營銷學(xué)案例分析匯編

55/55營銷學(xué)案例分析集錦1.萬科公司組建于1984年，最初從事錄像機(jī)進(jìn)口貿(mào)易，接著“什么賺鈔票就干什么”。到1991年底，萬科的業(yè)務(wù)已包括進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、機(jī)械加工、電氣工程等13大類。在企業(yè)進(jìn)展方向上，其創(chuàng)始人王石曾提出，把萬科建成一個(gè)具有信息、交易、投資、融資、制造等多種功能的大型“綜合商社”。1992年前后，萬科通過增資擴(kuò)股和境外上市籌集到數(shù)億元資金，一方面將業(yè)務(wù)向全國多個(gè)地區(qū)、多個(gè)領(lǐng)域擴(kuò)展，另一方面向國內(nèi)30多家企業(yè)參股，多元化進(jìn)展的速度和程度達(dá)到其歷史頂點(diǎn)。盡管萬科的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)差不多上盈利的，然而，從1993年開始，萬科的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了重大改變：第一，在涉足的多個(gè)領(lǐng)域中，萬科于1993年提出以房地產(chǎn)為主業(yè)，從而改變過去的攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面；第二，在房地產(chǎn)的經(jīng)營品種上，萬科于1994年提出以都市中檔民居為主，從而改變過去的公寓、不墅、商場、寫字樓什么都干的做法；第三，在房地產(chǎn)的投資地域分布上，萬科于1995年提出回師深圳，由全國13個(gè)都市轉(zhuǎn)為重點(diǎn)經(jīng)營京、津、滬、深四個(gè)都市，其中以深圳為重中之重；第四，在股權(quán)投資上，萬科從1994年開始，對(duì)在全國30多家企業(yè)持有的股份進(jìn)行分期轉(zhuǎn)讓。請(qǐng)問：萬科集團(tuán)的多元化經(jīng)營是成功的，因?yàn)槠涿恳豁?xiàng)業(yè)務(wù)都盈利，然而，什么緣故萬科集團(tuán)要從多元化經(jīng)營向單一領(lǐng)域經(jīng)營回歸呢？你如何看待萬科集團(tuán)的決策？

2.幾年以來，EyeMo在香港地區(qū)的滴眼劑領(lǐng)域中始終保持著領(lǐng)先地位，在消費(fèi)者調(diào)查中，EyeMo一直是名列第一的品牌，同時(shí)擁有最高的廣告知曉度。只是，作為市場領(lǐng)導(dǎo)者也面臨著一些挑戰(zhàn)。首先，過去兩年的銷售額顯示整個(gè)滴眼劑市場規(guī)模呈現(xiàn)縮減趨勢(shì)，與此同時(shí)，品牌的增長也進(jìn)入停滯期。此外，消費(fèi)者調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，最經(jīng)常使用EyeMo的是30-39歲年齡組的人，恰好是屬于上一代的滴眼劑的使用者。年齡在20-29歲的白領(lǐng)女性中電腦與互聯(lián)網(wǎng)的重度頻繁使用者被認(rèn)為是最經(jīng)常使用滴眼劑的人，但這些人卻更喜愛競爭品牌的年輕形象。公司對(duì)20-29歲的年輕白領(lǐng)女性進(jìn)行了調(diào)查，想了解她們的消費(fèi)適應(yīng)。調(diào)查要緊從三方面進(jìn)行的。首先，要明白她們關(guān)懷什么？調(diào)查顯示，對(duì)她們中的大多數(shù)人來講，一個(gè)典型的工作意味著至少在辦公室呆8小時(shí)，同時(shí)長時(shí)刻在電腦前，日光燈下工作，她們通常感到眼睛疲勞和發(fā)癢，而幾滴滴眼劑能夠緩解這些癥狀，只是她們通常認(rèn)為這是無關(guān)緊要的小毛病，一忍了之。令她們無法忍受的是不行的個(gè)人形象和不受人歡迎。其次，跟她們交流的最有效的方式是什么？數(shù)據(jù)表明，現(xiàn)有的網(wǎng)上活動(dòng)中，電子郵件的使用率是100%，同時(shí)一些談天工具也是比較廣泛。最后，她們是如何使用媒體的？關(guān)于EyeMo的目標(biāo)受眾來講，因特網(wǎng)和電子郵件不僅僅是為了完成工作進(jìn)行信息搜索的工具，也是獵取許多樂趣和相關(guān)資訊的渠道。在以上調(diào)查的基礎(chǔ)上，公司決定針對(duì)目標(biāo)受眾的特點(diǎn)制定一個(gè)促銷方案，該方案的目標(biāo)是：將營銷的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到經(jīng)常使用滴眼劑的人群；制造出使用滴眼劑的必要性的驅(qū)動(dòng)力；轉(zhuǎn)化EyeMo品牌形象以吸引年輕的用戶，特不需要維護(hù)長期顧客關(guān)系。請(qǐng)結(jié)合上述有關(guān)材料關(guān)心企業(yè)制定營銷組合策略。

