醫(yī)院領袖與醫(yī)院管理

73/73醫(yī)院首領、醫(yī)院治理MBA培訓案例教材第一章治理、治理者與治理學

案例1.1治理者干什么？蔣華是某新華書店郵購部經理。該郵購部每天要處理大量的郵購業(yè)務，一般情況下，登記定單、按單備貨、發(fā)送物資差不多上部門中的業(yè)務人員承擔的。但在前一段時刻里，接連發(fā)生了多起A要的書發(fā)給了B，B要的書卻發(fā)給了A之類的事，引起了顧客極大的不滿。今天又有一批書要發(fā)送，蔣華不想讓這件事再次發(fā)生。請問：蔣華是應該親自核對這批書，依舊仍由業(yè)務員們來處理？什么緣故？案例1.2治理工作的特點A是某建筑公司安裝部經理，B是安裝部下屬的管道安裝隊隊長。上個月，A吩咐B帶一班人去某工地安裝一套管道系統(tǒng)。在工程驗收時，發(fā)覺這套管道存在著嚴峻的滲漏現(xiàn)象。公司經理認為A應該對此負責。同樣，A認為B必須對此負責。請問：A和B什么緣故要對這一失誤負責？

第二章治理環(huán)境

案例2.1IBM：電腦帝國的企業(yè)文化IBM（國際商用機器公司）是有明確原則和堅決信念的公司。這些原則和信念大概專門簡單，專門平常，但正是這些簡單、平常的原則和信念構成IBM特有的企業(yè)文化。IBM擁有40多萬職員，年營業(yè)額超過500億美元，幾乎在全球各國都有分公司，對其分布之廣，莫不讓人驚嘆不已，對其成就莫不令人向往。若要了解此一企業(yè)，你必須要了解它的經營觀念。許多人不易理解，為何像IBM這么龐大的公司會具有人性化的性格，但正是這些人性化的性格，才造成IBM不可思議的成就。老托馬斯·沃森在1914年創(chuàng)辦IBM公司時設立過“行為準則”。正如每一位有野心的企業(yè)家一樣，他希望他的公司財源滾滾，同時也希望能借此反映出他個人的價值觀。因此，他把這些價值觀標準寫出來，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什么。老漢森的信條在其兒子時代更加發(fā)揚光大，小托馬斯·沃森在1956年任IBM公司的總裁，老沃森所規(guī)定的“行為準則”，由總裁至收發(fā)室，沒有一個人不知曉，如：l、必須尊重個人。2、必須盡可能給予顧客最好的服務。3、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。這些準則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個行動及政策都直同意到這三條準則的阻礙，“沃森哲學”對公司的成功所貢獻的力量，比技術革新、市場銷售技巧，或龐大財力所貢獻的力量更大。IBM公司對公司的“規(guī)章”、“原則”或“哲學”并無專利權?！霸瓌t”可能專門快地變成了空洞的口號。正像肌肉若無正規(guī)的運動將會萎縮一樣。在企業(yè)運營中，任何處于主管職位的人必須完全明白“公司原則”。他們必須向下屬講明，而且要一再重復，使職員明白，“原則”是多么重要。IBM公司在會議中、內部刊物中、備忘錄中、集會中所規(guī)定的事項，或在私人談話中都能夠發(fā)覺“公司哲學”貫徹在其中。假如IBM公司的主管人員不能在其言行中軀體力行，那么這一堆信念都成了空口講白話。主管人員需要勤于力行，才能有所成效。全體職員都明白，不僅是公司的成功，即使是個人的成功，也一樣差不多上取決于職員對沃森原則的遵循。若要全體職員一致對你產生信任，是需要專門長的時刻才能做到的，然而一旦你能做到這一點，你所經營的企業(yè)在任何一方面都將受益無窮。第一條準則：必須尊重個人任何人都不能違反此這一準則，至少，沒有人會承認他不尊重個人。怎么講在歷史上許多文化與宗教戒律上，也一再呼吁尊重個人的權利與尊嚴。盡管幾乎每個人都同意那個觀念，但列入公司信條中的卻專門少見，更難講遵循。因此IBM并不是惟一呼吁尊重個人權利與尊嚴的公司，但卻沒有幾家公司能做得完全。沃森家族都明白，公司最重要的資產不是金鈔票或其他東西，而是職員，自從IBM公司創(chuàng)立以來，就一直推行此行動。每一個人都能夠使公司變成不同的模樣，因此每位職員都從為自己是公司的一分子，公司也試著去制造小型企業(yè)的氣氛。分公司永保小型編制，公司一直專門成功地把握一個主管管轄十二個職員的效率。每位經理人員都了解工作成績的尺度，也了解要不斷地激勵職員上氣。有優(yōu)異成績的職員就獲得表揚、晉升、獎金。在IBM公司里沒有自動晉升與調薪這回事。晉升調薪靠工作成績而定。一位新進入公司的市場代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的職員要高。每位職員以他對公司所貢獻的成績來核定薪水，絕非以資歷而論。有專門表現(xiàn)的職員，也將得到特不的酬勞。自從IBM公司創(chuàng)業(yè)以來，公司就有一套完備的人事運用傳統(tǒng)，直到今天依舊不變。擁有40多萬職員的今日與只有數(shù)百職員的昔日，完全一樣。任何一位有能力的職員都有一份有意義的工作。在將近50年的時刻里，沒有任何一位正規(guī)聘用的職員因為裁員而失去1小時的工作。IBM公司如同其他一樣也曾遭受不景氣的時候，但IBM都能專門好地打算并安排所有職員不致失業(yè)。也許IBM成功的安排方式是再培訓。而后調整新工作。例如在1969年到1972年經濟大蕭條時，有1.2萬IBM的職員，由蕭條的生產工廠、實驗室、總部調整到需要他們的地點。有5000名職員同意再培訓后從事銷售工作、設備維修、外勤行政工作與企劃工作。大部分人反而因此調到了一個較中意的崗位。有能力的職員應該給予具有挑戰(zhàn)性的工作。好讓他們回到家中，回想一下他們做了哪些有價值的事。當他們工作時能夠體會到公司對他們的關懷，都情愿為公司的成長貢獻一技之長。IBM公司晉升時永久在自己公司職員中選擇。假如一有空缺就由外界找人來擔任，那么對那些有干勁的職員是一種打擊，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有許多方法讓職員明白，每一個人都可使公司變成不同的模樣，在紐約州阿蒙克的IBM公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫著什么長官使用，停車場也沒有為長官預留位置，沒有主管專用餐廳，總而言之，那是一個特不民主的環(huán)境，每個人都同樣受人尊敬。IBM公司的治理人員對公司里任何職員都必須尊重，同時也希望每一位職員尊重顧客，即使對待同行競爭對象也應同等對待，公司的行為準則規(guī)定，任何一位IBM的職員都不可誹謗或貶抑競爭對手。銷售是靠產品的品質、服務的態(tài)度，推銷自已產品的長處，不可攻擊他人產品的弱點。第二條準則：為顧客服務老托馬斯·沃森所謂要使IBM的服務成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個銷售IBM產品的公司也遵循這一原則。他特不訓令IBM將是一個“顧客至上”的公司，也確實是IBM的任何一舉一動都以顧客需要為前提，因此，IBM公司對職員所做的“工作講明”中特不提到要對顧客、以后可能的顧客都要提供最佳的服務。為了讓顧客感受自己是多么重要，不管顧客有任何問題，一定在24小時之內解決，假如不能立即解決，也會給予一個圓滿的答復，假如顧客打電話要求服務，通常都會在一個小時之內就會派人去服務。此外，IBM的專家們隨時在電話旁等著提供服務或解決軟件方面的問題，而且電話是由公司付帳。此外還有郵寄或專人送零件等服務，來增加服務范圍。IBM公司還要求任何一個IBM新零件，一定要比原先換下來的好，而且也要比市場上同級產品好。服務的品質取決于公司訓練及教育，在這方面，IBM差不多在全球所屬公司投下了大量的鈔票財，所提供的訓練與教育是任何公司無法比擬的。相信在IBM公司受訓所花費的時刻超過任何一所大學的授課時刻。