論團(tuán)隊(duì)人才流失

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)論團(tuán)隊(duì)人才流失——激情后的乏力;被利用后的覺醒彼得·圣吉博士在其經(jīng)典的著作《第五項(xiàng)修煉》中指出“未來企業(yè)的競爭就是人才的競爭?！卑怖纠习逯坏揖S士先生也在《自助者天助》一書中談到“任何一個(gè)想永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)，人比產(chǎn)品更重要，花時(shí)間和人相處，在你事業(yè)的初期就預(yù)見了事業(yè)的成功?！边M(jìn)入21世紀(jì)，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到“人才”是企業(yè)最大的資本……直銷企業(yè)一樣，直銷團(tuán)隊(duì)也一樣。人才的流動(dòng)也是很正常的。人們選擇一家直銷公司后，并不意味著就把自己賣給了這家公司，更不意味著把自己賣給了他的推薦人(當(dāng)然今天有些人叫嚷：“生是XX人，死是XX鬼”只說明他們還處在盲目期)。人有自由的意志，這是一個(gè)生意，當(dāng)然可以做選擇。事實(shí)上，在直銷里，人才的流動(dòng)更為頻繁，相信對這一點(diǎn)大家都深有體會。你見過多少在兩年內(nèi)就換了兩家甚至更多公司的朋友？我們也不能一概而論說他們不忠誠、沒眼光、缺智慧、沒毅力。如果真是這樣，他們早就放棄了。這里面不乏一些高素質(zhì)并也取得了一定成績的朋友(當(dāng)然這里面也有急功近利的“直銷跳”，這類人不是本文要討論的重點(diǎn))。這就好像在前傳銷時(shí)期，不是每個(gè)做傳銷的人都是騙子，事實(shí)上也有很多有大志向、品格良好的人士。但是什么原因造成了他們的離開呢？我認(rèn)為有以下幾個(gè)原因。一、激情后的乏力今天中國本土的直銷高階很多是由以下這幾類人構(gòu)成:1．傳統(tǒng)行業(yè)的精英。這類人在做直銷之前素質(zhì)就頗高，人際關(guān)系很好，甚至有自己的生意。他們靠自己的個(gè)人魅力取得了成功，而你沒有這樣的條件去復(fù)制他的方法，就不可能成功;2．借助了一個(gè)混亂的時(shí)期。1998年國家整頓傳銷之后，批準(zhǔn)了10家公司在中國從事直銷業(yè)務(wù)，而整頓之前從事傳銷的人員號稱達(dá)到3,000萬以上，一部分原傳銷公司的團(tuán)隊(duì)融入了轉(zhuǎn)型企業(yè)，使當(dāng)時(shí)的一批人成為這個(gè)特殊時(shí)期的受益者3．只靠大會場運(yùn)作。很多人做直銷的方法就是用會議去啟動(dòng)人們，因?yàn)榇髸菀兹c(diǎn)燃一個(gè)人的激情，很多人就是參加了幾百人甚至上千人的大會后熱情被激發(fā)出來，開始運(yùn)作，其實(shí)并沒有理性地思考自己為什么做，而是“人云亦云”。結(jié)果就是熱得快冷得也快，變成“人海戰(zhàn)術(shù)”；4．囤貨上業(yè)績(對這類現(xiàn)象會作專門的分析)。這四類人都缺乏真正系統(tǒng)化的運(yùn)作模式，到后期就只是靠會議和煽情去運(yùn)作。每一個(gè)成功的生意都有一個(gè)模式，在市場的初期，靠著激情就可以把這個(gè)生意做起來，但今天的市場越來越理性，決不是只要簡單地努力就可以把生意做大。在20世紀(jì)80年代初期，只要你有膽量做生意就可以賺錢。但今天，如果你有資金和項(xiàng)目，但連起碼的企業(yè)經(jīng)營原則都不懂，你能成功嗎？你看著20世紀(jì)80年代先富起來的那批人，覺得自己比他們還要努力，但為什么就是做不起來呢？缺乏直銷運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)又沒有人教，人們由失望到懷疑，再到絕望，于是離開了?；蛟S，在他離開之后，還不知道自己失敗的原因.在這里，對上述四類“成功者”是否可以長期地“成功”，我也要打個(gè)問號。很多所謂的高階只是得到了收入，但失去了自由的時(shí)間，他被自己的團(tuán)隊(duì)捆住了，因?yàn)槿藗冸x不開他。我們?nèi)タ纯茨切?0世紀(jì)80年代的第一批“百萬富翁”，他們今天又在哪里呢？現(xiàn)在，市場承認(rèn)的是“柳傳志”而不是“暴發(fā)戶”。二、被利用后的覺醒“不要利用人去做營銷，而是利用營銷這個(gè)機(jī)會去培養(yǎng)人”-------德斯特·耶格這段名言希望讀者能好好地體會。因?yàn)?，今天很多人是在利用人做直銷…非法傳銷的一個(gè)重要特征就是拉人頭。今天，你是不是看到一些“領(lǐng)導(dǎo)人”告訴你直銷做得快的“秘訣”：1．用全套產(chǎn)品。否則，你自己都不用，別人怎么會用？2．一定要有投資的概念，你去開一個(gè)飯館是不是要投資，買一個(gè)代理權(quán)又要多少投資？所以，你不但要自己用得多，還要準(zhǔn)備幾千元到幾萬元甚至更多的貨，這是很正常的投資。說到底這是幫他在上業(yè)績，更有甚者就直接告訴你，你的領(lǐng)導(dǎo)人要上業(yè)績，你要配合，這樣以后你的下級就會配合你。于是，很多工薪階層把一套套的產(chǎn)品搬回了家?