某大型化工集團公司導入WCM世界級制造策劃課件

某大型化工集團公司導入WCM世界級制造策劃資料某大型化工集團公司導入WCM世界級制造策劃資料1關于世界級制造WCM的必要共識世界級制造不是評比誰是收入和市場占有率第一名，這并不說明競爭的優(yōu)勢！它只能告訴你企業(yè)的現(xiàn)狀而不是趨勢和未來！世界級制造的核心在于不斷提升企業(yè)的持續(xù)改進能力！關鍵特性誘人的市場和強勁的業(yè)務增長平衡的產(chǎn)品組合可重復的可持續(xù)的增長模式有效的和活躍的投資組合基于價值的業(yè)務管理系統(tǒng)業(yè)務績效持續(xù)一貫的達成財務目標

EPS每股凈收益增長10%-15%以上銷售收入增長5%10%以上的現(xiàn)金流占比

15%-20%的投資回報

15%的營業(yè)利潤關于世界級制造WCM的必要共識世界級制造不是評比誰是收入和市2世界級制造準則的核心元素以數(shù)據(jù)為基礎員工驅動關注客戶描述核心元素完美的服務于客戶，包括了內(nèi)部和外部的客戶職工全面參與，從指令性管理到程序化管理、達到政策化管理、最后實現(xiàn)職工高度自主的準則化管理企業(yè)活動以過程、客戶、競爭對手和最佳實踐的系統(tǒng)化數(shù)據(jù)為基礎。世界級制造準則的核心元素以數(shù)據(jù)為基礎員工驅動關注客戶描述核心3世界級制造16準則總準則研發(fā)設計作業(yè)管理準則1：依照客戶或產(chǎn)品族成立團隊，團隊中包含客戶代表準則2：獲得和運用有關客戶、競爭力分析和最佳實踐的信息資料準則3：專注于在質(zhì)量、快速反應、柔性、價值方面持續(xù)與快速的改善準則4：一線員工參與到所有的變革和戰(zhàn)略規(guī)劃活動內(nèi)以協(xié)助實現(xiàn)企業(yè)一致的目標準則5：簡化產(chǎn)品構成、作業(yè)步驟和供應商數(shù)目準則6：縮短價值鏈中流線時間、移動距離、開線調(diào)整時間和換型時間準則7：運營作業(yè)嚴格與客戶需求或使用率同步人力資源準則8：通過交叉培訓、崗位和專業(yè)輪換以及改進保健、安全和保安等措施，不斷提高人力資源建設準則9：設立與職工貢獻的多樣化發(fā)展相適應的獎勵、榮譽、薪資和慶?；顒邮澜缂壷圃?6準則總準則研發(fā)設計作業(yè)管理準則1：依照客戶或產(chǎn)4世界級制造16準則質(zhì)量和過程改進作業(yè)和控制信息準則10：持續(xù)的減少質(zhì)量差異和質(zhì)量事故準則11：一線團隊自己記錄和處理現(xiàn)場的過程數(shù)據(jù)準則12：從根本上控制成本和績效的成因，由此減少內(nèi)部事務處理和報表、報告，以及簡化外部溝通準則13：企業(yè)績效衡量指標需與普遍性客戶要求一致，其中包含質(zhì)量、速度、柔性和價值（QSFV）生產(chǎn)能力管理促銷和市場準則14：在考慮增加新設備或實現(xiàn)自動化之前，首先要改進現(xiàn)有的設備和人力資源準則15：在綜合或單一客戶或產(chǎn)品族尋求簡單、柔性、可移動、低成本、容易獲得的設備和設施準則16：宣傳、行銷、銷售企業(yè)的能力和競爭力（來自于前面15項準則實施的成果）世界級制造16準則質(zhì)量和過程改進作業(yè)和控制信息準則10：持續(xù)5WCM世界級制造

是實現(xiàn)長短期目標的源動力主要的WCM/CI方法論WCM/CI核心管理指標體系WCM目標部署WCM持續(xù)改進項目識別及優(yōu)選WCM/CI團隊世界級制造WCM關鍵促成因素WCM世界級制造

是實現(xiàn)長短期目標的源動力主要的WCM/CI6整體目標部署高層級的規(guī)劃團隊討論&認同精益/六西格瑪及其他持續(xù)改進工具關鍵步驟!根因分析&下對策整體目標部署高層級的規(guī)劃團隊討論&認同精益/六西格瑪及7自上而下的項目機會：TBM計劃目標分解成為市場領先者提供最佳服務打造一流團隊

年產(chǎn)值突破20億毛利率達到20%成為市場標桿企業(yè)>90%員工滿意職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理六西格碼導入95%客戶滿意度

10Ppm的退貨率

OTD95%以上

年產(chǎn)值突破20億液晶電腦產(chǎn)量提升100%

自動流水線化80%以上月庫存周轉率6次以上設備OEE85%>90%員工滿意

降低加班小時組織員工活動提案改善制度建立

毛利率20%作業(yè)效率提升至95%一次良品率99.97%以上材料供應商降價30%成為市場標竿企業(yè)研發(fā)項目擴增兩倍可靠性工程導入拓展歐美市場占有率DFSS導入管理職業(yè)發(fā)展規(guī)劃內(nèi)部提升率增長50%培訓機會增加辭職率降低一半95%客戶滿意度加強顧客調(diào)查/反饋管理供應鏈一體化客戶投訴批次率降低至1/1000010Ppm的退貨率

快速反應0/3/7天解決客戶投訴

FQC內(nèi)部出貨異常降低80%

關鍵過程Cpk>1.67OTD95%以上拉系統(tǒng)生產(chǎn)計劃系統(tǒng)建立

LeadTime縮短30%

建立關鍵客戶戰(zhàn)略緩沖庫存六西格碼導入30名黑帶認證150名綠帶培訓及認證2500萬項目收益3-5年突破性目標本年度目標關鍵的職能性目標關鍵的職能性目標體現(xiàn)出企業(yè)優(yōu)先需要關注解決的機會在哪里計劃目標分解示例自上而下的項目機會：TBM計劃目標分解成為市場領先者提供最佳8自上而下的項目機會：TBM計劃目標分解自上而下的項目機會：TBM計劃目標分解9自上而下的項目機會：麥肯錫診斷報告序號專項工作組工作任務責任領導牽頭部門實施單位一優(yōu)化裝置運行組提高設備運行效率，減少設備停機和耽延，實現(xiàn)運行效益的提升。二提高設備可靠性、降低設備維護費用組改善設備檢修維護方式，加強預防性維護并對設備進行設備策略分析，降低故障性設備維護，實現(xiàn)維修費用降低。三提高能源使用效率組優(yōu)化鍋爐使用，完善鍋爐系統(tǒng)一大一小運行，在相關條件滿足的情況下實現(xiàn)鍋爐的一大運行從而取得最大價值。實施生產(chǎn)工藝的優(yōu)化改善，加強生產(chǎn)消耗的動態(tài)跟蹤分析，進一步降低生產(chǎn)裝置的消耗水平。四采購優(yōu)化組利用集團采購平臺實現(xiàn)集中招標采購，降低采購價格。精減中間供應商，降低墊資成本，優(yōu)化欠款周期，實現(xiàn)采購成本降低。降低包裝成本，實現(xiàn)包裝改善效益。降低庫存物資，實現(xiàn)利庫節(jié)費效益。五銷售提高組優(yōu)化市場布局和資源配置，實現(xiàn)區(qū)域價差效益；改善品種結構，實現(xiàn)差異化品種效益；調(diào)整物流運輸方式，降低物流成本；優(yōu)化客戶結構，加強終端直銷；強化產(chǎn)銷率、貨款回籠率和現(xiàn)收比的管理，確保資金足額回籠。六提高人員勞動生產(chǎn)效率組按照昊華總公司要求，嚴把人員“進口關”；同時，整合生產(chǎn)崗位，用現(xiàn)有人員彌補因自然減員、人員離職、新增項目人員不足的差缺，降低人工成本，提高生產(chǎn)效率。七降低外包費用組減少工程及維修業(yè)務外包。整合崗位，提高自動化程度，減少固定崗位外包工人數(shù)，壓減零星外包費用及二次轉運費用。八精簡管理費用組充分利用政府“減員增效”的政策支持，精簡、整合管理人員和管理崗位，減少管理人員。加強財務集中，優(yōu)化融資結構，降低資金占用，提高資金使用效率，降低財務成本。加強四項經(jīng)費歸口管理，明確指標和措施，優(yōu)化管理流程，降低管理費用。自上而下的項目機會：麥肯錫診斷報告序號專項工作組工作任務責任10自上而下的項目機會：四項費用管理按《四項經(jīng)費歸口管理辦法》，將管理費用、財務費用、銷售費用、車間費用四項費用細分為46項子費用；分解落實到11個歸口管理部門，明確指標和措施；實行領用類費用“歸口登記、歸口審簽、物資入庫、財務報帳”，報銷類費用“歸口登記、歸口審簽、財務報銷”管理流程；序號歸口管理部門項目計劃數(shù)(萬元)月均計劃（萬元）1234567891011

