項目管理超全課件

項目管理

第一章 概論第二章 項目選擇第三章 項目組織第四章 項目計劃第五章 項目預算與監(jiān)控第六章 項目進度安排第七章 項目終結(jié)1何為項目？ “為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務所做的一次性努力”

—PMI

2項目的例子建一棟商品房一個市場調(diào)研課題某一新款爐具的上市推出X-型環(huán)保硝基漆拍一部電影一次軍事入侵…3有特定目的和期望的結(jié)果；有時限，并有明確的起止日期；一次性；所需資源有限；往往涉及多學科、跨部門。項目的特點4

項目團隊運用各種知識和工具，計劃和控制項目流程、成本、質(zhì)量、人力資源等，來實現(xiàn)項目目標的過程。什么是項目管理？5需求無處不在，需要解決方案。需求的復雜性，解決的難度；競爭愈演愈烈，且環(huán)境動態(tài)多變；需多部門、跨行業(yè)的溝通協(xié)作越來越多；

…... 為何需要項目管理？6 “在一般的組織機構(gòu)中，多達50%的工作是以項目的形式進行的”

--PMI的統(tǒng)計結(jié)果問題/需求解決問題/滿足需求項目管理 項目管理的作用7

時間：按時完成成本：在預算內(nèi)質(zhì)量：達到預定標準 項目管理的三大目標8質(zhì)量標準時間成本什么時候完成？客戶的質(zhì)量要求是什么？需要多少預算？ 項目管理的三大目標9經(jīng)常沖突時間-成本的權(quán)衡成本時間趕工期低效率可能的最短時限經(jīng)濟點時間-成本-質(zhì)量10管理目標之間的權(quán)衡項目經(jīng)理必須找出完成每個任務所需的時間和成本的最佳估算。即在現(xiàn)有的資源條件下，解決問題所需要的時間和成本是多少？許多時候，通過增加資源，活動歷時在一定范圍內(nèi)可以縮短。比如，某個項目中的機器設備的運輸任務：1個司機，每天工作八小時，需要12天完成任務；2個司機，每天16小時工作時間,6天完成任務；3個司機，每天24小時工作時間,4天完成任務；4個司機，每天32小時工作時間,3天完成任務?11如何界定項目管理的成敗？時間

—

是否在規(guī)定的時間完成了既定的 任務；成本— 是否控制在批準的預算范圍內(nèi)；成果

— 交付的項目結(jié)果是否滿足客戶或 者相關(guān)技術(shù)指標。12項目管理的三個階段項目計劃：確定目標、組織和資源；進度安排：確定各任務進度表、關(guān)鍵路徑和松弛時間；監(jiān)督控制：從成本、時間和質(zhì)量各方面對項目流程進行監(jiān)督。必要時修改原計劃，以達到目的。13項目計劃背景概括項目目標工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）所需資源項目預算人員誰負責什么(LRC)對內(nèi)、對外主要聯(lián)系人截止時間進度安排甘特圖、網(wǎng)絡圖，任務開始/結(jié)束時間,松弛時間主要里程碑時間14項目分解（WBS）項目必須分解為單獨、可執(zhí)行的任務‘任務’的界定取決于項目規(guī)模的大小和在哪一層面上分解。15任務的前導關(guān)系前導關(guān)系—指任務之間的先后制約關(guān)系，具體是指一個任務不能在其前導任務結(jié)束之前開始。對于每個任務而言，只需考慮在它之前的最后一個或多個任務的執(zhí)行狀態(tài)（所以，有時一個任務的前導任務也稱為它的“緊前任務”）。16在項目進程中的成本估算t0t1t2項目成本時間17項目的生命周期項目周期：項目從啟動到收尾的過程。兩種類型：S形:緩慢開始-快速進展-緩慢結(jié)束,如建造房屋；J形:緩慢開始-緩慢進展-快速結(jié)束,如編制軟件。收尾慢進程快起步慢時間項目完成比例100%進程慢收尾快18廚具的項目周期?