；丶易鲋懊缐簟?，然后在團(tuán)隊(duì)復(fù)制這樣的方法，自己又不斷用做直銷的獎(jiǎng)金買貨，這就是典型的傳銷做法，很多這樣做的朋友，業(yè)績在不停地增長，但并沒有賺到錢，真的變成了“金字”。當(dāng)然，我不是說不用產(chǎn)品，作為經(jīng)營者要100%自用，直銷要真正穩(wěn)定地做大是要建立一個(gè)“自用型的營銷團(tuán)隊(duì)”。這里講的自用是要符合兩個(gè)條件:1．自己需要的;2．經(jīng)濟(jì)可以接受的。如果要適當(dāng)備貨，前提一定是要有經(jīng)濟(jì)實(shí)力，一般的工薪階層不建議大量備貨。像上面所講的“領(lǐng)導(dǎo)人”的做法，就是違背了市場運(yùn)作的原則，產(chǎn)品是一定要流通到消費(fèi)者手里才能創(chuàng)造財(cái)富的。于是，一些理性思考的人明白了這個(gè)道理，要的到底是什么？“收入”還是“頭銜”？突然發(fā)現(xiàn)自己只是陪別人玩而已，于是，他們退出了，而另一些人還在做夢；又有一些人明白了，但他們的心態(tài)出現(xiàn)了問題，開始用這樣的方法去賺別人的錢，這就成了傳銷的翻版。同時(shí)，我們也要明白，這不是哪個(gè)公司的錯(cuò)，而是人的問題。市場的成熟有一個(gè)過程:暴利—混亂—整頓—成熟。當(dāng)年股票市場、期貨市場都出現(xiàn)過這樣的情況。金克拉說：“世界上的窮人之所以窮，有兩大心態(tài)：1．總幻想一夜致富；2．永遠(yuǎn)對機(jī)會說不?！眱煞N做法正是窮人心態(tài)在直銷里的體現(xiàn)。如果你今天正是這樣的做法，我勸你停下來，好好思考一下。只重業(yè)績，忽視了團(tuán)隊(duì)建設(shè),毫無疑問，直銷商的收入是和銷售業(yè)績直接掛鉤的。于是，出現(xiàn)了一個(gè)誤區(qū)，只看重銷售業(yè)績，與之對應(yīng)的一個(gè)詞是“沖業(yè)績”，每到月底有很多人都為沖擊業(yè)績而大量進(jìn)貨。直銷團(tuán)隊(duì)是由領(lǐng)導(dǎo)人、跟隨者、顧客3部分組成的。我們應(yīng)該培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，關(guān)注跟隨者，服務(wù)顧客。而跟隨者與顧客歸根結(jié)底都是由領(lǐng)導(dǎo)人帶來的。誰更重要，一目了然?！?S”工作—銷售、推薦、服務(wù)是一個(gè)有機(jī)的整體，但是，一些朋友把80%的精力都放在了銷售上，而忽視了團(tuán)隊(duì)建設(shè)。也許你會說我先把顧客建立起來，有了收入再建團(tuán)隊(duì)，那么，讓我們來看一些真實(shí)的情況吧。你有一天建立了一個(gè)200人的顧客群(事實(shí)上這是很多直銷朋友的目標(biāo)，也的確有人做到了)，你會遇到一個(gè)問題，你為他們服務(wù)就會占用大的時(shí)間。如果一天你去到外地開發(fā)市場，你的老顧客是不會等到你3個(gè)月后回來再買產(chǎn)品的，他們可以在任何人那里購買產(chǎn)品，甚至購買其他公司的產(chǎn)品。消費(fèi)者是永遠(yuǎn)不會忠誠的，這個(gè)時(shí)候你的業(yè)績就開始下滑，怎么辦？再去開發(fā)新的顧客群，如果你遇到這樣的問題，你的老師和團(tuán)隊(duì)都會遇到這樣的問題，這就使得很多人一直陷在這樣一個(gè)圈中。這個(gè)時(shí)候大家的眼睛里除了產(chǎn)品、業(yè)績和顧客，就沒有其他的了。也難怪很多人抱怨聽來聽去都是產(chǎn)品課、銷售課以及怎樣讓團(tuán)隊(duì)銷售得更多的課。當(dāng)然這些課程很重要，但你要學(xué)到更多的有關(guān)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的課程，這就是小學(xué)和中學(xué)的區(qū)別；很多團(tuán)隊(duì)都是這樣的做法，他的獎(jiǎng)銜靠小組大量的銷售得來。我看到過很多的團(tuán)隊(duì)7萬元/月的銷售額，而真正積極的只有6個(gè)人，他們還很自豪。每個(gè)人賣出1萬元以上的產(chǎn)品，你是在把你的團(tuán)隊(duì)成員培養(yǎng)成超級推銷員，而不是生意建造者。以安利為例，如果一個(gè)高級業(yè)務(wù)經(jīng)理只有200人的團(tuán)隊(duì)，根據(jù)20/80法則，真正積極的為40人。按安利的最低的業(yè)績要求，每月銷售額得有42萬元，那么每個(gè)人的銷售任務(wù)是1.05萬元。想想吧，大家要在未來的6個(gè)月都做到這樣，這豪無疑問是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。40個(gè)銷售高手的團(tuán)隊(duì)！而今天有很多高階團(tuán)隊(duì)就是這樣構(gòu)成的。還記得《管道的故事》嗎？很多人都在用提桶的方式建管道。人類行為學(xué)家經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn):在人群中真正可以把推銷做得很好的只有3%，大多數(shù)人堅(jiān)持了幾個(gè)月，然后流失了，最后就變成人海戰(zhàn)術(shù);其實(shí)在流失的人里面，就有高素質(zhì)的人，只是他們不想只做推銷而變成一個(gè)推銷員。