自考00054管理學(xué)原理考試重點(diǎn)

自考00054管理學(xué)原理考試重點(diǎn)自考00054管理學(xué)原理考試重點(diǎn)自考00054管理學(xué)原理考試重點(diǎn)資料僅供參考文件編號：2022年4月自考00054管理學(xué)原理考試重點(diǎn)版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：管理學(xué)原理復(fù)習(xí)料管理與管理學(xué)第一節(jié)管理的概念一、什么是管理指組織中的管理者，通過實(shí)施計劃組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來起協(xié)調(diào)他人的活動，使他人同自己一起實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。

著名學(xué)者對管理的定義有：1、赫伯特·A·西蒙的“管理就是決策”。2、小詹姆斯·H·唐納德利的“由一個或更多人來協(xié)調(diào)他人的活動以便收到個人單獨(dú)所不能收到的效果而進(jìn)行的行動?！?、弗里門特·E·卡斯特的“管理就是計劃、組織、控制等活動的過程?！?、托尼·布洛格特的“管理就是籌劃、組織和控制一個或一組人的工作?！?、丹尼爾·A·雷恩德“給管理下一個廣義而又切實(shí)可行的定義，可以把它看成是這樣的一種活動，它發(fā)揮某些職能以便有效地獲取分配利用人的努力和物質(zhì)資源來實(shí)現(xiàn)某個目標(biāo)。”6、R·M·霍德蓋茨的“管理就是通過其他人來完成工作?！?、斯蒂芬·P洛賓斯的“管理指同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。”8、恰羅德·孔茨/海因茨·韋里克的“管理就是設(shè)計并保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效地完成既定的目標(biāo)的過程。”9、張尚仁的“管理指由專門機(jī)構(gòu)和人員進(jìn)行控制和組織的行為使之趨向預(yù)定目標(biāo)的技術(shù)、科學(xué)活動?！?0、戴金珊的“管理是管理者為使客觀事物的存在和發(fā)展合符已定的目標(biāo)的而采用相應(yīng)的方式所進(jìn)行的活動?！倍⒐芾淼幕咎卣?、管理是一種文化現(xiàn)象。2、管理的主體是管理者。3、管理的任務(wù)、職能與層次。4、管理的核心是處理好人際關(guān)系。管理或管理活動存在的必要條件：兩個人以上的活動和一致的目標(biāo)。三、管理既是一門科學(xué)又是一門藝術(shù)答：管理是一門科學(xué)在于它本身具備系統(tǒng)的知識，又有一套行之有效的管理方法，能通過對事物的觀察對事物的本質(zhì)做出正確的判斷，并能反復(fù)地對這些本質(zhì)的正確性進(jìn)行驗(yàn)證。管理又是一門藝術(shù)。藝術(shù)是創(chuàng)造者對現(xiàn)實(shí)社會生活的觀察、體驗(yàn)、分析、研究，完成藝術(shù)構(gòu)思，按照審美規(guī)則塑造藝術(shù)形象，其特征是塑造具體生動的形象來反映社會生活，通過美的感染力來影響人的思想感情和社會生活。管理工作就是要利用系統(tǒng)化的知識，根據(jù)實(shí)際情況加以藝術(shù)般的運(yùn)用，發(fā)揮創(chuàng)造性，謀劃出一種有目的解決方法來高效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。因此，管理又是一門藝術(shù)。第二節(jié)管理的性質(zhì)一、管理的二重性管理的二重性是馬克思關(guān)于管理問題的基本觀點(diǎn)。管理是多人協(xié)作勞動。是有效組織共同勞動所必須的具有同生產(chǎn)力社會化相聯(lián)系的自然屬性；又體現(xiàn)著生產(chǎn)資料所有者的意志，同生產(chǎn)關(guān)系，社會制度相聯(lián)系的社會屬性。二、掌握管理兩重性，學(xué)習(xí)管理學(xué)和從事管理工作的意義1、能認(rèn)真總結(jié)我國在管理理論與實(shí)踐上正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，更好地發(fā)揮社會主義制度的優(yōu)越性。2、能注意學(xué)習(xí)引進(jìn)國外對我們有益的管理理論，技術(shù)和方法。3、能結(jié)合實(shí)際，隨機(jī)制宜地學(xué)習(xí)與運(yùn)用管理理論，技術(shù)與方法。第三節(jié)管理學(xué)研究的內(nèi)容一、管理學(xué)及其特點(diǎn)管理學(xué)是一門系統(tǒng)地研究管理過程的普遍規(guī)律，其本原理和一般方法的科學(xué)。具備以下幾個特點(diǎn)：一般型、多科性、歷史性、實(shí)踐性。二、管理學(xué)研究內(nèi)容與范圍1、按生產(chǎn)方式劃分：其研究內(nèi)容可分三個方面⑴、生產(chǎn)方面，研究合理配置資源促進(jìn)生產(chǎn)要素充分發(fā)揮作用，根據(jù)組織目標(biāo)謀求最佳經(jīng)濟(jì)和社會效益。⑵、生產(chǎn)關(guān)系方面，研究人之間關(guān)系，完善組織機(jī)構(gòu)和各種管理問題，調(diào)動各方面的積極性，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。⑶上層建筑方面，研究組織內(nèi)部各項(xiàng)制度與國家系列法律、法規(guī)等上層建筑保持一致，以維持正常的生產(chǎn)關(guān)系，促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展。2、從歷史的角度劃分：研究管理實(shí)踐、管理思想、管理理論的形成與演變過程。3、從管理者的基本職能或工作出發(fā)來系統(tǒng)研究管理活動的原理、規(guī)律和方法。三、為什么要學(xué)習(xí)、研究管理學(xué)1、管理的重要性決定了學(xué)習(xí)、研究管理學(xué)的必要性。2、學(xué)習(xí)、研究管理學(xué)是培養(yǎng)管理人員的重要手段之一。3、學(xué)習(xí)、研究管理學(xué)是未來的需要。應(yīng)用：結(jié)合實(shí)際說明為什么要學(xué)習(xí)研究管理學(xué)？答：1、管理活動自古有之，自泰羅制后，人們已認(rèn)識到管理在生產(chǎn)活動中所發(fā)揮的巨大作用，其重要性今非昔比，管理是促進(jìn)現(xiàn)代社會文明發(fā)展的三大支柱之一。建設(shè)有中國特色社會主義，以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，不斷解放和發(fā)展社會生產(chǎn)力，保持國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康發(fā)展，不斷提高人民生活水平。促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要有豐富的資源，但更重要的是人的組織經(jīng)濟(jì)建設(shè)的管理能力，其本身原就是一種重要的資源，研究與學(xué)習(xí)管理理論，提高管理水平成為當(dāng)務(wù)之急。2、只有掌握扎實(shí)的理論與方法，才能很好地指導(dǎo)實(shí)踐，取得優(yōu)異成效。完善社會主義市場經(jīng)濟(jì)，改變經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，我們需要更多更好的管理人才，培養(yǎng)高質(zhì)量的管理者原本就是一項(xiàng)建設(shè)。3、世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢，社會化大生產(chǎn)日益復(fù)雜，國與國之間、企業(yè)與企業(yè)之間的競爭日趨緊張。新技術(shù)、能源、材料要充分發(fā)揮它的作用，勢必需要一套更科學(xué)的管理。我國的科學(xué)技術(shù)還很落后，管理更落后已成為制約經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要因素。而且，管理將在當(dāng)今、以后的社會中處于更加重要的地位。因此，我國管理人員應(yīng)當(dāng)不遺余力地學(xué)習(xí)，研究管理學(xué)是眼下和未來的需要，學(xué)習(xí)研究管理學(xué)使每位管理人員責(zé)無旁貸的責(zé)任。第四節(jié)學(xué)習(xí)和研究管理學(xué)的方法有1、唯物辯證法。2、系統(tǒng)方法3、理論聯(lián)系實(shí)際的方法。系統(tǒng)：只有相互作用和相互依賴的若干組成部分而成的，具有特定功能的有機(jī)整體，系統(tǒng)本身又是他從屬的一個更大系統(tǒng)的組成部分。系統(tǒng)的含義有二：一是指系統(tǒng)是一個實(shí)體，而是指系統(tǒng)是一種方法或手段。系統(tǒng)的特征：1、整體性。2、目的性。3、開放性。4、交換性。5、相互依存性。6、控制性。系統(tǒng)的觀點(diǎn)：1、整體觀點(diǎn)。2、開放性與封閉性。3、封閉則消亡的觀點(diǎn)。4、模糊分界的觀點(diǎn)。5、保持體內(nèi)動態(tài)平衡的觀點(diǎn)。6、信息反饋觀點(diǎn)。7、分級觀點(diǎn)。8、不斷分化和完善的觀點(diǎn)。9、等級觀點(diǎn)。應(yīng)用：如何在管理活動中運(yùn)用學(xué)習(xí)研究管理學(xué)的一般方法答：管理活動是人一種實(shí)踐活動，人們用全面的、歷史地、發(fā)展的觀點(diǎn)去觀察和分析管理活動中的各種問題。首先，必須以馬克思主義唯物辯證法作為總的方法論指導(dǎo)。辯證唯物主義認(rèn)識論作為人們認(rèn)識自然和社會發(fā)展的一般規(guī)律，完全適應(yīng)于人們對管理活動的認(rèn)識。其次，我們要進(jìn)行有效的管理活動，必須對影響管理過程中的各種因素及其相互關(guān)系進(jìn)行全面的分析研究，運(yùn)用系統(tǒng)論的系統(tǒng)方法，一個系統(tǒng)相扣一個系統(tǒng)，以期掌握管理活動的整過過程、規(guī)律、原理和方法，才能制定出方法可行、決策合理能解決問題的方案，并且方案切實(shí)可行。最后，必須強(qiáng)調(diào)的是在管理活動中，一定杜絕紙上談兵，必須走理論和實(shí)際相結(jié)合的道路。管理活動是務(wù)實(shí)的人類活動，管理的理論來源于管理實(shí)踐，反過來又指導(dǎo)實(shí)踐。在管理實(shí)踐中理論聯(lián)系實(shí)際，不斷的完善、修正、豐富管理學(xué)。通過上述方法，有助于我們提高和運(yùn)用管理的基本理論和方法去發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的能力。這樣，才有利于我們?nèi)〉妙A(yù)期的滿意的結(jié)果。第二章管理學(xué)的形成與發(fā)展第一節(jié)管理學(xué)形成前管理思想與實(shí)踐一、管理學(xué)形成與發(fā)展的總結(jié)管理學(xué)形成與發(fā)展大致可以分為六個階段：1、古典管理理論階段。2、人際關(guān)系學(xué)說和行為科學(xué)理論。3、管理理論叢林。4、戰(zhàn)略管理。5、全面質(zhì)量管理。6、學(xué)習(xí)型組織管理。二、早期的管理實(shí)踐和管理思想管理實(shí)踐自古有之（如：金字塔、巴比倫城、萬里長城，古羅馬時期，最恰當(dāng)?shù)陌逊謾?quán)和集權(quán)結(jié)合起來；羅馬天主教會解決大規(guī)?；顒咏M織問題，按地域劃分基層組織，采用高效率的職能分工；宋真宗時期的“一舉三得”方案。），形成了許多思想（如：《圣經(jīng)》中<出埃及記>中的有關(guān)記載；漢劉邦總結(jié)取得天下之原因言論。三、管理理論的萌芽有：1、關(guān)于企業(yè)所有權(quán)和管理權(quán)的關(guān)系問題。2、關(guān)于管理的職能。3、關(guān)于管理人員所具備的品質(zhì)。4、關(guān)于專業(yè)化和勞動分工。5、關(guān)于動作和公式研究。6、關(guān)于生產(chǎn)自動化和人類擺脫繁重的體力勞動。7、關(guān)于工資和激勵。第二節(jié)古典管理理論一、泰羅及其管理理論㈠管理學(xué)之父——泰羅（美國人），主要著作有《計件工資制》、《車間管理》、《科學(xué)管理原理》。著名的實(shí)驗(yàn)伯利恒工廠的“搬運(yùn)生鐵和鐵鍬實(shí)驗(yàn)”。㈡科學(xué)管理的要點(diǎn)：1、科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率。2為了提高勞動生產(chǎn)率，必須為工作配備“第一流的工人”。