自上而下的項目機會：四項費用管理按《四項經(jīng)費歸口管理辦法》，11自下而上的改進機會自下而上的改進機會的來源員工持續(xù)改進建議識別浪費流程中典型問題自下而上的改進機會自下而上的改進機會的來源員工持續(xù)改進建議識12自下而上的改進機會：流程中的典型問題脫節(jié)：在各種流程中，容易造成信息交流中斷的步驟，如：班次與班次之間、工序與工序之間、采購計劃與客戶訂單之間、管理者與實施者之間。瓶頸：通常把一個流程中生產(chǎn)節(jié)拍最慢的環(huán)節(jié)叫做“瓶頸”。流程中存在的瓶頸不僅限制了一個流程的產(chǎn)出速度，而且影響了其它環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力的發(fā)揮。冗余：不同過程中的不同步驟提出了相同的活動和結果。循環(huán)返工：過程中某步驟的輸出產(chǎn)品有缺陷，必須送回其上游步驟，或另設“修復”步驟直到滿足客戶要求為止。決策點/檢查點：進行一系列的檢查和評估工作。

例：項目管理中的脫節(jié)例：生產(chǎn)過程中的瓶頸自下而上的改進機會：流程中的典型問題脫節(jié)：在各種流程中，容易13自下而上的改進機會：員工持續(xù)改進建議不屬于員工持續(xù)改進建議的內(nèi)容：攻擊團隊或個人的建議與曾被提出或被采用過的合理化建議內(nèi)容相同的建議屬于員工本職工作要求范圍內(nèi)的建議（超出工作要求提高部分除外）與事實不相符合的建議非建設性的批評或意見關于個人薪津及人事異動的建議無意義或不可行的建議自下而上的改進機會：員工持續(xù)改進建議不屬于員工持續(xù)改進建議的14浪費活動：對于滿足客戶的需求是不必要的，客戶不愿意付錢的活動增值活動：滿足客戶的需求，客戶愿意付錢的活動不增值活動：為了達到滿足客戶的需求所不得不做的，客戶不付錢的活動加大增值活動；簡化不增值活動；消滅浪費公司層面的持續(xù)改進活動部門級持續(xù)改進活動車間級持續(xù)改進活動本崗位的持續(xù)改進活動識別浪費自下而上的改進機會：識別浪費浪費活動：對于滿足客戶的需求是不必要的，客戶不愿意付錢的活動15改進機會選擇的原則S：SPECIFIC具體的改善對象具體，有一個明確的要解決的問題，而不是一次解決所有問題。每個問題的范圍適當。M:MEASURABLE可測量的改善目標能夠被測量A:ACHIEVABLE可實現(xiàn)的目標切實可行R:RELEVANT相關的與工廠戰(zhàn)略相關，與內(nèi)外部客戶的關鍵需求相關T:TIME-BOUND時間限制的在一定時間內(nèi)能夠完成的，黃帶項目通常為1~3個月內(nèi)，綠帶、黑帶項目為4~6個月內(nèi)。SMARTSpecific它解決真正的問題嗎?Measurable我們能量化問題,測定目前水平并設定改進目標嗎?Attainable目標是可達到的嗎?項目的完成日期是現(xiàn)實的嗎?Relevant它和業(yè)務目標有緊密聯(lián)系嗎?TimeBound我們已經(jīng)設定了完成日期嗎?改進機會選擇的原則S：SPECIFIC具體的SMAR16持續(xù)改進項目識別和優(yōu)選過程識別業(yè)務經(jīng)營活動中的價值杠桿戰(zhàn)略角度財務角度客戶角度經(jīng)營過程價值杠桿優(yōu)選將價值杠桿轉換為機會區(qū)域將機會區(qū)域轉換為項目提法對每個項目的收益和成本進行高中低評分輸入到Benefit/EffortMatrix成本收益表中評估圖中分布的結果選擇最高優(yōu)先度的機會進行深入分析分配改善機會給項目發(fā)起人進行定義完成初步的項目章程/定義根據(jù)評估標準評估項目更新Benefit/EffortMatrix成本收益表評估圖中分布的結果優(yōu)選項目根據(jù)有效資源確定項目發(fā)起的時間表避免過多項目投入過程之中識別價值杠桿1識別機會2篩選原始機會3界定項目4優(yōu)選定義的項目5持續(xù)改進項目識別和優(yōu)選過程識別業(yè)務經(jīng)營活動中的價值杠桿將價值17WCM/CI團隊構成CI推進組織＋倡導者提供資源管控進度VSM價值流團隊工廠級供應鏈改善帶級人員CI變革項目WCM/CI團隊構成CI推進組織＋倡導者VSM價值流團隊帶級18WCM/CI核心管理指標體系WCM/CI核心管理指標體系19WCM/CI核心管理指標環(huán)境流程客戶財務學習與成長追溯及監(jiān)控日常基礎管理工作的指標員工WCM/CI核心管理指標環(huán)境流程客戶財務學習與成長追溯及監(jiān)控20WCM/CI核心管理指標涉及的范圍市場及戰(zhàn)略決定了需要的財務表現(xiàn)

績效取決于績效壁壘被消除的程度方向(做正確的事)執(zhí)行(正確的做事)訂單管理計劃&調(diào)度運營物流開票及收款售后服務&支持供應商管理研發(fā)人力資源EHSWCM/CI核心管理指標涉及的范圍市場及戰(zhàn)略決定了績效取決于21高階的WCM/CI核心管理指標–財務指標序號財務指標度量單位責任單位2012年度目標值2011年實際值備注1主營業(yè)務收入增長率百分比

2存貨周轉率次

3經(jīng)濟增加值EVA萬元

4銷售利潤率百分比

5工資占銷售收入比率百分比

6總資產(chǎn)收益率百分比

7資產(chǎn)負債率百分比

8銷售現(xiàn)金比率百分比

財務指標高階的WCM/CI核心管理指標–財務指標序號財務指標度量單22二階的WCM/CI核心管理指標–運營指標供應商管理序號采購與供應商管理指標度量單位責任單位2012年目標值2011年實際值備注9供應商質(zhì)量象限分析-第一象限供應商數(shù)量占總供應商數(shù)量比例滿足率百分比

10供應商質(zhì)量象限分析-第二象限供應商數(shù)量占總供應商數(shù)量比例滿足率百分比

11供應商質(zhì)量象限分析-第三象限供應商數(shù)量占總供應商數(shù)量比例滿足率百分比

12供應商質(zhì)量象限分析-第四象限供應商數(shù)量占總供應商數(shù)量比例滿足率百分比

13采購成本下降率百分比

大宗物資百分比

一般物資14流動資金占用天

15主要原料采購質(zhì)量要求合格率百分比

二階的WCM/CI核心管理指標–運營指標供應商管理序號采23二階的WCM/CI核心管理指標–運營指標人力資源管理序號人力資源管理指標度量單位責任人2012年度目標值2011年實際值備注16核心員工離職率百分比

17持續(xù)改進帶級人員晉升到管理崗位的比例百分比晉級人員需具備綠帶及以上帶級資格

18在冊職工人數(shù)人

19年度培訓計劃完成率百分比

20職工平均收入增長率百分比

21員工建議系統(tǒng)運行程度-問題點數(shù)量個

22員工建議系統(tǒng)運行程度-問題點解決程度百分比公司辦

二階的WCM/CI核心管理指標–運營指標人力資源管理序號24工程與研發(fā)二階的WCM/CI核心管理指標–運營指標序號工程與研發(fā)管理指標度量單位責任人2012年度目標值2011年實際值備注23研發(fā)周期月