在《領(lǐng)導(dǎo)力21法則》一書中，麥克斯韋爾談到敬佩法則:“領(lǐng)導(dǎo)人只會跟隨比自己強(qiáng)的領(lǐng)袖。領(lǐng)導(dǎo)力是影響和帶動(dòng)他人的能力?！睂Υ?，我非常認(rèn)可。很可惜，很多人都不知道怎么帶領(lǐng)和吸引他們，所以注定只能和少數(shù)人合作。其他公司的攻擊正是因?yàn)樯鲜龅脑颍斐闪撕芏嗳说拿悦?，他們知道直銷是一個(gè)非常有前景的生意，但為什么自己就做不起來呢？正在他迷茫的時(shí)候，其他公司的朋友出現(xiàn)了，經(jīng)過“分析對比”，人們恍然大悟，原來是“產(chǎn)品和制度”的原因，然后他又看到了無限的希望，從頭再來。一些人成為了“跳槽”的受益者，而一些人又陷入了上述的怪圈。我一定要告訴各位，你做不起來不是公司的原因，而是你的經(jīng)營方法出了問題。這是“人”的問題，是缺乏科學(xué)和系統(tǒng)化運(yùn)作。任何正規(guī)的直銷公司都有一套可行的制度，都可以做大，也有很多人做大了。這和制度本身是沒有關(guān)系的，如果只是想快速致富的話，你大可不必做直銷了。直銷是給你一個(gè)穩(wěn)健的多勞多得的事業(yè)機(jī)會，而不是給你一個(gè)一夜暴富的機(jī)會。如果下次有人來告訴你他的制度能使迅速地發(fā)財(cái)，你真得要小心，那很有可能是個(gè)陷阱?？梢灶A(yù)測的是，直銷法一出臺，“直銷風(fēng)暴”就會來臨，這就意味著大批的外資和本土直銷公司將出現(xiàn)。直銷公司間的競爭會非常激烈。同時(shí)，直銷團(tuán)隊(duì)的競爭也會進(jìn)入白熱化。你認(rèn)為那些有10年以上直銷經(jīng)驗(yàn)的高階進(jìn)入中國，他們會怎么切入市場呢？會不會慢慢建立人脈然后再開始呢？正如“獵頭”公司一樣，他們會直接找“領(lǐng)導(dǎo)人”合作，相信從明年開始，直銷行業(yè)就會有一系列類似的“大地震”發(fā)生。不要說別人不正當(dāng)競爭，因?yàn)檫@就是生意。我之所以談到這些，是想提醒各位注意—你的團(tuán)隊(duì)是不是有足夠的抗攻擊的能力？如果你現(xiàn)在還沒準(zhǔn)備好，如果你現(xiàn)在還沒找到對應(yīng)的辦法，如果你還認(rèn)為你那小小的團(tuán)隊(duì)是健康的，但又符合我剛才講到的3點(diǎn)，那么你已經(jīng)得“黃牌”了。讓我來告訴你一件事情:在我國的臺灣地區(qū)，某公司的一批“鉆石”接受公司的邀請出國旅游，就在他們離開后，“直銷風(fēng)暴”開始了，等他們旅游回來，就發(fā)現(xiàn)自己的團(tuán)隊(duì)跨掉了。丘吉爾說:“人們不能預(yù)測未來的惟一原因是因?yàn)椴涣私鈿v史?！边@樣的事情如果在中國的直銷界重演，相信是現(xiàn)在的直銷商們不愿意看到的。我們很難通過這短短的一篇文章概括在直銷中人才流失的方方面面，人才的流失有多原因，決不只是上述四點(diǎn)，我只是希望通過上述四點(diǎn)引起大家的思考。正如我一再提到的觀念，在直銷成長的過程中你需要是一個(gè)導(dǎo)師的引導(dǎo)，從方方面面，由內(nèi)而外地提升你，而不只是一個(gè)教你怎么賣產(chǎn)品的人。你需要學(xué)習(xí)的是系統(tǒng)化的運(yùn)作模式，從而建立一個(gè)穩(wěn)定而長期的生意，而不只是簡單的產(chǎn)品和銷售知識。你和公司是有區(qū)別的，千萬不要天真地認(rèn)為只要加入了直銷行業(yè)，努力奮斗就一定會成功。一個(gè)人走入死胡同不可怕，可怕的是你帶領(lǐng)一群人走到死胡同。你要找到直銷的內(nèi)在規(guī)律，在行動(dòng)的過程中去不斷地思考和總結(jié)，你要不斷地學(xué)習(xí)、成長和超越。愿各位讀者在這將要到來的直銷浪潮中乘風(fēng)破浪，抵達(dá)輝煌的未來！朋友:你怎么想?我經(jīng)歷過的,也痛恨也感激真的百感交集.不過現(xiàn)在非常好!安利2007年的銷售額高達(dá)138億元，但2008的就不大清楚了，安利：并非只是“直銷”當(dāng)人們不再用異樣的目光和奇怪的邏輯去審視安利時(shí)，你會發(fā)現(xiàn)安利中國成功的真相并非“直銷”二字那么簡單。某種意義上，直銷只是安利中國的皮膚，薄薄的表層下隱藏著強(qiáng)大而又繁復(fù)的系統(tǒng)。過去的幾年，人們對直銷過于敏感。究其原因有三：其一，數(shù)以十萬計(jì)的普羅大眾參與其中，直銷從一個(gè)單純的推銷行為演化成為一個(gè)令人注目的公眾事件；其二，制度的設(shè)計(jì)讓安利的銷售體系堅(jiān)不可摧，這看起來有一種“商業(yè)宗教”的嫌疑；其三，安利是一家跨國公司，這一身份多少會讓人感到幾分異樣。但是，商業(yè)本身就是社會組織的商業(yè)活動(dòng)，商業(yè)組織的結(jié)構(gòu)或疏或密，都是基于商業(yè)組織的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)。