3、要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。4、實(shí)行有差別的計件工資。5工人和雇主都必須來一次心理革命。6、把計劃職能同質(zhì)性職能分開，變原來的經(jīng)驗(yàn)工作方法為科學(xué)工作方法。7、實(shí)行職能工長制。8、在管理控制上實(shí)行例外原則。㈢其他代表人物有：1、卡爾·喬治·巴恩2、亨利·甘特3、捷爾布雷斯夫婦4、哈林頓·愛默森。二、法約爾與管理過程理論㈠法約爾的代表作有《工業(yè)光理和一般管理》，它是管理過程之父。㈡管理過程理論它包含四個方面：1、企業(yè)職能不同于管理職能（企業(yè)職能有六個職能，即：技術(shù)、商業(yè)、管理、財務(wù)、核算、安全，下屬人員必須具備；管理活動有五種職能，即：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，上層人員必須具備。）2、管理教育的必要性和可能性。3、管理十四原則（即：分工、職權(quán)與職責(zé)、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個人利益服從整體利益、個人報酬、集中化、等級鏈、秩序、公正、任用期穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神。）4、管理要素。三、馬克斯·韋伯與理想行政組織體系㈠、馬克斯·韋伯是組織理論之父，主要著作《社會和經(jīng)濟(jì)理論》、㈡、理想行政組織的特點(diǎn)它依據(jù)理性——合法的權(quán)利作為理想組織體系的基礎(chǔ)。1、明確分工。2、自上而下的等級系統(tǒng)。3、對人員進(jìn)行考評和教育，規(guī)范職業(yè)管理人員，制定遵守規(guī)則和紀(jì)律。4、處理好組織中人員之間的關(guān)系。在精確性、穩(wěn)定性、紀(jì)律性和可靠性方面優(yōu)于其他組織。三種權(quán)利類型即：理性——合法的權(quán)力；傳統(tǒng)的權(quán)利；超凡的權(quán)了。四、古典管理理論的系統(tǒng)化其主要在管理原則和管理職能的系統(tǒng)化方面。第三節(jié)人際關(guān)系學(xué)說和行為科學(xué)理論一、梅奧及霍桑實(shí)驗(yàn)梅奧等人在位于位于美國芝加哥的西方電氣公司霍桑工廠進(jìn)行現(xiàn)場研究試驗(yàn)，這就是管理實(shí)上的著名的“霍桑實(shí)驗(yàn)”，由此，創(chuàng)建了“人際關(guān)系學(xué)說”。二、霍桑實(shí)驗(yàn)的結(jié)論有四點(diǎn)1、職工是社會人。2、企業(yè)中存在著“非正式組織”。3、新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足度。4、存在著霍桑效應(yīng)。三、有關(guān)行為科學(xué)的理論組織行為學(xué)研究的內(nèi)容包括人際關(guān)系在內(nèi)的狹義的行為科學(xué)。其范圍涉及三個層次，即：個體、團(tuán)體和組織行為。第四節(jié)管理理論叢林一、管理過程學(xué)派特點(diǎn)：管理是一個過程；其職能有五個；管理職能具有普遍性；管理應(yīng)具有靈活性。二、社會合作學(xué)派特點(diǎn)：人的相互關(guān)系是一個社會系統(tǒng)，它是人們在意見、力量、愿望以及思想等方面的一種合作關(guān)系。三、經(jīng)驗(yàn)或案例學(xué)派特點(diǎn)：主張通過分析經(jīng)驗(yàn)來研究管理學(xué)問題。四、人際關(guān)系學(xué)派特點(diǎn)：管理是讓別人或同別人一起去把事情辦好，就必須以人與人之間的關(guān)系為中心來研究管理為題。五、群體學(xué)派特點(diǎn)：它以社會學(xué)、人類文化學(xué)、社會心理學(xué)為基礎(chǔ)，著重研究各種群體的行為方式。六、社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派特點(diǎn)：認(rèn)為組織的績效不僅取決于人們的行為態(tài)度及其相互影響，而且人們也取決于人們工作所處的技術(shù)環(huán)境。七、決策理論學(xué)派特點(diǎn)：決策是管理人員的主要任務(wù)，應(yīng)該集中研究決策問題，管理又是以決策為特征的，所以應(yīng)該圍繞決策這個核心來形成管理理論。八、溝通（信息）中心學(xué)派特點(diǎn)：主張把管理人員看成為信息中心，并圍繞這一概念來形成管理理論。九、數(shù)學(xué)（管理科學(xué)）學(xué)派特點(diǎn)：管理基本上是一種數(shù)學(xué)程序、概念、符號以及模型等的演算和推導(dǎo)。十、權(quán)變理論學(xué)派特點(diǎn)：在管理重要根據(jù)區(qū)企業(yè)所處的內(nèi)外部條件隨機(jī)應(yīng)變。第五節(jié)戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略管理提出的背景任何企業(yè)都不能獨(dú)立存在，自我封閉的。企業(yè)管理工作實(shí)際上是在一個開放系統(tǒng)中展開的。20世紀(jì)50年代以后世界經(jīng)濟(jì)與社會環(huán)境發(fā)生了前所未有的變化，對各國的經(jīng)濟(jì)活動和企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生了難以估量的深遠(yuǎn)影響。戰(zhàn)略管理指主要是外部環(huán)境發(fā)生根本性改變導(dǎo)致組織越來越重視戰(zhàn)略管理，由此形成了各種戰(zhàn)略管理的實(shí)踐和理論。3C環(huán)境Change變化是企業(yè)為不劃部環(huán)境的主要特征之一。Customer顧客與生產(chǎn)經(jīng)銷方力量對比的逆轉(zhuǎn)是企業(yè)外部環(huán)境第二個主要特征。Competition無所不在的競爭是企業(yè)外部環(huán)境的第三個特征。二、戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)1、系統(tǒng)性。2、長遠(yuǎn)與堿性。3、對外抗?fàn)幮汀?、靈活應(yīng)變性。第六節(jié)全面質(zhì)量管理一、全面質(zhì)量管理的由來起源于美國通用電氣公司由質(zhì)量總經(jīng)理菲根堡姆提出的，發(fā)展推廣和普及于日本。全面質(zhì)量管理是一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達(dá)到長期成功的管理途徑。全面質(zhì)量管理這種被稱作“大質(zhì)量”觀為越來越多的人們所接受，而此前的質(zhì)量認(rèn)識陳之為“小質(zhì)量”觀。小質(zhì)量觀與大質(zhì)量觀在諸多問題上存在差異。全面質(zhì)量管理的特點(diǎn)1、以顧客為關(guān)注點(diǎn)。2、領(lǐng)導(dǎo)作用。3、全員參加。4、注重過程方法5、管理信息防法、持續(xù)改進(jìn)。7、基于事實(shí)的決策。8、與供方互利的關(guān)系。第七節(jié)學(xué)習(xí)型組織與卓越績效模式一、模式轉(zhuǎn)化與學(xué)習(xí)型組織有六點(diǎn)特征1、領(lǐng)導(dǎo)。2、戰(zhàn)略。3、扁平組織。4、活性化。5、信息分享。6、強(qiáng)勁企業(yè)文化。學(xué)習(xí)型組織特點(diǎn)即：由領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見、全球戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)扁平化、信息在組織內(nèi)分享、強(qiáng)勁的組織文化。二、卓越績效模式七個類目1、領(lǐng)導(dǎo)。2、戰(zhàn)略計劃。3、以顧客和市場為中心。4、測量分析和知識管理。5、對人員配備的注重。6、關(guān)注未來。7、經(jīng)營結(jié)果。卓越績效標(biāo)準(zhǔn)的核心價值觀1、領(lǐng)導(dǎo)作用、以顧客為向?qū)?、有組織的和個人德學(xué)習(xí)、4、尊重眾員工和合作伙伴5、靈敏性、關(guān)注未來、管理創(chuàng)新、基于事實(shí)的管理9、公共責(zé)任與義務(wù)10、重在結(jié)果和創(chuàng)造價值11、系統(tǒng)觀點(diǎn)。學(xué)習(xí)型組織模式與傳統(tǒng)管理模式相比較前者具備全新的觀點(diǎn)、理論，充滿活力，力量持續(xù)。第三章管理環(huán)境、社會責(zé)任與管理道德第一節(jié)管理環(huán)境一、一般環(huán)境指對組織由間接影響的外部環(huán)境因素。包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治法律環(huán)境、社會文化環(huán)境、科技環(huán)境、全球化環(huán)境。二、具體環(huán)境指對組織有直接影響的產(chǎn)業(yè)或行業(yè)環(huán)境因素。包括顧客、供應(yīng)商、競爭者、其它因素。三、組織與環(huán)境的關(guān)系外部環(huán)境的種類有1、簡單和穩(wěn)定的環(huán)境。2、復(fù)雜和穩(wěn)定的環(huán)境。3、簡單和動態(tài)的環(huán)境。4、復(fù)雜和動態(tài)的環(huán)境。第二節(jié)社會責(zé)任與管理責(zé)任一、社會責(zé)任社會責(zé)任指組織在遵守維護(hù)和改善社會秩序，保護(hù)增加社會福利等方面所承擔(dān)的職責(zé)和義務(wù)。社會責(zé)任的實(shí)質(zhì)內(nèi)容涉及許多方面如提供就業(yè)機(jī)會、資助社會公益事業(yè)、報復(fù)環(huán)境、支持社會保障以及對古董、媒體、政府、消費(fèi)者等利益負(fù)有責(zé)任等。它隨著時代的變化，人們認(rèn)識的發(fā)展而在不斷的變化著。放映了市場經(jīng)濟(jì)條件下社會組織結(jié)構(gòu)利益關(guān)系高度的相關(guān)化和一體化趨勢，組織應(yīng)自覺地承當(dāng)其應(yīng)負(fù)的社會責(zé)任。二、管理道德管理道德指在管理活動中規(guī)定管理行為是非準(zhǔn)則。影響管理道德的因素有：管理者所處的道德階段的影響；個人特征；組織結(jié)構(gòu)；組織文化以及道德問題的強(qiáng)化的強(qiáng)度等影響。第四章計劃工作概述第一節(jié)計劃工作的含義一、計劃工作含義：指根據(jù)組織內(nèi)部的實(shí)際情況，權(quán)衡客觀需要的主管可能，通過科學(xué)的預(yù)測，提出在未來一定時期內(nèi)組織所要達(dá)到的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。5W1H:指計劃工作預(yù)先決定做什么what；討論為什么要做why；確定何時何事做when；何地做where；何人做who；如何做how。二、計劃工作的基本特征1、目的性。2、主導(dǎo)型。3、普遍性。4、經(jīng)濟(jì)性。三、計劃工作的意義1、彌補(bǔ)不肯定性和變化帶來的問題。2、有利于管理人員把注意力集中于目標(biāo)。3、有利于更經(jīng)濟(jì)的進(jìn)行管理。4、有利于控制。第二節(jié)計劃的種類與程序一、計劃的種類按計劃的表現(xiàn)形式分類為：使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、預(yù)算。二、計劃工作的程序包括估量機(jī)會、制定目標(biāo)、考慮計劃工作的前提、確定可供選擇的方案、比較各種方案選擇方案、制定輔助計劃、通過預(yù)算使計劃數(shù)字化。第三節(jié)計劃工作原理一、限定因素原理指在計劃工作中，越是能夠了解和找到對達(dá)到所要求目標(biāo)期限定性和決定性作用的因素，就越是能準(zhǔn)確的，客觀的選擇可行的方案。二、許諾原理指任何一項(xiàng)計劃都是對完成某項(xiàng)工作所作出的許諾，許諾越大，所需要時間越長，因而，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性就越小。三、靈活性原理指計劃工作體現(xiàn)的靈活性越大，則由未來意外事件引起的損失的危險性就越小。四、改變航道原理指計劃工作為將來承諾的越多，管理者定期的檢查現(xiàn)狀和預(yù)期前景，以及為保證所要達(dá)到的目標(biāo)而重新制訂計劃就越重要。應(yīng)用：舉例說明計劃工作原理的應(yīng)用答：計劃工作是一個指導(dǎo)性、科學(xué)性、預(yù)見性很強(qiáng)的管理活動，也是一項(xiàng)復(fù)雜困難的任務(wù)，在實(shí)際工作中必須發(fā)揮計劃工作的職能，遵循其原理。例如：某食用油公司，計劃從市場購進(jìn)N噸大豆以滿足生產(chǎn)所需。