每年，每一位IBM的經理要同意40個小時的訓練課程，而后回到公司內教導職員。有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。經營任何企業(yè)，一定要有老顧客的反復惠顧才能使企業(yè)成長，一定要設法抓住每一位顧客。最優(yōu)異的顧客服務是能使他再來惠顧才算成功。第三條準則：優(yōu)異對任何事物都以追求最理想的觀念去化不管是產品或服務都要永久保持完美無缺，因此完美無缺是永久不可能達到的，然而目標不能放低，否則整個打算都受到阻礙。公司設立一些滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場以設立服務的品質。從公司選擇職員打算開始就注重優(yōu)異的準則，IBM公司認為由全國最好的大學選擇最優(yōu)秀的學生，讓它們同意公司的密集訓練課程，必定能夠收到良好的教育效果，日后定有優(yōu)異的工作表現(xiàn)，為了達到優(yōu)異的水準，他們必須同意優(yōu)異的訓練，使他們有一種使命感，一定要達到成功。IBM是一個具有高度競爭環(huán)境的公司，它所制造出來的氣氛，能夠培養(yǎng)出具有高度競爭環(huán)境的公司。它所制造出來的氣氛，能夠培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。在IBM公司里，同輩競相爭取工作成績，又不斷地強調教育的重要，因此每個人都不能夠自滿，都努力爭上游。每個人都認為任何有可能做到的事，都能做得到。這種態(tài)度令人振奮。小托馬斯·沃森講：“對任何一個公司而言，若要生存并獲得成功的話，必須有一套健全的原則，可供全體職員遵循，但最重要的是大伙兒要對此原則產生信心。”在企業(yè)經營中，公司的任何運營都有可能改變。有時地址變更，有時人事變更，有時產品變更。有時公司的名稱也變更。世界上的事確實是如此不斷變遷、在任何公司里，一個人若要生存，一定要有應變的能力。在科技高度進步的今日，社會形態(tài)與環(huán)境變化專門快，倘若營銷打算不能隨機應變，可能會毀滅整個公司。你不是往前進，確實是往后退，不可能在原處不動。在任何一個發(fā)達的公司里，惟一不能改變的確實是“原則”。不論此“原則”的內容是什么，它永久是指引公司航行的明燈。因此公司在許多方面要保持彈性，隨機應變，但對“原則”的信念不可變更，由于IBM有這三條差不多原則做為基石，業(yè)務的成功是必定的。公司內部必須不斷地把其信念向職員灌輸，在IBM的新進入人員訓練課程中，就包含了如下課程：“公司經營哲學、公司歷史及傳統(tǒng)?！闭劰镜男拍钆c價值觀不能僅是空談而已，至于能否讓其在公司里發(fā)生作用，那是另外一回事。在公司里空談無益，最重要的是：運用策略、采取行動、切實執(zhí)行；衡量效果，重視獎賞，以示決心。IBM的新進銷售學員不管在辦公室或外出接洽業(yè)務，都能遵守公司的準則。他們明白，IBM準則“必須尊重個人”的真諦如何。他們一進公司開始就感到不人對待他們的方式是基于尊重原則，只要他們一有問題，不人再忙也來關心他們。他們也看到，公司人員是如何樣對待顧客的，也親耳聽到顧客對市場代表、系統(tǒng)工程師及服務人員的贊美。他們周圍環(huán)境的人都在那兒努力尋求優(yōu)異的成績。有關IBM公司的信念，常在所屬公司中定期刊載，有關IBM優(yōu)異服務之實例亦常在公司訓練課程中講授，在分公司會議中特不提出來，在邀請顧客參加的討論會中亦提出介紹，要緊目的是把公司的理想一再重復，以確保理想生存。案例2.2八佰伴破產：淘汰超市時代的到來1997年9月18日日本零售業(yè)的巨頭八佰伴日本公司向公司所在地的日本靜岡縣地點法院提出公司更生法的申請，這一行動，實際上等于向社會宣布了該公司的破產。八佰伴日本公司主管八佰伴集團的日本國內事業(yè)以及在歐美、東南亞等地區(qū)的海外投資，擁有26家店鋪，由八佰伴集團董事長、現(xiàn)任八佰伴國際流通集團總裁的和田一夫的第四個兒子和四米正擔任總裁，八佰伴日本公司宣布破產前的總負債額為1613億日元（折合約13億多美元）。在東京證券交易的第一市場上市的超級市場破產，這在戰(zhàn)后的日本依舊第一次，同時，它也是日本百貨業(yè)界最大的一次破產事件，因而震撼了日本和亞洲。日本《經濟界》雜志半月刊1997年秋在增刊登了題為“八佰伴破產的教訓——象征著淘汰超市時代的到來”的文章。關于八佰伴日本公司破產的緣故，一般認為要緊有以下幾點：一、擴張過快，攤子鋪得太大八佰伴日本公司總經理和田光正在同意《經濟界》雜志記者采訪時表示，公司破產的緣故是先行投資過多。和田光正講：“當時我認為投資打算是絕對沒有錯誤的。從結果來看，我想是因為公司對日本和海外的經濟形勢及對自己企業(yè)的能力過于樂觀了?！比欢?，事實上，八佰伴在海外并沒有詳細周密的投資打算。80年代后期和90年代初，“八佰伴日本”為了快速擴展國際事業(yè)，趁著日本泡沫經濟的時機，在債券市場上大量發(fā)行可轉換公司債券。這種籌資方法，盡管擺脫了從銀行取得資金的限制，卻也失去有效的財務監(jiān)督，極易陷入債務膨脹的危機。事實上，自1996年11月以來，八佰伴日本公司的經營狀況就差不多開始惡化。此外，八佰伴日本公司把公司的利潤以及通過發(fā)行公司債券這種“煉金術”聚攏的大量資金投到了海外市場。然而這些資金的回收情況卻不盡人意。加之在此期間又出現(xiàn)了泡沫經濟，業(yè)績欠佳導致股價下跌。曾通過可轉換公司合同券籌資600億日元的八佰伴，從1997年12月起到2001年，每年要償還100億日元。假如籌措不到償還資金，公司的信譽自然要面臨危機。二、缺乏銀行支持“八佰伴日本”直接向金融市場發(fā)行沒有銀行擔保的公司債券，直接在市場汲取資金，這一舉動，盡管反映了日本企業(yè)從依靠銀行貸款的間接資金來源，轉變?yōu)橹苯訌氖袌黾橙≠Y金的直接資金來源的時代潮流，但也得罪了長期交往的主力銀行，因此，當“八佰伴日本”資金流通不暢，而發(fā)行的公司債券卻到了必須償還的時候，曾經擔當“八佰伴日本”主力銀行角色的往來銀行——東海銀行、住友信托銀行、日本長期信用銀行卻采取了袖手旁觀的姿態(tài)?？偨浝砗吞锕庹姓J，銀行不支持也是造成公司破產的一個因素。董事長和田一夫曾向周圍的親信講過，“公司是被銀行擠垮臺的”。八佰伴破產的事實從一個側面表明了過于追求浪漫的壟斷經營者專橫的經營方式的失敗。三、沒有明確定位有人講，八佰伴“沒有一個把什么貨賣給什么人的明確的經營戰(zhàn)略”。八佰伴原本是一個地點超市集團，但在向海外進軍的進程中，一會兒以日僑為對象，一會兒又轉向當?shù)厝?。八佰伴不僅不斷改變銷售對象，而且還不斷改變經營手法。盡管在海外經營的初期得到了僑居海外的日本人的大力支持，有一個好的開端，但由于在日本國內的積蓄不足，經營能力有限，因而被后進展起來的超市和百貨商店搶走了客源。80年代以后，八佰伴在海外開設了四十多家超市，但目前只剩下27家。有人批判講，八佰伴在經營上沒有考慮消費者。在超市行業(yè)中，必須通過對細小事務的逐步積存，才能真正取得成果。八佰伴日本公司忽視服務對象而帶來的教訓是沉痛的。四、治理人才培育落后于需要在國際化和多元化過程，“八佰伴日本”仍然維持著家族企業(yè)的經營形態(tài)。在一個每一環(huán)節(jié)都必須以專業(yè)化參與競爭的環(huán)境里，個人力量終究是有限的。和田一夫也察覺到那個問題的重要性，他在80年代所著的《八佰伴的世界戰(zhàn)略》一書中，對此就有專門的論述，并已就培養(yǎng)國際企業(yè)人才采取一系列的措施。然而，人才的培育成長，不是一蹴而就的事，事業(yè)的進展卻是一日千里，正如八佰伴集團內的一位老職員講：“和田一夫事實上是一個專門好的前鋒，只是無人能替他把守住后方?！钡谌轮卫硭枷氲倪M展

