企業(yè)制度流程基本理論培訓(“流程”相關文檔)共67張

制度與流程管理基本理論最具影響力的管理咨詢機構100家企業(yè)內容索引

什么是科層制管理？如何理解流程？流程圖畫法制度與流程的關系？企業(yè)管理基本模式如何理解流程管理？管理體系組織保障(WHAT)應該怎么做做到什么程度(目標)做事結果(薪酬激勵)蒸汽機的發(fā)明：人類從“農業(yè)經濟時代”跨入“工業(yè)經濟時代”亞當.斯密在《國富論》中首創(chuàng)“勞動分工”理論亨利.福特依據(jù)“勞動分工”建立汽車生產流水線人員協(xié)調和工人工作成果的組合過程卻因此而變得非常復雜，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求艾爾弗雷德·斯隆將“勞動分工”應用于管理人員，建立按“職能分工”的“科層制”管理一、科層制管理發(fā)展過程由于手工管理方式下，人的能力局限性而為了實現(xiàn)對組織運轉的控制，不得不層層授權分工進行管理，這種分工是按“職能”進行分工。為了安全性考慮，職能分工不得不考慮業(yè)務處理之間的制衡關系，進一步發(fā)展導致權力分配，權力平衡與相互牽制科層制管理產生的主要原因科層制管理的特點部門層級清楚，分工明確，各司其職促進專門領域最佳運作專業(yè)化人才，一些工作只需短期培訓便于手工管理方式下的控制與計劃Stages(4)職能工作被導向“老板”而不是顧客職能部門之間可能缺乏協(xié)調多個職能部門對外接觸可能有一些無效工作存在優(yōu)點劣點科層制的長期發(fā)展造成了系統(tǒng)的一定惰性！以“產品”導向轉變?yōu)橐浴翱蛻簟睂?寶利萊）環(huán)境、技術與市場“變化”不斷加速從手工業(yè)到流水線作業(yè)從“短缺經濟”轉變?yōu)椤斑^剩經濟”從“大規(guī)模生產”到“小規(guī)模定制”從“標準化”轉變?yōu)椤皞€性化”從“成本”優(yōu)勢轉變?yōu)椤皠?chuàng)新”優(yōu)勢從“多元化”到建立“核心競爭力”從“地域”經濟轉變?yōu)椤叭颉苯洕鷱墓I(yè)經濟到電子商務時代的變化當期企業(yè)發(fā)展的時代特征“科層制”導致管理層次重疊，冗員過多，不僅管理費用過大，而且“組織”以“老板”為導向，難以實現(xiàn)以客戶為導向；科層制組織層次過多引起溝通成本劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴大而延長信息溝通渠道、增加信息傳遞時間，不僅可能導致延誤時機和決策失誤，更不利于對市場變化快速反應；(寶鋼）“科層制”組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調，不可避免會形成管理真空地帶，不利于快速反應客戶需求和提高客戶滿意度；電子商務時代對“科層制”管理提出挑戰(zhàn)“科層制”管理易產生利益本位主義和利益分散主義，不利于提高企業(yè)整體競爭力；“科層制”管理中的“官本位”現(xiàn)象導致中間層權力斗爭，組織內耗大；“官本位”現(xiàn)象由于向上發(fā)展時間長、空間小，難以讓有能力的人充份施展自己才華；“官本位”現(xiàn)象難以讓大多數(shù)人有“自我實現(xiàn)”的空間。組織缺乏活力，學習與創(chuàng)新激勵機制差。電子商務時代對“科層制”管理提出挑戰(zhàn)為了實現(xiàn)快速靈活反應的企業(yè)組織必須實現(xiàn)從“科層制”管理到流程管理的轉變科層制管理方向轉變內容索引什么是科層制管理？