大豆的品種、質(zhì)量、產(chǎn)地、單價、交貨期、運(yùn)輸、包裝、保管等都是妨礙計劃生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的因素。要全面了解和找到所需目標(biāo)期限制性和決定性作用的因素。為搶占健康綠色食品市場，公司決定必須限定購進(jìn)非轉(zhuǎn)基因品種的東北產(chǎn)大豆。同時必須在可能最短的時間里進(jìn)行開榨生產(chǎn)投入市場，投入產(chǎn)出就應(yīng)因該有一個合理的計劃期限。如果，我們許諾的開榨生產(chǎn)投入市場的時間越長，則我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)占據(jù)健康綠色食品市場的可能性就越小。使用投資回收率這個指標(biāo)能作為我們控制項(xiàng)目經(jīng)營活動的計劃工作期限，從而確保計劃工作質(zhì)量。除此之外，必須使我們的計劃工作具有靈活性。若國內(nèi)東北大豆當(dāng)年因自然災(zāi)害的影響而減產(chǎn)，那么，我么要靈活變通，余缺的大豆數(shù)量可以購進(jìn)河南大豆產(chǎn)地的大豆作為替代品。為保證生產(chǎn)經(jīng)營如期進(jìn)行，還需要管理者根據(jù)當(dāng)時的實(shí)際情況對這項(xiàng)計劃作出必要的檢查和修訂，促使計劃得以實(shí)施。如果原計劃規(guī)定大豆由火車運(yùn)輸，而目前沒有車皮計劃。這時市場已在快變，競爭壓力大，搶占市場迫在眉睫。那么要有預(yù)見性必要修改運(yùn)輸方式，采用汽車運(yùn)輸。這樣就使得計劃在執(zhí)行過程中具有應(yīng)變能力，公司的產(chǎn)品就能夠快速前站健康綠色食品市場份額，獲得好的效益。第五章目標(biāo)與戰(zhàn)略第一節(jié)目標(biāo)的含義1、含義：是根據(jù)組織的使命而提出的在一定時期內(nèi)要達(dá)到的預(yù)期成果。2、特點(diǎn)：SMART目標(biāo)一定要具體明確specific;可以度量mwasurable;可以實(shí)現(xiàn)achievable;目標(biāo)之間互相關(guān)聯(lián)relevant;時間限定timebond。3、性質(zhì)：具有突破性和控制性；縱向性；網(wǎng)絡(luò)化；多樣性；實(shí)踐性；可考核性。4、作用：①、為管理工作指明方向；②、激勵作；③、凝聚作用；④、時考核管理人員和員工績效的標(biāo)準(zhǔn)。第二節(jié)目標(biāo)管理1、目標(biāo)管理的由來20世紀(jì)50年代出現(xiàn)于美國。2、目標(biāo)管理是讓組織的管理人和員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實(shí)行“自我控制”并努力完成目標(biāo)的一種管理制度。3、目標(biāo)管理的基本過程①、建設(shè)一套完整的目標(biāo)體系；②、組織實(shí)施；③、檢查和評價。4、目標(biāo)管理的特點(diǎn)①、目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。②、強(qiáng)調(diào)“自我控制”。③、促使下放權(quán)力。④、注重成果第一的方針。5、目標(biāo)管理的局限性①、對目標(biāo)管理的原理和方法宣傳不夠。②沒有把指導(dǎo)方針想一定目標(biāo)的各級管理人員講清楚。③目標(biāo)難以確定。④目標(biāo)一般是短期的。⑤不靈活性危險。第三節(jié)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略的重要性：由于外部環(huán)境的根本性變化，使得組織必須注重戰(zhàn)略核戰(zhàn)略管理。核心能力指企業(yè)的競爭對手無法迅速模仿的能力，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。核心競爭力的表現(xiàn)在1、具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能。2、迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力。3、更好的售后服務(wù)能力。4、生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能。5、開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力。6、對市場變化作出快速反應(yīng)。7、準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)。8、整合各種技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品的技能。五種競爭能力的分析：指對企業(yè)間競爭；供應(yīng)商議價力量；購買者議價力量；潛在替代產(chǎn)品的開發(fā)；潛在新競爭者的進(jìn)入能力分析。價值鏈模型是波特提出的企業(yè)的經(jīng)營活動可以分為基本活動和輔助活動，是關(guān)于企業(yè)內(nèi)部分析的一種方法。第四節(jié)戰(zhàn)略設(shè)計與選擇一、戰(zhàn)略設(shè)計與展開包括使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、項(xiàng)目、預(yù)算、程序、規(guī)則。使命是社會對該組織的基本要求，各種有組織的集體活動，應(yīng)當(dāng)有一個使命，表明組織發(fā)展的目標(biāo)和承當(dāng)?shù)呢?zé)任。戰(zhàn)略是為了回答使命和目標(biāo)而對發(fā)展方向、行動方針，以及資源配置等提出的總體規(guī)劃。政策是組織在決策或處理問題時用來指導(dǎo)和溝通思想與行動的方針和文明規(guī)定。二、戰(zhàn)略選擇包括各種總體戰(zhàn)略和三種競爭戰(zhàn)略。在競爭戰(zhàn)略方面，波特提出了三種競爭戰(zhàn)略，即：1、總成本領(lǐng)先，主導(dǎo)思想是以低成本取得行業(yè)中領(lǐng)先地位。2、差異化戰(zhàn)略，指使企業(yè)在行業(yè)中別具一格，建立起差別競爭優(yōu)勢，形成行業(yè)堡壘，用差別化帶來的較高的邊際利潤補(bǔ)償因追求差別化而增加的成本。3、集中化戰(zhàn)略是主攻某個特殊的細(xì)分市場或某一種特殊的產(chǎn)品。一體化戰(zhàn)略：建立企業(yè)供、產(chǎn)、銷為一體的總體規(guī)模，以謀求對某一行業(yè)加強(qiáng)控制，增強(qiáng)競爭力的戰(zhàn)略。專一化戰(zhàn)略是主攻某個特殊的細(xì)分市場或某一特殊的產(chǎn)品的一種戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略使企業(yè)進(jìn)入不同的行業(yè)領(lǐng)域，提供出更多的產(chǎn)品或服務(wù)，以謀求百川歸海獲取更多不同行業(yè)領(lǐng)域收益的一種生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略。其他總體戰(zhàn)略，包括市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、合資經(jīng)營、清算、收縮、剝離等，為企業(yè)謀求增加競爭力獲取更多權(quán)益的戰(zhàn)略。應(yīng)用：分析組織戰(zhàn)略分析和設(shè)計的過程答：戰(zhàn)略是為了實(shí)現(xiàn)組織的使命隊(duì)要采取的行動方針和資源使用方向的總體謀劃。要明確重示戰(zhàn)略的重要性在于外部化境的根本變化，使得組織必須注重戰(zhàn)略核戰(zhàn)略管理。他總是針對競爭對手的優(yōu)勢或劣勢以及正在和可能采取的行動而制定，即：制定戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略要有創(chuàng)新精神，依據(jù)一定的原則、程序等才能制定出一個滿意的戰(zhàn)略設(shè)計方案制定戰(zhàn)略的核心要正確地提出問題和回應(yīng)問題，必須對組織內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行全面系統(tǒng)的分析。組織的外部環(huán)境分析包括一般環(huán)境分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析，其主要的分析內(nèi)容和方法有產(chǎn)業(yè)分析，市場細(xì)分和競爭對手分析以及五種競爭力量分析模型。組織內(nèi)部環(huán)境分析要以組織的能力來定義組織，收集管理、營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)等方面的材料，從中分析組織的優(yōu)勢和劣勢（如，價值鏈模型分析），結(jié)論出組織是否具備競爭對手無法迅速模仿的能力，它是關(guān)鍵的競爭優(yōu)勢。組織戰(zhàn)略分析就是要理清組織內(nèi)外部的機(jī)會和威脅，優(yōu)勢和劣勢，回避威脅克服劣勢，利用機(jī)會發(fā)揮優(yōu)勢。組織戰(zhàn)略設(shè)計是在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。首先要明確組織的使命，目標(biāo)和戰(zhàn)略等等，然后方能進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。選擇出某一種戰(zhàn)略（各種總體戰(zhàn)略和三種競爭戰(zhàn)略）以符合組織所需的競爭對策，增加組織的競爭力，擺正組織在競爭中處于常勝將軍之地。第六章預(yù)測與決策第一節(jié)前提條件和預(yù)測一、計劃工作的前提條件與種類計劃工作的前提條件指計劃在實(shí)施過程中預(yù)期的內(nèi)外部環(huán)境。其種類按范圍分有外部、內(nèi)部前提。按表現(xiàn)方式分有定量和定性。按控制程度分有不可控和可控。計劃工作的內(nèi)外部前提條件是按照其工作所涉及的范圍所作的劃分。二、.預(yù)測的含義預(yù)測是指對未來環(huán)境所做作出的估計。預(yù)測的作用1、幫助我們認(rèn)識和控制未來的不肯定性，是對未來的無知降到最低程度。2、使計劃的預(yù)期目標(biāo)同可能變化的周圍環(huán)境與經(jīng)濟(jì)條件保持一致。3、實(shí)現(xiàn)了解計劃實(shí)施后可能產(chǎn)生的結(jié)果。預(yù)測的步驟1、提出課題和任務(wù)。2、調(diào)查收集和整理資料。3、建立預(yù)測模型。4、明確預(yù)測方法。5、評定預(yù)測結(jié)果。6、將將預(yù)測結(jié)果交付決策。第二節(jié)決策的含義決策的概念是為了達(dá)到一定的目標(biāo)，從兩個以上的可行性方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。決策的地位和作用1、決策是管理的基礎(chǔ)。2、決策是各級、各類管理者的首要工作。正確決策的過程1、有明確和具體的目標(biāo)。2、以了解和掌握信息為基礎(chǔ)。3、有兩個以上的備選方案。4、對控制方案進(jìn)行綜合分析和評價。5、追求的是最可能的優(yōu)化效應(yīng)。應(yīng)用：分析組織決策過程答：組織為了達(dá)到一定的目標(biāo)，會從兩個以上的可行方案中選擇一個更合理的方案出來并加以實(shí)施。為此，在個方案定下來之前，要求組織應(yīng)該有明確的決策目標(biāo)，也應(yīng)根據(jù)可信的資料信息提供材料來制訂出可行的兩種以上的備選方案。然后，對各備選方案進(jìn)行卻實(shí)可行的可行性對比研究，確定每個方案的效果和可能帶的潛在問題，比較出各個方案的可行性好歹優(yōu)劣，選定最可能具備有最優(yōu)化效應(yīng)的方案。這些就是細(xì)化了的組織決策過程。第三節(jié)決策的類型一、例行問題和例外問題例行問題是指那些重復(fù)出現(xiàn)，日常的管理問題。當(dāng)此類問題發(fā)生時，不必決策而只要根據(jù)已有的制度和規(guī)則，按例行程序處理即可。例外問題指那些偶然發(fā)生、新穎的、性質(zhì)完全清楚，結(jié)構(gòu)上不甚分明的，具有重大影響的問題。這些問題一旦發(fā)生，必須要管理人員進(jìn)行正確的決策。它們是兩種不同問題類型的決策，前者有制度、規(guī)則可循；后者可能需要創(chuàng)新才能解決問題。二、決策的類型按內(nèi)容分類有程序化和非程序化決策；按評價準(zhǔn)則分有最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)、滿意標(biāo)準(zhǔn)和合理標(biāo)準(zhǔn)；按范圍分有戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)決策；按依據(jù)分有經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)決策；按變量之間的關(guān)系分有肯定性和風(fēng)險性決策。