涂料的項目周期?19項目的生命周期項目經(jīng)理必須了解項目生命周期。因為在項目進展過程中的不同階段，管理重點略有變化：項目初期項目實施項目收尾確保項目計劃書真實反映了客戶的要求和項目團隊的能力。協(xié)調(diào)各方，糾正偏差，確保項目按進度在預算內(nèi)進行。確認項目滿足了相關(guān)要求、沒有遺漏。做好移交、合同及行政收尾。20項目管理VS.

企業(yè)運作管理項目管理一次性地配置資源，通過項目小組運用WBS、CP、PERT等特殊方法、在規(guī)定時間、批準的預算內(nèi)，以預定的質(zhì)量標準實現(xiàn)項目目標。企業(yè)運作管理

運用標準化的程序來計劃、組織、管理和控制持續(xù)不斷的企業(yè)日常業(yè)務活動，以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。21項目管理與質(zhì)量管理體系項目管理與ISO9000質(zhì)量管理系統(tǒng) 項目管理注重結(jié)果，是由目標驅(qū)動的一種臨時性的管理活動，其過程較靈活。 而作為一套國際標準的質(zhì)量管理體系，ISO9000注重的是過程的標準化，結(jié)果可以多種多樣。 [ISO9000通過文件化的程序與操作指導書，要求各類企業(yè)的不同員工按照相同的規(guī)程進行操作，強調(diào)對過程的管理與控制，從而來達到使結(jié)果符合質(zhì)量要求的目的。]22項目管理與質(zhì)量管理體系項目管理與‘六-西格瑪’質(zhì)量標準

越來越多企業(yè)引用6質(zhì)量標準來持續(xù)改進質(zhì)量管理水平、降低次品率，籍此提高企業(yè)競爭力。

6的結(jié)果是通過實施項目達到的。項目管理也可以提供一些有效的技術(shù)與方法，來幫助企業(yè)實現(xiàn)6的質(zhì)控水平。2368.27%μ95.45%99.73%0.13%0.13%次品區(qū)次品區(qū)正品區(qū)正品區(qū)+1-1-2-3+3+2正態(tài)分布下的3模型

如果正態(tài)分布曲線下‘覆蓋’的是6的范圍(6個標準差),則不合格率將降到3.4/1,000,000，近乎零缺陷。6的概念就是通過加強管理、有效創(chuàng)新與持續(xù)改進使質(zhì)量的穩(wěn)定性達到這樣的水平。24項目管理專業(yè)組織 目前，在項目管理領域最具影響力的兩大專業(yè)組織：美國：項目管理學會,1969

ProjectManagementInstiture-PMI

歐洲：國際項目管理協(xié)會,1965Int’lProjectManagementAssociation-IPMA

www.ipma.ch 25項目管理的八大知識模塊項目范圍管理項目人力資源管理項目風險管理項目進度管理項目費用管理項目質(zhì)量管理項目溝通管理項目采購管理26項目管理

第一章 概論第二章 項目選擇第三章 項目組織第四章 項目計劃第五章 項目預算與監(jiān)控第六章 項目進度安排第七章 項目終結(jié)27定義：對一系列項目提案進行評估，并從中挑選出一個或幾個項目來實施的過程。項目選擇標準： 投資回報率(ROI)； 組織的資源限制； 與組織總體戰(zhàn)略的關(guān)系； ......28項目選擇的一些例子建筑公司：選哪個工程竟標？生產(chǎn)廠家：引進哪條生產(chǎn)線？航空公司：買什么型號的飛機？地產(chǎn)商：買哪塊地皮？用哪家建筑公司？