如何理解流程？流程圖畫法制度與流程的關系？企業(yè)管理基本模式如何理解流程管理？什么是對企業(yè)最重要？人員產品流程？觀點之一：流程VS.員工好的人力資源流程產生優(yōu)秀的員工二、流程基本概念流程的定義：流程是把一組輸入轉換為對顧客有價值的輸出的活動。——MichaelHammer流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動?！狪SO9000質量體系流程要素輸入資源（人、財、物、及信息等）活動活動的相互作用輸出結果顧客價值輸入資源若干活動作用相互輸出結果我滿意是因為流程為我創(chuàng)造了價值顧客企業(yè)內部八大管理平臺的轉換關系流程特征目標性－有明確的輸出（目標和任務）內在性－包含于任何事務或行為中整體性－至少由兩個活動組成，“流轉”動態(tài)性－按一定的時序關系的從一個活動到另一個層次性－組成流程的活動也可以是一個流程“嵌套”、“分解”、“子流程”流程分類戰(zhàn)略/信息/計劃/創(chuàng)新/品牌/企業(yè)文化技術研發(fā)管理人力資源管理財務會計管理行政后勤管理采購倉儲計劃調度車間質檢成品分銷配送服務戰(zhàn)略流程決定經營（業(yè)務）流程的方向，管理（保障）流程是戰(zhàn)略流程和經營流程的基礎。內容索引什么是科層制管理？如何理解流程？

流程圖畫法制度與流程的關系？企業(yè)管理基本模式如何理解流程管理？流程圖的通常畫法

總經理生產管理總監(jiān)生產廠長客服調度中心制造部經理節(jié)點簡要說明A

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矩陣式流程圖：橫坐標表示部門和崗位的名稱，嚴格講應按照部門重要度從左向右排列，部門或者崗位的名稱也可編碼，一般用英文字母表示，比如總經理用Ａ；縱坐標是時間順序，即先做何事，后做何事，按照時間順序編為1、2、3、4、5、6、7。節(jié)點流程圖的通常畫法崗位/部門時序崗位1崗位2崗位3崗位4矩陣式流程圖：流程圖的三個層次第一個層次是公司級的。即全公司的主導業(yè)務流程、公司的決策流程等。第二個層次是職能部門的。例如人力資源管理、財務管理、審計、生產管理、計劃管理流程等。第三個層次是某一個部門內部的。例如人力資源管理中的員工管理、薪酬管理、培訓管理及考核管理流程等。流程圖的圖示方法流程圖不宜太復雜，一般只用三種圖形：第一種圖形橢圓，只表示開始和結束兩個節(jié)點。第二種圖形矩形，表示任務。第三種圖形菱形，表示判定。例如審批和檢驗這種環(huán)節(jié)都需用菱形。進口、出口與交叉:通常矩形和菱形都要求有進口和出口，如果只有進口沒有出口，或者只有出口沒有進口，都說明流程圖有問題。一些工作做完以后，并不一定和其他人有關系，就要用一條曲線表示結束。例如某計劃總裁批準后，交檔案室存檔，就要用曲線和表示結束的橢圓形連接。兩條線交叉時用拐彎的箭頭，表示兩條線并未相交，不存在節(jié)點。管理標準和管理表單管理標準是一種表格，與流程圖相匹配，是對流程圖的解釋。第一欄是任務名稱第二欄是跟流程圖對應的節(jié)點。流程圖中不明白的地方，依據(jù)節(jié)點查管理標準第三欄是任務程序和重點，也是最核心的一欄管理表單就是對各種管理工作規(guī)定的規(guī)范化表格。設計表格時要考慮與管理信息化系統(tǒng)相關聯(lián)，要有節(jié)點號。內容索引什么是科層制管理？如何理解流程？流程圖畫法制度與流程的關系？企業(yè)管理基本模式如何理解流程管理？制度定義按《辭?！方?，“制度”的第一含義便是指要求成員共同遵守的、按一定程序辦事的規(guī)程。漢語中“制”有節(jié)制、限制的意思，“度”有尺度、標準的意思。這兩個字結合起來，表明制度是節(jié)制人們行為的標準。分餅制度曾經有這樣一個故事：

圣誕節(jié)到了，一個貧窮母親只能給她兩個兒子一塊小小的面餅作為圣誕晚餐?？墒莾蓚€不懂事的兒子卻給他們的媽媽出了個難題，無論她打算怎么分，總有一個兒子說媽媽偏心，把自己這邊分得小了。萬般無奈之下，這位媽媽只好想了個辦法：“老大，你過來，你來切這個餅。但有個條件，你要讓你弟弟先挑切好后的半個餅?！?/p>

------“老大負責切餅，老二優(yōu)先挑選”，這個就是媽媽制定的分餅制度!