上層主管人員的決策越是傾向于非程序化、戰(zhàn)略的、非肯定的決策；下層成主管人員的決策傾向于程序化、戰(zhàn)術(shù)的、經(jīng)驗(yàn)的和肯定的決策。三、程序化決策和非程序化決策程序化決策指可以程序化呈現(xiàn)重復(fù)和例行的狀態(tài)，制定出一套處理這些決策的固定程序。當(dāng)其出現(xiàn)時，不需要再進(jìn)行重復(fù)處理。非程序化決策指決策的新穎、無結(jié)構(gòu)，具有不尋常影響，過去尚未發(fā)生過，是一種例外問題的處置。四、決策有效性標(biāo)準(zhǔn)1、最優(yōu)決策在泰羅看來，任何一項(xiàng)管理工作都存在一種最佳的工作方式，是一種例外問題的處置。2、滿意決策西蒙指出，對于使用“運(yùn)籌學(xué)”方法來說，不需要什么精確性，只要能夠給出一個近似的比不用數(shù)學(xué)而單靠常識是的處的那種結(jié)果要更好的結(jié)果來。3、合理標(biāo)準(zhǔn)哈羅德·孔茨認(rèn)為，必須力圖達(dá)到如無積極行動就不可能達(dá)到某些目標(biāo)；必須對現(xiàn)有環(huán)境和限定條件下依循什么方針達(dá)到目標(biāo)有清楚的了解；必須有情報資料的依據(jù)，并有能力去分析和評價抉擇方案；必須有最好的辦法去解決問題的強(qiáng)烈愿望，選出能最滿意的達(dá)到目標(biāo)的方案?？隙Q策指決策者對方案所呈現(xiàn)出的狀況明顯優(yōu)劣，可行或不可行一目了然的定奪決斷。非肯定決策指決策者對方案所呈現(xiàn)出的各種因素還不能確定好壞，可以一邊作一邊改對方案予以的決斷。風(fēng)險型決策指決策者對方案中各種因素的總結(jié)所表現(xiàn)出的不好即壞的狀況做出意愿成功，否則，實(shí)施不當(dāng)就會出錯，對方案所進(jìn)行決斷。最優(yōu)決策的條件1、問題清楚明確。2、利潤最大化。3、所有方案已知。4、偏好清楚、意志、穩(wěn)定。5、沒有成本時間約束。第四節(jié)預(yù)測與決策方法預(yù)測的方法有1、外推法。2因果法。3、直觀法。決策的方法有1、主管決策。2、計量決策。計量決策方法指決策建立在數(shù)學(xué)工具基礎(chǔ)上的決策法，其核心是把決策的變量與變量，變量與目標(biāo)之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)是表達(dá)出來，根據(jù)決策條件計算求得答案的方法。主管決策法指用心理學(xué)、社會心理學(xué)的成就，采取有效的組織形式，在決策過程中，直接利用專門的知識和經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)掌握的情況和資料提出決策目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。德爾菲法指的由專家定奪的專家預(yù)測法，其要點(diǎn)為、記名投遞征詢意見。2、統(tǒng)計歸納。3、溝通反饋意見。4、多次反復(fù)。第七章組織工作概述一、組織工作結(jié)構(gòu)和組織工作組織工作就是設(shè)計和維護(hù)一種有助于有效的集體活動的組織結(jié)構(gòu)的過程。組織結(jié)構(gòu)是組織中劃分組織和協(xié)調(diào)人們的活動和人物的一種正是框架。二、組織工作的內(nèi)容要明確目的對各種活動加以分類，便于崗位設(shè)計；考慮管理寬度，有利于組織結(jié)構(gòu)縱向劃分；要考慮到組織結(jié)構(gòu)的橫向劃分；職權(quán)的配置。；從縱橫兩方面對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合；要考慮組織隨內(nèi)外部環(huán)境變化，組織結(jié)構(gòu)要進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。三、組織工作的特點(diǎn)1、組織工作是一個過程。2、組織工作是動態(tài)的。3、組織工作要充分考慮非正式組織的影響。第二節(jié)影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素有技術(shù)、外界環(huán)境、組織規(guī)模、組織的生命周期、組織的戰(zhàn)略度是影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素。第三節(jié)組織工作原理1、目標(biāo)統(tǒng)一原理指組織中每一個部門或個人的貢獻(xiàn)越是有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)就越合理有效。2、分工協(xié)作原理指組織結(jié)構(gòu)越是能反映為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必要的各線人物和工作分工，以及相互間的協(xié)調(diào)，組織結(jié)構(gòu)越是精干高效。3、管理寬度原理指組織中管理者監(jiān)管其直接下屬的人數(shù)約適當(dāng)，就越是能夠保證組織的有效運(yùn)行。4、責(zé)權(quán)一致原理指在組織總結(jié)構(gòu)中，職位的職權(quán)和職責(zé)越是對等一致，組織結(jié)構(gòu)越有效。、5、權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原理指對組織結(jié)構(gòu)中職權(quán)的集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，處理得越適中，就業(yè)有利于組織的有效運(yùn)行。6、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原理指越是能在組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性與適應(yīng)性之間取得平衡，就能保證組織的正常運(yùn)行。應(yīng)用：舉例說明組織工作原理的應(yīng)用答：組織工作的開展必須運(yùn)用好組織工作原理，確保集體合作的有效性。例如，某服裝廠為維護(hù)正常的生產(chǎn)經(jīng)營，其組織結(jié)構(gòu)是這樣設(shè)置的：廠長→副廠長（行政、生產(chǎn)、營銷）→供銷、財務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)研發(fā)、人事、工會。廠長向全廠的人、財、物承擔(dān)責(zé)任，按目標(biāo)統(tǒng)一原理，把目標(biāo)層層分解成份目標(biāo)，落實(shí)到廠各部門直至個人來統(tǒng)一組織各部門和個人的活動。各層之間按分工協(xié)作原理的要求，每一層次都有相應(yīng)的責(zé)權(quán)，也有相應(yīng)的人與之相匹配。上層對下層管理應(yīng)該管多少各部門比較合適也是根據(jù)管理寬度原理處理的。如，行政副廠長就只管下層人事和工會兩個部門。根據(jù)責(zé)權(quán)一致原理，每個管理者都具有本部門崗位相等的職務(wù)、職責(zé)和職權(quán)。廠長是集權(quán)的主體，他把相應(yīng)的具體適應(yīng)各部門的職、權(quán)、責(zé)由各部門依照既定的制度、規(guī)則歸該部門責(zé)任人行使。則行政副廠長管理行政這一攤子的事；生產(chǎn)副廠長集中精力抓生產(chǎn)；營銷副廠長一門心思攻營銷。這樣，把總體權(quán)力集中于局部管理權(quán)力分散以致恰到好處。環(huán)境的變化必定影響到組織的目標(biāo)以及組織中人員的態(tài)度和士氣。因此，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)依據(jù)穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原理，按實(shí)際條件進(jìn)行調(diào)整，管理者必須在穩(wěn)定與變化之間尋找平衡點(diǎn)。如，可以按生產(chǎn)經(jīng)營需要適應(yīng)環(huán)境的變化把供銷可分解為供應(yīng)和銷售兩個部門；也可以把供應(yīng)和銷售合二為一，一套班子兩撥人馬或一套班子一撥人馬供應(yīng)銷售兼顧。由此可見，該服裝廠的組織結(jié)構(gòu)和工作展開是有利于生產(chǎn)經(jīng)營的，有利于廠目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與類型第一節(jié)職位設(shè)計職位設(shè)計的含義是指將若干工作任務(wù)組合起來構(gòu)成一項(xiàng)完整的職位。專業(yè)化分工的優(yōu)點(diǎn)有利于提高人員工作的熟練程度，有利于減少因工作變換而損失的時間，有利于使用專用設(shè)備和減少人員培訓(xùn)的要求，以擴(kuò)大勞動者的來源和降低勞動成本。但是，其負(fù)面影響是可導(dǎo)致員工的厭煩和不滿情緒，工作之間的協(xié)調(diào)成本上升，從而影響總體的工作效率和工作質(zhì)量。為避免過度專業(yè)化分工職位設(shè)計的一些做法有職位擴(kuò)大化；職位輪換；職位豐富和工作團(tuán)隊(duì)。二、職位設(shè)計的要求應(yīng)著眼于顧客滿意；應(yīng)當(dāng)能夠激化出雇員高昂的奉獻(xiàn)精神并實(shí)現(xiàn)卓越的組織績效；應(yīng)當(dāng)能夠?yàn)楣蛦T提供實(shí)現(xiàn)績效持續(xù)改進(jìn)的機(jī)會；充分的酬薪；成長的機(jī)會；履行工作的職權(quán)；足夠的培訓(xùn)；工作環(huán)境中的安全感等。顧客滿意是實(shí)現(xiàn)顧客滿意的關(guān)鍵。第三節(jié)縱向設(shè)計——層次劃分一、組織結(jié)構(gòu)的層次劃分1、層次產(chǎn)生的原因是勞動生產(chǎn)力發(fā)展所導(dǎo)致的。2、層次劃分的多少，應(yīng)根據(jù)組織的人物力量與組織規(guī)模的大小而定。3、確定層次應(yīng)考慮的因素即：扁平結(jié)構(gòu)與高聳結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：有利于縮短上下之間的距離，密切上下級之間的關(guān)系。信息縱向流通快，管理費(fèi)用低。由于管理寬度大，被管理者有效大的自由性和創(chuàng)造性，因而有滿足感，有利于選擇和培訓(xùn)下屬人員。但由于不能嚴(yán)密的監(jiān)督下級，上下級之間協(xié)調(diào)較差，管理寬度的加大，也增加了擁擠之間相互溝通的困難。高聳結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：分工細(xì)致明確，上下級易于協(xié)調(diào)。但層次增多，互相扯皮的事會增多，管理費(fèi)用增加，上下級之間溝通和交流受阻。上層對下層管理者的控制邊的困難，管理嚴(yán)密，影響了下級人員的積極性與創(chuàng)造性。二、管理寬度的含義是管理者有效的監(jiān)督，管理其直接下屬的人數(shù)。影響管理寬度的因素有1、管理者與其下屬雙方的能力。2、面對問題的種類。3、組織溝通的類型及方法。4、授權(quán)。5、激化。6、組織的穩(wěn)定性也影響著管理寬度。管理寬度上下級關(guān)系數(shù)漢密爾頓人為3——6個人之間；厄維克認(rèn)為，理想的下屬人員是4名。管理寬度與上下級關(guān)系數(shù)不是一個常數(shù)，它有很大的彈性。確定管理寬度的兩種方法1、格拉丘斯的上下級關(guān)系論。2、變量依據(jù)法。第三節(jié)橫向設(shè)計——部門劃分一、部門的含義指組織中管理者為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特殊的領(lǐng)域。二、部門劃分的方法1、按人數(shù)劃分，優(yōu)缺點(diǎn)：這種劃分方法考慮的僅僅是人力，已被高度專業(yè)化社會有被逐漸淘汰的趨勢。2、按時間劃分，這種劃分有利于連續(xù)工作而工作日不能滿足工作需要，但換班交接工作要做到恰到好處。3、按職能劃分，能充分發(fā)揮專業(yè)職能，但容易導(dǎo)致隧道視野。4、安產(chǎn)品劃分，有利于發(fā)揮專用設(shè)備效益，個人專業(yè)技能的發(fā)揮和部門內(nèi)的協(xié)調(diào)。但要求更多的人具有全面管理的能力，產(chǎn)品部門獨(dú)立性強(qiáng)整體性差，增加了主管部門協(xié)調(diào)控制的困難。5、按地區(qū)劃分，有利于改善地區(qū)的協(xié)調(diào)，有利于培養(yǎng)管理人才，取得地區(qū)經(jīng)濟(jì)效益。