24新產(chǎn)品/新技術/新服務銷售收入百分比

25專利申請數(shù)件

26專利授權數(shù)件

27技術方案更改率百分比

28工程設計更改率百分比

29工程概算投資波動率百分比

30工程質(zhì)量百分比

31工程進度百分比

工程與研發(fā)二階的WCM/CI核心管理指標–運營指標序號工25內(nèi)部運營流程二階的WCM/CI核心管理指標–運營指標序號內(nèi)部運營管理指標度量單位責任單位2012年度目標值2011年實際值備注32優(yōu)等品率或一等品率百分比33產(chǎn)品一次合格率百分比34關鍵過程的西格瑪水平西格瑪水平35生產(chǎn)計劃完成率百分比36消耗下降率百分比37電輸差百分比38天然氣輸差百分比39自來水輸差百分比40萬元產(chǎn)值綜合能耗噸標煤/萬元41全部設備完好率百分比42裝置出力率百分比43主要設備完好率百分比44動密封泄露率百分比45靜密封泄漏率百分比46檢修完工率百分比47庫存準確性百分比48產(chǎn)成品損失率百分比49二次轉運費占比百分比50物流費用降低率百分比內(nèi)部運營流程二階的WCM/CI核心管理指標–運營指標序號26客戶服務二階的WCM/CI核心管理指標–運營指標序號客戶服務管理指標度量單位責任單位2012年度目標值2011年實際值備注51產(chǎn)銷率百分比

52貨款回籠率百分比

53現(xiàn)收比百分比2011年不含精細54銷售收入萬元

55客戶退貨率千分比

56準時交付率百分比

客戶服務二階的WCM/CI核心管理指標–運營指標序號客戶27SHE管理指標二階的WCM/CI核心管理指標–運營指標序號SHE管理指標度量單位責任單位2012年度目標值2011年實際值備注57二十萬工時事故發(fā)生率起數(shù)/百人

58污染物處理成本元/千元

59入廠安全教育率百分比

60月輕傷千人負傷率‰

61死亡及多人急性中毒起數(shù)起

62主要污染物達標率百分比

63職業(yè)病發(fā)生率百分比

SHE管理指標二階的WCM/CI核心管理指標–運營指標序28二階的WCM/CI核心管理指標–運營指標序號持續(xù)改進管理指標度量單位責任單位2012年度目標值2011年實際值備注64持續(xù)改進收益達成率百分比

65帶級人員培養(yǎng)占比百分比

持續(xù)改進管理指標二階的WCM/CI核心管理指標–運營指標序號持續(xù)改進管理29主要的WCM/CI方法和工具主要的WCM/CI方法和工具30兩種類型的改善效率簡化流程以縮短前置期，提高生產(chǎn)能力總成本前置期消耗的資源返工額不良成本浪費其他效果減少錯誤，改進質(zhì)量以提升內(nèi)外部顧客滿意度準時交付與規(guī)格一致服務體驗準確性增值特性客戶滿意度兩種類型的改善效率效果31最佳實踐方法-營業(yè)收入改善資金營運資金固定資產(chǎn)營業(yè)收入SG&A利潤經(jīng)濟利潤制造成本人工材料管理費用研發(fā)營銷行政開支庫存A/R,A/P廠房設備價格銷量營業(yè)收入改善最佳實踐方法快速改進六西格瑪營銷六西格瑪設計VSM圖析渠道分析與設計價值儀表盤蒙特卡羅模擬QFD卡諾模型七大質(zhì)量工具預測管理風險評估問題解決小組營業(yè)收入關鍵成功因素加強高價值產(chǎn)品銷售份額改善服務優(yōu)化產(chǎn)品結構比例優(yōu)化客戶結構比例改善特征/特性改善服務保證提高銷售效率強化品牌縮短銷售渠道開發(fā)新客戶/產(chǎn)品產(chǎn)品合理化產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新實施最佳實踐方法將對營業(yè)收入關鍵成功因素帶來巨大影響最佳實踐方法-營業(yè)收入改善資金營運資金固定資產(chǎn)營業(yè)收入SG&32最佳實踐方法-制造成本改善資金營運資金固定資產(chǎn)營業(yè)收入SG&A利潤經(jīng)濟利潤制造成本人工材料管理費用研發(fā)營銷行政開支庫存A/R,A/P廠房設備價格銷量制造成本改善最佳實踐方法消除報廢閃電戰(zhàn)快速改進防錯法拉系統(tǒng)現(xiàn)場控制工具降低設置時間六西格瑪過程改進DFMA戰(zhàn)略采購降低產(chǎn)品成本六西格瑪設計指標儀表盤兼并工廠制造vs.購買分析問題解決小組制造成本關鍵成功因素減少加班降低離職率裝配設計自動化合并降低設置時間提升生產(chǎn)效率減少報廢降低采購價格降低材料成本提升材料使用率材料標準化提升設計效率提高受控水平外包流程改進實施最佳實踐方法將對制造成本關鍵成功因素帶來巨大影響最佳實踐方法-制造成本改善資金營運資金固定資產(chǎn)營業(yè)收入SG&33最佳實踐方法-營運資金改善資金營運資金固定資產(chǎn)營業(yè)收入SG&A利潤經(jīng)濟利潤制造成本人工材料管理費用研發(fā)營銷行政開支庫存A/R,A/P廠房設備價格銷量營運資金改善最佳實踐方法消除報廢閃電戰(zhàn)快速改進拉系統(tǒng)銷售及運營計劃（SOP)Phase-in/Phase-out庫存管理柔性管理現(xiàn)場控制工具使用點采購拉系統(tǒng)ABC分類戰(zhàn)略采購寄售庫存六西格瑪過程改善電子商務收款管理發(fā)票受理問題解決小組營運資金關鍵成功因素減少WIP庫存減少FG庫存減少原材料庫存減少返工提升計劃提升預測計劃PhaseIn/Out庫存產(chǎn)品標準化實施寄售庫存管理減少呆滯物料改進收款減少事務工作提升技術實施最佳實踐方法將對營運資金關鍵成功因素帶來巨大影響最佳實踐方法-營運資金改善資金營運資金固定資產(chǎn)營業(yè)收入SG&34主要的WCM/CI工具綜合最佳實踐方法，主要的WCM/CI工具包括但不限于以下內(nèi)容：六西格瑪問題解決精益生產(chǎn)六西格瑪設計六西格瑪營銷供應鏈管理ETC.（其他運營管理方法論）主要的WCM/CI工具綜合最佳實踐方法，主要的WCM/CI35主要的WCM/CI工具-六西格瑪問題解決腦力激蕩柏拉圖名次歸類法查檢表魚骨圖親和圖力場分析?(x)68.26%95.46%99.73%減少流程中的變異及質(zhì)量缺陷主要的WCM/CI工具-六西格瑪問題解決腦力激蕩柏拉圖名次歸36主要的WCM/CI工具—精益生產(chǎn)20,000pcs/月包裝=100供應商發(fā)貨裝配裝配鑄造加工

倉庫進料6個月預測每天訂單90/60/30天每天訂單2/Day每天客戶C/T=30SecC/O=30Min開機率95%批量100C/T=45SecC/O=10Min開機率95%批量100C/T=60SecC/O=5Min開機率95%批量100C/T=50SecC/O=10MinUptime95%批量100200pcs500pcsMax100pcsMax200pcs30秒60秒45秒50秒2.5小時10小時2小時加工時間=185秒4小時前置期=18小時33分Set-upReductionBatchBinDailyOrderTPMModuleFIFOFIFOMatMat定拍環(huán)過程環(huán)供應商環(huán)1)定拍環(huán)2)過程環(huán)3)供應商環(huán)消除浪費，縮短前置期生產(chǎn)控制裝配主要的WCM/CI工具—精益生產(chǎn)20,000pcs/月供37主要的WCM/CI工具—六西格瑪設計財務績效驅動因素驅動價格和銷量的因素價格支持成本生產(chǎn)成本%銷量%獨特的產(chǎn)品功能上市時間成本新產(chǎn)品開發(fā):價值無與倫比,準時主要的WCM/CI工具—六西格瑪設計財務績效驅動價格和銷38主要的WCM/CI工具—六西格瑪營銷六西格瑪營銷主要關注：客戶的聲音充分了解誰是我們的客戶全方位的了解客戶需求價值展開貫穿于設計過程各個環(huán)節(jié)之中的定量與定性價值關聯(lián)主要的WCM/CI工具—六西格瑪營銷39主要的WCM/CI工具—供應鏈管理