3.日本泡泡糖市場年銷售額約為740億日元，其中大部分被“勞特”所壟斷。可謂江山唯“勞特”獨(dú)坐，其他企業(yè)再想擠進(jìn)泡泡糖市場談何容易。但江崎糖業(yè)公司對(duì)此卻不畏懼。公司成立了市場開發(fā)班子，專門研究霸主“勞特”產(chǎn)品的不足和短處，查找市場的縫隙。通過周密的調(diào)查分析，終于發(fā)覺“勞特”的四點(diǎn)不足：第一，以成年人為對(duì)象的泡泡糖市場正擴(kuò)大，而“勞特”卻照舊把重點(diǎn)放在兒童泡泡糖市場上；第二，“勞特”的產(chǎn)品要緊是果味性泡泡糖，而現(xiàn)在消費(fèi)者的需求正在多樣化；第三，“勞特”多年來一直生產(chǎn)單調(diào)的條板泡泡糖；缺乏新型式樣；第四，“勞特”產(chǎn)品的價(jià)格是110日元，顧客購買時(shí)需多掏10日元的硬幣，往往感到不便。通過分析，江崎糖業(yè)公司決定以成人泡泡糖市場為目標(biāo)市場，并制定了相應(yīng)的市場營銷策略。不久便推出了功能性泡泡糖四大產(chǎn)品：司機(jī)用泡泡糖，使用了高濃度薄荷和天然牛黃，以強(qiáng)烈的刺激消除司機(jī)的困倦；交際用泡泡糖，可清潔口腔，祛除口臭；體育用泡泡糖，內(nèi)含多種維生素，有益于消除疲勞；輕松性泡泡糖，通過添加葉綠素，能夠改變?nèi)说牟涣记榫w。并精心設(shè)計(jì)了產(chǎn)品的包裝和造型，價(jià)格為50日元和100日元兩種，幸免了找零鈔票的苦惱。功能性泡泡糖問世后，像颶風(fēng)一樣席卷全日本。江崎公司不僅擠進(jìn)了由“勞特”獨(dú)霸的泡泡糖市場，而且占據(jù)了一定市場份額，從零猛升到25％，當(dāng)年銷售額175億日元。你認(rèn)為江崎公司成功的經(jīng)驗(yàn)是什么？

4.HR公司是我國知名的家電企業(yè)之一，在國內(nèi)獲得了強(qiáng)有力的市場地位之后，該公司從1998年開始將目光投向國際市場。在進(jìn)入歐洲和美國之前，該公司的產(chǎn)品首先進(jìn)入了中東和東南亞地區(qū)市場，并在這些地區(qū)賺取了一些利潤，但公司發(fā)覺，在這些市場無法制造世界性的品牌。公司的首席執(zhí)行官認(rèn)為，要想達(dá)到市場競爭的最高境地-經(jīng)營品牌，就必須進(jìn)入到名牌林立的歐美地區(qū)。他對(duì)此有一個(gè)形象的比喻：下棋找高手。他為HR公司選擇的高手是：歐洲和美國。

1999年，公司用年薪25萬美元聘請(qǐng)了美國人史密斯作為美國貿(mào)易部的總裁。史密斯認(rèn)為要讓美國人明白HR，事半功倍的做法是與"足夠好"的中間商合作。一開始他就把目光投向美國最大的連鎖超市-沃爾瑪。沃爾瑪在全美國有2700多家連鎖店，每一家店內(nèi)都擺滿了來自世界各地的名牌產(chǎn)品。史密斯清晰，要讓這家在美國消費(fèi)者中享有專門高聲譽(yù)的連鎖商店同意一個(gè)陌生的品牌十分困難，但一旦進(jìn)入沃爾瑪，HR公司的產(chǎn)品不僅能夠有一個(gè)穩(wěn)定的銷量，而且能夠從沃爾瑪出色的經(jīng)營治理中獲益良多。此外，史密斯也看中了沃爾瑪長期經(jīng)營家電的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和條件。