但需要全面人才增多，主管部門控制困難，地區(qū)間往往不易協(xié)調(diào)。6、按服務(wù)對象劃分，可以獲得某一種群體所帶來的利益，有利于提高服務(wù)質(zhì)量和技能。但不利于綜合發(fā)展。7、按設(shè)備劃分，能充分發(fā)揮設(shè)備效率，更為方便。8、按其他劃分。三、部門劃分的原則1、為求最少。2、組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具多樣性。3、確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。4、指派平衡。5、監(jiān)察部門分設(shè)。第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型一、直線型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：1、組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權(quán)。2、組織中每一個人只能向一位直接上級報告。3、管轄者在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡單責(zé)權(quán)明確，所做出的決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：在組織規(guī)模較大時，業(yè)務(wù)復(fù)雜，所由管轄只能集中在一個人身上是困難的。難于找到合適的全能管理者去替代，部門協(xié)調(diào)差。二、直線——參謀型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：按照組織職能來劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)分工。加強(qiáng)專業(yè)管理，組織實(shí)行統(tǒng)一指揮。優(yōu)點(diǎn)：各級直線管理者有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀，對本部門進(jìn)行有效的管理，適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，每個部門有直線人員統(tǒng)一指揮，滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制要求。缺點(diǎn)：下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制，部門間互通情報少，不能集思廣益的做出決策，各參謀部門和直線指揮部門容易產(chǎn)生矛盾，難以從內(nèi)部培養(yǎng)出全面人才，整個組織系統(tǒng)適合性差，不能作出及時的反應(yīng)。三、事業(yè)組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：按產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營部門分別成立若干個事業(yè)部，該項(xiàng)產(chǎn)品或地區(qū)的全部業(yè)務(wù)從產(chǎn)品設(shè)計到產(chǎn)品銷售權(quán)有時也不負(fù)責(zé)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算。企業(yè)高層保持人事、財務(wù)、價格、監(jiān)督大權(quán)，利用利潤率等指標(biāo)隊(duì)時也不進(jìn)行控制。四、矩陣結(jié)構(gòu)組織的優(yōu)缺點(diǎn)靈活，適應(yīng)性強(qiáng)，有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好的組合起來，加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作；由于項(xiàng)目小組是臨時的，所以穩(wěn)定性較差。存在雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個意見不統(tǒng)一時，會使他們的工作無所適應(yīng)。應(yīng)用：分析組織（企業(yè)）的組織結(jié)構(gòu)形式答：本企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是這樣設(shè)置的。生產(chǎn)、研發(fā)向生產(chǎn)廠長負(fù)責(zé)；供銷、財務(wù)向營銷廠長負(fù)責(zé)；人事、工會向行政廠長負(fù)責(zé)，三位副廠長向廠長負(fù)責(zé)。垂直管轄職權(quán)與責(zé)任明確，作出的決定比較容易快速，但是部門之間缺少協(xié)調(diào)。從圖上看，在廠長的平行位置設(shè)有參謀，吸收專家參加管理。參謀的意見和提出的措施可以通過廠長轉(zhuǎn)達(dá)到下層，在某些緊急情況下，參謀也可以履行廠長的職權(quán)直接與下層溝通，以迅速作出關(guān)鍵性的決策，命令下層快速實(shí)施，贏得時間謀得生機(jī)，獲取效益。但有時在未與廠長溝通的情況下，其決策有可能與廠長的決策相背。可以肯定，參謀的存在一則減輕了廠長的一些管理上的負(fù)擔(dān)，二則起到了避免決策失誤的屏障作用，保證了決策科性格的權(quán)威性。如果因某種原因廠長缺失，則參謀可以擔(dān)負(fù)起廠長的職權(quán)責(zé)，維護(hù)企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營。第九章組織中的職權(quán)配置第一節(jié)職權(quán)分類一、職權(quán)的類型職權(quán)是經(jīng)由一定的正式程序賦予某一職位的一種權(quán)利。直線職權(quán)是某項(xiàng)職位或某部門所擁有的包括作出決策，發(fā)布命令的權(quán)利。參謀職權(quán)是某項(xiàng)職位或某部門所擁有的輔助性職權(quán)包括咨詢、建議等。職能職權(quán)是某職位或某部門所擁有的原屬于直線管理者的那部門權(quán)力，大部分是由業(yè)務(wù)或參謀部門的負(fù)責(zé)人來行事的。二、三種職權(quán)的關(guān)系直線職權(quán)與參謀職權(quán)的關(guān)系，直線與參謀本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系，應(yīng)該注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用，參謀為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。發(fā)揮參謀作用時，應(yīng)注意獨(dú)立提出建議，直線主管不為參謀所左右。為什么要適當(dāng)?shù)南拗坡毮苈殭?quán)？職能職權(quán)的出現(xiàn)是為了有效的實(shí)施管理，但也帶來了多頭領(lǐng)導(dǎo)的問題，所以，有效的使用職能職權(quán)在于正確的權(quán)衡這種得與失。一般的，限制職能職權(quán)的使用所得常常大于所失。限制職能職權(quán)的使用，其一要限制職能職權(quán)的使用范圍；其二要限制級別。第二節(jié)授權(quán)一、授權(quán)的含義指上級委授給下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)，行動權(quán)。授權(quán)者對被授權(quán)者有指揮監(jiān)督權(quán)，被授權(quán)者對授權(quán)者有報告與完成任務(wù)的責(zé)任。授權(quán)的步驟第一步要將任務(wù)委派給接受授權(quán)的下屬，并明確應(yīng)當(dāng)取得的成果。第二步將完成任務(wù)所必需的職權(quán)授予下屬。第三步要使下屬承擔(dān)起所接受的任務(wù)，成果要求和職權(quán)義務(wù)。二、組織中的職權(quán)分裂當(dāng)解決一個問題或做出一項(xiàng)決策必須匯總兩個或更多的管理者的職權(quán)才能實(shí)現(xiàn)時，就認(rèn)為解決這一問題的職權(quán)是分裂的。例如，聯(lián)合辦公來解決某些老大難問題。三、有效授權(quán)的要求1、要善于接受不同意見的態(tài)度。2、要有放手的態(tài)度。3、要允許別人犯錯誤。4、要善于信任下級。5、要善于適度控制。第三節(jié)集權(quán)與分權(quán)一、集權(quán)與分權(quán)的含義集權(quán)指將權(quán)力集中到較高的管理層。分權(quán)表示職權(quán)分散到整個組織中。衡量與分權(quán)程度的標(biāo)志1、決策的數(shù)目。2、決策的重要性及其影響。3、決策審批手續(xù)的簡繁。集權(quán)組織制的特點(diǎn)1、經(jīng)營決策權(quán)大多集中在高層領(lǐng)導(dǎo)，中下層只有日常的決策權(quán)限。2、對下級控制太多。3、統(tǒng)一經(jīng)營。4、統(tǒng)一核算。分權(quán)制的特點(diǎn)1、中下層有較多的決策權(quán)限。2、上級控制少，往往以完成規(guī)定的目標(biāo)為限。3、在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨(dú)立經(jīng)營。4、實(shí)行獨(dú)立核算，有一定的財務(wù)支配權(quán)。二、影響集權(quán)與分權(quán)的因素1、決策的重要性。2、高層領(lǐng)導(dǎo)對一致性的方針政策的偏好。3、組織規(guī)模。4、組織的歷史。5、最高主管的人生觀。6、獲取管理人才的難易程度。7、手段。8、營運(yùn)的分散化。9、組織的變動程度。10、外界環(huán)境的影響。第四節(jié)員工活性化一、活性化的含義活性化是員工參與的一種高級形式，員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有做出決定和采取行動的知識、技能、職權(quán)以及意愿，同時，他們對自己行動的后果以及對企業(yè)的成功又有著高度的責(zé)任感。二、管理者的作用管理者在活性化中發(fā)揮這樣的作用，組織的管理當(dāng)局必須明確組織的使命，愿望和價值觀，設(shè)定組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略，并使之得到廣泛的共享和認(rèn)同；管理當(dāng)局還必須對組織加以適當(dāng)?shù)臉?gòu)造和部署以保證其戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，要讓每個人在組織中都有自己的位置。他們還要分配企業(yè)的資源，溝通信息，傾聽組織的需要，營造有利于共享思想和形成共同目標(biāo)的環(huán)境并強(qiáng)化積極的行為。三、實(shí)現(xiàn)員工活性化的途徑1、營造促使活性化的文化。2、組織職位的成功設(shè)計。3、選拔適合活性化文化的員工。4、對員工進(jìn)行不懈的培訓(xùn)和教育。5、建立促進(jìn)活性化的考核評價制度。第五節(jié)委員會管理一、委員會的利弊優(yōu)點(diǎn)是1、集思廣益。2、協(xié)調(diào)作用。3、防止職權(quán)過于集中4、下級參與管理。5、加強(qiáng)溝通。6、代表集團(tuán)利益。7、有利于管理者的成長。缺點(diǎn)是1、耗費(fèi)時間和成本高。2、妥協(xié)與猶豫不決。3、職責(zé)分離。4、以個人或少數(shù)人占支配地位。二、委員會管理與個人管理效果的比較個人管理的優(yōu)缺點(diǎn)往往是委員會管理的缺優(yōu)點(diǎn)。經(jīng)美國管理協(xié)會的調(diào)查比較表明，只有在處理涉及權(quán)限爭論時才顯示采用委員會管理的效果好，其他則表明個人管理效果好。但目前的趨勢是組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)層逐漸改變過去個人管理的作法而實(shí)行委員會管理。三、董事會董事會的職能1、受托管理。2、決策企業(yè)的目標(biāo)。3、挑選總經(jīng)理。4、核實(shí)計劃與檢查成果。5、批準(zhǔn)核算。6、維持公司長期穩(wěn)定。7、決定利潤分配。8、通過有間接的咨詢來檢查計劃與經(jīng)營情況。四、有效的利用委員會應(yīng)該重視1、權(quán)限與范圍。2、規(guī)模的確定。3、選擇委員。4、以體的選擇。5、主席的選擇。6、決議案的審核。第十章組織變革第一節(jié)組織變革的含義組織變革的動因、認(rèn)識和領(lǐng)域組織變革指組織面對外環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進(jìn)行的改革和適應(yīng)的過程。