案例3.1同仁堂傳奇在北京大柵欄林立的店鋪中，有一座古樸莊重的樓閣，這便是清康熙八年（公元1669年）由祖籍浙江寧波、明代遷居北京的樂家第四代傳人樂尊育創(chuàng)建的、享譽海內外的老字號“同仁堂”藥店。在坎坷的歲月中，在市場經濟大潮的沖刷下，同仁堂非但沒有消逝，反而日見輝煌——由解放前的三間小門臉進展到今天營業(yè)面積為4600平方米的大樓；從過去“供奉御藥”的中藥房進展為總資產18億元、擁有6000多名職員的現(xiàn)代集團企業(yè)，并成為醫(yī)藥界為數(shù)不多的上市企業(yè)。其店名更成為企業(yè)德、誠、信的化身。同仁堂經營許多名貴藥——上百上千元的人參鹿茸，同時廉價藥品也十分豐富：一元一張的狗皮膏、幾角鈔票一瓶的眼藥水……他們做大生意，但也不放過小買賣，“只要能方便顧客就行”。同仁堂以“養(yǎng)生濟世”為己任，從不為不義之財所動。前幾年我國南方一些都市流行肝炎，特效藥板蘭根沖劑供不應求，到同仁堂拉板蘭根的汽車排起了長隊。同仁堂的職工晝夜奮戰(zhàn)，生產高質量的板蘭根。有人提出藥品需求量這么大，況且配料之一白糖庫存沒有了，用的是高價糖，假如按原價出廠不合算，應提高價格。但同仁堂將治病救人視作自己的天職，豈能乘人之危發(fā)難民財，藥品一律按原價出廠。同仁堂“德、誠、信”這一服務宗旨更是體現(xiàn)在藥品質量上。60年代曾發(fā)覺過一批保存了幾十年甚至百余年同仁堂制作的中成藥，這些藥香氣濃郁，潤而不干，就像是近期制作的一般，其過硬的質量是不言而喻的。同仁堂的藥質和藥效讓人備感奇妙，殊不知它的采購和制作是何等的考究。同仁堂一向不惜以高價購買上品參茸；關于不按時令采集的劣等藥材，盡管市場價格廉價，也絕不購買。對黃酒、蜂蜜等附加料的選擇也是極為重視。在制作成藥過程中，同仁堂嚴格地按照祖訓“炮制雖繁，必不敢省人工；品味雖貴，必不敢減物力”行事。現(xiàn)在，“質量第一”的宗旨不變，店內所有藥品都從主渠道進貨，“產非其地，采非其時”的藥材被拒之門外。店內的中成藥，從購進原料、炮制工到包裝上柜，要經上百道工序，每道工序都有嚴格的標準。所售飲片，均需通過再加工，除去雜質方可銷售。三百多個春秋過去了，同仁堂藥店大了，名氣大了，但它的追求——“質量第一”卻絲毫未變。為了讓每一位顧客都能買到放心藥，藥店采取各種措施，杜絕假冒偽劣商品進店。藥店建立了從采購、驗收、保管到銷售，一環(huán)緊扣一環(huán)，層層把關的質量檢驗制度。在收購野山參、鹿茸、冬蟲夏草、牛黃等名景藥材時，要派經驗豐富的中藥專家親臨產地，看貨選樣。俗話講“丸散膏丹，神仙難辨”。傳統(tǒng)的中藥生產鑒不所憑借的經驗，是對藥物的眼看、手摸、耳聞、口嘗的感性認識。但鑒于現(xiàn)今假冒偽劣藥品充斥市場，同仁堂的產品除了傳統(tǒng)的鑒不方法外，要由質檢科送權威檢測部門檢驗，合格后方可銷售。過去的同仁堂就專門注重宣傳自己：每當京城會試期間，同仁堂都要向舉子們饋贈牛黃清心、羚翹解毒等四季度時之藥，以此為同仁堂傳名。每當陰歷二月開溝時，同仁堂便制造寫有同仁堂字樣的大紅燈籠，夜晚置于開溝之地，以防行人落入溝中。同仁堂時常還做些舍粥、舍棺材的義舉……這一切都使同仁堂美名流傳。在市場經濟中，同仁堂人更沒有放棄對自己的宣傳。媒體的宣傳是其中的一小部分，大部分的宣傳手段靠的是“真誠的服務”。多年來，同仁堂一直默默地為顧客提供著費工、費時、不見經濟效益的各種便民服務。買藥的顧客有時對藥性不清晰，或是代不人抓藥，為此同仁堂在店堂中設立了“問病服藥處”，聘請有經驗的退休老藥工為顧客免費提供咨詢。中藥里，湯劑的比重較大，熬制湯藥費工費時。同仁堂堅持為顧客熬制湯藥，只收取極低的工本費。此外，他們還長期代客加工中成藥，加工的丸、散、膏、丹等保持了傳統(tǒng)的制作工藝，用料細，做工精，有效成分保持得好，因而許多國際友人和海外華僑托人或專程來同仁堂配藥。代客郵寄藥品業(yè)務也是賠本的買賣，可郵寄部始終做到“有信必答，有求必應”。顧客寄來的鈔票剩余的多，便為顧客寄回；假如只剩下塊八毛的，就買成郵票同藥一起寄回。他們這種“計較”的態(tài)度令顧客感動不已。藥店還安排專人夜間售藥，設立患者和客戶急需藥品登記簿，為殘疾人送藥上門，增設ATM取款機、磁卡電話、助聽器測試儀以及外幣兌換業(yè)務，目前已可兌換21個國家的貨幣。1996年，同仁堂又本著“社會效益第一，一心為病患者服務”的指導思想，創(chuàng)辦了醫(yī)館，聘請26名有豐富臨床經驗的北京市名老中醫(yī)坐堂應診，為百姓解決了看專家號難的問題。由于醫(yī)館專家的醫(yī)術精湛，療效顯著，國內外各階層人士紛紛慕名而來。這些便民、利民的服務勝過了千言萬語的文字宣傳，因為它深入民心。現(xiàn)在，在經濟大潮中，同仁堂為維護自己的聲譽——在國內外進行商標注冊。同仁堂商標已在新加坡、泰國、菲律賓、意大利、英國、日本等國家和地區(qū)以及28個馬德里協(xié)約國注冊或申請注冊。由于全面考慮商標的可讀性和可傳播性，同仁堂又在以上國家申請注冊“TONCRENTANG”英文商標，雙龍加英文應為同仁堂出口產品的專用標志。同仁堂對商標治理極為嚴格。同仁堂包裝廣告公司行使對集團商標的治理職能，商標問題的重大決策必須通過集團總經理主管副總經理、有關處室處長召開辦公會討論通過。使用同仁堂商標的單位，按統(tǒng)一表格填報申請材料，交同仁堂包裝廣告公司，申請材料經商標辦公會議審批，申請批準后要簽訂統(tǒng)一的商標使用許可合同，被許可人無權再轉讓他人使用。商標使用許可合同簽訂后3個月內報注冊人和被許可單位所在工商局備案；托付手續(xù)中產生的一切文書材料，同仁堂包裝廣告公司負責歸檔。使用期限最長為3年，使用期滿后如接著使用，應重新申報使用手續(xù)。商標的制版和印刷交給工商行政部門批準的、有資格承攬該項業(yè)務的廠家負責印刷。每塊版都要有檔案，每批印刷都要登記留樣。同仁堂商標被許可使用單位要對商標標識物建立入庫、領料手續(xù)。商標治理人員定期對車間、倉庫的商標標識物、各種包裝材料的使用及倉儲情況進行現(xiàn)場檢查、監(jiān)督，并完善使用、回收和銷毀制度。同仁堂“德、誠、信”的聲譽的確來之不易。規(guī)模、實力的壯大并沒有讓同仁堂停息前進的腳步。同仁堂人十分清晰自己的處境；中國大地上有許多中外合資、外商獨資的制藥企業(yè)。他們的西藥簡單方便、療效快的優(yōu)勢對同仁堂沖擊專門大。而且，歐美仍有許多國家和地區(qū)對中醫(yī)、中草藥持懷疑態(tài)度，這塊市場專門難搶占?，F(xiàn)今中國年輕一代受現(xiàn)代文化的阻礙，對“同仁堂”只有少許印象。面對這些不利因素，同仁堂集團公司投資3.4億元改造生產環(huán)境，增添現(xiàn)代化設備。他們添置的高壓液相儀、原子汲取光譜儀、薄層掃描儀等全套檢測設備，使產品質量有了科學保證。店內還完善了計算機信息治理系統(tǒng)，各業(yè)務部銷售情況、物價、資金使用情況、人員檔案、廣告宣傳，以及水蜜丸、藥酒等的生產過程中的投料、監(jiān)控等均采納微機操作。同仁堂積極鞏固國內“陣地”，在北京、香港等建立分店，電視上也出現(xiàn)了他們的廣告。與此同時，他們還大膽地走出國門，目前“同仁堂”已取得了十幾個國家和地區(qū)的質量認證和進口許可，產品通過直接和轉口貿易形式出口40多個國家和地區(qū)；在亞洲、歐洲、大洋洲的4個都市設立銷售分公司，以拉近與這些地區(qū)的消費者的距離。為了適應國外的適應，同仁堂集團努力在藥品的劑型、包裝、銷售等方面與世界接軌。往常董香正氣丸一次要吃一大把，外國患者不適應。他們反復研究，生產出了濃縮的軟膠囊，每次只服兩粒，那個改進擴大了銷量。中藥的講明采納的往往是古老的四六句，老外弄不明白，且不標明毒理和病理數(shù)據，同仁堂集團把出口藥品的講明改成一般語言，標明有關檢測數(shù)據，甚至用圖解講明。這些努力在世界衛(wèi)生組織及西亞太地區(qū)舉辦的首屆國際傳統(tǒng)醫(yī)藥大會上得以回報：牛黃清心丸獲首屆長城國際金獎，國公酒、白鳳丸獲銀獎。雖講從前門鬧中轟轟烈烈地殺到了國際市場那個大舞臺，同仁堂卻像往昔一般平淡：熱情的服務，一流的質量，唯有新擴建的同仁堂又增添了許多中國古老的中醫(yī)藥文化的氣息，還有門口那兩只通過細心選擇的、寓示著祥瑞之意的可愛的麒麟……案例3.2向螞蟻學治理聞名的企業(yè)治理顧問邦納保(EricBonabeau)和梅耶(ChristopherMeyer)最近在《哈佛商業(yè)評論》上分析，從螞蟻和蜜蜂身上，我們能夠學到專門多治理學知識。