整整兩年的時(shí)刻，史密斯甚至沒有機(jī)會(huì)讓沃爾瑪看一眼HR的產(chǎn)品。直到有一天，他在沃爾瑪總部的對(duì)面豎起一塊HR的廣告牌，希望沃爾瑪高層治理者在工作間隙，眺望窗外的時(shí)候能發(fā)覺HR。功夫不負(fù)有心人，沃爾瑪終于對(duì)那個(gè)整天等候在窗口的HR有了興趣。但史密斯講：廣告并不是我們贏得沃爾瑪如此的客戶的唯一緣故，我們有專門好的質(zhì)量，專門好的服務(wù)及專門好的技術(shù)支持。沃爾瑪選擇我們是因?yàn)槲覀兡軌蛱峁┧枰漠a(chǎn)品。

目前，HR的產(chǎn)品在沃爾瑪銷售專門好。

（1）運(yùn)用本課程有關(guān)原理，簡析HR公司什么緣故選擇沃爾瑪作為中間商?

（2）HR公司選聘史密斯負(fù)責(zé)其美國公司的營銷治理工作有哪些好處?

5．20世紀(jì)80-90年代，我國彩電生產(chǎn)能力急劇擴(kuò)張，加上外商轉(zhuǎn)移到大陸的生產(chǎn)能力，到90年代末總生產(chǎn)能力突破4000萬臺(tái)/年，但內(nèi)需加上出口總計(jì)不足3000萬臺(tái)/年。此外，一些核心技術(shù)仍操縱在外商手中，并存在著國產(chǎn)彩電嚴(yán)峻趨同化等問題。自1989年長虹首次發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)以來，彩電市場頻頻爆發(fā)價(jià)格大戰(zhàn)。其中，（1）我國彩電市場什么緣故會(huì)頻頻爆發(fā)價(jià)格大戰(zhàn)？（2）彩電降價(jià)什么緣故會(huì)有利于擴(kuò)大銷售？在以后的價(jià)格大戰(zhàn)中，長虹失敗的差不多緣故是什么？（3）你認(rèn)為振興我國彩電產(chǎn)業(yè)的出路何在？

6.自本世紀(jì)50年代起，市場營銷觀念已是企業(yè)活動(dòng)的指南，但這并不意味著在往常沒有存在過。1908年初，美國福特汽車公司按照大眾，尤其是寬敞農(nóng)場主的要求，做出了一種決策：生產(chǎn)統(tǒng)一規(guī)格、大眾需要而且買得起的“T”型車。此后10年，由于福特車適銷對(duì)路，銷量迅速增加，最高一年達(dá)100萬輛。到請(qǐng)問：從那個(gè)案例中，你得到什么啟發(fā)？