組織變革的動因是由于外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生了變化。對變革的兩種不同認(rèn)識1、風(fēng)平浪靜觀。2、急流險灘觀。組織變革的領(lǐng)域有三：結(jié)構(gòu)、技術(shù)和人員。二、應(yīng)對變革中的抵制和阻力組織變革總會受到人們的抵制和反對，就其原因有三：1、對來不確定性的恐懼。2、對于可能失去個人利益的恐懼。3、不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益。對此，管理者可以通過使有關(guān)的人們充分的參與變革，通過加大培訓(xùn)和教育的力度等措施來減少變革的阻力，促進(jìn)改革。三、領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的作用領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的作用無疑是自管重要的，重大項(xiàng)目的大變革沒有人領(lǐng)導(dǎo)和推動，這種情況可以說是絕無僅有。不過，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的方式覺有許多種。四、營造促進(jìn)變革的文化應(yīng)該注意的有：首先，是需要花時間的，其次，變革必須齊頭并進(jìn)，綜合進(jìn)行。在此，要使人們認(rèn)識到并體會到變革的收獲。應(yīng)用：舉例說明組織變革的重要性答：人們總是想通過組織來表達(dá)個人的意愿和實(shí)現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)個人的價值，組織也需要個人的才智才能實(shí)現(xiàn)組織既定的目標(biāo)，個人和組織互為依托。組織的存在是人們社會活動的結(jié)果，是受一定的內(nèi)外部環(huán)境背景下建立起來的。小船固然可以在溪流中航行，若想在大海中遠(yuǎn)航，小船勢必要打造成大船才能經(jīng)受住狂濤駭浪的沖擊。因此，組織為求得生存與發(fā)展，面對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化就不得不做出相應(yīng)的變革。組織變革的重要性可一句話總結(jié)：他關(guān)系達(dá)到組織的存在和發(fā)展，關(guān)系到組織內(nèi)部各成員的衣食住行的大事情，是一種社會則和義務(wù)。例如，原遍及全國的國有企業(yè)面遇改革派政府的經(jīng)濟(jì)體制改革，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，宏觀經(jīng)濟(jì)政策的改變的情況下，卻無法或沒有及時地根據(jù)外部經(jīng)濟(jì)政策變化的環(huán)境巨變，按企業(yè)內(nèi)部條件進(jìn)行組織變革，結(jié)果怎么樣呢？萬千工廠鬧饑荒，鍋爐息火煙囪歪，唯有一處煙常冒，殯儀火花是例外。第二節(jié)面向過程的組織變革一、縱向的職能碉堡的局限他在短缺為主要特征的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中非常有效，在當(dāng)代以顧客為主導(dǎo)的，變化無常而競爭激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中難以適應(yīng)。其橫向協(xié)調(diào)性差，一個職能部門猶如一個個林立的碉堡，形成隧道視野，追求本部門利益最大化，沒有人為整體負(fù)責(zé)，沒有人為顧客負(fù)責(zé)。二、從過程的視角來看組織過程其意指組織活動可以定義為系列相互關(guān)系的組合及過程。三、六西格瑪管理六西格瑪目標(biāo)是指衡量企業(yè)各方面質(zhì)量的一種通用的，可橫向比較的測量尺度以及企業(yè)質(zhì)量管理改進(jìn)的奮斗目標(biāo)。六西格瑪六部法，六西格瑪目標(biāo)是通過對過程的持續(xù)改進(jìn)來實(shí)現(xiàn)的。其六步法：1、確定你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么。2、明確你的顧客是誰，他們需要什么。3、為了向顧客提供探們滿意的產(chǎn)品和服務(wù)你需要什么。4、明確你的過程。5、糾正過程中的錯誤，杜絕無用功。6、對過程進(jìn)行測量、分析、改進(jìn)和控制，確保改進(jìn)的持續(xù)進(jìn)行。四、業(yè)務(wù)過程再造其含義，為了在諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度這些關(guān)鍵的當(dāng)今績效指標(biāo)方面實(shí)現(xiàn)劇烈的改進(jìn)，而對企業(yè)業(yè)務(wù)過程進(jìn)行的根本的再思考和激進(jìn)在設(shè)計。特點(diǎn)：1、思維模式的徹底改變。2、一過程為中心進(jìn)行系統(tǒng)改造。3、創(chuàng)造性的應(yīng)用信息技術(shù)。第十一章人員配備工作概述人員配備的含義一、人員配備的概念指對管理者進(jìn)行恰當(dāng)而有效的選拔，培訓(xùn)和考評，其目的是為了配備合適的人員去充實(shí)組織機(jī)構(gòu)中所規(guī)定的各項(xiàng)職務(wù)，以保證組織活動的正常進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)組織既定的目標(biāo)。二、人員配備的重要性1、人員配備是組織有效活動的保證。2、人員配備是組織發(fā)展的準(zhǔn)備。三、人員配備的系統(tǒng)方法采用系統(tǒng)的方法配備人員。這種方法要在組織內(nèi)部貫徹，反過來又和外部環(huán)境有關(guān)。它把人員配備與管理的其他職能有機(jī)的聯(lián)系成一體。第二節(jié)人員配備的原理1、職務(wù)要求明確原理指對主管職務(wù)及相應(yīng)人員的要求越是明確，培訓(xùn)和評價管理者的方法越是完善，管理者工作質(zhì)量也就越有保證。2、職權(quán)一致原理指組織越是想要盡快的保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就越是使管理者的職權(quán)相一致。3、公平競爭原理指組織越是想提高管理水平，就越是要在主管職務(wù)的接班人之間鼓勵公開競爭。4、用人之長原理指管理者越是處在最能發(fā)揮其才能的職位上，就越能使組織得到最大的利益。5、不斷培養(yǎng)原理指任何組織，越是想要使其管理者能勝任所承擔(dān)的職務(wù)，就越是需要把他們?nèi)ゲ粩嗟亟邮芘嘤?xùn)和進(jìn)行自我培訓(xùn)。應(yīng)用：舉例說明人員配備原理的應(yīng)用答：人員配備，組織要恰當(dāng)?shù)挠行У呐嘤?xùn)、考評、選拔人才，充實(shí)到各組織機(jī)構(gòu)中以保證組織活動的正常進(jìn)行。人員配備是人員配備工作開展的指路明燈。例如，空手套廠的營銷崗位存在空缺，廠部在安排配備人員時必須對所選人員說明在營銷部擔(dān)任什么職務(wù)，如果是擔(dān)任部長一職就要解說清楚，否則，到崗位就不能明確地履行職責(zé)開展工作，也無法對其進(jìn)行具體的考評。如果此人調(diào)任營銷部擔(dān)任部長但又不給與相應(yīng)實(shí)在的權(quán)責(zé)利，就只能是一個空頭司令，不利于其竭盡全力地完成組織賦予的使命。營銷部是一個很重要的職能部門，因此，在人選上要廣開門路，選拔出真正能勝任此職的能人，要公開透明的競選。在人選問題上每個人的材質(zhì)、知識、閱歷、性格各有差異。人選張三的特點(diǎn)是有闖勁、性格外向、交接廣泛、閱歷豐富。而李斯有知識、思維細(xì)密、性情溫和。王武……但他們各自獨(dú)有各自的缺點(diǎn)和短處。這時，廠部按照崗位的職能之需要用人之長。相比之下，選拔張三出任營銷部部長比其他人選更合適。盡管張三有缺點(diǎn)和短處，從某方面而言，完全可以通過不斷的培養(yǎng)教育是可以改變好的。第十二章管理人員的選聘第一節(jié)管理人員的選聘一、選聘的條件總的說來，管理者應(yīng)該德才兼?zhèn)洌细锩?、知識化、年輕化的要求，要有強(qiáng)烈的管理愿望，具有管理能力和管理的本領(lǐng)。二、選聘方式有內(nèi)部提升和外部招聘內(nèi)部提升。優(yōu)點(diǎn)：1、組織內(nèi)由員工的充實(shí)可靠的資料，可以判斷其是否適應(yīng)新的工作。2、組織內(nèi)成員熟悉組織的歷史和現(xiàn)狀，能較快的勝任工作。3、可以激發(fā)員工的進(jìn)取心，努力提高本身的業(yè)務(wù)技術(shù)水平。4、可以使員工有一個良好的工作精神狀態(tài)，使本身的價值得以實(shí)現(xiàn)的可能機(jī)會。5、組織對員工過去的培訓(xùn)投資獲得回首，并可判斷其效益如何。缺點(diǎn)：1、人選有限。2、易造成近情繁殖。3、組織內(nèi)沒有被提拔的人的積極性將會受到挫傷。外部招聘提升優(yōu)點(diǎn)：1、人選來源廣泛。2、可以避免近親繁殖。3、不會影響組織內(nèi)部沒有提拔的人的積極性，以及成員間不團(tuán)結(jié)的狀況。4、可以節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用和時間。缺點(diǎn)：1、不能完全了解應(yīng)聘者的實(shí)際情況，有時有很大的失望感；2、應(yīng)聘者不熟悉本組織的歷史和現(xiàn)狀，需要一定的時間熟悉。3、如果組織中有能勝任的人選沒有被選用，從外部招聘使他們感到不平，對前途失去信心。三、選聘的程序和方法1、有組織內(nèi)部選拔時，主要程序包括面談、獲取資料、舉行測驗(yàn)、體格品質(zhì)檢查和上級主管部門普準(zhǔn)。2、外部機(jī)構(gòu)實(shí)施由組織外的評估中心；咨詢公司進(jìn)行。四、選聘時應(yīng)注意的問題1、選聘的條件要適當(dāng)。2、主持選聘的人員應(yīng)具有較高的素質(zhì)和能力，并具有伯樂識的慧眼。3、注意候選人的潛在能力。4、正確對待文憑與水平的關(guān)系。5、敢于起用年輕人。第二節(jié)管理人員的考評一、管理者考評的必要性和要求必要性：通過考評可以評價了接管理者的工作質(zhì)量。2、是選拔和培訓(xùn)管理者的需要。3、是完善組織工作和調(diào)查管理者職位的要求。4、使獎勵的合理依據(jù)?？荚u的方式有：1、自我考評，簡言之，按組織的要求自己對自己工作情況進(jìn)行評價。2、上級考評，由上級組織按照有關(guān)要求對下屬的工作情況進(jìn)行評價，有可能可觀也有可能非客觀。3、群眾考評，有組織內(nèi)全體成員這樣一個群體進(jìn)行的考評，有較好的客觀性，也受人緣因素的影響?？荚u方法一般有：1、考試法。2、成績記錄法。3、對比法。4、自我考評法?？荚u的內(nèi)容，主要根據(jù)組織要達(dá)到的目標(biāo)考核管理者的工作態(tài)度，工作質(zhì)量，工作能力，工作效率，工作方法，業(yè)務(wù)水平和技術(shù)水平等。第三節(jié)管理人員的培訓(xùn)1、人才生命周期的含義，指人才在組織內(nèi)從引入、成長、成熟到衰落的這一過程的循環(huán)反復(fù)。2、管理者培訓(xùn)的內(nèi)容，有：、政治思想教育；、業(yè)務(wù)知識；管理能力。3、管理者培訓(xùn)的方法有：理論培訓(xùn)；職務(wù)輪換；晉升；在副職上培訓(xùn)等。4、做好管理者培訓(xùn)工作應(yīng)注意的問題：必須與組織目標(biāo)相結(jié)合；上級管理者必須支持并參與培訓(xùn)工作；要有助于組織成員培訓(xùn)的教員；有自愿學(xué)習(xí)的熱情；培訓(xùn)內(nèi)容必須滿足受訓(xùn)者的需求；培訓(xùn)的方法必須有效；理論與實(shí)際相結(jié)合。第十三章領(lǐng)導(dǎo)工作概述第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)工作的含義一、領(lǐng)導(dǎo)工作的概念指對組織內(nèi)每個成員的行為進(jìn)行引導(dǎo)和施加影響活動過程，其目的在于使個體和群體能夠自覺自愿而有信心地為實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)而努力。二、領(lǐng)導(dǎo)工作的實(shí)質(zhì)指管理者根據(jù)組織的目標(biāo)和要求，在管理過程中學(xué)習(xí)和運(yùn)用有關(guān)的理論和方法，以及溝通、激烈等手段，對被領(lǐng)導(dǎo)施加影響力，使之適應(yīng)環(huán)境的變化，以統(tǒng)一意志、統(tǒng)一行動、保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。職位權(quán)力的影響力，它通過給與別人的獎賞和強(qiáng)制懲罰來影響別人的行為能力，同時使用合法的權(quán)利是主管人員利用下屬的信任來影響他們的能力。