計劃需求管理與供應計劃管理采購供應商選擇與采購管理制造生產(chǎn)制造與控制交付訂單處理，倉庫管理，配送和安裝服務退貨原材料和產(chǎn)成品的退貨管理12345生產(chǎn)倉儲、配送財務采購

從局部最佳化到全局優(yōu)化，提供測量供應鏈績效的指標，提供供應鏈運作改進的標桿，提供改進供應鏈運作的最佳實踐，提供一種描述供應鏈的共同語言市場和銷售主要的WCM/CI工具—供應鏈管理

計劃需求管理與供應計劃40聚焦企業(yè)運營現(xiàn)狀水平聚焦企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力聚焦企業(yè)各項指標完成情況評估內(nèi)容包括三部分：運營管理水平評估、執(zhí)行及部署能力評估、指標水平評估WCM/CI企業(yè)能力評估內(nèi)容聚焦企業(yè)運營現(xiàn)狀水平聚焦企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力聚焦企業(yè)各項指標完成41WCM/CI企業(yè)能力評估標準通過企業(yè)的綜合管理水平評估衡量企業(yè)的等級水平WCM/CI企業(yè)能力評估標準通過企業(yè)的綜合管理水平評估衡量42VIVIIIIIIII-1II-2II-3III-1III-2III-3IV-1IV-2IV-3級別劃分標準世界級制造評估得分等級VIVIIIIIIII-1II-2II-3III-1III-43精益生產(chǎn)五大原則與八大浪費精益生產(chǎn)五大原則與八大浪費44精益的5個原則1.從(最終)客戶角度確定價值；2.識別價值流，繪價值流圖，識別并消除浪費；3.使增值步驟流動起來；4.按客戶需求拉動生產(chǎn)；5.持續(xù)改善，追求完美。精益的5個原則1.從(最終)客戶角度確定價值；45精益生產(chǎn)的5項基本原則-1(價值)價值流當中的3種活動

:增值的活動將原材料轉化為滿足客戶需求產(chǎn)品的活動必要的非增值活動換模,調(diào)機，取/放工具不必要的非增值活動等待，點數(shù)，排序，缺陷，返工等價值是:客戶愿意為之付錢的,以特定價格,在指定時間內(nèi)滿足客戶需求,特定規(guī)格的

產(chǎn)品

及/或

服務。

浪費:不增值,不必要增值活動不增值,但必要精益生產(chǎn)的5項基本原則-1(價值)價值流當中的3種活動:46精益生產(chǎn)的5項基本原則-2(價值流)價值流是指將原材料變成產(chǎn)成品這個過程中所有需要的行動（包括增加價值和非增加價值）。什么是價值流圖？價值流圖是一張從客戶開始到客戶端結束的流程圖。它用圖標形式文件化，幫助我們看清和理解伴隨著產(chǎn)品在價值流中的移動，材料和信息是如何流動的。一個考慮信息如何在這個過程中傳遞的流程圖。什么是價值流？精益生產(chǎn)的5項基本原則-2(價值流)價值流是指將原材料變成產(chǎn)47精益生產(chǎn)的5項基本原則-2(價值流)價值流信息信息流原料流客戶價值研發(fā)工程訂單錄入與計劃運營銷售與市場財務精益生產(chǎn)的5項基本原則-2(價值流)價值流信息信息48批量與推動式生產(chǎn)前置期

:

整批需要30

++分鐘工序A:10分鐘工序B:10分鐘工序C:10分鐘BBBBB所有工序各需1分鐘,3個相連的工序，生產(chǎn)批的量為10件BBBBCCCCBC連續(xù)流“生產(chǎn)一件,交貨一件”精益生產(chǎn)的5項基本原則-2(價值流)批量與推動式生產(chǎn)前置期:整批需要30++49精益生產(chǎn)的5項基本原則-3(流動)所謂流動就是將真正創(chuàng)造的過程連接起來，生產(chǎn)一件--交貨一件,決不等待流動使每個步驟都：勝任

–

每次都做正確

(6SIGMA)可用–

設備永遠都處于可用狀態(tài)

(TPM)適當–

生產(chǎn)既具彈性，又有適度的規(guī)模(LEAN)讓價值流動精益生產(chǎn)的5項基本原則-3(流動)所謂流動就是將真正創(chuàng)造的過50精益生產(chǎn)的5項基本原則-4(拉動)工程供應商生產(chǎn)檢測支持客戶管理供應商工程制造檢測管理

物料支持客戶拉動

通過客戶需求實現(xiàn)拉動按所需的數(shù)量(不多也不少),在所需的時間(不早也不晚)，生產(chǎn)下一個工序(客戶)所需的產(chǎn)品,從最終客戶的需求開始，依次向前拉動所有工序。讓客戶來拉動!精益生產(chǎn)的5項基本原則-4(拉動)工程供應商生產(chǎn)檢測支持客戶51精益生產(chǎn)的5項基本原則-4(拉動)拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)客戶我現(xiàn)在需要一個產(chǎn)品再給我一個原材料價值應該流動,在恰當?shù)臅r間,為特定的產(chǎn)品,以恰當?shù)乃俣?

這一切由客戶需求所決定。給你給你給你給你再給我一個再給你一個精益生產(chǎn)的5項基本原則-4(拉動)拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)客戶我現(xiàn)在再52精益生產(chǎn)的5項基本原則-5(盡善盡美)零缺陷100%準時交付沒有WIP（在制品）沒有庫存無質(zhì)量投訴我們應結合企業(yè)實際來追求盡善盡美精益生產(chǎn)的5項基本原則-5(盡善盡美)零缺陷我們應結合企業(yè)實53以客戶需求為導向追求目標成本：價格-利潤=成本價值是指在正確的時間，以適當?shù)膬r格提供給客戶所需要的產(chǎn)品或服務的能力什么是價值？以客戶需求為導向價值是指什么是價值？54增值活動（VA）非增值活動（NVA）一個活動為達到客戶要求或需要而改變大小、形狀、方式、形式或原料的功能或信息（首次）。那些花費時間或資源的活動，但卻不能滿足客戶的要求或需要實現(xiàn)價值的活動過程增值活動（VA）非增值活動（NVA）一個活動為達到客戶要求或55任何客戶愿意為其支付的--變化形式、方式或功能的活動第一次就把事情做正確提高增值活動的能力增值活動的要素任何客戶愿意為其支付的--提高增值活動的能力增值活動的要素56任何你的流程不需要或你的客戶因為是非增值的而不愿意為之付出的活動兩種非增值浪費單純的浪費必需的浪費非增值活動的澄清任何你的流程不需要或你的客戶因為是非增值的而不愿意為之付出的57你的客戶并不愿意買單（在客戶眼中不增值），但由于某些原因（經(jīng)常是財務、法律或法規(guī)的目的）而需要的活動：這項任務/工作是法律法規(guī)所要求的嗎？這項任務/工作減少財務上的風險？這項任務/工作支持財務報告的要求假如該項工作剔除，流程會中斷嗎？盡可能排除；如不能排除，最小化這類工作的成本必需的浪費(BNVA)盡可能排除；如不能排除，最小化這類工作的成本必需的浪費(B58既不在客戶眼中增加價值，又不是所謂“必須的浪費”的工作或活動.例如：返工，繁多的簽字，點數(shù)，運輸，檢查，耽擱，儲存，非正常停機，切換等思考一下，利用現(xiàn)有的資源能力，更快的周期時間和更低的成本能否創(chuàng)造更高的收益；否則，過剩的能力資源也是非增值的，應當排除。純粹的浪費—毫不猶疑的排除純粹的浪費(NVA)既不在客戶眼中增加價值，又不是所謂“必須的浪費”的工作或活動59工作和干活是不同的概念A,浪費B,無附加價值的作業(yè)C,有附加價值的作業(yè)工人的動作典型情況:1-10%的活動是增值的工作和干活是不同的概念A,浪費B,無附加價值的作業(yè)C,有附加60浪費的識別及消除哲學?浪費的識別和消除是精益生產(chǎn)的的核心?成功的實施要求所有的員工都受到識別和消除他們工作中浪費的培訓?浪費存在于所有的工作及組織的所有層次上。浪費（MUDA）的定義：MUDA（日語的意思就是浪費）是指那些只會增加成本而不增加附加價值的各生產(chǎn)要素的總和浪費的識別及消除浪費（MUDA）的定義：61八大種類的浪費過量生產(chǎn)過量庫存運輸過度加工等待過量動作未被使用的員工創(chuàng)意缺陷過量庫存運輸過量生產(chǎn)浪費數(shù)量質(zhì)量浪費員工的能力等待過量動作八大種類的浪費過量生產(chǎn)過量庫存運輸過量生產(chǎn)浪費數(shù)量質(zhì)量浪費等62過量生產(chǎn)生產(chǎn)物件的時間比規(guī)定的排程早(相對于及時生產(chǎn))服務系統(tǒng)有太多的屏幕、要求顧客提供不需要的索賠證據(jù)、在還沒有需求時過量出版報告典型的原因:

生產(chǎn)部門排程并推動生產(chǎn)為昂貴的機器辯解成本在錯誤的時間生產(chǎn)錯誤的品種數(shù)量只適品、適時及適量地生產(chǎn)或采購過量生產(chǎn)生產(chǎn)物件的時間比規(guī)定的排程早(相對于及時生產(chǎn))數(shù)量63過量庫存在柜里、架子上和地上儲存過量的物料來電轉移或排隊至更高主管、積壓著的顧客要求、過多的電郵典型的原因:

推動生產(chǎn)

過量定購

太多柜子

太多地上空間數(shù)量有效率地使用庫存

…不是以防萬一的庫存過量庫存在柜里、架子上和地上儲存過量的物料數(shù)量有效率地使用庫64運輸不必要的遷移物品和機器信息、數(shù)據(jù)及文件非增值的遷移典型的原因:

不必要的庫存

車間/辦公室蹩腳的布局數(shù)量移動不等于工作運輸不必要的遷移物品和機器數(shù)量移動不等于工作65過度加工不標準的作業(yè),不必要的加工不適當?shù)墓ぷ魈幚?，不適當?shù)倪\用工藝如有錯誤傾向的人工步驟、多次簽名典型的原因:

作業(yè)不標準化

作業(yè)沒有被簡化

不了解作業(yè)員工杜絕過量的工作過度加工不標準的作業(yè),不必要的加工員工杜絕過量的工作66等待等待上一個過程來電擱置太久、在線自助申請緩慢的回應、批次-和-批間排隊著的要求典型的原因:

因為缺乏標準化的作業(yè)而導致的空閑時間

等待決定(檢查、材料等)

等待共用的機器員工杜絕等待

順暢地流動等待等待上一個過程員工杜絕等待

順暢地流動67動作沒有給過程增值的動作走到打印機、要求移交、從一張辦公桌走到另一張辦公桌典型的原因:

工作區(qū)域的布局

夾具的設計

材料的儲存坐下專向步行彎腰躺下找尋挑選員工減少浪費的動作動作

工作動作沒有給過程增值的動作坐下專向步行彎腰躺下找尋挑選員工減少68缺陷和檢查有缺陷的工作或過量的檢查工作

不正確的信息處理、過時的顧客數(shù)據(jù)庫、返工典型的原因:

過程中的變異收集不必要的檢驗數(shù)據(jù)在過程中嵌入質(zhì)量是精益的特點。

預防不良品繼續(xù)在過程中向前移動六西格瑪?shù)乃季S

…減少質(zhì)量的缺陷員工缺陷和檢查有缺陷的工作或過量的檢查工作在過程中嵌入質(zhì)量是精69某大型化工集團公司導入WCM世界級制造策劃資料某大型化工集團公司導入WCM世界級制造策劃資料70關于世界級制造WCM的必要共識世界級制造不是評比誰是收入和市場占有率第一名，這并不說明競爭的優(yōu)勢！它只能告訴你企業(yè)的現(xiàn)狀而不是趨勢和未來！世界級制造的核心在于不斷提升企業(yè)的持續(xù)改進能力！關鍵特性誘人的市場和強勁的業(yè)務增長平衡的產(chǎn)品組合可重復的可持續(xù)的增長模式有效的和活躍的投資組合基于價值的業(yè)務管理系統(tǒng)業(yè)務績效持續(xù)一貫的達成財務目標

EPS每股凈收益增長10%-15%以上銷售收入增長5%10%以上的現(xiàn)金流占比

15%-20%的投資回報

15%的營業(yè)利潤關于世界級制造WCM的必要共識世界級制造不是評比誰是收入和市71世界級制造準則的核心元素以數(shù)據(jù)為基礎員工驅動關注客戶描述核心元素完美的服務于客戶，包括了內(nèi)部和外部的客戶職工全面參與，從指令性管理到程序化管理、達到政策化管理、最后實現(xiàn)職工高度自主的準則化管理企業(yè)活動以過程、客戶、競爭對手和最佳實踐的系統(tǒng)化數(shù)據(jù)為基礎。世界級制造準則的核心元素以數(shù)據(jù)為基礎員工驅動關注客戶描述核心72世界級制造16準則總準則研發(fā)設計作業(yè)管理準則1：依照客戶或產(chǎn)品族成立團隊，團隊中包含客戶代表準則2：獲得和運用有關客戶、競爭力分析和最佳實踐的信息資料準則3：專注于在質(zhì)量、快速反應、柔性、價值方面持續(xù)與快速的改善準則4：一線員工參與到所有的變革和戰(zhàn)略規(guī)劃活動內(nèi)以協(xié)助實現(xiàn)企業(yè)一致的目標準則5：簡化產(chǎn)品構成、作業(yè)步驟和供應商數(shù)目準則6：縮短價值鏈中流線時間、移動距離、開線調(diào)整時間和換型時間準則7：運營作業(yè)嚴格與客戶需求或使用率同步人力資源準則8：通過交叉培訓、崗位和專業(yè)輪換以及改進保健、安全和保安等措施，不斷提高人力資源建設準則9：設立與職工貢獻的多樣化發(fā)展相適應的獎勵、榮譽、薪資和慶?；顒邮澜缂壷圃?6準則總準則研發(fā)設計作業(yè)管理準則1：依照客戶或產(chǎn)73世界級制造16準則質(zhì)量和過程改進作業(yè)和控制信息準則10：持續(xù)的減少質(zhì)量差異和質(zhì)量事故準則11：一線團隊自己記錄和處理現(xiàn)場的過程數(shù)據(jù)準則12：從根本上控制成本和績效的成因，由此減少內(nèi)部事務處理和報表、報告，以及簡化外部溝通準則13：企業(yè)績效衡量指標需與普遍性客戶要求一致，其中包含質(zhì)量、速度、柔性和價值（QSFV）生產(chǎn)能力管理促銷和市場準則14：在考慮增加新設備或實現(xiàn)自動化之前，首先要改進現(xiàn)有的設備和人力資源準則15：在綜合或單一客戶或產(chǎn)品族尋求簡單、柔性、可移動、低成本、容易獲得的設備和設施準則16：宣傳、行銷、銷售企業(yè)的能力和競爭力（來自于前面15項準則實施的成果）世界級制造16準則質(zhì)量和過程改進作業(yè)和控制信息準則10：持續(xù)74WCM世界級制造

是實現(xiàn)長短期目標的源動力主要的WCM/CI方法論WCM/CI核心管理指標體系WCM目標部署WCM持續(xù)改進項目識別及優(yōu)選WCM/CI團隊世界級制造WCM關鍵促成因素WCM世界級制造

是實現(xiàn)長短期目標的源動力主要的WCM/CI75整體目標部署高層級的規(guī)劃團隊討論&認同精益/六西格瑪及其他持續(xù)改進工具關鍵步驟!根因分析&下對策整體目標部署高層級的規(guī)劃團隊討論&認同精益/六西格瑪及76自上而下的項目機會：TBM計劃目標分解成為市場領先者提供最佳服務打造一流團隊

年產(chǎn)值突破20億毛利率達到20%成為市場標桿企業(yè)>90%員工滿意職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理六西格碼導入95%客戶滿意度