因此，如果一味地對直銷另眼相看，恐怕會過于淡化商業(yè)的意義，而刻意強(qiáng)化其道德、律令的主體。當(dāng)年三株動(dòng)用十多萬民工到農(nóng)村刷墻、派發(fā)宣傳單時(shí)，無人質(zhì)疑其營銷行為的不妥與不當(dāng)。而娃哈哈用嚴(yán)密的“聯(lián)銷體”組織來籠絡(luò)經(jīng)銷商時(shí)，更是被視為高明之舉。因此，單純地就商業(yè)談商業(yè)，就模式談模式，會顯得更為純粹。人們看到了安利具有爭議性的外表，而本刊則旨在挖掘它鮮為人知的內(nèi)在，這才是它帶給營銷人最有價(jià)值的部分。不可否認(rèn)，安利看到了夢想的價(jià)值，通過各種手段協(xié)助人們實(shí)現(xiàn)夢想，并為自己帶來利潤。安利與娃哈哈的最大不同在于，后者激勵(lì)的是生意人，前者激勵(lì)的是老百姓。這是安利最具爭議性的地方，也是人們另眼看安利的“可疑之處”。但這是直銷的本意，也是推銷的真諦，無數(shù)成功的企業(yè)以此謀生，其中不乏戴爾之類的跨國公司。究其本質(zhì)，直銷是一種放之四海而皆準(zhǔn)的商業(yè)模式，安利只是在國家政策、法律許可的范圍內(nèi)將之做到了極致。以旁觀者的身份看安利，就可以發(fā)現(xiàn)它與人們想當(dāng)然印象中的不同。人們以前認(rèn)為，安利是一家兇猛的掠奪型公司，可在鄭李錦芬、黃德蔭等高層管理人員身上，人們看到更多的是他們的“儒商”特征。許多人想象，安利是一家不負(fù)責(zé)任的跨國公司，只會賺一把就走，可安利的許多決策都體現(xiàn)出根植于中國的決心，并體現(xiàn)出“企業(yè)公民”的責(zé)任感。有人認(rèn)為，安利是一家喜歡打擦邊球、玩貓捉老鼠游戲的公司，可事實(shí)上安利在中國正在積極變身，艱難轉(zhuǎn)型，并為此付出了許多心血。有人認(rèn)為，安利是一家以忽悠和夸大其詞為手法的公司，然而呈現(xiàn)在世人面前的，卻是它為建立市場秩序壯士斷腕、令行禁止的堅(jiān)決態(tài)度。還有人認(rèn)為，安利是一家單純以模式取勝的公司，可是細(xì)細(xì)梳理之后，人們不難發(fā)現(xiàn)，功能強(qiáng)大、高效反應(yīng)的后臺系統(tǒng)才是它無往不勝的關(guān)鍵。一些人看到了安利的暗點(diǎn)，《新營銷》則看到了它的真實(shí)。其實(shí)，如果深入市場，你會發(fā)現(xiàn)與安利有關(guān)的更多內(nèi)容。這是一個(gè)出乎你意料之外的世界，推介、培訓(xùn)、會議、購物、配送、互聯(lián)網(wǎng)、生產(chǎn)甚至財(cái)務(wù)，這些每個(gè)企業(yè)都具備的要素在安利這里得到了無限放大，安利的成功只是這些要素共同作用力的一種自然體現(xiàn)。直銷是安利的外衣，而系統(tǒng)才是它的內(nèi)在?！缎聽I銷》記者通過深入的采訪和調(diào)查，試圖挖掘隱沒在深處的密藏，而這才是安利之所以不可逾越之所在。安利的背面■文／本刊記者劉波濤發(fā)自廣州“2012年安利中國的銷售額要比2006年翻一番，超過240億元人民幣?！编嵗铄\芬在許多場合如此強(qiáng)調(diào)她的決心。2006年是安利最敏感的一年，這一年的12月，這位安利中國董事長因?yàn)槟玫街变N牌照而悲喜交集。解決了最為關(guān)鍵的“準(zhǔn)生證”問題，鄭李錦芬終于可以大膽預(yù)測一下安利未來4年的銷量了。6年翻一番，到底是一個(gè)豪言壯語，還是一個(gè)保守的預(yù)計(jì)？如果拿安利近3年來的銷售增長做一個(gè)比較，平均每年增長15％并不是一個(gè)夸張的數(shù)字。即便與同期進(jìn)入中國的跨國公司相比，這也不是一個(gè)過于激進(jìn)的預(yù)期。讓人們產(chǎn)生疑慮的是，直銷制度變革后，安利靠什么延續(xù)以往的加速度？然而，安利是一個(gè)善于創(chuàng)造奇跡的公司，在中國，從來沒有一家跨國公司經(jīng)歷過如此多的困頓與艱辛，也沒有一家跨國公司像安利一樣如此有韌性和決心?，F(xiàn)在安利中國上上下下比以往任何時(shí)候都更有信心超越歷史，以前處處受到掣肘的它不敢大步向前，如今最令其憂心的問題已塵埃落定，未來未嘗不是一個(gè)契機(jī)。進(jìn)入中國的13年間，安利從來都不是賭徒，它一向小心翼翼地行走在規(guī)則之內(nèi)。積蓄了能量、也沖在了最前面的安利已安然度過危機(jī)，未來的幾年它將迎來又一輪領(lǐng)跑的機(jī)會。直銷牌照的天然門檻已凈化了行業(yè)氛圍，在有利的環(huán)境中，安利的步履可以更加輕盈了。盡管直銷體系已發(fā)生徹底的改變，但對安利來說，精心打造的系統(tǒng)使之有了再次超越歷史的本錢。如果研究安利近幾年的發(fā)展曲線圖，其精心構(gòu)建的以銷售管理系統(tǒng)和培訓(xùn)體系為核心的系統(tǒng)自始自終發(fā)揮著關(guān)鍵作用，而對產(chǎn)品等支撐企業(yè)發(fā)展的基本點(diǎn)的苛求使之獲得了強(qiáng)大的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。同時(shí)，累積了多年的產(chǎn)品口碑和全球近10萬個(gè)品種的龐大產(chǎn)品庫品牌美譽(yù)度，無形中讓安利擁有了博弈本錢。