螞蟻集結的時候能夠自我組織，不需要任何領導人監(jiān)督，就形成一支專門好的團隊。更重要的是，他們能夠依照環(huán)境變動，迅速調整，找出解決問題的答案。兩位學者把這種能力稱為“蜂群智慧"，同時把這種智慧運用到工廠排程，人員組織，甚至策略擬定上。

舉例來講，螞蟻總能找出最短的路徑,把食物搬回家。當發(fā)覺食物時，兩只螞蟻同時離開巢穴，分不走兩條路線到食物處。較快回來的會在其路線釋放出較多的化學外激素作為記號。因此，其他同伴聞到較重的味道時，自然就會走較短的路線。那個智慧靠的是兩個簡單原則:留下外激素,以及追隨足跡。

運用那個簡單原則，能夠解決復雜問題。例如,電信網絡從夏威夷到巴黎必須通過專門多節(jié)點，聰慧的系統(tǒng)必須能自動避掉塞車的地點?；萜諏嶒炇疫M展出一個方法，設計大批軟件使用者不斷流淌，在網絡間留下資訊，就像螞蟻留下外激素一樣，電話就追隨這些資訊來連接。當一個路線塞車，這條路線的使用者也會塞車，自然發(fā)出訊號，這條路線就放棄，電話改走比較順暢的路線,讓塞車迅速緩解。

螞蟻的另一個分工模式是彈性分工。一只螞蟻搬食物往回走時，碰到下一只螞蟻，會把食物交給它，自己再回頭，碰到上游的螞蟻時，將食物接過來，再交給下一只螞蟻。螞蟻要在哪個位置換手不一定，唯一固定的是起始點和目的地。

一家大型零售連鎖店就運用那個模式，來治理其物流倉儲中心。往常該倉儲中心用區(qū)域方式來撿貨，除非上一手完成工作，下一手不能接手。以書為例，一個人專門負責裝商業(yè)書，另一個人專門負責裝兒童書。問題是每個人的速度可能差距特不大，訂單對每一種商品的需求差異也有大小，因此總有人在等待不人完成才能接手。

通過研究，該物流中心改用“螞蟻模式”一個人不斷揀出產品，一直到下游有空來接手工作后，再回頭接手上游工作。研究人員用電腦模擬運算發(fā)覺,運用那個模式時，應該將速度最快的職員放在最末端，速度最慢的放在一開始，如此是最有效率的。該倉儲中心通過這種方法，生產力比之前提高了30％。

兩位學者指出，這種蜂群智慧有三種優(yōu)勢：一、彈性，能夠迅速依照環(huán)境變化進行調整；二、強韌，即使一個個體失敗，整個群體仍然能夠運作；三、自我組織，不需要太多從上而下的操縱或治理,就能自我完成工作。這些正是今天多變的環(huán)境中企業(yè)最需要具備的特質。

第四章治理差不多原理與方法

案例4.1副廠長的苦惱一位新上任的分管生產的副廠長，年輕有為，積極肯干，技術革新能力強，且辦事雷厲風行。上任不久他便主持制定了嚴格科學的有關生產治理的規(guī)章制度及經濟獎懲措施，并在技術改革，提高生產率等方面做了大量工作，使企業(yè)生產效率大大提高。但在一年任期結束考核中，群眾評價卻出人意料的不佳，該副廠長也感到專門苦惱。試用學過的治理原理及差不多方法，分析造成如此局面的緣故。第五章決策

案例5.1海爾“先難后易”、“三位一體”的國際化戰(zhàn)略“先難后易”的戰(zhàn)略，確實是先進入歐美等發(fā)達國家和地區(qū)，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之勢進入進展中國家，并把使用海爾品牌作為出口的首要前提條件。而“三位一體”戰(zhàn)略，即本土化營銷、本土化設計及本土化制造相結合。1999年，當大多數(shù)中國家電企業(yè)還在做OEM時，海爾在美國南卡州的制造基地奠基了。該基地占地44.5萬平方米，打算分六期建設。首期項目是建筑面積為2.7萬平方米的電冰箱廠。該項目已于2000年3月建成投產。什么緣故要到工資十倍于中國的美國去設廠呢？海爾的解釋是，在美國建一個冰箱廠的盈虧平衡點是28萬臺，海爾的冰箱出口已超過那個數(shù)字。在美國180升以下小冰箱市場中，2001年海爾已占超過30%的市場份額。其次，在美國設廠能夠有效規(guī)避國際貿易中的非關稅壁壘。海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏認為，外國企業(yè)到中國設廠令中國企業(yè)原有優(yōu)勢不復存在，中國企業(yè)卻仍不具備外國企業(yè)的技術、市場優(yōu)勢，海爾到海外設廠，確實是想獲得應變的能力。美國海爾成為了海爾集團在海外第一個“三位一體本土化”的樣板，設計中心在洛杉磯，營銷中心在紐約，生產中心在南卡州。2001年6月，海爾集團并購了意大利一家冰箱工廠，繼在美國之后，海爾在歐洲也初步實現(xiàn)了“三位一體”的本土化模式。通過跨國并購，海爾不但擁有了歐洲的白色家電生產基地，而且也擁有了參與當?shù)刂圃焐探M織并獵取信息的渠道以及零部件供應商網絡，從而為實現(xiàn)當?shù)厝谫Y、融智鋪平了道路。除了美國、歐洲，海爾從1996年起，還先后在印尼、菲律賓、馬來西亞、越南、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、約旦、突尼斯、尼日利亞等東南亞、南亞、中東、非洲國家建廠，生產海爾冰箱、洗衣機等產品。目前，海爾已建的海外工廠共有13個。在世界要緊經濟貿易區(qū)里，海爾都設了工廠和貿易中心，使海爾實現(xiàn)生產、貿易的本土化。目前海爾在海外差不多設立18個貿易公司。此外，海爾在海外還設立10個信息站、6個設計分部，專門開發(fā)適合當?shù)厝讼M特點的家電產品，提高產品的競爭能力。今年4月，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏在參加博鰲論壇時指出，在國際化的征程中，“我們把‘走出去'戰(zhàn)略分三步：走出去、走到里面去、走上去。”在講到“走上去”時，張瑞敏講了一個故事：“我在德國參加一次宴會，一個德國的經理人帶著他太太來，我問，海爾冰箱你明白嗎？她講明白。我問，你會買嗎？她講我要買就買德國的‘米勒'。什么緣故？因為‘米勒'那個品牌在消費者心目中差不多成了藝術品！海爾就要成為如此的品牌！”可見，制造世界名牌一直是海爾查找的夢想。以后海爾將要實現(xiàn)“國內生產國內銷售三分之一、國內生產國外銷售三分之一、海外生產海外銷售三分之一”的國際化目標。但有分析人士認為，海爾國際化采納“先難后易”的模式，令海爾在國際市場上的現(xiàn)金流可能是負數(shù)，它必須承受得起這種“陣痛”。案例5.2戴爾：有所為有所不為1993年，一個前所未有的經驗讓我們明白，集中焦點是多么重要。假如一家公司的成長比整個產業(yè)還快，這當然專門好，然而一年127％的成長率，專門快便超出了有效治理的范圍。我們的問題不是業(yè)務縮減，也不是顧客不再光顧，實際狀況正好相反。我們的問題，是過度追求每一個機會。為了整個利益，不能也不該再如此做。

通過現(xiàn)金周轉危機與損益表概念的問題之后，我們慢慢明白，搞清晰不必做什么事與學會該做什么事一樣重要。

從那年以后，公司每年訂下幾項“大而棘手且有膽略的目標”，因此依舊以“資金流通·獲利性·成長”的原則為基礎。這些是公司希望在次年達到的要緊目標，依照我們實現(xiàn)這些目標的機會大小，以及我們的實踐能力高低來排定優(yōu)先順序。在1993年之后，我們必須循序漸進。當時重點放在內部基礎結構與市場機會兩方面，包括建立系統(tǒng)與程序、征選訓練人才，以及鞏固我們在筆記本電腦和服務器市場的領導地位。

我們不再像以往那樣一頭栽進機會的深淵，而是開始腳踏實地尋求成長。曾有一段時刻，我們不把精力花在制造新產品上，而致力于改進及發(fā)揮舊產品的潛力。我們的新點子一直層出不窮，而現(xiàn)在我們必須有克制，這對我和對公司其他人而言，都有專門大的調整。我們用心衡量所有的新創(chuàng)意，評估新產品是否能讓顧客與股東都獲利，然后再認真推敲那個機會值不值得全力以赴。

大多數(shù)公司的進展和成熟的腳步都比我們慢許多，但他們在規(guī)模尚小的時候學到的差不多程序，我們這時候必須回頭認識。我們強調“資金流通、獲利性與成長”，這是正確的方向，但除此之外，我們還遭遇到一些文化上的挑戰(zhàn)。

我們所制造出的公司氣氛，一直是以成長為重心，但是現(xiàn)在我們必須轉移重點，從向外進展轉為加強公司內部。

對我們而言，所謂成長，指的是一種結合我們特有的不拘小節(jié)的創(chuàng)業(yè)家精神，以及“肯干”的態(tài)度和“能干”的能力而帶動公司進展的方式。這表示要能在日常工作里，充分發(fā)揮我們開始明白得利用損益概念的能力；這也表示職員要能夠以股東的角度來考慮；這還表示要遵循戴爾公司的三大黃金原則——摒棄存貨，傾聽顧客需求，堅持直銷。

