(xùn)檔案等，能夠達(dá)成良好培訓(xùn)效果。（5）員工培訓(xùn)實施的研究杜玉許(2010),認(rèn)為員工培訓(xùn)實施必須采用精細(xì)化管理的思路與做法。采用培訓(xùn)實施的流程必須堅持資源整合、精細(xì)實施、有效控制，強(qiáng)化培訓(xùn)計劃的執(zhí)行和過程控制，開展培訓(xùn)實施后的效果監(jiān)督和評估;嚴(yán)格控制培訓(xùn)成本,提高培訓(xùn)效益。徐小平(2011)提出通過任務(wù)模型的重新設(shè)計,提高培訓(xùn)實施的效果，并認(rèn)為培訓(xùn)實施效果不佳的原因在于通過培訓(xùn)員工的能力可能得到提高,但在執(zhí)行某項工作任務(wù)時,并不能把能力轉(zhuǎn)化到具體工作任務(wù)之中,因此,所謂的培訓(xùn)效果也無從談起。（6）員工培訓(xùn)效果評估的研究培訓(xùn)效果評估是培訓(xùn)體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過對企業(yè)投入和培訓(xùn)成果進(jìn)行考核和評估，從而為下一步培訓(xùn)計劃的制定提供參考。學(xué)者凌文輇、歐明臣（2004）在《培訓(xùn)效果的評價》中提到，培訓(xùn)評估不僅要收集培訓(xùn)后的各項信息和資料來考察培訓(xùn)是否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，還要衡量培訓(xùn)所投入的成本以及所產(chǎn)出的效益。這一觀點(diǎn)根據(jù)上一節(jié)所提到的柯克特里克帕的四層評估模型來進(jìn)行。和菲(2012),提出成就動機(jī)和自我效能二者都能夠?qū)ε嘤?xùn)效果直接產(chǎn)生積極的影響,同時也可通過成就目標(biāo)導(dǎo)向?qū)ε嘤?xùn)結(jié)果產(chǎn)生一定的影響。而目標(biāo)導(dǎo)向?qū)ε嘤?xùn)結(jié)果的解釋比培訓(xùn)反應(yīng)和培訓(xùn)學(xué)習(xí)(前因變量)更加明顯,也就是目掠導(dǎo)向中的學(xué)習(xí)目標(biāo)和成績趨近目標(biāo)同樣能夠?qū)ε嘤?xùn)效果產(chǎn)生積極的作用,與么相反的是規(guī)避目標(biāo)導(dǎo)向會對培訓(xùn)效果產(chǎn)生消極的作用。王燕子和肖菲（2013）回顧了培訓(xùn)效果評估模型的發(fā)展階段發(fā)現(xiàn)，培訓(xùn)效果評估模型經(jīng)歷了以實踐為導(dǎo)向的非理論階段后，向以流程為驅(qū)動的實踐階段轉(zhuǎn)化，目前處于以研究為導(dǎo)向、以實踐為基礎(chǔ)的發(fā)展階段。遇百虎、賈繼鵬(2013),認(rèn)為培訓(xùn)效果評估作為現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)活動的終端和輸出環(huán)節(jié),其通過對培訓(xùn)活動實際效用的系統(tǒng)考察和測定,做出培訓(xùn)活動達(dá)到預(yù)期目標(biāo)與否的結(jié)論。因此,做好這項工作,這對于企業(yè)培訓(xùn)部口來說,既是一個貫穿始終的工作環(huán)節(jié),又是企業(yè)培訓(xùn)不斷創(chuàng)新與發(fā)展的基本點(diǎn)和立足點(diǎn)。陳曙(2013),得出結(jié)論為:企業(yè)員工培訓(xùn)的效果是對培訓(xùn)好壞的一個科學(xué)論斷,其評估的方式也實現(xiàn)了多元化,可為今后改善培訓(xùn)質(zhì)量,提高培訓(xùn)效果提供有力的科學(xué)依據(jù)。在對員工進(jìn)行培訓(xùn)的過程中,也要充分的考慮員工的實際情況,具體問題具體分析,盡量采用形式多樣的培訓(xùn)方法,為企業(yè)員工量身定做培訓(xùn)計劃,從而使企業(yè)員工培訓(xùn)達(dá)到最佳的效果。姜真、張福玲(2013),提出構(gòu)建企業(yè)員工培訓(xùn)效果評估指標(biāo)體系,本著體系完善、最小性和可操作性原則,將培訓(xùn)效果評估指標(biāo)體系劃分為個人學(xué)習(xí)效果評估和組織績效效果評估兩大維度,包括知識的掌握程度、員工行為習(xí)慣變化、員工工作績效變化、滿意度、內(nèi)部流程和成長、財務(wù)6個二級指標(biāo)和17個H級指標(biāo)。李楊和吳泗宗（2015）認(rèn)為理論研究中經(jīng)常使用的“柯氏模式”四層評估模型包含反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層和結(jié)果層四個遞進(jìn)層次。李丙紅和文磊麗（2015）提出了一個已得到業(yè)界廣泛認(rèn)可的評估模型——整體培訓(xùn)評估模型，該模型整合了培訓(xùn)的滿意度、學(xué)習(xí)、教學(xué)、轉(zhuǎn)移、影響以及收益六個方。李世龍（2014）認(rèn)為，柯式/菲利普斯模型增加了5級評估概念，是一種以定量評估為主、定性評估為輔的培訓(xùn)效果評估模型，這一結(jié)論為高層級的評估提供了發(fā)展新思路。田恩舜、楊雅清(2004)對培訓(xùn)風(fēng)險的類型和防范策略進(jìn)行了分析。他們將員工培訓(xùn)風(fēng)險分為內(nèi)在風(fēng)險和外在風(fēng)險。內(nèi)在風(fēng)險表現(xiàn)為觀念風(fēng)險和技術(shù)風(fēng)險，外在風(fēng)險則有培