非職位的權(quán)力指這樣的權(quán)力，通過別人需要的知識、經(jīng)驗(yàn)或消息利用別人對自己的認(rèn)同而影響他們的能力。三、領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個職能。領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對小些，而管理的范圍則較大。領(lǐng)導(dǎo)工作不等于管理工作，但他又是管理工作的一個重要的方面。領(lǐng)導(dǎo)工作是在一定環(huán)境下，個體和群體之間的一種特殊的相互作用的過程。是影響人們?yōu)檫_(dá)到組織而自覺遵從的一種行為。在管理過程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該站在前面去率領(lǐng)和引導(dǎo)被領(lǐng)導(dǎo)著前進(jìn)，指引他們努力實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。四、領(lǐng)導(dǎo)的作用1、有效、協(xié)調(diào)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。2、有利于調(diào)動人的積極性。3、有利于個人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)工作原理1、指明目標(biāo)原理指領(lǐng)導(dǎo)工作越能使全體人員明確組織的目標(biāo)，則人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所作的貢獻(xiàn)會越大。2、目標(biāo)協(xié)調(diào)原理指個人目標(biāo)與組織目標(biāo)能取得協(xié)調(diào)一致，人們的行動就會趨向統(tǒng)一，從而為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所取得的效率就會越高，效果會就會越好。3、命令一致原理指管理者在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中下達(dá)各種命令越一致，個人在執(zhí)行命令中發(fā)生矛盾就越小，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)雙方對最終成果的責(zé)任感也就越大。4、直接管理原理指管理者同下級的直接接觸越多，所掌握的各種情況就會越準(zhǔn)確，從而領(lǐng)導(dǎo)工作就會更加有效。5、溝通管理原理指管理者與下屬之間越是有效的、及時地、準(zhǔn)確的溝通，整過組織就會成為一個真正的整體。6、激勵原理指管理者越是能夠了借下屬的需求和愿望，并給與滿足，他就越是能夠調(diào)動下屬的積極性使之為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)做出跟大的貢獻(xiàn)。應(yīng)用：舉例說明領(lǐng)導(dǎo)工作原理的應(yīng)用答：領(lǐng)導(dǎo)工作原理在實(shí)例中的運(yùn)用，就是要熟練的掌握好其原理，然后，在實(shí)際工作中靈活運(yùn)用來完成組織賦予的使命。例如，人民文化用品公司庫存統(tǒng)計表數(shù)據(jù)表明，A4打印紙庫存不足應(yīng)急需購進(jìn)。公司決定派小牛去完成這項(xiàng)業(yè)務(wù)。出發(fā)前，明確告知小牛去湘陰造紙廠，以及采購商品的名稱、規(guī)格、數(shù)量等等。因小牛的家在那一塊地方，小牛提出要尋到回家探望家親，領(lǐng)導(dǎo)說在保證不影響工作的前提下完全可以。在小牛完成這項(xiàng)業(yè)務(wù)前，領(lǐng)導(dǎo)沒有像小牛發(fā)出過于這項(xiàng)任務(wù)相悖的任何指令。不巧的是，因某種實(shí)現(xiàn)不能考慮到的事情出現(xiàn)，發(fā)生能了合同糾紛。公司領(lǐng)導(dǎo)得知情況后，及時地到達(dá)了現(xiàn)場了解情況與小牛一道處理問題。積極與湘陰造紙廠，當(dāng)?shù)毓ど?、銀行、法院、公證等職能部門溝通，理清造成問題的主要環(huán)節(jié)，取得對方的諒解，來解決好這次合同糾紛。小牛在這次合同糾紛中，表現(xiàn)出不懼困難，反思過錯，積極的應(yīng)對，為減少由于合同糾紛給公司帶來的經(jīng)濟(jì)損失，以及糾紛的解決表現(xiàn)出了一種忘我的精神。對此，公司領(lǐng)導(dǎo)對小牛這種精神給與了高度的評價。通過上例可以看到，該公司的領(lǐng)導(dǎo)可謂是把領(lǐng)導(dǎo)工作做到了極致。第三節(jié)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論研究有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)問題的理論歸結(jié)有三大類：領(lǐng)導(dǎo)的性格理論，領(lǐng)導(dǎo)的行為理論和領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。一、、領(lǐng)導(dǎo)性格理論吉賽莉認(rèn)為有八種特征和五種激勵特征。個性特征包括材質(zhì)、首創(chuàng)精神、督察能力、自信心、適應(yīng)性、決斷能力、男性——女性、成熟程度。激勵特征包括對工作穩(wěn)定、金錢獎勵、權(quán)力、自我實(shí)現(xiàn)、事業(yè)成就的需求。他認(rèn)為，才智和自我實(shí)現(xiàn)對于取得成功關(guān)系重大而與男、女沒有多大的關(guān)系。二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論其主要內(nèi)容與結(jié)論1、領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流，一個適宜的領(lǐng)導(dǎo)方法取決于環(huán)境和個性。他們描述了從主要領(lǐng)導(dǎo)人為中心的直到以下屬為中心的一系列領(lǐng)導(dǎo)方式，這些方式依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者把權(quán)力授予下屬的大小程度而不同，領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流提供的是一系列的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種理論強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)方式具有開放系統(tǒng)的特點(diǎn)。2、里克特的四種管理模式，管理方法I為利用的——命令的方法；管理方法Ⅱ?yàn)闇睾汀畹姆椒?；管理方法Ⅲ為商議式的方法；管理方法Ⅳ為集體參與的方法。里克特認(rèn)為要提倡職工參與管理，有效的管理者是注重于面向下屬的，群體的所有成員實(shí)行一種相互支持的關(guān)系，在此關(guān)系中，他們感到在需要、價值、愿望、目標(biāo)與期望方面有真正共同的利益。3、四分圖理論，把領(lǐng)導(dǎo)行為歸納為體制、體諒兩個層面或因素，兩類因素具體相結(jié)合為高度體諒低度體制；高度體諒高度體制；低度體諒低度體制；低度體諒高度體制。通過四分圖，就可以鑒別領(lǐng)導(dǎo)，平定領(lǐng)導(dǎo)的類型。4、管理方框，能令人醒目的標(biāo)識管理者對生產(chǎn)關(guān)心程度和對人關(guān)心程度。在方格于上，布萊克提出了四種基本的極端類型方式，即極少關(guān)心人或生產(chǎn)；對生產(chǎn)和人表現(xiàn)出最大可能的關(guān)心；極少或根本不關(guān)心生產(chǎn)，只關(guān)心人；僅關(guān)心的是組成一種高效率的經(jīng)營活動，對人幾乎或根本不關(guān)心，領(lǐng)導(dǎo)及其專斷。三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論菲德勒指出，領(lǐng)導(dǎo)者和影響的能力取決于群體的工作環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和個性，以及領(lǐng)導(dǎo)方法對群眾的事和程度。對一個領(lǐng)導(dǎo)者最有影響的三個方面是指為權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級之間的關(guān)系。一般的在最不利和最有力的兩種情況下采取以任務(wù)為中心的指令性領(lǐng)導(dǎo)方式效果好；處在中間狀態(tài)的環(huán)境，采用以人為中心的寬容型領(lǐng)帶方式效果較好。第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者的修養(yǎng)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一、領(lǐng)導(dǎo)者的修養(yǎng)有修養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者能極大地改善領(lǐng)導(dǎo)著被領(lǐng)導(dǎo)者之間的人際關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者的修養(yǎng)包括以下內(nèi)容1、懂得領(lǐng)導(dǎo)者的知識。2、職校使用移情作用。3、對待任何事情具備客觀性解決問題的能力。4、自知之明。二、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)問題領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)就是富有創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)方法的體現(xiàn)，在履行領(lǐng)導(dǎo)職能的過程中，科學(xué)與藝術(shù)相互結(jié)合，彼此交結(jié)在一起，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備有靈活運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)方法的能力和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的技巧。它的內(nèi)容包括1、決策藝術(shù)。2、用人藝術(shù)。3、授權(quán)儀式。4、智慧和激勵的藝術(shù)。5、集中精力抓主要環(huán)境的藝術(shù)。6、領(lǐng)導(dǎo)變革的藝術(shù)。第十四章團(tuán)隊(duì)第一節(jié)團(tuán)隊(duì)的含義指完成相互依存的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)共同使命的一群人。團(tuán)隊(duì)組織帶來的好處1、協(xié)調(diào)過程設(shè)計或問題解決。2、客觀分析困難和集會。3、促進(jìn)跨職能的溝通理解。4、質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率的提高。5、更大的創(chuàng)新。6、運(yùn)營成本減少。7、增加隊(duì)組織使命的承諾。8、對比變化更靈活的反應(yīng)。9、人員離職流動率及缺勤率的降低。團(tuán)隊(duì)給個人帶來的好處1、問題解決。2、個人交往能力的提高。3、對業(yè)務(wù)過程的加深。4、培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)角色的新技能。5、工作生活質(zhì)量的提高。6、滿足生活質(zhì)量的提高。7、感覺自己參與團(tuán)隊(duì)完成事情遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個人所能等。第二節(jié)團(tuán).對類型一、過程改進(jìn)團(tuán)隊(duì)，指為改進(jìn)或開發(fā)某個具體業(yè)務(wù)過程的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，成員來自于不同的部門，具備與改進(jìn)過程相關(guān)的不同技能的人集合在一起。并定期召開會議，不屬于團(tuán)隊(duì)的推動者可以協(xié)助團(tuán)隊(duì)工作。推動者的權(quán)力通常比團(tuán)隊(duì)要大。二、工作團(tuán)隊(duì)，指對某一特殊過程負(fù)責(zé)，成員在一個共同環(huán)境里協(xié)同工作。團(tuán)隊(duì)的權(quán)力和自治程度可以相對限制和完全自我管理之間選擇。