看起來容易，有些最好的經營方式即使是最簡單的做法，也需要時刻來執(zhí)行。

案例5.3高校難題在一個高校中，導師和研究生要緊從事科技項目的研究和開發(fā)。一般情況是：導師在申請到課題后，由導師統(tǒng)一制定方案，確定研究人員，決定經費的使用，學生負責具體執(zhí)行，一切運行中出現(xiàn)的問題由導師決定如何解決。在導師項目較少的情況下，由于學生技術水平低，經驗也不足，這種模式保證了科研任務的有效完成。但隨著項目數(shù)量的增加，導師開始顧此失彼，學生在研究過程中碰到的一些問題時常常不能及時得到導師的指點，從而使研究的效率大大降低，項目延期的現(xiàn)象增多。問：如何樣才能改變這種狀況？

第六章打算

案例6.1如何實施目標治理北斗公司劉總經理在一次職業(yè)培訓中學習到專門多目標治理的內容。他關于這種理論邏輯上的簡單清晰及其預期的收益印象特不深刻。因此，他決定在公司內部實施這種治理方法。首先他需要為公司的各部門制定工作目標。劉總認為：由于各部門的目標決定了整個公司的業(yè)績，因此應該由他本人為他們確定較高目標。確定了目標之后，他就把目標下發(fā)給各個部門的負責人，要求他們如期完成，并口頭講明在打算完成后要按照目標的要求進行考核和獎懲。然而他沒有想到的是中層經理在收到任務書的第二天，就集體上書表示無法同意這些目標，致使目標治理方案無法順利實施。劉總感到專門困惑。依照目標治理的差不多思想和目標治理實施的過程，分析劉總的做法存在哪些問題?他應該如何更好地實施目標治理?第七章組織

案例7.1耐克公司和皮爾?卡丹公司耐克公司和皮爾?卡丹公司是近年經營消費品最成功的廠商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應商和制造公司，1991年到1992年度，其營業(yè)額達34億美元，其中3/4來自旅游鞋的銷售，純利潤高達3.2億美元，而1985年其凈利潤僅1300萬美元，7年內增加了24倍，令人驚奇不已。它成功的關鍵就在于采納模塊化結構。公司職員7000人，從總裁到一般工作人員，幾乎沒有一個人會做鞋，公司的全部精力都放在設計和銷售上，就連新設計出來的樣鞋也是在臺灣生產的，耐克的經理人員跑遍全世界，專門去物色承包商。他們與當?shù)刂菩瑥S聯(lián)系，拿出樣鞋給他們看，假如制鞋廠認為能夠做，雙方便就價格、產量、交貨期和質量等進行磋商。80年代，耐克公司先后終止了與菲律賓、馬來西亞、英國和愛爾蘭的幾家鞋廠的合作，而轉到韓國和臺灣。近幾年又轉向中國大陸、印度尼西亞和泰國等成本更低的國家。皮爾?卡丹的輝煌差不多持續(xù)了30年，其經營方式與耐克公司相似，幾乎沒有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設計方案和新樣衣承包給考察合格的企業(yè)生產、制做，成品由皮爾?卡丹檢驗認可后，就打上“皮爾?卡丹”的商標送往世界各地的時裝市場。1992年，全世界有800多家用“皮爾?卡丹”商標生產服裝，而皮爾?卡丹每年從中獲得許多于30美元的收入。案例7.2組織結構的變革制定得良好的打算，常常因為治理人員沒有適當?shù)慕M織結構予以支持而落空。而在某一時期是合適的組織結構，可能過了一、二年以后就不再合適。格里（Gerry）和莉洛?利茲（LiLoLeeds）是經營CMP出版公司的一對夫婦，對此有著清晰的認識。利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他們出版的10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據了領先地位。更令人興奮的是，它們所服務的市場（計算機、通訊技術、商務旅行和健康保?。┨峁┝斯境砷L的充足機會。然而，假如利茲夫婦接著使用他們所采納的組織結構，這種成長的潛力就可不能得到充分的利用。他們最初為CMP設立的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，如此的安排在早些年頭運作得相當好，但到1987年它差不多不再有效。利茲夫婦越來越難照看好公司。比如，想要見格里的人得早上8點就在他的辦公室外排隊等候。職員們越來越難得到對日常問題的答復。而要求快速反應的重要決策經常被耽擱。關于當初設計的組織結構來講，CMP差不多成長得太大了。利茲夫婦認識到了那個問題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可治理的單位（實質上是在公司內建立半自主的公司），并分不配備一名獨立的經理掌管各個單位。這些經理都被授予足夠的權力去經營和擴展他們各自的分部。其次，利茲夫婦設立了一個出版委員會負責監(jiān)管這些分部。利茲夫婦和每個分部的經理差不多上該委員會的成員。分部經理向出版委員會匯報工作，出版委員會則負責確保所有的分部都能按CMP的總戰(zhàn)略運作。這些結構上的變革帶來了明顯的效果。CMP現(xiàn)在總共出版14種刊物，年銷售額達到近2億美元。公司的收益持續(xù)地按治理當局設定的30%的年增長率目標不斷增加。案例7.3組織結構的精簡要成功地精簡一個公司的組織機構，其難度就好比教一只大象跳舞。然而，惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰?楊（JohnA?Young），卻贏得了妙計致勝的聲譽。在1990年初，楊開始認識到公司的行政機構是如何拖延決策的過程。他聽講，公司在開發(fā)一組高速計算機工作站時，因為在技術決策問題上無休止地開會，結果使開發(fā)過程延期了一年多。惠普公司原先為促進各工作小組之間的溝通和更好地評估各項決策而設立的38個內部委員會，不僅增加了成本，還限制了創(chuàng)新和延緩了決策。比如，僅僅為公司開發(fā)出的第一代計算機軟件取個名字，竟用了9個委員會，近100人討論了7個月時刻。楊立即著手改革公司結構以解決這一問題。他取消了公司的委員會機構設置，并采取措施實現(xiàn)組織扁平化。他將計算機業(yè)務分為自治的2個集團：一個集團經營通過代理商銷售個人微機、打印機和其它產品業(yè)務；另一個集團負責向大顧客推銷計算機工作站和小型機。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個計算機集團擁有自己的營銷隊伍。結果是令人鼓舞的。一位現(xiàn)在只要與3個委員會而不是38個委員會打交道的總經理如此評論講：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產品更快地送出去”。數(shù)據也證實了楊重組機構的成功：在1991和1992年間，惠普公司的季度利潤增加了40%。

第八章職權的配置

案例8.1年輕有為的助理為何被要求撤換？鑒于公司在進展中所出現(xiàn)的成本失控問題，X公司的總經理請獲得了注冊會計師資格的年輕助理解決那個問題。這為助理又請了一些高超的財務分析專家、本地大學工商治理學院的聞名教授組成一個診斷小組。在知曉了公司的問題之后，他們去調查成本問題和公司的生產、采購、銷售等各部門的治理方法問題。經多次研究之后，小組發(fā)覺了各部門中效率低的許多根源，因此，該助理把小組所發(fā)覺的小組所發(fā)覺的效率低的詳情和擬予以糾正的措施作出提要，向總經理提出了診斷報告，并講明小組所建議的行動會給公司節(jié)約上百萬元?？偨浝聿杉{了這些建議，并付諸實施。但實施不久，負責生產、銷售、采購的幾位副總經理就群起圍攻總經理，堅決要求撤掉那位助理。請問：（1）什么緣故這位助理工作做的那么好，卻受到副總經理的憎恨？（2）若診斷小組的調查結果是準確的，那么總經理、助理、副總經理及其他人應如何樣才能使這些調查結果有助于解決問題？第九章領導