它所造成的后果?如何執(zhí)行規(guī)章制度規(guī)章制度：是組織管理過程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種章程，條例，守則，規(guī)程，程序，標準，辦法等的總稱。規(guī)章制度的類型：企業(yè)基本制度管理制度技術規(guī)范業(yè)務規(guī)范個人行為規(guī)范規(guī)章制度的類型企業(yè)基本制度：企業(yè)基本制度是企業(yè)的“憲法”。它是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質的基本制度。企業(yè)基本制度主要包括企業(yè)的法律財產所有形式，企業(yè)章程，董事會組織，高層管理組織規(guī)范等方面的制度和規(guī)范。規(guī)章制度的類型技術規(guī)范：是涉及某些技術標準，技術規(guī)程的規(guī)定。它反應生產和流通規(guī)程中客觀事物的內在技術要求，科學性和規(guī)律性強，是經濟活動中必須予以尊重的。技術規(guī)范涉及內容很多，從各類技術標準到工藝生產流程，乃至包裝，保管，運輸使用，處理，都有內在的規(guī)律。企業(yè)組織管理中經常碰到的，主要有標準，操作規(guī)程，生產工藝流程。保管運輸要求，使用保養(yǎng)維修規(guī)定等。規(guī)章制度的類型業(yè)務規(guī)范：它是針對業(yè)務活動過程中那些大量存在，反復出現(xiàn)，又能摸索出科學處理辦法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。業(yè)務規(guī)范所規(guī)定的對象均具有可重復性特點。業(yè)務規(guī)范多為定生，程序性強，是人們用來處理常規(guī)化，重復性問題的有力手段。業(yè)務規(guī)范大都有技術背景，以經驗為基礎，是概括和提高了的工作程序和處理辦法，如安全規(guī)范，服務規(guī)范，業(yè)務規(guī)程，操作規(guī)范等。規(guī)章制度的類型個人行為規(guī)范：專門針對個人行為制定的規(guī)矩。如個人行為品德規(guī)范，勞動紀律，儀態(tài)儀表規(guī)范等。個人行為規(guī)范是所有對個人行為起制約作用年代制度規(guī)范的統(tǒng)稱。它是企業(yè)組織中層次最低，約束范圍最寬，但也是最具基礎性的制度規(guī)范。如何執(zhí)行規(guī)章制度嚴格執(zhí)行各項規(guī)章制度：車間主任應充分運用自己的“獎懲權”。如果企業(yè)有規(guī)章制度，員工不遵守制度但得不到任何處罰，不久，這些制度就會成為擺設，阻礙企業(yè)管理水平的提高。執(zhí)行規(guī)章制度的原則。先嚴后寬對事不對人制度與流程的關系

人性善惡的不同選擇：之所以有制度，是因為對人性“惡”的假設。當企業(yè)達到一定規(guī)模時，管理者無法親自照看到企業(yè)的一個角落，于是就有了制度。而流程管理的思想則強調激發(fā)人性“善”的一面，從而實現(xiàn)持續(xù)的改進。

對立統(tǒng)一：制度往往強調“做了某一事情的后果的處理方法”，其內容是一種獎懲的規(guī)定，彼此之間相對獨立。而流程則強調如何將輸入有效地轉化為輸出，強調“如何去把一件事情做得更好”。

制度與流程的關系流程就像是河流，流程管理就像是河道梳理，制度就是鞏固河道的堤壩，那如果是治理象河流一樣的業(yè)務流程，那應該用流程管理先梳理河道，河道梳理好了以后再用管理制度這樣的堤壩鞏固梳理成果，如果只是加固堤壩，河流總有一天會泛濫成災的。

“共工氏、鯀治理洪水”的故事制度與流程的關系-管理思想不同不同的企業(yè)適用于不同的管理模式，而采用“制度導向”的管理還是“流程導向”的管理，取決于管理者所基于的不同假設“人性本善”和“人性本惡”?！爸贫葘颉笔遣扇　耙远轮嗡钡霓k法，基于的管理假設是“人性本惡”。簡單的說既是“假如你不做，按制度進行處罰；你要膽敢再犯，加倍處罰；看你還敢嗎？”。“流程導向”更多的是一種“以導治水”，其基于的管理假設是“人性本善”，特點是以完成工作步驟、順序作為核心，結合組織結構、人員素質及其他資源，站在公司的角度，來設定流程；它是企業(yè)管理原則的很好載體；它提倡以“對自己職責的本分”、“對上下游的積極信任”的態(tài)度來有效運作流程。