7.豐田公司認(rèn)識(shí)到全世界有大量的消費(fèi)者希望得到和承擔(dān)一輛昂貴的汽車。在這群人中，許多消費(fèi)者情愿買奔馳，但又認(rèn)為價(jià)格過高了。他們希望購買象奔馳同樣性能的車，同時(shí)價(jià)格要合理。這給了豐田一個(gè)方法，開發(fā)一輛能與奔馳競爭，甚至定位于更高價(jià)值的轎車，一個(gè)“聰慧”的購買者欲獲得身價(jià)但可不能白費(fèi)鈔票。豐田的設(shè)計(jì)者和工程師開發(fā)了凌志汽車并開展多方位的進(jìn)攻。新汽車象雕塑品，安裝精良，內(nèi)部裝飾豪華豐田的廣告畫面旁邊顯示的是奔馳，并寫上標(biāo)語：“這也許是歷史上第一次，只需花36，000美元就能買到值73，000美元的高級(jí)轎車?！必S田努力選擇能高度勝任的經(jīng)銷商和精心設(shè)計(jì)陳列室，并把銷售作為汽車設(shè)計(jì)的工作之一，陳列室有寬敞的空間，布置了鮮花和觀賞植物，免費(fèi)提供咖啡，備有專業(yè)的銷售員。經(jīng)銷商開列了潛在客戶的名單，向他們寄發(fā)手冊(cè)，內(nèi)含12分鐘戲劇性體現(xiàn)凌志績效功能的錄像帶。例如，錄像帶顯示工程師把一杯水放在引擎上，當(dāng)奔馳引擎發(fā)動(dòng)時(shí)，水發(fā)生抖動(dòng)，而凌志卻沒有，這講明凌志有更平穩(wěn)的引擎和提供更穩(wěn)定的駕駛。錄像帶更戲劇性地展示，把一杯水放在操縱盤旁，當(dāng)凌志急轉(zhuǎn)彎時(shí)，水不溢出來——這另人興奮。購買者向他們的朋友到處介紹，成了新凌志的最好的銷售員（免費(fèi)的）。針對(duì)凌志的挑戰(zhàn)，奔馳應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？（應(yīng)該采取什么樣的市場營銷組合策略）8.柯達(dá)與富士兩家公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)幾乎完全一樣，雙方在中國市場的爭奪特不激烈?？逻_(dá)在中國市場的要緊銷售渠道：中國設(shè)廠——區(qū)域分銷——零售商。而在渠道寬度上，柯達(dá)選擇的經(jīng)銷商數(shù)量并不多，其特點(diǎn)是經(jīng)銷商專業(yè)化，不同類型的產(chǎn)品由不同專業(yè)公司代理。在廣州，柯達(dá)的民用、專業(yè)、磁記錄和醫(yī)療產(chǎn)品分不由相關(guān)行業(yè)專業(yè)性專門強(qiáng)的公司代理，柯達(dá)在中國的專門多都市直接設(shè)立辦事處，辦事處市場部按不同產(chǎn)品設(shè)立不同產(chǎn)品部，負(fù)責(zé)所在區(qū)域的產(chǎn)品相關(guān)工作。富士在中國市場的要緊銷售渠道：日本廠家——中港澳總代理——中國區(qū)域代理——要緊都市代理——零售商。富士在中國銷售的產(chǎn)品，除了少數(shù)以外，例如相片的沖洗液，是在新加坡生產(chǎn)，其他絕大多數(shù)產(chǎn)品都從日本原地生產(chǎn)。在經(jīng)銷商選擇上，也與柯達(dá)不同。富士的中港澳總代理——香港富士攝影器材有限公司，是其在中國、香港、澳門的獨(dú)家經(jīng)銷，而在中國的區(qū)域分銷上，除醫(yī)療產(chǎn)品等少數(shù)產(chǎn)品，因?yàn)閷I(yè)性專門強(qiáng)而由專業(yè)醫(yī)療公司代理，其他產(chǎn)品多數(shù)由一家公司經(jīng)銷。請(qǐng)?jiān)u價(jià)柯達(dá)、富士兩家公司的渠道策略