所有這一切，為安利及其商業(yè)伙伴創(chuàng)造源源不斷的利潤提供了可能。營銷讓人們看到了安利強(qiáng)大的軀體，而系統(tǒng)則為其帶來健康強(qiáng)壯的體魄。其實(shí)，在鄭李錦芬說出“銷售額6年翻一番”的計(jì)劃時(shí)，她已悄悄批準(zhǔn)了一項(xiàng)投資高達(dá)2億元的培訓(xùn)預(yù)案，這筆投入相比2007年翻了一番?！白寣W(xué)員像沉迷于網(wǎng)絡(luò)游戲一樣參與到學(xué)習(xí)中來”，按照安利中國培訓(xùn)中心院長劉明雄的設(shè)想，“這將使安利獲得無法替代的競爭優(yōu)勢”。像網(wǎng)絡(luò)游戲一樣的遠(yuǎn)程培訓(xùn)系統(tǒng)只是安利“健身計(jì)劃”的一部分，未來，層出不窮的組合拳將增強(qiáng)安利的內(nèi)功，幫助其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。對于未來6年的目標(biāo)，鄭李錦芬有著縝密的測算和周密的安排。新年伊始，安利2008年的計(jì)劃便被提上了日程：2008年，安利計(jì)劃將店鋪數(shù)量拓展到227家，覆蓋186個(gè)城市，在北京、上海和廣州設(shè)立旗艦店，安利中國的業(yè)績增長將達(dá)到12%。以前的安利過于依賴直銷的單一路徑，而現(xiàn)在，它和其他直銷巨頭站在了同一個(gè)平臺上，同馭直銷、店銷和經(jīng)銷三駕馬車的安利急切地希望向世人證明，自己仍是不可超越的領(lǐng)導(dǎo)者。培訓(xùn)的價(jià)值2008年2月1日，上海?？粗巴饧娂姄P(yáng)揚(yáng)的大雪，剛剛參加完電視臺節(jié)目的劉明雄有些擔(dān)心回不了臺灣過春節(jié)。女兒剛剛參加完臺灣高中的畢業(yè)考，女兒的成績直接關(guān)系到她會被什么樣的大學(xué)錄取。這么多年來因?yàn)槊β?，劉明雄一直將家人的照片帶在身邊。身兼安利大中華區(qū)副總裁、安利中國臺灣及菲律賓區(qū)總裁及安利中國培訓(xùn)中心院長三職的劉明雄，已無法自由安排自己的時(shí)間。面對突如其來的大雪，他坦言“2008年注定是更忙的一年”。和往常一樣，一直在幕后的劉明雄像空中飛人一樣奔波在各個(gè)城市，只是如今他越來越多地出現(xiàn)在社會公眾面前。這一次，他作為安利的代表，領(lǐng)取了“中國最具影響力跨國公司”獎(jiǎng)。在頒獎(jiǎng)現(xiàn)場，他不失時(shí)機(jī)地推廣了安利的人才理念：“給別人帶來快樂和滿足自己也就得到滿足，這便是安利中國所追求的幸福感。”作為主管培訓(xùn)的副總裁，劉明雄很清楚未來安利的平臺不僅僅是吸引更多的人參與其中，更是為了讓所有的利益相關(guān)體感到“幸福感”。對于直銷員來說，幸福感直接體現(xiàn)在輕松、愜意地享受推銷的樂趣。如果到廣州天河北或體育西路的咖啡廳和茶館，會經(jīng)?？吹揭恍┤巳齼蓛傻鼐墼谝黄鹆奶欤麄兛雌饋硭坪鹾苡崎e，但如果你看到桌面上的筆記本電腦，你才會發(fā)現(xiàn)他們原來是在工作。這是安利銷售人員工作與生活的一個(gè)場景，如今，他們不僅將銷售移到了咖啡廳、茶館這樣氛圍輕松的環(huán)境里，甚至連上課受訓(xùn)也都放在了這里?！霸谡n堂里接受老師的培訓(xùn)只是其中的一個(gè)部分，今后，將有更多的人接受網(wǎng)上遠(yuǎn)程培訓(xùn)?！痹趧⒚餍鄣难壑?，這種一改傳統(tǒng)灌輸式、像玩網(wǎng)絡(luò)游戲的培訓(xùn)方式將為受訓(xùn)者帶來快樂和滿足感。按照他樂觀的預(yù)計(jì)，今后將有數(shù)以十萬計(jì)的直銷員會享受其中，接受互動(dòng)、有趣而實(shí)用的培訓(xùn)。在安利中國，劉明雄所領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)中心是一個(gè)中樞機(jī)構(gòu)，每年有數(shù)十萬人的安利直銷員到此受訓(xùn)。這是一個(gè)“夢想的孵化器”，也是一個(gè)百萬富翁級的聯(lián)合大學(xué)，它提供世界上最新出版的書籍、磁帶、光盤和培訓(xùn)服務(wù)，力圖為每個(gè)人量身定做一整套培訓(xùn)計(jì)劃。對那些懷揣夢想的人來說，尋找做安利的正確途徑，如同唐三藏西天取經(jīng)一般曲折，在取經(jīng)的道路上，每個(gè)人都有自己的方法。然而，千式百樣的推銷方法背后隱藏著極大的不確定性，這對銷售并沒有太多益處，反而極有可能觸發(fā)危機(jī)，給管理帶來層出不窮的麻煩。培訓(xùn)被視為從事安利事業(yè)的“工具”，對直銷員來說，它們就像木匠的錘子和鋸子一樣重要。在產(chǎn)品更趨同質(zhì)化的大背景下，培訓(xùn)是安利得以高速發(fā)展的秘密武器。有人批評，安利的培訓(xùn)是一種“洗腦行為”，旨在將直銷員變成永動(dòng)的推銷機(jī)器。但劉明雄認(rèn)為，設(shè)立培訓(xùn)中心的意愿是讓每個(gè)人都成為銷售高手，實(shí)現(xiàn)自己的財(cái)富夢想?！鞍怖种匾暸嘤?xùn)學(xué)員的理性，包括請名校老師上市場學(xué)等與直銷有關(guān)的基礎(chǔ)課程，以提高直銷員的實(shí)際能力?！