收費站制度與流程的關系-局部觀念與全局觀念的不同從“流程”的定義中可以了解到“流程導向”是為實現(xiàn)某項功能的一個系統(tǒng)，系統(tǒng)可大可小，整個企業(yè)是一個系統(tǒng)，根據(jù)不同的分類原則內部又可以分為若干個獨立系統(tǒng)，各系統(tǒng)之間都會通過各流程系統(tǒng)之間的接口建立起緊密聯(lián)系，最終織成一個涵蓋全局的網絡系統(tǒng)。而“制度導向”更多的是針對局部出現(xiàn)執(zhí)行力問題而采取的獎懲措施，包括對執(zhí)行人主觀態(tài)度以及客觀過失造成公司損失的處理。

制度與流程的關系流程是制度的靈魂：如果制度不能反應流程，就像失去了靈魂，它的執(zhí)行一定會出現(xiàn)問題。所以制度無法執(zhí)行時，往往是它所包含的流程有問題。制度是流程得以執(zhí)行的保證：制度是因流程而存在的，通過適當制度的執(zhí)行推動流程的執(zhí)行。流程是建立在對功能團隊信任的基礎上而設計的，對于因個體原因而影響流程功能實現(xiàn)的現(xiàn)象，只有通過制度進行約束，才能得以制止，進而建立流程的威信。必須應用計算機管理信息系統(tǒng)手段管理秩序的根本性的管理制度。戰(zhàn)略流程決定經營（業(yè)務）流程的方向，斯密在《國富論》中首創(chuàng)“勞動分工”理論重組方法：需要對流程進行根本性的變革，需要全面評估業(yè)務流程，需要根據(jù)戰(zhàn)略對流程進行重新設計和重組流程以適應公司的戰(zhàn)略，流程重組往往伴隨著IT系統(tǒng)的實施、重大的組織變革和業(yè)務模式的變革。摩托羅拉公司將對顧客申請網頁的答復時間從3星期降為2個小時。目標性－有明確的輸出（目標和任務）企業(yè)內部八大管理平臺的轉換關系如個人行為品德規(guī)范，勞動紀律，儀態(tài)儀表規(guī)范等。由于手工管理方式下，人的能力局限性而為了實現(xiàn)對組織運轉的控制，不得不層層授權分工進行管理，這種分工是按“職能”進行分工。萬般無奈之下，這位媽媽只好想了個辦法：“老大，你過來，你來切這個餅。漢語中“制”有節(jié)制、限制的意思，“度”有尺度、標準的意思。從“成本”優(yōu)勢轉變?yōu)椤皠?chuàng)新”優(yōu)勢四、流程管理的基本概念人性善惡的不同選擇：之所以有制度，是因為對人性“惡”的假設。企業(yè)管理制度分類企業(yè)中的管理制度按照剛性程度和作用范圍分為五種：1、管理制度：是企業(yè)管理系統(tǒng)的基本框架，保證生產經營管理秩序的根本性的管理制度。2、管理規(guī)定：對某專項的涉及到全企業(yè)或某一個專業(yè)系統(tǒng)內的工作所做出的具體要求。3、管理辦法：對于一項具體工作、操作步驟或對于一個具體的項目的管理所做出的要求。4、實施細則：對于企業(yè)管理系統(tǒng)內某一個管理制度的具體實施步驟所做出的具體規(guī)定。5、工作條例：企業(yè)內部局部性的、或階段性的工作所做出的系列化規(guī)定。制度與流程的關系內容索引什么是科層制管理？如何理解流程？流程圖畫法制度與流程的關系？