10Ppm的退貨率

OTD95%以上

年產(chǎn)值突破20億液晶電腦產(chǎn)量提升100%

自動流水線化80%以上月庫存周轉率6次以上設備OEE85%>90%員工滿意

降低加班小時組織員工活動提案改善制度建立

毛利率20%作業(yè)效率提升至95%一次良品率99.97%以上材料供應商降價30%成為市場標竿企業(yè)研發(fā)項目擴增兩倍可靠性工程導入拓展歐美市場占有率DFSS導入管理職業(yè)發(fā)展規(guī)劃內(nèi)部提升率增長50%培訓機會增加辭職率降低一半95%客戶滿意度加強顧客調(diào)查/反饋管理供應鏈一體化客戶投訴批次率降低至1/1000010Ppm的退貨率

快速反應0/3/7天解決客戶投訴

FQC內(nèi)部出貨異常降低80%

關鍵過程Cpk>1.67OTD95%以上拉系統(tǒng)生產(chǎn)計劃系統(tǒng)建立

LeadTime縮短30%

建立關鍵客戶戰(zhàn)略緩沖庫存六西格碼導入30名黑帶認證150名綠帶培訓及認證2500萬項目收益3-5年突破性目標本年度目標關鍵的職能性目標關鍵的職能性目標體現(xiàn)出企業(yè)優(yōu)先需要關注解決的機會在哪里計劃目標分解示例自上而下的項目機會：TBM計劃目標分解成為市場領先者提供最佳77自上而下的項目機會：TBM計劃目標分解自上而下的項目機會：TBM計劃目標分解78自上而下的項目機會：麥肯錫診斷報告序號專項工作組工作任務責任領導牽頭部門實施單位一優(yōu)化裝置運行組提高設備運行效率，減少設備停機和耽延，實現(xiàn)運行效益的提升。二提高設備可靠性、降低設備維護費用組改善設備檢修維護方式，加強預防性維護并對設備進行設備策略分析，降低故障性設備維護，實現(xiàn)維修費用降低。三提高能源使用效率組優(yōu)化鍋爐使用，完善鍋爐系統(tǒng)一大一小運行，在相關條件滿足的情況下實現(xiàn)鍋爐的一大運行從而取得最大價值。實施生產(chǎn)工藝的優(yōu)化改善，加強生產(chǎn)消耗的動態(tài)跟蹤分析，進一步降低生產(chǎn)裝置的消耗水平。四采購優(yōu)化組利用集團采購平臺實現(xiàn)集中招標采購，降低采購價格。精減中間供應商，降低墊資成本，優(yōu)化欠款周期，實現(xiàn)采購成本降低。降低包裝成本，實現(xiàn)包裝改善效益。降低庫存物資，實現(xiàn)利庫節(jié)費效益。五銷售提高組優(yōu)化市場布局和資源配置，實現(xiàn)區(qū)域價差效益；改善品種結構，實現(xiàn)差異化品種效益；調(diào)整物流運輸方式，降低物流成本；優(yōu)化客戶結構，加強終端直銷；強化產(chǎn)銷率、貨款回籠率和現(xiàn)收比的管理，確保資金足額回籠。六提高人員勞動生產(chǎn)效率組按照昊華總公司要求，嚴把人員“進口關”；同時，整合生產(chǎn)崗位，用現(xiàn)有人員彌補因自然減員、人員離職、新增項目人員不足的差缺，降低人工成本，提高生產(chǎn)效率。七降低外包費用組減少工程及維修業(yè)務外包。整合崗位，提高自動化程度，減少固定崗位外包工人數(shù)，壓減零星外包費用及二次轉運費用。八精簡管理費用組充分利用政府“減員增效”的政策支持，精簡、整合管理人員和管理崗位，減少管理人員。加強財務集中，優(yōu)化融資結構，降低資金占用，提高資金使用效率，降低財務成本。加強四項經(jīng)費歸口管理，明確指標和措施，優(yōu)化管理流程，降低管理費用。自上而下的項目機會：麥肯錫診斷報告序號專項工作組工作任務責任79自上而下的項目機會：四項費用管理按《四項經(jīng)費歸口管理辦法》，將管理費用、財務費用、銷售費用、車間費用四項費用細分為46項子費用；分解落實到11個歸口管理部門，明確指標和措施；實行領用類費用“歸口登記、歸口審簽、物資入庫、財務報帳”，報銷類費用“歸口登記、歸口審簽、財務報銷”管理流程；序號歸口管理部門項目計劃數(shù)(萬元)月均計劃（萬元）1234567891011

自上而下的項目機會：四項費用管理按《四項經(jīng)費歸口管理辦法》，80自下而上的改進機會自下而上的改進機會的來源員工持續(xù)改進建議識別浪費流程中典型問題自下而上的改進機會自下而上的改進機會的來源員工持續(xù)改進建議識81自下而上的改進機會：流程中的典型問題脫節(jié)：在各種流程中，容易造成信息交流中斷的步驟，如：班次與班次之間、工序與工序之間、采購計劃與客戶訂單之間、管理者與實施者之間。瓶頸：通常把一個流程中生產(chǎn)節(jié)拍最慢的環(huán)節(jié)叫做“瓶頸”。流程中存在的瓶頸不僅限制了一個流程的產(chǎn)出速度，而且影響了其它環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力的發(fā)揮。冗余：不同過程中的不同步驟提出了相同的活動和結果。循環(huán)返工：過程中某步驟的輸出產(chǎn)品有缺陷，必須送回其上游步驟，或另設“修復”步驟直到滿足客戶要求為止。決策點/檢查點：進行一系列的檢查和評估工作。

例：項目管理中的脫節(jié)例：生產(chǎn)過程中的瓶頸自下而上的改進機會：流程中的典型問題脫節(jié)：在各種流程中，容易82自下而上的改進機會：員工持續(xù)改進建議不屬于員工持續(xù)改進建議的內(nèi)容：攻擊團隊或個人的建議與曾被提出或被采用過的合理化建議內(nèi)容相同的建議屬于員工本職工作要求范圍內(nèi)的建議（超出工作要求提高部分除外）與事實不相符合的建議非建設性的批評或意見關于個人薪津及人事異動的建議無意義或不可行的建議自下而上的改進機會：員工持續(xù)改進建議不屬于員工持續(xù)改進建議的83浪費活動：對于滿足客戶的需求是不必要的，客戶不愿意付錢的活動增值活動：滿足客戶的需求，客戶愿意付錢的活動不增值活動：為了達到滿足客戶的需求所不得不做的，客戶不付錢的活動加大增值活動；簡化不增值活動；消滅浪費公司層面的持續(xù)改進活動部門級持續(xù)改進活動車間級持續(xù)改進活動本崗位的持續(xù)改進活動識別浪費自下而上的改進機會：識別浪費浪費活動：對于滿足客戶的需求是不必要的，客戶不愿意付錢的活動84改進機會選擇的原則S：SPECIFIC具體的改善對象具體，有一個明確的要解決的問題，而不是一次解決所有問題。每個問題的范圍適當。M:MEASURABLE可測量的改善目標能夠被測量A:ACHIEVABLE可實現(xiàn)的目標切實可行R:RELEVANT相關的與工廠戰(zhàn)略相關，與內(nèi)外部客戶的關鍵需求相關T:TIME-BOUND時間限制的在一定時間內(nèi)能夠完成的，黃帶項目通常為1~3個月內(nèi)，綠帶、黑帶項目為4~6個月內(nèi)。SMARTSpecific它解決真正的問題嗎?Measurable我們能量化問題,測定目前水平并設定改進目標嗎?Attainable目標是可達到的嗎?項目的完成日期是現(xiàn)實的嗎?Relevant它和業(yè)務目標有緊密聯(lián)系嗎?TimeBound我們已經(jīng)設定了完成日期嗎?改進機會選擇的原則S：SPECIFIC具體的SMAR85持續(xù)改進項目識別和優(yōu)選過程識別業(yè)務經(jīng)營活動中的價值杠桿戰(zhàn)略角度財務角度客戶角度經(jīng)營過程價值杠桿優(yōu)選將價值杠桿轉換為機會區(qū)域將機會區(qū)域轉換為項目提法對每個項目的收益和成本進行高中低評分輸入到Benefit/EffortMatrix成本收益表中評估圖中分布的結果選擇最高優(yōu)先度的機會進行深入分析分配改善機會給項目發(fā)起人進行定義完成初步的項目章程/定義根據(jù)評估標準評估項目更新Benefit/EffortMatrix成本收益表評估圖中分布的結果優(yōu)選項目根據(jù)有效資源確定項目發(fā)起的時間表避免過多項目投入過程之中識別價值杠桿1識別機會2篩選原始機會3界定項目4優(yōu)選定義的項目5持續(xù)改進項目識別和優(yōu)選過程識別業(yè)務經(jīng)營活動中的價值杠桿將價值86WCM/CI團隊構成CI推進組織＋倡導者提供資源管控進度VSM價值流團隊工廠級供應鏈改善帶級人員CI變革項目WCM/CI團隊構成CI推進組織＋倡導者VSM價值流團隊帶級87WCM/CI核心管理指標體系WCM/CI核心管理指標體系88WCM/CI核心管理指標環(huán)境流程客戶財務學習與成長追溯及監(jiān)控日?；A管理工作的指標員工WCM/CI核心管理指標環(huán)境流程客戶財務學習與成長追溯及監(jiān)控89WCM/CI核心管理指標涉及的范圍市場及戰(zhàn)略決定了需要的財務表現(xiàn)