…...29選擇項目常面臨一些不確定因素，如：市場需求

價格銀行利息成本時間總體經(jīng)濟環(huán)境氣候條件的變化 …...30項目甄選的方法非數(shù)值型的方法“上頭的意思!”運營的需要(建設部規(guī)定禁用含某種元素的涂料）競爭需要(美國汽車業(yè):JIT）產(chǎn)品線擴張（‘海爾’最近推出的紅外廚衛(wèi)系列）數(shù)值型的方法財務評估法: 單一標準-“唯利是圖”評分法: 多重標準-加權(quán)系數(shù)評分法31財務評估法 常用的兩種計算方法回收期法(PBP)：項目初始投資-預計年收益折現(xiàn)現(xiàn)金流量法(NPV)：NPV=-I0+SUM[Ft/(1+k+pt)t]?t=1…nI0:初始投資；Ft:項目在t階段的凈現(xiàn)金流量；k:期望的年收益率；pt:t階段的通漲率。32 項目初始投資扣減項目預計的年收益直至為零，所需要的年數(shù)即為項目的回收期。 如果項目的預計年收益穩(wěn)定，則也可以用項目初始投資除以年收益，所得的比率既為收回投資所需的年數(shù)。回收期法（PBP）33

初始投資: $20,000

預計第一年收益:

7,312

未收回投資:

預計第二年收益:

7,768

未收回投資:

預計第三年收益: 7,352 在第三年內(nèi)實現(xiàn)‘持平’所需時間:

/

=

年

回收期(PBP)=

=

年課堂練習2.134

思考：這樣的計算方法有什么問題嗎？

課堂練習2.235折現(xiàn)現(xiàn)金流量法（NPV） 把項目所有的資金流出、流入金額按一定的貼現(xiàn)率換算成現(xiàn)值，匯總=>項目的凈現(xiàn)值(NPV)。如NPV>0,則項目可以考慮接受，反之應放棄；如有多個競爭項目，則NPV高者勝！36課堂練習2.3

街道居委僅有為數(shù)不多的閑置現(xiàn)金，想開一家復印店服務街坊，也順帶創(chuàng)收一下。

假設第一年投資￥10,000，而未來三年中各年的收入分別為￥3,000、￥4,200和￥6,800。假定年貼現(xiàn)率是10%，投資付款是在第一年年底。請問大叔大媽們該不該做這項投資？為什么？37課堂練習2.4

現(xiàn)在來考慮在第一個周期的期初投資的計算方式: ...若干年后，居委會又打算開一個爐具店?？偼顿Y為￥40,000，必須在年初交付。估計前5年的營業(yè)收入如下：8,000元、9,200元、10,000元、12,000元和14,500元。每年的貼現(xiàn)率為8%（相當于通貸膨脹率或競爭投資的利率）。您的建議如何？38課堂練習2.5 …不幸，爐具店的屋頂在營業(yè)的第六年倒塌，估計損失為9,000元。請問，這六年之后爐具店投資的凈現(xiàn)值是多少？39兩種財務評估法的比較

優(yōu)點

缺點回收期法(PBP) 計算簡單 忽略非貨幣因素 及TVM

折現(xiàn)現(xiàn)金流量法(NPV) 考慮了TVM, 忽略非貨幣因素

Pt,k 偏好短期項目

40評分法非加權(quán)系數(shù)法:由管理層開列重要的組織目標；針對所列的各個目標逐一評估候選項目(0-1或Y/N)；滿足相當數(shù)量的組織目標的項目得以立項。

缺點: 1._________________________

2._________________________41加權(quán)系數(shù)法:

Si=SUM(Wj*Sij)?j=1…nSi: 第i個項目的總分；Wj: 第j個指標的重要性（權(quán)數(shù)）；Sij:第i個項目在指標j上的分數(shù)。1)0<

Wj<1,SUM(Wj)?j=1…n

=12)通常，n<8評分法42項目甄選方法-小結(jié)數(shù)值法評分法非數(shù)值法財務評估法加權(quán)系數(shù)法項目甄選的方法回收期法(PBP)非加權(quán)系數(shù)法折現(xiàn)現(xiàn)金流量法(NPV)43項目管理