案例9.1康涅狄格互助保險公司的蘇·雷諾茲蘇·雷諾茲（SueReynolds）今年22歲，立即獲得哈佛大學人力資源治理的本科學位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工，填補去度假的職員的工作空缺，因此她在那個地點做過許多不同類型的工作。目前，她已同意該公司的邀請，畢業(yè)之后將加入互助保險公司成為保險單更換部的主管?？的腋窕ブｋU公司是一家大型保險公司，僅蘇所在的總部就有5000多名職員。公司奉行職員的個人開發(fā)，這已成為公司的經營哲學，公司自上而下都對所有職員十分值任。蘇將要承擔的工作要求她直接負責25名職員。他們的工作不需要什么培訓而且具有高度的程序化，但職員的責任感十分重要，因為更換通知要先送到原保險單所在處，要列表顯示保險費用與標準表格中的任何變化；假如某份保險單因無更換通知的答復而將被取消，還需要通知銷售都。蘇工作的群體成員全部為女性，年齡跨度從19歲～62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學歷，往常沒有過工作經驗，她們的薪金水平為每月1420元～2070美元。蘇將接替梅貝爾·芬徹的職位。梅貝爾為互助保險公司工作了37年，并在保險單更換部做了17年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體里工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風格。并認識大多數(shù)群體成員。她可能除了麗蓮·蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不合有什么問題。麗蓮今年50多歲，在保險單更換都工作了10多年。而且，作為一個“老太太”，她在職員群體中專門有重量。蘇斷定，假如她的工作得不到麗蓮·蘭茲的支持，將會十分困難。蘇決心以正確的步調開始她的職業(yè)生涯。因此，她一直在認真考慮一名有效的領導者應具備什么樣的素養(yǎng)。問題：1．阻礙蘇成功地成為領導者的關鍵因素是什么？假如以群體中意度而不是以群體生產率定義成功，阻礙因素是否依舊還相同？2．你認為蘇能夠選擇領導風格嗎？假如能夠，請為她描述一個你認為最有效的風格。假如不能夠，請講明緣故。3．為了關心蘇贏得或操縱麗蓮·蘭茲，你有何建議？。案例9.2決策為何失?。緼廠是B公司下屬的一家企業(yè).前幾年以軍工產品為主,經濟效益一直專門好.1990年以后,軍工任務大量壓縮,B公司又無適銷對路的產品安排,要求企業(yè)自求生路.在企業(yè)由生產型向生產經營型轉變的過程中,全廠干部,工人一時難以適應,生產任務大幅度下降,企業(yè)面臨嚴峻困難.這時B公司正在研制開發(fā)某新產品系列.B公司和有關領導認為,該新產品系列的所有設備部件都應在公司系統(tǒng)內自行配套解決,自成體系.依照A廠的加工設備及其技術力量,公司決定A廠立即上馬生產其中的一個重要配件.這種配件精度高,生產難度大,有許多技術難題需要攻關解決.A廠的干部,工人感到難以承擔.B公司有關領導卻認為,"有活干總比沒活干強",依舊拍板決定先試制,后小批量生產.通過一年的努力,共生產了**套,每套成本高于進口同類型機,而且存在許多問題,原訂貨單位提出中止協(xié)議.A廠立即組織專門力量進行突擊搶修,由于各種緣故而告失敗,使大量半成品,成品成了廢品,損失重大。

請依照領導科學的有關原理,分析那個決策失敗的要緊緣故。案例9.3如何調動副手的積極性？依照調令，A前往B公司擔任經理。在交接班時，前任經理專門對領導班子中的一位副手的情況做了詳細的介紹，講這位副手個性強，不行合作，凡事都要聽他的，有時經理決定了的事，假如他不同意，經理的決策就專門有可能得不到有效的實施。前任經理還對A講，要不是明白自己要調離，那一定會建議上級想方法把這位副手撤掉。前任經理的介紹在A的心理上造成了專門大的陰影。后來，A正式接任工作，在與這位副手的接觸中，發(fā)覺這位副手確實專門有個性，如：自尊心專門強，人專門正直，對工作專門有主見，也敢于負責，好勝心強，總希望自己分管的工作做的比不人好。請問：關于這位副手，應該如何樣做才能調動其積極性，又能實現(xiàn)有效的領導，保證組織整體目標的實現(xiàn)？

第十章激勵

案例10.1薪酬治理制度某房地產集團屬下一家物業(yè)經營治理公司，成立初期，該公司特不注重治理的規(guī)范化和充分調動職員積極性，制定了一套較科學完善的薪酬治理制度，公司得到了較快的進展，短短的兩年多時刻，公司的業(yè)務增長了110％。隨著公司業(yè)務的增加和規(guī)模的擴大，職員也增加了專門多，人數(shù)達到了220多人。但公司的薪酬治理制度沒有隨公司業(yè)務進展和人才市場的變化而適時調整，依舊沿用往常的。公司領導原以為公司的進展已有了一定的規(guī)模，經營業(yè)績理應超過往常，但事實上，整個公司的經營業(yè)績出現(xiàn)不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，職員的工作失去了往日的熱情，出現(xiàn)了部分技術、治理骨干離職，其他人員也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預兆。其中：公司工程部經理在得知自己的收入與后勤部經理的收入相差專門少時，感到不公平，他認為工程部經理這一崗位相對后勤部經理，工作難度大、責任重，應該在薪酬上體現(xiàn)出這種差不，因此，工作起來沒有了往常那種干勁，后來辭職而去。因為職員的流失、職職員作缺乏積極性，致使該公司的經營一度出現(xiàn)困難。在這種情況下，該公司的領導意識到問題的嚴峻性，通過對公司內部治理的深入了解和診斷，發(fā)覺問題出在公司的薪酬系統(tǒng)上，而且關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力；公司的薪酬結構也不盡合理，對內缺乏公平，從而導致技術骨干和部分中層治理人員流失。針對這一個體問題，該公司就薪酬水平進行了市場調查和分析，并對公司原有薪酬制度進行調整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構相匹配的薪資方案，激發(fā)了職員的積極性和制造性，公司進展又開始恢復良好的勢頭。請運用所學的激勵理論，對以上問題進行分析。案例10.2工人們?yōu)楹尾粷M？高超最近由大冶某總公司委派到下屬的油漆廠，但任油漆廠廠長助理，以協(xié)助廠長搞好治理工作。高超畢業(yè)于某名牌大學，主修企業(yè)治理，來油漆廠之前在公司企業(yè)治理處負責人力資源治理工作。這次來油漆廠工作，他信心十足。到油漆廠上班的第一周，高超深入車間體察“民情”。一周后，他不僅對工廠的生產流程已了如指掌，同時也發(fā)覺生產效率低下，工人們怨聲載道，他們認為在車間工作又臟又吵。工廠對他們工作的環(huán)境壓根就沒有改善性措施，冬去夏來，他們常常要忍受氣溫從冬天的零下10度到夏天的40多度的劇烈變化，而且酬勞也少得悲傷。在第一周里，高超還看到了工廠工人們的有關記錄，從中他獲悉以下信息：工廠以男性工人為主，約占92％。50％的工人年齡處于25至35歲，36％的工人在25歲以下，14％在35歲以上。工人的文化程度低下，66％的工人小學畢業(yè)，初高中畢業(yè)占32％，具有中專、技校學歷的占2％。任職時刻較短，50％的人在油漆廠工作僅1年或更短，30％的人工作不到5年，工作5年以上的僅占20％左右。高超將他一周來所了解的情況向鈔票廠長做了匯報，同時向他提出自己的一些方法：“鈔票廠長，與車間工人們在一起，我發(fā)覺他們的某些需要沒有得到滿足，我們廠要想真正把生產效率搞上去，必須首先想方法去滿足他們的需要?！睕]想到鈔票廠長卻振振有詞地講：“要滿足工人們的需要？你明白，他們是被金鈔票驅動著，而我們是被成就激勵著。他們所關懷的僅僅是通過工作獲得外在的酬勞，如能拿到多少工資。他們全然不關懷內在的酬勞?！扁n票廠長稍稍停頓了一下，語氣更加激忿：“小高，你在車間一周也看到了吧？工人們專門懶，他們躲避責任，他們不全力以赴。問題在于，他們對工作本身全然不關懷?！扁n票廠長的一席話使高超頗為吃驚。他認為鈔票廠長對工人們的評價不太正確。通過與工人們一周的接觸，他覺得他了解工人，也相信工人。因此，高超預備第二周向所有的工人發(fā)出調查問卷，以便確定出工人們有哪些需要，并找到哪些需要已被滿足，哪些未被滿足。他希望通過問卷調查結果來講服廠長，重塑油漆廠工人的士氣。在問卷中，他依照對工人工作的重要程度排列了15個因素，每個因素都涉及到他們的特定工作。調查問卷的結果顯示，工人們并不認為他們懶惰，只要工作合適，他們并不在乎多做額外工作。工人們還要求工作具有挑戰(zhàn)性，能運用制造性，并激發(fā)他們的潛力。比如：他們希望工作復雜多樣，能讓他們多動腦筋，并提供良好的回報。此外，工人們表達了工作中需要友情的愿望。他們樂于在良好的合作關系中工作并互相關心，分享歡樂和分擔憂愁，同時能了解到如何樣才能把工作做得更好。由此，高超得出了一個簡單的結論，即導致工人忿恨情緒和低的生產效率的最要緊的緣故來自：酬勞低、工作單調和人情冷漠。考慮題：請你設想出高超調問卷的要緊項目嗎，依照問卷結果，試分不列出保健因素和激勵因素可能包括哪些項目。案例10.3林肯電器公司林肯電器公司的生產工人按件計酬，他們沒有最低小時工資。職員為公司工作兩年后，便能夠分年終獎金。該公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及職員的生產率與業(yè)績，能夠講是美國制造業(yè)中對工人最有利的獎金制度。在過去的56年中，平均獎金額是差不多工資的95.9%，該公司中相當一部分職員的年收入超過10萬美元。近幾年經濟進展迅速，職員年平均收入為44000美元，遠遠超出制造業(yè)職員年收入17000美元的平均水平，在不景氣的年頭里，如1982年的經濟蕭條時期，林肯公司職員收入降為27000美元，這盡管相比其它公司還不算太壞，可與經濟進展時期相比就差了一大截。公司自1958年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時起，他們沒有辭退過一名職員。因此，作為對政策的回報，職員也相應要做到幾點：在經濟蕭條時期他們必須同意減少工作時刻的決定；而且同意工作調換的決定；有時甚至為了維持每周30小時的最低工作量，而不得不調整到一個酬勞更低的崗位上。林肯公司極具成本和生產率意識，假如工人生產出一個不合標準的部件，那么除非那個部件修改至符合標準，否則這件產品就不能計入該工人的工資中。嚴格的計件工資制度和高度競爭的績效評估系統(tǒng)，形成了一種專門有壓力的氛圍，有些工人還因此產生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產率的提高。據該公司一位治理者可能，與國內競爭對手相比，林肯公司的總體生產率是他們的兩倍。自30年代經濟大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司依舊美國工業(yè)界中工人流淌率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個分廠被《幸?！冯s志評為全美十佳治理企業(yè)。問題:1、你認為林肯公司使用了何種激勵理論來激勵職員的工作積極性？2、什么緣故林肯公司的方法能夠有效地激勵職職員作？3、你認為這種激勵系統(tǒng)可能會給治理層帶來什么問題？第十一章溝通