眲⒚餍壅f，“我們深知直銷員的弱點(diǎn)，但培訓(xùn)的目的絕不會是讓他們盲從，看看安利高達(dá)40％的直銷員流失率就知道了。”實(shí)際上，培訓(xùn)中心在發(fā)掘人的推銷潛能的同時(shí)，也在積極倡導(dǎo)個(gè)人對生活的積極態(tài)度。直銷員在創(chuàng)立自己事業(yè)的過程中，難免碰壁。在這種情況下，保持樂觀、堅(jiān)韌的心態(tài)就尤為重要。解決的辦法是用積極的心態(tài)化解消極情緒，這些方法可以來自于人與人之間的交流，也可以來自培訓(xùn)現(xiàn)場。每年，安利都要為培訓(xùn)付出數(shù)以千萬計(jì)的費(fèi)用，盡管將有相當(dāng)一部分費(fèi)用會因?yàn)橹变N員的流失而浪費(fèi)，但安利依然下定決心在培訓(xùn)上與競爭對手一較高下?！鞍怖磕昶骄诿總€(gè)員工身上花費(fèi)的培訓(xùn)費(fèi)用為3300元，2007年一年的培訓(xùn)費(fèi)用便超過了9000萬元?！眲⒚餍壅J(rèn)為，這些錢打造的是安利的“核心競爭力”。有趣、實(shí)用的培訓(xùn)會吸引更多的人會聚到安利的周圍，但讓所有的直銷員通過培訓(xùn)成為精兵強(qiáng)將，并不是一件容易的事。在業(yè)外人士看來，直銷員數(shù)量越龐大、店鋪越多業(yè)績越好。但業(yè)內(nèi)人士卻擔(dān)憂，化解龐大組織所帶來的壓力是相當(dāng)困難的。如果不在會議、培訓(xùn)以及銷售管理上有著極為嚴(yán)密的組織和計(jì)劃，人員暴增所帶來的負(fù)荷能將一個(gè)企業(yè)壓垮。如何在既定的戰(zhàn)略布局下提升單個(gè)直銷員的業(yè)績，是安利未來幾年真正關(guān)注的議題，也將是劉明雄思索的核心問題。對直銷員不設(shè)限，為安利直銷員的規(guī)模擴(kuò)張?zhí)峁┝藷o限空間，但對目前的安利而言，“將優(yōu)秀的直銷員留下來并讓其創(chuàng)造更多的價(jià)值”被擺放在了同等重要的位置。這不是一道顧此失彼的算術(shù)題，也不是一道魚和熊掌的選擇題。對于目前的安利來說，人數(shù)規(guī)模和單人效益是兩個(gè)無法舍棄的“熊掌”：放棄前者，意味著將大大減緩發(fā)展節(jié)奏，并極有可能讓競爭對手搶占先機(jī)；割舍后者，則意味著對現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)管而不理，最終削弱團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力和凝聚力。從幾組數(shù)據(jù)中，人們可以感受到鄭李錦芬的決心。盡管安利2007年的銷售額高達(dá)138億元，但在一些指標(biāo)上卻遜于主要競爭對手雅芳—這家以化妝品銷售見長的直銷公司，目前在中國擁有5000多個(gè)銷售及服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)和名直銷員，分別是安利的22倍和1.6倍?？梢宰鲆粋€(gè)反向假設(shè)，如果安利像雅芳一樣擁有同樣多的銷售網(wǎng)點(diǎn)和直銷員，那將為安利創(chuàng)造多少收益？即便是最保守的估計(jì)，都能比現(xiàn)在的130億元高出一倍，但這有一個(gè)前提：平均每個(gè)直銷員的銷售額不低于現(xiàn)在的水平。競爭對手的崛起讓安利有了規(guī)模上的壓力，但要真正取得質(zhì)的突破，還得在系統(tǒng)內(nèi)找效益。當(dāng)鄭李錦芬批準(zhǔn)2億元的培訓(xùn)預(yù)算時(shí)，想必也看到了安利與競爭對手之間的差異。不過在安利的高層管理人員看來，安利中國在未來遭遇的最大挑戰(zhàn)不是來自對手跑馬圈地式的競爭，而是自己能否建立不可逾越的競爭優(yōu)勢。這就要求安利在精益管理上做得更好，從人海戰(zhàn)術(shù)中解脫出來打一場系統(tǒng)戰(zhàn)。目前，安利在培訓(xùn)上投入巨資所產(chǎn)生的效力正在顯現(xiàn)?！鞍怖蔀榱苏麄€(gè)中國直銷業(yè)的黃埔軍校，”一位資深直銷研究專家說，“在這個(gè)行業(yè)中，業(yè)績最出色的直銷員多數(shù)接受過安利的培訓(xùn)，而安利直銷員的平均銷售額要比同行高出數(shù)倍?！蔽锪餍б?008年1月中旬，中國迎來了一場30年來罕見的寒冷天氣，冰雪將無數(shù)運(yùn)輸車輛堵在了路途中。“這些都是顧客預(yù)訂的產(chǎn)品，本來給客戶承諾是5天運(yùn)到，由于冰雪封路，合作的物流公司歇業(yè)了，看樣子即使加一倍運(yùn)費(fèi)，這些產(chǎn)品恐怕半個(gè)月也無法送到?！蔽錆h人陸勇面對辦公桌上的幾箱安利產(chǎn)品一籌莫展。對陸勇這樣的小生意人來說，運(yùn)費(fèi)不僅是他最大的一筆費(fèi)用支出，而且關(guān)系到至關(guān)重要的生意信譽(yù)。此刻，他最擔(dān)心的是那些老主顧因?yàn)榈炔患岸徺I其他人的貨。遠(yuǎn)在千里之外的廣州，安利大中華區(qū)儲運(yùn)副總裁許紹明正在加班加點(diǎn)，應(yīng)對這一場春節(jié)前的運(yùn)輸潮。