第一章 概論第二章 項目選擇第三章 項目組織第四章 項目計劃第五章 項目預算與監(jiān)控第六章 項目進度安排第七章 項目終結(jié)44三種基本組織結(jié)構(gòu):職能型項目型矩陣型項目的組織形式45職能型組織結(jié)構(gòu)項目參與者項目協(xié)調(diào)者46項目型組織結(jié)構(gòu)項目協(xié)調(diào)項目參與者47矩陣型組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)部市場部研發(fā)部總經(jīng)理項目經(jīng)理2財務部項目經(jīng)理3項目經(jīng)理148各類組織結(jié)構(gòu)的利弊組織類型優(yōu)點缺點職能型項目型矩陣型49組織形式對項目的影響職能型矩陣型項目型項目自主權(quán)/PM的權(quán)力低高項目經(jīng)理的時間投入項目成員的時間投入P.T.F.T.P.T.P.T.F.T.F.T.50項目組織形式的選擇職能式適于小型、簡單且歷時短的項目項目重點在于技術(shù)深掘

項目式適于大型、重要、復雜且歷時長的項目適于多個類似項目矩陣型上述兩種形式的結(jié)合可勝任技術(shù)復雜度中等的課題51混合型組織結(jié)構(gòu)以上三種組織形式的組合使用：市場部財務部生產(chǎn)部A項目B項目總經(jīng)理52項目管理

第一章 概論第二章 項目選擇第三章 項目組織第四章 項目計劃第五章 項目預算與監(jiān)控第六章 項目進度安排第七章 項目終結(jié)53“凡事預則立，不預則廢” ‘Ifyoufailtoplan,youplantofail!’為什么要制訂項目計劃？——

項目從開始到結(jié)束的行動方案54完整的項目計劃應包括：確定項目目標、產(chǎn)品及客戶對所需的資源和時間進行估算決定人員組織形式關(guān)鍵崗位的任命做出預算具體內(nèi)容因項目大小、復雜程度、常規(guī)與否、以及行業(yè)情況而略有不同。項目計劃的內(nèi)容

6W2H？55確定項目范圍一個很常見的情形——

這個項目很早就說要竣工，卻遲遲未能驗收。為什么？隨著客戶對項目的參與越來越多，他們提出的要求也越來越多，而其中有些已超出了原計劃書/合同的范圍。通常的原因：客戶的合同簽著者≠產(chǎn)品/服務的使用者;后者從實際使用的角度出發(fā),要求增加功能/內(nèi)容。56客戶的參與客戶提出的要求合同的范圍后來的項目內(nèi)容。。。疲憊。。。無奈！57解決之道—確定項目范圍 在項目初始即確定項目范圍，給項目組劃定一個明確的邊界。客戶要求項目范圍說明書PM詳細量化描述可以實現(xiàn)的質(zhì)量要求/指標。由項目經(jīng)理、銷售經(jīng)理、客戶經(jīng)理共同確認，并獲得客戶認可。58項目計劃的幾種類型項目行動計劃(ACTIONPLAN)工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)線性責任圖表(LRC)59ActionPlan—

通常是由領導層擬定的項目首要任務及相應的信息(如:誰負責、所需資源、時限等)ActionPlan/WBS/LRCWBS—

把項目目標細分成最小的可操作任務(WP)，將所有的任務按組分層排列，并賦予每個任務一個識別碼。LRC—

誰負責什么？60WBS例子－房子裝修61WBS常作為項目預算的基礎62項目總體計劃的過程項目啟動會議:

所有成員碰頭，明確主要項目目標及負責人員。任務細分：明確為達到總體目標的各項任務。具體的細分方法：ActionPlan、WBS、LRC。項目預算進度安排63明確各種項目進展報告：報告什么？何時報告？向誰報告？項目終結(jié)計劃：

如何處置人員、設備及場地？控制與評估：執(zhí)行過程中如何進行評估及匯報、評估的標準、頻率；風險控制：預期風險及設計應對方案。64計劃的結(jié)果：項目總體計劃書(MasterPlan、Baseline)。以上過程在不同企業(yè)有所不同，但通常都要經(jīng)過多輪討論、修改和確認。當計劃書內(nèi)容全部明確并通過領導層的審批后，應分發(fā)給所有的利益相關(guān)者。65項目管理