績效取決于績效壁壘被消除的程度方向(做正確的事)執(zhí)行(正確的做事)訂單管理計劃&調(diào)度運營物流開票及收款售后服務&支持供應商管理研發(fā)人力資源EHSWCM/CI核心管理指標涉及的范圍市場及戰(zhàn)略決定了績效取決于90高階的WCM/CI核心管理指標–財務指標序號財務指標度量單位責任單位2012年度目標值2011年實際值備注1主營業(yè)務收入增長率百分比

2存貨周轉率次

3經(jīng)濟增加值EVA萬元

4銷售利潤率百分比

5工資占銷售收入比率百分比

6總資產(chǎn)收益率百分比

7資產(chǎn)負債率百分比

8銷售現(xiàn)金比率百分比

財務指標高階的WCM/CI核心管理指標–財務指標序號財務指標度量單91二階的WCM/CI核心管理指標–運營指標供應商管理序號采購與供應商管理指標度量單位責任單位2012年目標值2011年實際值備注9供應商質(zhì)量象限分析-第一象限供應商數(shù)量占總供應商數(shù)量比例滿足率百分比

10供應商質(zhì)量象限分析-第二象限供應商數(shù)量占總供應商數(shù)量比例滿足率百分比

11供應商質(zhì)量象限分析-第三象限供應商數(shù)量占總供應商數(shù)量比例滿足率百分比

12供應商質(zhì)量象限分析-第四象限供應商數(shù)量占總供應商數(shù)量比例滿足率百分比

13采購成本下降率百分比

大宗物資百分比

一般物資14流動資金占用天

15主要原料采購質(zhì)量要求合格率百分比

二階的WCM/CI核心管理指標–運營指標供應商管理序號采92二階的WCM/CI核心管理指標–運營指標人力資源管理序號人力資源管理指標度量單位責任人2012年度目標值2011年實際值備注16核心員工離職率百分比

17持續(xù)改進帶級人員晉升到管理崗位的比例百分比晉級人員需具備綠帶及以上帶級資格

18在冊職工人數(shù)人

19年度培訓計劃完成率百分比

20職工平均收入增長率百分比

21員工建議系統(tǒng)運行程度-問題點數(shù)量個

22員工建議系統(tǒng)運行程度-問題點解決程度百分比公司辦

二階的WCM/CI核心管理指標–運營指標人力資源管理序號93工程與研發(fā)二階的WCM/CI核心管理指標–運營指標序號工程與研發(fā)管理指標度量單位責任人2012年度目標值2011年實際值備注23研發(fā)周期月

24新產(chǎn)品/新技術/新服務銷售收入百分比

25專利申請數(shù)件

26專利授權數(shù)件

27技術方案更改率百分比

28工程設計更改率百分比

29工程概算投資波動率百分比

30工程質(zhì)量百分比

31工程進度百分比

工程與研發(fā)二階的WCM/CI核心管理指標–運營指標序號工94內(nèi)部運營流程二階的WCM/CI核心管理指標–運營指標序號內(nèi)部運營管理指標度量單位責任單位2012年度目標值2011年實際值備注32優(yōu)等品率或一等品率百分比33產(chǎn)品一次合格率百分比34關鍵過程的西格瑪水平西格瑪水平35生產(chǎn)計劃完成率百分比36消耗下降率百分比37電輸差百分比38天然氣輸差百分比39自來水輸差百分比40萬元產(chǎn)值綜合能耗噸標煤/萬元41全部設備完好率百分比42裝置出力率百分比43主要設備完好率百分比44動密封泄露率百分比45靜密封泄漏率百分比46檢修完工率百分比47庫存準確性百分比48產(chǎn)成品損失率百分比49二次轉運費占比百分比50物流費用降低率百分比內(nèi)部運營流程二階的WCM/CI核心管理指標–運營指標序號95客戶服務二階的WCM/CI核心管理指標–運營指標序號客戶服務管理指標度量單位責任單位2012年度目標值2011年實際值備注51產(chǎn)銷率百分比

52貨款回籠率百分比

53現(xiàn)收比百分比2011年不含精細54銷售收入萬元

55客戶退貨率千分比

56準時交付率百分比

客戶服務二階的WCM/CI核心管理指標–運營指標序號客戶96SHE管理指標二階的WCM/CI核心管理指標–運營指標序號SHE管理指標度量單位責任單位2012年度目標值2011年實際值備注57二十萬工時事故發(fā)生率起數(shù)/百人

58污染物處理成本元/千元

59入廠安全教育率百分比

60月輕傷千人負傷率‰

61死亡及多人急性中毒起數(shù)起

62主要污染物達標率百分比

63職業(yè)病發(fā)生率百分比

SHE管理指標二階的WCM/CI核心管理指標–運營指標序97二階的WCM/CI核心管理指標–運營指標序號持續(xù)改進管理指標度量單位責任單位2012年度目標值2011年實際值備注64持續(xù)改進收益達成率百分比