在團(tuán)隊(duì)工作中成員定期召開會議，討論問題、總結(jié)成績，它關(guān)注工作過程持續(xù)遞增的改進(jìn)。團(tuán)隊(duì)工作的設(shè)計需要在組織所有層次上應(yīng)用，各層次工作團(tuán)隊(duì)相互聯(lián)系。組織準(zhǔn)備采用工作團(tuán)隊(duì)時應(yīng)考慮有助于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一些基本要素。三、自我團(tuán)隊(duì)，指直接管理所在過程或部門的日常運(yùn)作的員工群體。授權(quán)范圍廣，職責(zé)也包括經(jīng)理人員管理的過程。領(lǐng)導(dǎo)者通常有團(tuán)隊(duì)成員選出，成員可以輪流擔(dān)當(dāng)。自主型性高，事前計劃，支持結(jié)構(gòu)以及培訓(xùn)系統(tǒng)要求更多。第三節(jié)團(tuán)隊(duì)形成與發(fā)展一、團(tuán)隊(duì)形成的條件團(tuán)隊(duì)的形成和發(fā)展需要一定的外部支持條件，包括、指導(dǎo)委員會。2、團(tuán)隊(duì)推進(jìn)者。3、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。4、領(lǐng)導(dǎo)和成員。二、團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段及其特點(diǎn)1、形成階段。首次聚在一起，他們帶來了個性化特征以及自身環(huán)境的價值觀和優(yōu)先次序。2、震蕩階段。團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)成功的機(jī)會的態(tài)度動蕩不定，協(xié)作依然沒有成為規(guī)范。3、規(guī)范階段。團(tuán)隊(duì)成員愿意為了團(tuán)隊(duì)而商討分歧，協(xié)作和對話增強(qiáng)。4、執(zhí)行階段。團(tuán)隊(duì)已近成熟為一個具有高度凝聚力的整體。團(tuán)隊(duì)成員大體上讓人滿意，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上取得重大進(jìn)展。第四節(jié)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的技巧包括1、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的技巧，關(guān)注團(tuán)隊(duì)促使其向目標(biāo)前進(jìn)，維護(hù)成員的關(guān)系?？梢圆捎靡?guī)范角色來預(yù)防問題的出現(xiàn)。讓成員發(fā)揮各自的作用，這有利于積極參與和降低時間浪費(fèi)；讓成員在更小的群體中從事活動；在解決重大問題時采用協(xié)商決策；沖突解決反感應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的最佳利益；讓成員在會議結(jié)束時進(jìn)行自我評價。2、團(tuán)隊(duì)推進(jìn)的技巧推進(jìn)者是幫助一個團(tuán)隊(duì)的管理和維護(hù)人。其技巧有：鼓動被參與者發(fā)言；幫助解決成員間的沖突；反饋信息；確保遵守基本規(guī)則；確保成員正在傾聽；維持會議議程，就收集數(shù)據(jù)的方法提意見；確保協(xié)商；定期總結(jié)成果等。3、團(tuán)隊(duì)發(fā)起人領(lǐng)導(dǎo)者是對特殊團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目有重大利益關(guān)系的人，必須位于管理高層并足以能夠解決團(tuán)隊(duì)面臨的任何困難。在持續(xù)改進(jìn)過程的早期，發(fā)起人可以使指導(dǎo)委員會的一員。運(yùn)用它的職能對團(tuán)隊(duì)的日常成效負(fù)責(zé)，也要負(fù)責(zé)為團(tuán)隊(duì)的實(shí)質(zhì)內(nèi)容作貢獻(xiàn)，不應(yīng)是那些貢獻(xiàn)獲得比其他成員的貢獻(xiàn)更高的地位。在與團(tuán)隊(duì)任務(wù)和維護(hù)活動相聯(lián)的領(lǐng)域，領(lǐng)導(dǎo)者也具有和推進(jìn)著一樣的職責(zé)。運(yùn)用好賦予它的職能變成技巧為團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)。第十五章溝通第一節(jié)溝通的含義一、溝通是什么指將某種信息專遞給客體，以期獲得客體作出反應(yīng)效果的過程。有三種表現(xiàn)形式，1、人——人之間的溝通。2、人——機(jī)之間的溝通。3、機(jī)——機(jī)之間的溝通。溝通過程模式，包括1、溝通主題。2、編碼。3、媒體。4、溝通的課題。5、一馬。6、作出反應(yīng)。7、反饋。二、人與人溝通的特殊性1、人與人之間的溝通包括語言文字的溝通，還包括非語言文字的溝通。2、不僅是信息的交流，而且包括情感、思想、態(tài)度、觀點(diǎn)的交流。3、心理因素有重大意義。4、會出現(xiàn)特殊的溝通障礙。三、溝通的目的和作用其目的是信息分享，使組織的所有行動在既定目標(biāo)上保持一致。其作用1、使組織中的人們認(rèn)清楚形勢。2、使決策更加合理和有效。3、穩(wěn)定員工的思想情緒，統(tǒng)一組織行動。第二節(jié)溝通的類型一、正式溝通指組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)組織文明規(guī)定的原則進(jìn)行的信息專遞與交流。其優(yōu)缺點(diǎn)：溝通效果好、比較嚴(yán)肅、約束力強(qiáng)，可以是信息溝通保持權(quán)威性。由于依靠組織系統(tǒng)層層傳遞，所以很刻板，溝通速度很慢，可能存在信息失真或扭曲的可能。正式溝通各種形態(tài)的特點(diǎn)1、下向溝通。一般以命令方式傳達(dá)上級的政策等，組織結(jié)構(gòu)層次多，通過層層傳達(dá)，其結(jié)果往往使下向信息發(fā)生歪曲甚至遺失，而且過程慢。2、上向溝通。讓下屬依照規(guī)定向上級提出正式的書面或口有的報告。這種溝通不是很有效，溝通的信息與事實(shí)不相符。3、橫向溝通。主要在同層次，不同業(yè)務(wù)部門之間的問題溝通。二、非正式溝通指通過正式組織途徑以外的信息流通方式。其優(yōu)缺點(diǎn)：溝通形式不拘，直接命了，速度很快，易于即時了解到正式溝通難以提供的內(nèi)幕新聞。非正實(shí)溝通能夠發(fā)揮作用的基礎(chǔ)是組織中有良好的人際關(guān)系?？墒欠钦綔贤y于控制，傳遞的信息不準(zhǔn)確，容易失真，可能導(dǎo)致小集團(tuán)，影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定。其類型1、集群連鎖。2、密語連鎖。3、隨機(jī)連鎖。4、單線連鎖。非正式溝通在管理上的意義及對策它的存在是根深蒂固無法消除的，應(yīng)該加以了接，適應(yīng)整合，使其有效地?fù)?dān)負(fù)起溝通的重要作用。對策是1、正本清源。2、正面提出下鄉(xiāng)的事實(shí)。3、不要使組織成員過分閑談，過分單調(diào)。4、樹立成員對組織的信任感。5、加強(qiáng)培訓(xùn)增加這方面應(yīng)對的知識。三、其他溝通聯(lián)絡(luò)的方法1、發(fā)布指示。2、會議制度。3、個別交談。第三節(jié)溝通的選擇、原則與要求一、選擇溝通方法要考慮的因素1、溝通的性質(zhì)。2、溝通人員的特點(diǎn)。3、人際關(guān)系的協(xié)調(diào)。4、溝通渠道的性質(zhì)。二、溝通的原則1、明確原則。2、完整原則。3、使用非正式組織的原則。有效溝通的要求、表達(dá)清楚。2、傳遞準(zhǔn)確。3、避免過早評價。4、消除下級人員的顧慮。5、管理者積極進(jìn)行溝通。6、對情報溝通過程加以控制。第四節(jié)溝通的障礙一、溝通的障礙溝通中的障礙主要是主觀障礙、客觀障礙和溝通方式的障礙。二、溝通聯(lián)絡(luò)的控制對溝通進(jìn)行控制以便使管理工作能更有效地進(jìn)行。溝通聯(lián)絡(luò)的控制要從收集信息資料，加工處理信息資料以及信息傳遞工作開始。第十六章激勵第一節(jié)激勵的含義指管理者通過設(shè)置需要、促進(jìn)下級形成動機(jī)，并應(yīng)引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的活動過程。行為有因的基本心理過程，當(dāng)人產(chǎn)生需要而未得到滿足時，會產(chǎn)生一種一種緊張不安的心理狀態(tài)。一旦未得到滿足，這種緊張不安的心理就會轉(zhuǎn)化為動機(jī)，并在動機(jī)的推動下向目標(biāo)推進(jìn)。目標(biāo)達(dá)到后，需要得到了滿足，緊張不安的心理狀態(tài)就會消失。隨后，新的需要產(chǎn)生，引起了新的動機(jī)和行為，如此反復(fù)地進(jìn)行。對人的認(rèn)識1、經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)，人的一切行為度是為了最大限度的滿足自己的利益，工作動機(jī)是為了獲取經(jīng)濟(jì)報酬。針對的管理方式是組織以經(jīng)濟(jì)報酬使人們服從和作出功效，以權(quán)利和控制體系來保證組織本身，引導(dǎo)職工。目的在于提高效率，完成任務(wù)。管理特征，制定各種嚴(yán)格的制度、規(guī)則，強(qiáng)化管制，實(shí)行“胡蘿卜加大棒”的政策。泰羅制就是經(jīng)濟(jì)人觀點(diǎn)的典型代表。2、社會人的假設(shè)，人的社會性需求是引起工作的動機(jī)，希望獲得認(rèn)同感。工業(yè)革命與工作合理化的結(jié)果，使得工作失去了意義，只能從工作上的社會關(guān)系去尋求意義。職工對職工的社會影響力要比管理者所給與的經(jīng)濟(jì)誘因及控制更為重視。職工工作效率隨著上司能滿足他們社會需求的程度而改變。管理特征是強(qiáng)調(diào)除了注意工作目標(biāo)的完成外，更加注意從事此項(xiàng)工作的人們的社會需求，注意指揮、監(jiān)督，注意重視職工之間的關(guān)系。培養(yǎng)職工的歸屬感和認(rèn)同感，不應(yīng)只注意對個人的獎勵，應(yīng)提倡集體獎勵制度。社會人觀點(diǎn)的代表是霍桑實(shí)驗(yàn)。3、自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè)，馬斯洛認(rèn)為，人都需要發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能，并充分發(fā)揮出來，人才會感到最大的滿足。管理的特征是管理者安排好組織工作方面的條件和作業(yè)方法，促使人們的智慧充分發(fā)揮，更好的為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和自己具體的個人目標(biāo)而努力。4、復(fù)雜人的假設(shè)，人是復(fù)雜的，人的需要是多種多樣的不斷變化的；同一時間內(nèi)的各種需要和動機(jī)會形成整體，在不同的環(huán)境會產(chǎn)生不同的需要，會對不同的管理方式有不同的效應(yīng)。因此，沒有全能的統(tǒng)一的管理方式。管理的特征是因人而異，不能千篇一律，靈活采用不同的管理措施。第二節(jié)有關(guān)激勵理論一、激勵內(nèi)容理論包括需要層次理論、雙因素理論、激勵需求理論。1、需要層次理論，馬斯洛認(rèn)為，人類的需求是一層次的形式出現(xiàn)的，由低級的需求開始逐級向上發(fā)展到高級的需求。有生理、安定或安全、社交和愛情、自尊與受人尊重、自我實(shí)現(xiàn)的需求。雙因素理論，赫茨伯格認(rèn)為，保健因素，人們?nèi)绻玫胶髣t沒有不滿，得不到則產(chǎn)生不滿；激勵因素，人們?nèi)绻玫絼t感到滿意，得不到則沒有不滿。保健因素不能直接激勵職工，但能防止職工產(chǎn)生不滿；激勵因素才能產(chǎn)生是職工滿意的積極效果。3、激勵需求理論，麥克蘭認(rèn)為，人的需要有三種，即：成功、權(quán)利、社會需要。對于管理者而言，成就需要比較強(qiáng)烈。一個組織的成敗與他們具有高效成就需要的人數(shù)有關(guān)。二、激勵過程理論1、期望理論，弗魯姆認(rèn)為，人們預(yù)期他們的行動將會有助于達(dá)到某個目標(biāo)的情況下，才會被激勵起來做某些事情已達(dá)到這個目標(biāo)。激勵=期望值*效價個人對達(dá)到某一目標(biāo)漠不關(guān)心時，效價為零，則毫無動力可言。管理者一方面提高職工對某一成果的偏好程度，另一方面幫助職工實(shí)現(xiàn)其期望值，提高其網(wǎng)址的概率。2、波特——勞勒模式，認(rèn)為，努力的程度取決于報酬加上