第一章 概論第二章 項目選擇第三章 項目組織第四章 項目計劃第五章 項目預算與監(jiān)控第六章 項目進度安排第七章 項目終結(jié)66預算-把稀缺資源分配給項目活動的計劃。是基于項目行動計劃或WBS、用貨幣表示的項目計劃。是管理層監(jiān)控項目進程的重要工具。通過比較預算成本和實際成本，可以識別目前和預見即將出現(xiàn)的財務問題。67項目預算應包括以下方面：項目需要用到什么資源?需要多少這樣的資源?何時需要這些資源?這些資源的成本是多少?難以準確預算的項目：先例及經(jīng)驗少、不確定因素多的項目(如R&D、軟件開發(fā))。容易預算準確的項目：可資參照的經(jīng)驗多、技術(shù)、原料相對變化小的行業(yè)(如建筑項目)。68如何做預算?兩種常用預算方法自上而下管理層憑經(jīng)驗估算出項目主要任務的總成本，把它分給下一層任務,直至WBS的最底層。雖然單個任務會有誤差，但總體上較準確。自下而上從WBS結(jié)構(gòu)的最基層任務做預算，層層向上累計，最終得出項目總預算。對于詳細任務很準確，但容易‘因小失大’。69課堂練習5.170課堂練習5.1711-P1-E1-P1-E1-P1-P1-P1-E1-E1-T0123456活動#111112113時間(月)課堂練習5.172活動組110的費用預算課堂練習5.173活動組110的累計成本預算時間(月)累計成本(元)課堂練習5.174項目監(jiān)控設定計劃：包括預算、進度安排和績效標準度量執(zhí)行結(jié)果與原定計劃之間的偏差向相關(guān)部門或主管報告度量結(jié)果預計偏差將對項目進程產(chǎn)生什么樣的影響考慮采取更正措施，必要時重擬計劃建立監(jiān)控的步驟：75“掙值”分析(EVA)測量整體項目成本、進度和績效的方法；在項目進展的過程中分析、比較實際支出與預算的差距；

最終目的是為了盡可能準確地估算項目的最終成本。(每個任務的預算成本*任務完成的百分比)EVA=76幾個名詞BCWS-計劃工作的預算成本：在項目的計劃階段生成。是實際費用的比較基準。先計算各具體任務的BCWS，經(jīng)逐層累計得出項目的總費用預算。BCWP-已完成工作的預算成本：也是先按各任務計算BCWP，然后累計算出項目已完成部分的BCWP。ACWP-已完成工作的實際成本：定期計算(每周/月等)。先按各任務計算ACWP,然后累計得出項目ACWP。BAC-完工預算：完成整個項目的總預算。TAC-完工時間：完成整個項目的計劃時間。77偏差分析成本偏差(CV)成本偏差= 已完成工作的預算成本/BCWP-

已完成工作的實際成本/ACWPCV>0=> 項目“在預算內(nèi)”CV<0=> 項目“超出預算”計劃偏差(SV)計劃偏差= 已完成工作的預算成本/BCWP- 計劃工作的預算成本/BCWSSV>0 項目“超進度”SV<0 項目“落后于計劃進度”78偏差程度的指數(shù)表示法成本執(zhí)行指數(shù):CPI=BCWP/ACWP進度執(zhí)行指數(shù):SPI=BCWP/BCWS成本-進度指數(shù)：CSI=(CPI)*(SPI)CSI<1:表示存在問題79BCWS-ACWP-BCWP時間(月)成本BACTAC成本偏差進度偏差BCWSACWPBCWP1 2 3掙值(EVA)圖80課堂練習5.2按計劃,在某一上報期結(jié)束時,任務A、B、C、D和E必須完成。各任務的預計成本如下：A:$10,000B:$35,000C:$47,000D:$28,000E:$22,000