65帶級人員培養(yǎng)占比百分比

持續(xù)改進管理指標二階的WCM/CI核心管理指標–運營指標序號持續(xù)改進管理98主要的WCM/CI方法和工具主要的WCM/CI方法和工具99兩種類型的改善效率簡化流程以縮短前置期，提高生產(chǎn)能力總成本前置期消耗的資源返工額不良成本浪費其他效果減少錯誤，改進質(zhì)量以提升內(nèi)外部顧客滿意度準時交付與規(guī)格一致服務體驗準確性增值特性客戶滿意度兩種類型的改善效率效果100最佳實踐方法-營業(yè)收入改善資金營運資金固定資產(chǎn)營業(yè)收入SG&A利潤經(jīng)濟利潤制造成本人工材料管理費用研發(fā)營銷行政開支庫存A/R,A/P廠房設備價格銷量營業(yè)收入改善最佳實踐方法快速改進六西格瑪營銷六西格瑪設計VSM圖析渠道分析與設計價值儀表盤蒙特卡羅模擬QFD卡諾模型七大質(zhì)量工具預測管理風險評估問題解決小組營業(yè)收入關鍵成功因素加強高價值產(chǎn)品銷售份額改善服務優(yōu)化產(chǎn)品結構比例優(yōu)化客戶結構比例改善特征/特性改善服務保證提高銷售效率強化品牌縮短銷售渠道開發(fā)新客戶/產(chǎn)品產(chǎn)品合理化產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新實施最佳實踐方法將對營業(yè)收入關鍵成功因素帶來巨大影響最佳實踐方法-營業(yè)收入改善資金營運資金固定資產(chǎn)營業(yè)收入SG&101最佳實踐方法-制造成本改善資金營運資金固定資產(chǎn)營業(yè)收入SG&A利潤經(jīng)濟利潤制造成本人工材料管理費用研發(fā)營銷行政開支庫存A/R,A/P廠房設備價格銷量制造成本改善最佳實踐方法消除報廢閃電戰(zhàn)快速改進防錯法拉系統(tǒng)現(xiàn)場控制工具降低設置時間六西格瑪過程改進DFMA戰(zhàn)略采購降低產(chǎn)品成本六西格瑪設計指標儀表盤兼并工廠制造vs.購買分析問題解決小組制造成本關鍵成功因素減少加班降低離職率裝配設計自動化合并降低設置時間提升生產(chǎn)效率減少報廢降低采購價格降低材料成本提升材料使用率材料標準化提升設計效率提高受控水平外包流程改進實施最佳實踐方法將對制造成本關鍵成功因素帶來巨大影響最佳實踐方法-制造成本改善資金營運資金固定資產(chǎn)營業(yè)收入SG&102最佳實踐方法-營運資金改善資金營運資金固定資產(chǎn)營業(yè)收入SG&A利潤經(jīng)濟利潤制造成本人工材料管理費用研發(fā)營銷行政開支庫存A/R,A/P廠房設備價格銷量營運資金改善最佳實踐方法消除報廢閃電戰(zhàn)快速改進拉系統(tǒng)銷售及運營計劃（SOP)Phase-in/Phase-out庫存管理柔性管理現(xiàn)場控制工具使用點采購拉系統(tǒng)ABC分類戰(zhàn)略采購寄售庫存六西格瑪過程改善電子商務收款管理發(fā)票受理問題解決小組營運資金關鍵成功因素減少WIP庫存減少FG庫存減少原材料庫存減少返工提升計劃提升預測計劃PhaseIn/Out庫存產(chǎn)品標準化實施寄售庫存管理減少呆滯物料改進收款減少事務工作提升技術實施最佳實踐方法將對營運資金關鍵成功因素帶來巨大影響最佳實踐方法-營運資金改善資金營運資金固定資產(chǎn)營業(yè)收入SG&103主要的WCM/CI工具綜合最佳實踐方法，主要的WCM/CI工具包括但不限于以下內(nèi)容：六西格瑪問題解決精益生產(chǎn)六西格瑪設計六西格瑪營銷供應鏈管理ETC.（其他運營管理方法論）主要的WCM/CI工具綜合最佳實踐方法，主要的WCM/CI104主要的WCM/CI工具-六西格瑪問題解決腦力激蕩柏拉圖名次歸類法查檢表魚骨圖親和圖力場分析?(x)68.26%95.46%99.73%減少流程中的變異及質(zhì)量缺陷主要的WCM/CI工具-六西格瑪問題解決腦力激蕩柏拉圖名次歸105主要的WCM/CI工具—精益生產(chǎn)20,000pcs/月包裝=100供應商發(fā)貨裝配裝配鑄造加工

倉庫進料6個月預測每天訂單90/60/30天每天訂單2/Day每天客戶C/T=30SecC/O=30Min開機率95%批量100C/T=45SecC/O=10Min開機率95%批量100C/T=60SecC/O=5Min開機率95%批量100C/T=50SecC/O=10MinUptime95%批量100200pcs500pcsMax100pcsMax200pcs30秒60秒45秒50秒2.5小時10小時2小時加工時間=185秒4小時前置期=18小時33分Set-upReductionBatchBinDailyOrderTPMModuleFIFOFIFOMatMat定拍環(huán)過程環(huán)供應商環(huán)1)定拍環(huán)2)過程環(huán)3)供應商環(huán)消除浪費，縮短前置期生產(chǎn)控制裝配主要的WCM/CI工具—精益生產(chǎn)20,000pcs/月供106主要的WCM/CI工具—六西格瑪設計財務績效驅動因素驅動價格和銷量的因素價格支持成本生產(chǎn)成本%銷量%獨特的產(chǎn)品功能上市時間成本新產(chǎn)品開發(fā):價值無與倫比,準時主要的WCM/CI工具—六西格瑪設計財務績效驅動價格和銷107主要的WCM/CI工具—六西格瑪營銷六西格瑪營銷主要關注：客戶的聲音充分了解誰是我們的客戶全方位的了解客戶需求價值展開貫穿于設計過程各個環(huán)節(jié)之中的定量與定性價值關聯(lián)主要的WCM/CI工具—六西格瑪營銷108主要的WCM/CI工具—供應鏈管理

計劃需求管理與供應計劃管理采購供應商選擇與采購管理制造生產(chǎn)制造與控制交付訂單處理，倉庫管理，配送和安裝服務退貨原材料和產(chǎn)成品的退貨管理12345生產(chǎn)倉儲、配送財務采購

從局部最佳化到全局優(yōu)化，提供測量供應鏈績效的指標，提供供應鏈運作改進的標桿，提供改進供應鏈運作的最佳實踐，提供一種描述供應鏈的共同語言市場和銷售主要的WCM/CI工具—供應鏈管理

計劃需求管理與供應計劃109聚焦企業(yè)運營現(xiàn)狀水平聚焦企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力聚焦企業(yè)各項指標完成情況評估內(nèi)容包括三部分：運營管理水平評估、執(zhí)行及部署能力評估、指標水平評估WCM/CI企業(yè)能力評估內(nèi)容聚焦企業(yè)運營現(xiàn)狀水平聚焦企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力聚焦企業(yè)各項指標完成110WCM/CI企業(yè)能力評估標準通過企業(yè)的綜合管理水平評估衡量企業(yè)的等級水平WCM/CI企業(yè)能力評估標準通過企業(yè)的綜合管理水平評估衡量111VIVIIIIIIII-1II-2II-3III-1III-2III-3IV-1IV-2IV-3級別劃分標準世界級制造評估得分等級VIVIIIIIIII-1II-2II-3III-1III-112精益生產(chǎn)五大原則與八大浪費精益生產(chǎn)五大原則與八大浪費113精益的5個原則1.從(最終)客戶角度確定價值；2.識別價值流，繪價值流圖，識別并消除浪費；3.使增值步驟流動起來；4.按客戶需求拉動生產(chǎn)；5.持續(xù)改善，追求完美。精益的5個原則1.從(最終)客戶角度確定價值；114精益生產(chǎn)的5項基本原則-1(價值)價值流當中的3種活動

:增值的活動將原材料轉化為滿足客戶需求產(chǎn)品的活動必要的非增值活動換模,調(diào)機，取/放工具不必要的非增值活動等待，點數(shù)，排序，缺陷，返工等價值是:客戶愿意為之付錢的,以特定價格,在指定時間內(nèi)滿足客戶需求,特定規(guī)格的

產(chǎn)品

及/或

服務。

浪費:不增值,不必要增值活動不增值,但必要精益生產(chǎn)的5項基本原則-1(價值)價值流當中的3種活動:115精益生產(chǎn)的5項基本原則-2(價值流)價值流是指將原材料變成產(chǎn)成品這個過程中所有需要的行動（包括增加價值和非增加價值）。什么是價值流圖？價值流圖是一張從客戶開始到客戶端結束的流程圖。它用圖標形式文件化，幫助我們看清和理解伴隨著產(chǎn)品在價值流中的移動，材料和信息是如何流動的。一個考慮信息如何在這個過程中傳遞的流程圖。什么是價值流？精益生產(chǎn)的5項基本原則-2(價值流)價值流是指將原材料變成產(chǎn)116精益生產(chǎn)的5項基本原則-2(價值流)價值流信息信息流原料流客戶價值研發(fā)工程訂單錄入與計劃運營銷售與市場財務精益生產(chǎn)的5項基本原則-2(價值流)價值流信息信息117批量與推動式生產(chǎn)前置期

:

整批需要30

++分鐘工序A:10分鐘工序B:10分鐘工序C:10分鐘BBBBB所有工序各需1分鐘,3個相連的工序，生產(chǎn)批的量為10件BBBBCCCCBC連續(xù)流“生產(chǎn)一件,交貨一件”精益生產(chǎn)的5項基本原則-2(價值流)批量與推動式生產(chǎn)前置期:整批需要30++118精益生產(chǎn)的5項基本原則-3(流動)所謂流動就是將真正創(chuàng)造的過程連接起來，生產(chǎn)一件--交貨一件,決不等待流動使每個步驟都：勝任

–

每次都做正確

(6SIGMA)可用–

設備永遠都處于可用狀態(tài)

(TPM)適當–

生產(chǎn)既具彈性，又有適度的規(guī)模(LEAN)讓價值流動精益生產(chǎn)的5項基本原則-3(流動)所謂流動就是將真正創(chuàng)造的過