企業(yè)管理基本模式如何理解流程管理？三、企業(yè)管理基本模型企業(yè)管理基本模型決策(方向性/資源配置)管理(效率性/費用控制)經營(增值性/收入增長/成本控制)企業(yè)所有活動都應分在經營/管理/決策三個層次上在決策層的每一項活動都要確保企業(yè)的持續(xù)經營與發(fā)展在管理層的每一項活動都是為經營性活動提供支撐服務在經營層的每一項活動都要體現(xiàn)增值性三個管理層次的特點管理的目標在于增進“效率”和“效益”管理的本質面向流程管理的管理模式重組在手工管理方式下企業(yè)管理模式主要分為兩類：一是“直線式”管理二是“矩陣式”管理“直線式”管理總經理副總經理副總經理副總經理副總經理副總經理職能部門職能部門職能部門分公司子公司分公司N“矩陣式”管理財務運營物流采購人事IT分公司1分公司2分公司N...總公司（純管理機構）矩陣式管理存在的問題:邊際效應遞減集團公司集團公司1公司2集團公司1公司2公司3收入：1成本：利潤：收入：1成本：利潤：收入：1成本：利潤：“集中整合”管理模式總部（純管理機構）財務運營物流采購人事系統(tǒng)區(qū)域連鎖公司集中財務統(tǒng)一維護集中采購統(tǒng)一人事統(tǒng)一配送諾丹舜蒲的組織管理模式,就是基于以上思路設計的財務會計管理第二個層次是職能部門的。而流程則強調如何將輸入有效地轉化為輸出，強調“如何去把一件事情做得更好”。為什么這項任務是必須的？澄清目的漢語中“制”有節(jié)制、限制的意思，“度”有尺度、標準的意思。必須應用計算機管理信息系統(tǒng)手段當企業(yè)達到一定規(guī)模時，管理者無法親自照看到企業(yè)的一個角落，于是就有了制度。便于手工管理方式下的控制與計劃縱坐標是時間順序，即先做何事，后做何事，按照時間順序編為1、2、3、4、5、6、7。為了安全性考慮，職能分工不得不考慮業(yè)務處理之間的制衡關系，進一步發(fā)展導致權力分配，權力平衡與相互牽制可能有一些無效工作存在你要膽敢再犯，加倍處罰；流程就像是河流，流程管理就像是河道梳理，制度就是鞏固河道的堤壩，那如果是治理象河流一樣的業(yè)務流程，那應該用流程管理先梳理河道，河道梳理好了以后再用管理制度這樣的堤壩鞏固梳理成果，如果只是加固堤壩，河流總有一天會泛濫成災的。科層制組織層次過多引起溝通成本劇增。人性善惡的不同選擇：之所以有制度，是因為對人性“惡”的假設。最具影響力的管理咨詢機構100家企業(yè)“整合集中”管理效果：邊際效益遞增實現(xiàn)“整合集中”管理的條件：產品及供應商在市場上應具有同一性必須應用計算機管理信息系統(tǒng)手段對總部管理人員素質要求比較高“整合集中”管理：IT推動管理模式革命關注系統(tǒng)管理的關鍵點85%60%17%10%8%5%設計5%工程設計3%檢驗2%流程計劃5%生產發(fā)生成本影響成本設計只是開發(fā)過程的一小部分，但卻影響著相當比例的后續(xù)費用。內容索引什么是科層制管理？如何理解流程？流程圖畫法制度與流程的關系？企業(yè)管理基本模式

如何理解流程管理？四、流程管理的基本概念流程管理定義通過一些技術手段，對企業(yè)的業(yè)務流程進行梳理，分析，改善和監(jiān)控，并通過對業(yè)務流程的不斷優(yōu)化，從而有效的降低業(yè)務處理成本，提高業(yè)務處理效率，并快速反應市場與客戶需求，進而提升企業(yè)決策反應能力。流程管理內涵

流程管理”僅僅是“管理叢林”中的一棵樹，它是從流程的層面切入，關注流程是否增值，形成一套“認識流程、建立流程、運作流程、優(yōu)化流程”的體系，并在此基礎上，開始一個“再認識流程”的新循環(huán)。從流程的視角來理解管理4.流程運營需要有優(yōu)異的流程管理1.企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值2.給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程3.企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運營???流程增值的理解流程是由一系列活動組成，活動有增值活動和非增值活動之分流程管理關注流程的增值客戶愿意付費的就是增值的可對關鍵流程設立指標，考察活動對流程指標的貢獻或損害，從而進一步分析活動是否增值流程管理的三個層次第一個層次:流程的建立和規(guī)范(流程設計)

針對對象：中小企業(yè)的建立初期管理現(xiàn)狀：通常是組織結構不健全，機構因人設崗，權責不清和沒有制度流程，企業(yè)的運作基本上依賴于人的經驗和慣性，經常會發(fā)生越級指揮事件，同時會表現(xiàn)出高度集權的特點。規(guī)范方法：建立起基本的流程和規(guī)范，如業(yè)務運作流程、作業(yè)指引、崗位說明書、人力資源管理體系等。這個時期的企業(yè)不能強求業(yè)務流程的精細，關鍵是明