……結(jié)果—A、B和C完成了，而D和E尚未開始；A、B和C的實際支出總數(shù)為$100,000。81BCWS=ACWP=BCWP=

CV=問題1：項目超支了嗎？

CPI=SV=問題2：項目比原計劃落后了嗎？SPI=CSI=課堂練習5.282項目管理

第一章 概論第二章 項目選擇第三章 項目組織第四章 項目計劃第五章 項目預算與監(jiān)控第六章 項目進度安排第七章 項目終結(jié)83進度安排方法

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把WBS變成工作時間表甘特圖法網(wǎng)絡圖法歷時固定網(wǎng)絡PERT網(wǎng)絡關(guān)鍵路徑法(CPM)優(yōu)先圖解法(PDM)84幾個PM術(shù)語活動/Activity:項目包含的任務,X耗時,X資源。事件/Event:活動結(jié)束的標識,0耗時,0資源。

里程碑/Milestone：重要事件。路徑/Path：貫穿項目始終的任何活動次序。關(guān)鍵路徑/CriticalPath：貫穿項目始終的最長路徑，延長此路徑會延誤整個項目。85例子 活動

前導活動 歷時(天)

A - 4 B A 3 C A 6 D B,C 2 E D 186甘特圖*條形圖、日歷法…ABCDE時間活動87網(wǎng)絡圖-AONA,4B,3C,6D,2E,1活動的次序活動88網(wǎng)絡圖-AOA23456X,01A,4B,3C,6D,2E,1活動事件89虛擬活動解決畫網(wǎng)絡圖遇到的邏輯困難的工具；0耗時，僅用于顯示活動間的技術(shù)關(guān)系。ADBCECDBAa.活動B和C有相同的前導活動(A)和相同的后續(xù)活動(D)。b.活動A和B有相同的前導活動(E)，但各自還有不同的前導活動(C或D)。90AON-結(jié)點內(nèi)容活動 活動名稱:a 歷時:tESTLSTLFTEFTEST-最早開始時間; EFT-最早完成時間LST-最晚開始時間; LFT-最晚完成時間91四種活動時間的計算EFT(j)EST(a)=Max[EFT(i),EFT(j)]EFT(a)=EST+tEFT(i)a tLST(i)LST(j)LFT(a)=Min[LST(i),LST(j)]LST(a)=LFT(a)-ta t從前向后算從后向前算92歷時固定的網(wǎng)絡93課堂練習6.194請用AON網(wǎng)絡圖表示，并找出關(guān)鍵路徑和時間：如何找松弛時間?

LST-EST=LFT-EFT課堂練習6.195PERT網(wǎng)絡

—歷時不固定的網(wǎng)絡96To =歷時的樂觀估計Tp =歷時的悲觀估計Tm =最可能的歷時Te =預計歷時Var=歷時的方差

ToTpTmTe

分布活動可能消耗的時間97對于活動...98對于整個項目...99課堂練習6.2 某項目各個活動的三種估計歷時如下，請問在合同規(guī)定的13天內(nèi)完成任務的可能性是多少？100請用AON網(wǎng)絡圖表示，并找出關(guān)鍵路徑和時間：課堂練習6.2101該項目在13天內(nèi)完成的概率:=課堂練習6.3102關(guān)鍵路徑法(CPM)

—時間與成本的權(quán)衡103項目經(jīng)理常遇到的問題...客戶要求提前交貨，這么辦？加班？...為何要縮短項目時間？客戶要求;合同逾期罰金;直接、間接成本增加;...104課堂練習6.4某項目包含的所有活動的時間和成本如下。請問：1、正常情況下，完成該項目需要的時間和成本是多少？2、提前一天完成項目的最低成本是多少？105網(wǎng)絡圖：關(guān)鍵路徑:______________項目正常歷時:__________(天)項目正常成本:__________(元)課堂練習6.4106趕一天工的最低成本：_________(元)問題現(xiàn)在，關(guān)鍵路徑是哪條？客戶想再提前一天