萬科工程管理發(fā)展歷程交流課件

萬科工程管理發(fā)展歷程第1頁/共18頁萬科工程發(fā)展階段概述2016年……2013-2015年2009-2012年質(zhì)變期2003-2008年提升期2003年前漸變期初創(chuàng)期第2頁/共18頁初創(chuàng)期（2003年前）2003年前的萬科工程管理處于起步階段，沒有太成熟的管理模式和方法。初期工程人的創(chuàng)業(yè)精神和努力，為未來萬科的發(fā)展奠定了厚重的基礎(chǔ)。第3頁/共18頁01初創(chuàng)期（2003年前）1.無序、無標準的“游擊隊”模式。工程管理2.質(zhì)量依靠項目自身的能力決定。3.工程人創(chuàng)業(yè)、激情、執(zhí)行力精神。1.客戶文化，網(wǎng)上公開“投訴論壇”。2.市場化、職業(yè)化道路。工程文化管理架構(gòu)1995年海神廣場開工典禮（后排左五為胡純）1.“大公司，小項目”的管理模式。2.重點城市發(fā)展區(qū)域公司。第4頁/共18頁01初創(chuàng)期（2003年前）1.合作單位能力參差不齊。合作資源管理架構(gòu)2.依賴施工單位的管理水平。1.“大公司，小項目”的管理模式。2.重點城市發(fā)展區(qū)域公司。第5頁/共18頁漸變期（2003年-2008年）以”客戶為導(dǎo)向“，在工程管理方面不斷的進行創(chuàng)新和突破。找到了萬科工程管理的”一個重要工具“。同時，在這一階段初步形成了萬科的基本質(zhì)量觀。第6頁/共18頁02漸變期（2003年-2008年）1.建立統(tǒng)一技術(shù)和管理標準，規(guī)范管理流程和動作。2.“磐石計劃”行動，形成萬科清晰質(zhì)量文化和價值觀。3.形成質(zhì)量管理輸出的文化，“照著做”，解決“怎么做”。4.解決系統(tǒng)性質(zhì)量問題，但管理效果不均衡，執(zhí)行難。工程管理1.王石“質(zhì)量是萬科的生命線”。2.人才對萬科的發(fā)展尤為重要，特別是工程經(jīng)理的培養(yǎng)，主要內(nèi)部進行，保證萬科文化的不斷傳承。工程文化3.工程師文化的精髓：尊重專業(yè)、尊重技術(shù)，強烈的顛覆欲望，求變。4.企業(yè)榮譽感。第7頁/共18頁02漸變期（2003年-2008年）1.重點培養(yǎng)供應(yīng)商。合作資源2.平等、雙贏的合作理念。3.建立供應(yīng)商評價系統(tǒng)。1.標準化管理標準和流程。形成工程“一個管理工具”。2.工藝、工法的標準做法形成。工具和技術(shù)管理架構(gòu)3.工業(yè)化探索和發(fā)展。1.集團、區(qū)域、一線公司的三級管控模式。2.形成充分授權(quán)、重點監(jiān)控、引導(dǎo)創(chuàng)新、強執(zhí)行力的工程素養(yǎng)。第8頁/共18頁提升期（2008年-2012年）2008年房地產(chǎn)市場形勢變化“賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場”。王石提出”質(zhì)量是萬科的生命線“，”當質(zhì)量和成本發(fā)生沖突時，質(zhì)量第一“；當質(zhì)量和時間發(fā)生沖突時，質(zhì)量第一“。在這個時期，質(zhì)量的提升發(fā)生根本改變，找到萬科工程管理的另外一個”工具“第9頁/共18頁03提升期（2009年-2012年）1.推行實測實量，重要的管理工具。2.解決“差不多”問題，解決“做沒做到”的工程管理問題。3.

實施精裝修戰(zhàn)略。工程管理4.質(zhì)量快速提升，遇到瓶頸。5.推行技術(shù)革新，實施“千億計劃”。1.執(zhí)行力，結(jié)果導(dǎo)向。2.強化實測考核。工程文化3.創(chuàng)新、顛覆欲望。第10頁/共18頁03提升期（2009年-2012年）1.優(yōu)勝略汰，競爭機制。合作資源2.充分發(fā)揮優(yōu)秀合作方資源。3.以合理的價格，選擇行業(yè)中優(yōu)秀的供應(yīng)商資源。1.標準工期發(fā)布和執(zhí)行。2.實測實量。工具和技術(shù)3.管理行為評估，精裝修“四化”管理。4.開工審批。第11頁/共18頁02漸變期（2009年-2012年）案例分析?