案例11.11996年春節(jié)前的N市商戰(zhàn)據某報1996年2月的一篇報道：進入2月份，一場既溫情脈脈又充滿火藥味的促銷大戰(zhàn)在N市打響。距1996年春節(jié)還有半個月，地處N市繁華商業(yè)區(qū)的X百貨商店突然宣布：從2月3日至2月17日，4萬多種商品中的80%以上以5-9折優(yōu)惠出售。消息一傳出，立即引起N市各大中型商店的重視。當天，N市其它商場紛紛宣布也進行降價銷售。S百貨商店、T商場、H商廈等三大商場迅速決定：與X百貨商店同步，也從2月3日起開展5-9折的酬賓銷售，并把時刻延長到2月29日。S百貨商店預備了2000多萬元的商品，T商場優(yōu)惠面在70%以上，H商廈1至4樓的所有商品，除了10元以下的商品以外，均在降價銷售之列。N市商廈原預備在2月10日左右才推出類似的促銷活動，現(xiàn)在決定將時刻提早。在部分大型商場減價的同時，一些中型商場也不甘示弱，紛紛“加盟”商戰(zhàn)，如Z大廈商場等也從2月4日起，向顧客推出5-9折的酬賓活動，有的商場還利用總經銷的優(yōu)勢，推出一批特價商品。據不完全統(tǒng)計，2月3日以來，N市市區(qū)共有200多家大中型國有商場和個體商店加入“降價大戰(zhàn)”的行列。N市商界以往的常規(guī)做法是把讓利較多的酬賓活動安排在春節(jié)后的銷售淡季，而今年卻在人們公認的節(jié)前旺季展開，且勢頭之猛超過往年，什么緣故?“市場旺季不旺，只好降價促銷?！边@是商家的普遍回答。而某研究員則認為，各家商場在這段時刻搞這么大的動作，要緊是由于元旦與春節(jié)兩大節(jié)日間距比往年拉得長，商業(yè)網點又在增多，而且消費者觀念也發(fā)生了某些變化，銷售比往年顯得平淡，商家迫不得已把節(jié)后的降價促銷改為節(jié)前。一些經濟界的人士認為，眼下的市場表明，居民的消費熱點與市場的銷售已出現(xiàn)錯位情況，在大多數(shù)家庭耐用品差不多齊備時，日常消費品如服裝、食品等商品的銷售量將相對增加，而各大商場的柜臺里，家庭耐用品仍占多數(shù)，以致出現(xiàn)供過于求，只有采取降價的促銷手段。

J省商業(yè)廳的一位同志認為，降價有它的可行性，在年前的大幅度降價會推動銷售。但也有許多人認為，這種以價格競爭為主調的酬賓活動，從形式到內容都無多少創(chuàng)新，而且各家的促銷活動差不多在同一時刻開始，專門可能依舊各自守住原來的市場份額，同時還會帶來企業(yè)的效益滑坡，進而阻礙國家的財稅收入。S百貨商店的一位經理講，各商家聞風而動，無疑是加劇了節(jié)前的市場競爭，市場光靠讓利是旺不起來的，怎么講老百姓的購買力是有限的。問題：1.其它大中型商場跟隨X百貨商店的節(jié)前降價銷售，但假如以后其他條件不變且沒有采取其它措施，則極有可能出現(xiàn)哪種情況?A.短期內銷售量會大幅度下降

B.短期內銷售量會略有下降

C.短期內銷售量會大幅度增加

D.短期內銷售量會略有增加2.假如N市內有某個百貨商場的治理者決定，在節(jié)前不參與這場以降價為主調的商戰(zhàn)，那么那個商場必須具備以下哪個條件?A.它的規(guī)模比X百貨商店等商場都大

B.它的經營成本比X百貨商店等商場都低

C.它的商品比X百貨商店要更高檔

D.它的經營方式應更具有特色3.在這次降價銷售中，H商廈對價格在10元以下的商品不給予折扣，你認為其要緊緣故應是什么?A.這些商品是暢銷貨

B.這些商品的庫存最較少

C.這些商品的需求價格彈性較小

D.這些商品的需求價格彈性較大4.什么緣故有些商場能夠依托總經銷的優(yōu)勢，推出特價商品?A.因為工貿關系緊密，可得到廠家的支持

B.因為對市場有一定的壟斷，能夠在一定程度上操縱商品的價格

C.因為商品的供應量能夠得到保證

D.以上各條都可作為理由5.由于1996年的元旦與春節(jié)兩大節(jié)日間距拉長，N市的商業(yè)網點的增多，關于各個大中型商場而言，會產生什么情況?A.購買力發(fā)生分流B.購買力下降C.消費者的觀念改變D.商品的供應量增加6.案例中某研究員所講的“消費者觀念改變”，其隱含的意思是指消費者會產生以下哪種情況?A.消費者對降價的商品可不能再感興趣

B.消費者更趨向購買高檔商品

C.消費者更注意依照自己的實際需求進行購買

D.消費者對耐用品的購買欲望差不多降低7.假如案例中反映的一些信息是正確的，那么關于制造耐用品的廠家，今后應如何調整自己的經營策略?A.調整產品方向，要開始轉向生產日常消費的非耐用品

B.研究市場需求變化趨勢，對現(xiàn)有產品進行更新?lián)Q代

C.盡量降低出廠價，或實行各種價格折扣策略，以吸引各類經銷商

D.調整市場的地理方向，逐步退出N市市場，努力到其它都市進行開拓8.案例中，各方面人士針對N市這次商戰(zhàn)的有關評論，哪一個是不完全正確的?A.“各商家把節(jié)后的降價促銷改為節(jié)前，實屬迫不得已”

B.“降價銷售有它的可行性，節(jié)前的大幅度降價會推動銷售”

C.降價促銷“會帶來企業(yè)效益滑坡，進而阻礙國家財稅收”

D.“市場光靠讓利是旺不起來的”9.假如你是N市某大中型商場的經理，為了應付或幸免下一輪的商家之間的價格競爭，現(xiàn)在就應開始研究和采取有關措施，以下措施中，一般來講一項是最大可取的?A.要求行業(yè)協(xié)會出面，簽訂有關協(xié)議，協(xié)調各商家的競爭行為

B.迅速派業(yè)務員到各地廣泛采購各類低價商品

C.進行銷售情況分析，對目前經銷的商品結構作一定的調整

D.進行經營成本分析，查找能夠壓縮成本的環(huán)節(jié)10.假如在春節(jié)后不久，N市再次發(fā)生一次時刻相對較長的商戰(zhàn)，你能否確信以下哪種情況最不可能出現(xiàn)?A.市場上將再次出現(xiàn)購買的高潮

B.有部分商場有瀕臨破產的危險

C.有關政府部門將給予干預

D.有個不商場的市場份額會增加11.隨著市場經濟的進展，企業(yè)的經營者要充分認識到，商家之間的價格競爭是：?

A.

不可取的?

B.

沒有必要的?

C.

不利于消費者的?

D.