安利在全國30個(gè)省、市、自治區(qū)開設(shè)有店鋪，其中最遠(yuǎn)的一個(gè)店鋪在新疆庫爾勒，距離廣州總部達(dá)6800公里。這種席卷全國的惡劣天氣，這么多的店鋪，這么遠(yuǎn)的距離，無異是對“大管家”徐紹明的一場大考驗(yàn)，也對安利的儲運(yùn)系統(tǒng)構(gòu)成了極大的挑戰(zhàn)。不過，安利的應(yīng)急預(yù)案早在大雪降臨前就做好了，徐紹明對全國21個(gè)外倉的庫存調(diào)度有條不紊地進(jìn)行著。這并不是徐紹明加盟安利以來的最危機(jī)時(shí)刻，1995年與1998年的兩次退貨潮已讓許紹明有了應(yīng)對危機(jī)的豐富經(jīng)驗(yàn)。盡管這是一場不可抗力的天災(zāi)，但許紹明同小生意人陸勇一樣，希望通過非常時(shí)期的非常之策來體現(xiàn)出安利無比珍視的信譽(yù)。這可能意味著付出更多的成本，但無疑是值得的。安利儲運(yùn)體系的快速反應(yīng)得益于其高效的系統(tǒng)，這已成為它有別于其他公司的重要標(biāo)志。其實(shí)，安利中國在將功能強(qiáng)大的AS400系統(tǒng)上線時(shí)，就已經(jīng)看到了它的與眾不同之處。因此，即便面對類似于雪災(zāi)這樣復(fù)雜多變的情況，安利也就有了應(yīng)對危機(jī)時(shí)的氣定神閑。事實(shí)上，從填寫一張訂單到產(chǎn)品送達(dá)客戶手中，是一個(gè)由無數(shù)個(gè)流程所匯集成的復(fù)雜過程，而許紹明掌管的儲運(yùn)部是整個(gè)流程的“最后一公里”。每個(gè)月，這個(gè)部門都要將180萬張訂單兌換成產(chǎn)品運(yùn)送到各個(gè)市場手中，同時(shí)，它要從全國數(shù)十萬直銷大軍的手中接收退回產(chǎn)品。顧客的每一個(gè)閃念，都將催使整個(gè)系統(tǒng)高速運(yùn)轉(zhuǎn)一次，而系統(tǒng)處理的最終結(jié)果直接關(guān)系到顧客對安利的好感度。從2002年安利建立一個(gè)超大型的“五星級”物流中心開始，許紹明掌管的部門是一個(gè)至關(guān)重要的“要塞”。像星星一樣散落在全國各地的店鋪，除了日常的買賣外，在周邊市場產(chǎn)品供給告急時(shí)，它可以根據(jù)市場變化及時(shí)補(bǔ)給貨源。安利的直銷員分布廣泛，其中相當(dāng)一部分活躍在縣鄉(xiāng)一級，貨賣完了他們習(xí)慣就近去安利的專營店拿貨。而一些更為偏遠(yuǎn)的店鋪，如新疆庫爾勒店，運(yùn)輸不便，儲運(yùn)成本高，但銷量一直不錯(cuò)，也是安利全國布局中不可或缺的棋子。如果儲運(yùn)系統(tǒng)不能和那些分散的店鋪及時(shí)對接起來，貨還沒有運(yùn)到那里，恐怕就已成為積壓品了。市場的每一個(gè)細(xì)微變化匯集、累加，反映到許紹明這里就成為千頭萬緒、錯(cuò)綜復(fù)雜的問題，顯然，單靠原始的手段是無法梳理出頭緒的，這得借助系統(tǒng)的力量。在安利物流中心有一臺體積龐大且計(jì)算精密的服務(wù)器，每時(shí)每刻，它都要實(shí)時(shí)處理、分析從四面八方傳輸?shù)臄?shù)據(jù)，并及時(shí)將結(jié)果傳向美國總部。足不出戶，安利的高層就能洞悉倉庫里每項(xiàng)產(chǎn)品的生產(chǎn)日期、銷售數(shù)量、庫存狀態(tài)、有效日期、存放位置、銷售價(jià)值、成本等數(shù)據(jù)。這是AS400系統(tǒng)的功勞，這個(gè)耗資近9000萬元的系統(tǒng)是安利物流中心的“大腦”，指揮著廣州總部4萬平方米中心倉庫和分布在廣州、上海、北京、西安、沈陽等地6.8萬平方米外倉操作人員的全部工作?！拔锪髦行?0%以上是IT人員，”許紹明說，“傳統(tǒng)的物流中心業(yè)務(wù)，比如運(yùn)輸，則被外包出去，由較少的人員管理。”IT化的一個(gè)重要成果是降低了成本、提高了效率。安利的儲運(yùn)成本僅占其全部經(jīng)營成本的4.6%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于第三方物流公司10%的目標(biāo)，并且平均供貨期縮減至兩到三天，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)的平均供貨周期。對于像安利這樣的直銷公司，除了銷售的利潤外，最能給企業(yè)帶來效益的部分恐怕是供應(yīng)鏈整合了。中國直銷公司的一個(gè)普遍做法是建立第三方物流，這往往意味著付出10％甚至更高的運(yùn)營成本。它們成為了物流公司大力爭取的優(yōu)質(zhì)大客戶，也是帶給物流公司最多生意額的一個(gè)群體。物流外包的一個(gè)目的是提高效率、減少復(fù)雜的運(yùn)作環(huán)節(jié)，但最后卻為此加大了經(jīng)營成本。精打細(xì)算的安利中國逆潮流而動(dòng)，自建物流中心，并超前在“軟”“硬”組件上投資1億多元，顯然是為了持續(xù)穩(wěn)定地獲得長期效益。省錢還不是唯一目的，更重要的是要為“安利未來的井噴式發(fā)展起到關(guān)鍵支撐作用”。其實(shí)，是現(xiàn)實(shí)讓安利不得不作出這樣的抉擇?！