何為“品質(zhì)”？

——

限定范圍內(nèi)的更好，不是豪華奢華昂貴?

何為“品質(zhì)管理”？

——

在有限的能力、權(quán)限和條件下，追求更好。?

萬科實測實量體系1.

2008年前，我們思想上追求更好，無法推動自我和供應(yīng)商，落地效果很差。2.

實測實量體系來自于豐田管理體系，把問題和目標進行量化管理，每天追求一小步更好。3.

實測實量，看起來，只是把國家規(guī)范早已規(guī)定的產(chǎn)品規(guī)格要求量化落地在產(chǎn)品上而已。4.

因為萬科的產(chǎn)品實測實量體系貫穿甲方、監(jiān)理、供應(yīng)商，直至每個班組和工人，才真正改變所有人的做事習慣，從“差不多就行”，轉(zhuǎn)向精確測量產(chǎn)品合格，因而建立嶄新的質(zhì)量文化。5.

從個人到團隊，為了更輕松（高效）做到產(chǎn)品合格，也為了超越他人，主動尋求新技術(shù)新材料新節(jié)點新工藝，有效推動技術(shù)進步。鋁模，墻板，全混外墻，免抹灰，外爬架，整體衛(wèi)浴，快裝體系，大刮尺，穿插施工，輕質(zhì)砂漿，滲透結(jié)晶，激光儀抹灰貼餅沖筋，墻地磚薄貼，混凝土高精度地面，等等6.

因此，實測實量體系，看似平淡無奇，每天前進一小步，累積效果驚人，是品質(zhì)管理最佳推手。第12頁/共18頁質(zhì)變期（2013年-2015年）萬科工品質(zhì)管理的分水嶺。萬科三年質(zhì)量夢的實施，新工藝、新工法的不斷出現(xiàn)，新的工程管理模式落地。工程管理在這階段從量變的積累，帶來質(zhì)的改變。新萬科工程師文化落地生根發(fā)芽。第13頁/共18頁04提升期（2013年-2015年）1.推行萬科“三年質(zhì)量夢”。2.工業(yè)化的實施全面落地。工程管理3.

兩個工具、一張表4.

新技術(shù)、新模式創(chuàng)新和落地，引領(lǐng)行業(yè)標準。1.執(zhí)行力，結(jié)果導(dǎo)向。2.強化實測考核。工程文化3.創(chuàng)新、顛覆欲望。4.質(zhì)量好不好，客戶說了算。第14頁/共18頁04提升期（2013年-2015年）1.引進集團戰(zhàn)略總包機制。合作資源2.社會公布合格供應(yīng)商名單。新技術(shù)管理工具1.裝配式建筑2.全混凝土外墻3.免抹灰系統(tǒng)4.穿插施工1.實測實量2.交付評估工具和技術(shù)3.

交付驗房表4.晉升標準、底線考核5.“黃金大獎”“王石質(zhì)量獎”6.數(shù)字工程5.鋁合金模板6.整體爬升外架第15頁/共18頁04提升期（2013年-2015年）萬科三年質(zhì)量夢（2014年底狀況）一個計劃：預(yù)制達到40%（萬科標準）裝配式內(nèi)墻100%兩提一減五句大白話ò

見客戶、踩樓盤、下工地取消抹灰100%二個憧憬：萬科的房子質(zhì)量好，成為社會好口碑萬科的工地上，工友的生命有保障三個沒有：沒有空鼓、沒有開裂、沒有滲漏ò

對客戶真材實料、對自己省吃儉用ò

做不到的不說ò

要員工做到的自己先做到2個工具1張表ò報憂要比報喜快實測實量、交付評估、客戶驗房指引表五種性格堅持、講真話、有擔當、不給別人添麻煩、照顧比自己更弱的人四個標準橫平豎直、毫米之差、由表及里、瞻前顧后第16頁/共18頁萬科工程發(fā)展階段特點2013-2015年2008-2012年質(zhì)變期2003-2008年提升期2003年以前特點：磨合期1.三年質(zhì)量夢2.工業(yè)化實施落地3.客戶導(dǎo)向4.

新技術(shù)、新模式創(chuàng)新和落地，引領(lǐng)行業(yè)標準。5.工程師文化、質(zhì)量文化生根發(fā)芽。特點：基礎(chǔ)期1.體系標準的不斷創(chuàng)新。2.管理技術(shù)方式的創(chuàng)新。3.質(zhì)量的快速提升及遇到的瓶頸。特點：1.思想認識的轉(zhuǎn)