不可幸免的案例11.2不協(xié)調的索賠部門肖馬特保險公司的索賠賠部門有一段不光彩的記錄，它的索賠款大大地超過了同行的標準，而索賠理算人在服務中拖三拉四又傲慢無禮。公司的推銷代理商們抱怨道，現(xiàn)在客戶越來越少。索賠是公司業(yè)務的一個重要方面，資深的副總裁克勞迪亞主管這項業(yè)務，她手下有兩位總經理，一個負責索賠審查，另一個負責索賠服務，每位總經理又配有幾個索賠經理，還有幾十個索賠審核人，幾十個索賠理算人。一般來講，索賠審查工作是內部操作，呆辦公室的；索賠服務活動是外出去實地工作。呆在辦公室里的索賠審核人中，大差不多上從外勤的理算人中轉過來的，這就給索賠審查經理喬治出了個難題，他是負責美國東南地區(qū)的。喬治從來沒有搞過外勤理算，只是他對內勤的過索賠審核工作確實知之甚詳。由于旅途周折和約見托付人不容易，外勤的理算人每星期只處理50件左右的過賠案，而內勤的審核人通常是4倍于那個數(shù)字。另外，外勤的理算人能夠自己安排日程表，而索賠審核人，由喬治給他們安排進度表?，敿且粋€索賠審核人，她成了喬治的一大難題。她的業(yè)務能力大大低于喬治的要求，他要求瑪吉按字母順序表處理索賠案，她卻反駁道，她有自己的方法安排工作，而且以后仍然這么做。原來是這么一回事：瑪吉認為，假如她一上來就順從于喬治，這位新上司會讓她忙得團團轉；而從喬治的角度來看，他斷定瑪吉充其量是個理算人，只能與托付人當面理個帳，全然無法處理內勤的索賠審核，那是案頭工作，要明白分析的。喬治內心想：“再講，瑪吉缺乏自我約束的能力，我不是不嚴加監(jiān)督，不然的話，她無法干好工作?！眴讨巫约鹤匀皇切屑依锸郑伤髻r審查經理已有十多個年頭，而且極想升為總經理。他講，自己的工資待遇都不錯，可已過了這么些年了，僅有這點是不夠的。喬治還認為，他的閱歷之長，足以了解過去干理算工作的人在許多方面是相當靠不住的，他們一有機會就想占他的廉價?，敿趩讨问窒赂闪税肽曛螅玫搅艘环莨ぷ鞅憩F(xiàn)的小結。喬治講她依舊達不到工作標準。瑪吉爭辯道，不管如何應該給她論功行賞，提高工資，提高工資。喬治卻認為，這一次只有那些工作表現(xiàn)特不杰出的人才能夠提薪?，敿獙Υ藢ｉT不愉快，這件事讓喬治大傷腦筋，不知該如何勸導瑪吉改進她的工作效率。他明白瑪吉喜愛她的工作待遇，也喜愛這家公司。她已干了多年外勤，也不擔心會被炒魷魚，而且她喜愛今后持有索賠審核人這種社會身份。僅僅是他與瑪吉之前有矛盾倒也罷了，不知如何的，喬治感到他對手下的索賠審核員們與索賠服務經理手下的外勤理算員們之間的關系失控了。近來，他的審核員們有意把其它部門遞來的索賠文件壓著不辦，所謂“文件掉在辦公桌之間了”。這種聯(lián)合行動可能不止一次了。這類事一直等到保險推銷代理商們來抱怨了，才去辦妥。喬治的上司近來為此對他印象不佳。喬治一直被蒙在鼓里，各審核員們也問不出個因此然。后來，他和喬斯談了一次話，喬斯講：“我不明白這到底是如何一回事，但我確實明白，那些搞外勤的理逄員們一旦碰到個難弄的案子，就想把那塊硬骨頭塞給我們。我想假如你要了解其中底細，最好依舊找瑪吉談一下。往常一直是她告訴我們搞外勤的理算人在干些什么的?！眴讨未_實去找瑪吉談，她不漏一點口風，只是講：“假如搞外勤的人要我們幫忙，他們必須給我們書面報告。他們盡給我們那個地點出難題。除非他們按規(guī)矩辦事，不然我們連手指頭也不想抬一下?！眴讨螁枺骸澳銈儾畈欢嗌先绱苏J為的嗎？”瑪吉回答道：“我們中搞過外勤的人差不多上如此認為的?！闭堃勒找陨锨闆r，回答以下問題：1、喬治為了確保取得瑪吉在同意指令上更多的合作，他應該如何做？2、在評估瑪吉的潛力時，喬治是如何考慮的？3、喬治認為瑪吉缺乏自制能力，這是對她什么方面的評價？4、依照馬斯洛的需要層次論，喬治顯然需要什么？5、在動機論上，喬治信奉的是什么？6、為了提高瑪吉的工作效率，喬治采取了哪一種方法？案例11.3為何產生誤解？邁克在一家食品加工廠的包裝車間里當治理人員，瑪麗使車間里貼標簽的工人。瑪麗剛犯了一個嚴峻的錯誤，包裝流水線上的產品換了，卻沒有換上相應的標簽，邁克找瑪麗談話。邁克：你如何可能讓這種情況發(fā)生？我早就給你講了，而且要你特不當心?，旣悾寒敃r我以為要換流水線上的產品，我會從打包工那兒得到那個信息，可他什么也沒對我講。邁克：這不是我當時的意見，我講“打包者”，指的使打包機，當產品換線時，他們紅燈就亮了。瑪麗:我想我大概誤解了你的意思。不管如何講，那天你給我講這件事的時候，我為我母親急得要命，她正在醫(yī)院里開刀，我確實沒想到，貼標簽會惹下那么大的苦惱。問題：1、邁克傳遞給瑪麗的信息不清晰是因什么情況引起的？2、邁克當時如何做，才能保證信息準確到位?

第十二章操縱

案例12.1企業(yè)高精度治理--6西格瑪模式企業(yè)運營千頭萬緒，治理與質量是永久不變的真理。在全球化經濟背景下，一項全新的治理模式在美國摩托羅拉和通用電氣兩大巨頭中試行并取得立竿見影的效果后，逐漸引起了歐美各國企業(yè)的高度關注，這項治理便是6西格瑪模式。該模式由摩托羅拉公司于1993年領先開發(fā)，采取6西格瑪模式治理后，該公司平均每年提高生產率12.3％，由于質量缺陷造成的費用消耗減少了84％，運作過程中的失誤率降低99.7％。該模式真正名聲大振，是在1990年代后期，通用電氣全面實施6西格瑪模式取得輝煌業(yè)績之后。通用電氣首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇指出：“6西格瑪差不多完全改變了通用電氣，決定了公司經營的基因密碼(DNA)，它差不多成為通用電氣現(xiàn)行的最佳運作模式?！蓖ㄓ秒姎?995年始引入6西格瑪模式，此后6西格瑪模式所產生的效益呈加速度遞增，1998年公司因此節(jié)約資金75億美元，經營率增長4％，達到了16.7％的歷史最高記錄；1999年6西格瑪模式接著為通用電氣節(jié)約資金達150億美元。

一、西格瑪模式的差不多概念

西格瑪原文為希臘字母sigma，學過概率統(tǒng)計的人都明白其含義為“標準偏差”。6西格瑪意為“6倍標準差”，在質量上表示每百萬壞品率(partspermillion，簡稱PPM)少于3.4，然而，6西格瑪模式的含義并不簡單地是指上述這些內容，而是一整套系統(tǒng)的理論和實踐方法。應用于生產流程，它著眼于揭示每百萬個機會當中有多少缺陷或失誤，這些缺陷和失誤包括產品本身、產品生產的流程、包裝、轉運、交貨延期、系統(tǒng)故障、不可抗力等等。大多數(shù)企業(yè)運作在3～4西格瑪?shù)乃剑@意味著每百萬個機會中差不多產生6210至66800個缺陷。這些缺陷將要求生產者耗費其銷售額的15％～30％進行彌補。而從另一方面看，一個6西格瑪模式的公司僅需耗費年銷售額的5％來矯正失誤。6西格瑪模式的理念要求企業(yè)從上至下都必須改變"我一直都如此做，而且做得專門好"的慣性思維。也許你確實差不多做得專門好，然而距6西格瑪模式的目標卻差得專門遠。6西格瑪模式不僅專注于不斷提高，更注重目標，即企業(yè)的底線收益。假設某一大企業(yè)有1000個基層單元，每一基層單元用6西格瑪模式每天節(jié)約100美元，一年以300天計，企業(yè)一年將節(jié)約3千萬美元。通過該模式企業(yè)還可清晰地明白自身的水平、改進提高的額度、離目標的距離差多少。二、6西格瑪模式的推動者和無邊際合作在企業(yè)集團內部，規(guī)范的6西格瑪模式項目一般是由稱為“6西格瑪模式精英小組”(SixSigma

Champion)的執(zhí)行委員會選擇的。那個小組的職責之一是選擇合適的項目并分配資源。一個公司典型

的6西格瑪模式項目能夠是矯正關鍵客戶的票據問題，比如在通用電氣，削減發(fā)票的缺陷以爭取加快

付款；也能夠是改變某種工作程序提高生產率。領導小組將任務分派給黑帶治理(黑帶治理是6西格

瑪架構中的中堅力量。黑帶“BlackBelts”之下是綠帶“GreenBelts”，這些人構成了一個公司推行6西格瑪模式的動力)，黑帶治理們再依照6西格瑪模式組織一個小組來執(zhí)行那個項目。小組成員對6西格瑪模式項目進行定期的嚴密監(jiān)測。流程圖成為項目治理的中心，因為它概括了

工作的流程同時界定了一個項目內容。流程圖關注特定的問題或環(huán)節(jié)，比如瓶頸、弱鏈接以及延誤區(qū)。

關于通用電氣的黑帶，6西格瑪模式意味著應顧客需求而表現(xiàn)出來的治理行為。一些高層治理人

員認為他們學到了寬容失敗和獎勵成功，同時給予雇員自主決定的權力，無需過多的從上到下的干預。

三、6西格瑪模式在中國有些公司，像從事軟件生產的希捷技術公司，三年多來，一直在中國使用6西格瑪模式，同時對其大肆欣賞。高級工程師陳明講：“6西格瑪模式提高了我們的產品率并削減了巨大的成本?！碑斍八粦迷谥圃旃に嚿?，但將專門快推廣到設計程序當中；人們普遍認為6西格瑪模式將有助于中國參與國際市場競爭，使他們爭取更多的市場份額和削減制造成本。到1992年，70％的摩托羅拉職員已完成了