爸袊姆ㄒ?guī)要求直銷企業(yè)在中國必須設(shè)立標(biāo)識明顯的店鋪，這樣消費(fèi)者可以非常方便地去退貨?！卑怖蚨麻L史提夫·溫安洛在中國訪問時(shí)曾說。安利中國一直堅(jiān)持業(yè)內(nèi)最自由的退換貨規(guī)定：只要30天產(chǎn)品未開封，就可以辦理退換貨。這樣一來，安利的店鋪就成為了退換貨的“辦理處”和“集中區(qū)”。1995年、1998年安利中國曾發(fā)生過兩次退貨潮，在退貨高峰期，曾有銷售人員不分晝夜排起長龍甚至安營扎寨，要求退貨。這給物流一直外包給第三方公司的安利帶來了極大的挑戰(zhàn)，雖然那時(shí)它已在多個(gè)城市建立了外倉，但這些倉庫只是中間站，無法形成一條與市場聯(lián)為一體的“大動(dòng)脈”。當(dāng)時(shí)儲運(yùn)部的工作人員每天都在店鋪、倉庫、物流公司之間來回奔走，疲于應(yīng)對。每天，安利物流中心有超過100萬件的產(chǎn)品要從倉庫發(fā)送出去，為了保障市場供應(yīng)，倉庫里至少要有同樣多的庫存產(chǎn)品—這些產(chǎn)品占用了4萬平方米物流中心90％的空間。僅靠外倉遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，一旦發(fā)生類似的退貨潮，許紹明就要四處找地方放貨。推向市場的產(chǎn)品越來越多，物流軟件、硬件的不斷升級在所難免，而第三方物流公司是很難做到這一點(diǎn)的。拿倉庫內(nèi)的溫度來說，“家居護(hù)理品和營養(yǎng)保健品、美容化妝品對室溫的要求是不同的”，這就要求安利必須用不同室溫的倉庫存放不同的產(chǎn)品?！皩σ恍┯刑厥獯娣乓蟮漠a(chǎn)品，第三方物流公司不太可能給你造一個(gè)倉庫?！币晃晃锪鳂I(yè)資深人士說，“它們更不可能量身定制開發(fā)一套系統(tǒng)，實(shí)際上，它們承擔(dān)的是傳統(tǒng)的倉庫管理、貨運(yùn)工作?！比缃?，安利的物流中心、外倉和店鋪構(gòu)成了一個(gè)緊密協(xié)作、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的“肌體”，而各種疑難雜癥也就被“肌體”拒之門外。更重要的是，對于那些不曾發(fā)生過的緊急情況，如今的安利也能輕松應(yīng)對，包括這場雪災(zāi)。根據(jù)中國直銷市場的特殊性，安利利用高科技的電腦系統(tǒng)兼并第三方物流公司來解決存在的問題。由于市場需求的千變?nèi)f化，單靠系統(tǒng)，公司的進(jìn)、銷、存往往難以精準(zhǔn)把握。每逢新品上市或促銷推出，以及月末之時(shí)，廣大營銷人員和顧客購貨都比平時(shí)踴躍得多。受營銷人員購貨習(xí)慣的影響，此時(shí)的信息系統(tǒng)若顯示“庫存充足，不需要補(bǔ)貨”，許紹明反而要格外留意，因?yàn)闋I銷人員的“搶購”行為很可能會快速傳導(dǎo)而造成緊俏貨品迅速脫銷。電腦系統(tǒng)能根據(jù)市場，計(jì)劃兩到三天的供應(yīng)量，但大多數(shù)直銷員按照購買習(xí)慣直至月底才提交訂單，這樣就產(chǎn)生了周期性的進(jìn)貨高潮。同樣狀況，也會出現(xiàn)在一個(gè)季度、一個(gè)年度的最后幾天。在安利工作了十多年，許紹明對市場的需求了如指掌，而對手下將士，他也要求他們必須明察市場和洞悉規(guī)律。對于這個(gè)自己一手建立起來的后臺部門，許紹明的期待是，不僅要成為成本效益中心，更要成為因應(yīng)市場變化的快速反應(yīng)基地?？磥恚炎龊昧擞瓉戆怖乱粋€(gè)井噴的心理準(zhǔn)備。銷售后臺直銷業(yè)人士大都不把電子商務(wù)當(dāng)回事，甚至輕視它。1999年11月，美國雅芳電子商務(wù)網(wǎng)站上線之時(shí)，就遭遇到直銷員的集體抵制。時(shí)隔9年之后，電子商務(wù)不再僅僅是一張時(shí)尚閃亮的名片，而直銷公司也不敢再忽視它——因?yàn)閮H淘寶網(wǎng)的一個(gè)化妝品頻道，其銷售額就超過了雅芳在中國的營業(yè)收入。幸運(yùn)的是，安利中國一直將數(shù)字化戰(zhàn)略視為支撐其未來發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。近幾年來，安利中國一直比照美國的兄弟公司捷星公司，上安利易聯(lián)網(wǎng)，建IT項(xiàng)目，甚至有趕超之勢。雖然捷星公司在北美的電子商務(wù)網(wǎng)站中已排名前五，在當(dāng)?shù)氐匿N售額占到了整個(gè)銷售額的80％。但在中國，這一套并不能完全行得通，因?yàn)檫@里自有其“CHINA”規(guī)則。在安利的全球體系中，中國已成為熱門話題。獨(dú)特的中國基因讓安利中國選擇了一個(gè)有別于其他市場的商業(yè)模式。安利中國既不像捷星公司，一門心思撲在電子商務(wù)上，也不像安利美國總部，靠地面部門攻城略地，而是嫁接兩者的優(yōu)勢將實(shí)體店鋪植入其中，設(shè)計(jì)出了一套行之有效的商業(yè)體系。從本質(zhì)上看，安利中國沒有將自己看成是一個(gè)外國公司，它骨子里的“和合之道”根深蒂固。安利中國董事長鄭李錦芬和總裁黃德蔭是對“和合之道”最好的詮釋者，在這兩個(gè)