9.1969年，美國啤酒業(yè)中的“老八”，米勒啤酒公司，被菲力浦·莫里斯公司(PM)收購。PM公司，那個(gè)國際煙草業(yè)的巨人，在60年代憑借高超的營銷技術(shù)取得了輝煌的戰(zhàn)績：在美國的市場份額從第四位升到第二，公司的“萬寶路”牌香煙銷售量成為世界第一。當(dāng)時(shí)的PM公司，一方面有著香煙銷售帶來的巨大贏利，另一方面又受到日益高漲的“反對(duì)吸煙”運(yùn)動(dòng)的威脅。為了分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，他們決定進(jìn)入啤酒行業(yè)，在那個(gè)領(lǐng)域一展身手。那時(shí)美國啤酒業(yè)，是一種寡頭競爭的態(tài)勢(shì)。市場領(lǐng)導(dǎo)者安修索.布希公司(AB)的要緊品牌是“百威”和“麥可龍”，市場份額約占1／4。佩斯特藍(lán)帶公司處于市場挑戰(zhàn)者的地位，市場份額占15％。米勒公司在第八位，份額僅占6％。啤酒業(yè)的競爭雖已專門激烈，但啤酒公司營銷的手段仍專門低級(jí)，他們?cè)跔I銷中缺乏市場細(xì)分和產(chǎn)品定位的意識(shí)，把消費(fèi)者籠統(tǒng)地看成一個(gè)需求沒有什么區(qū)不的整體，用一種包裝、一種廣告、一個(gè)產(chǎn)品向所有的顧客推銷。PM公司兼并了米勒公司之后；在營銷戰(zhàn)略上做了全然性的調(diào)整。他們派出煙草營銷的一流好手充實(shí)到米勒公司，決心再創(chuàng)啤酒中的“萬寶路”。在做出營銷決策往常，米勒公司進(jìn)行了認(rèn)確實(shí)市場調(diào)查。他們發(fā)覺，若按使用率對(duì)啤酒市場進(jìn)行細(xì)分，啤酒飲用者可細(xì)分為輕度使用者和重度使用者兩類，輕度使用者人數(shù)雖多，但其總的飲用量卻只有重度使用者1／8。他們還發(fā)覺，重度使用者有著下列特征：多是藍(lán)領(lǐng)階層；年齡多在30歲左右；每天看電視3，5小時(shí)以上；愛好體育運(yùn)動(dòng)：米勒公司決定把目標(biāo)市場定在重度使用者身上，并果斷地決定對(duì)米勒的“海雷夫”牌啤酒進(jìn)行重新定位?！昂＠追颉迸破【剖敲桌展镜摹捌炫灐保赜小捌【浦械南銠墶敝Q，在許多消費(fèi)者心目中是一種價(jià)高質(zhì)優(yōu)的“精品啤酒”：這種啤酒專門受婦女和社會(huì)中的高收入者歡迎，但這些人多是輕度使用者。米勒決心把“海雷夫”獻(xiàn)給那些“真正愛喝啤酒的人”。重新定位從廣告開始，他們考慮到目標(biāo)顧客的心理、職業(yè)、年齡、適應(yīng)等特征，在廣告信息、媒體選擇、廣告目標(biāo)方面作了專門多變化。他們首先在電視臺(tái)特約了一個(gè)“米勒天地”欄目，廣告主題變成了“你有多少時(shí)刻，我們就有多少啤酒”來吸引那些“啤酒壇子”。廣告畫面中出現(xiàn)的盡是些興奮人心的場面：船員們神情專注地在迷霧中駕駛輪船，鉆井工人奮力止住井噴，消防隊(duì)員緊張地滅火，年輕人騎著摩托沖下陡坡。他們甚至請(qǐng)來了當(dāng)時(shí)美國最聞名的籃球明星張伯倫來為啤酒客助興。為了配合廣告攻勢(shì)，米勒又推出了一種容量較小的瓶裝“海雷夫”，這種小瓶裝啤酒正好能盛滿一杯，夏天顧客喝這種啤酒時(shí)不用擔(dān)心剩余的啤酒會(huì)變熱。這種小瓶子的啤酒還專門好地滿足了那部分輕度使用者，尤其是婦女和老人，他們啜完一杯，不多許多，正好?！昂＠追颉钡闹匦露ㄎ粦?zhàn)略因此特不成功，到了1978年，這種牌子的啤酒年銷量達(dá)2000萬箱，僅次于AB公司的百威啤酒，名列第二。“海雷夫”的成功，鼓舞了米勒公司，他們決定乘勝追擊進(jìn)入另一個(gè)細(xì)分市場——低熱度啤酒市場。進(jìn)入70年代，美國各地的“愛護(hù)健康運(yùn)動(dòng)”方興未艾，米勒注意到對(duì)節(jié)食專門敏感的顧客群在不斷擴(kuò)大，即使那些專門愛喝啤酒的人也在關(guān)懷喝啤酒會(huì)使人發(fā)胖的問題。當(dāng)時(shí)美國已有低熱啤酒出現(xiàn)，但銷路不佳。米勒斷定這一情況的出現(xiàn)并不是因?yàn)槿藗儾荒芡獾蜔崞【频母拍?，而是不?dāng)?shù)亩ㄎ凰拢麄冨e(cuò)誤地把這種啤酒向那些注重節(jié)食但并不愛喝啤酒的人推銷；米勒公司看好這一市場，他們花了一年多的時(shí)刻來查找一個(gè)新的配方，這種配方能使啤酒的熱量降低，但其口感和酒精度與一般啤酒無異。1973年，米勒公司的低熱啤酒——“萊特”牌啤酒終于問世。對(duì)“萊特”的推出，米勒可謂小心翼翼。他們找來一家聞名的廣告商來為“萊特”設(shè)計(jì)包裝，對(duì)設(shè)計(jì)提出了4條要求：(1)瓶子應(yīng)給人一種高質(zhì)量的印象；(2)要有男子氣；(3)在銷售點(diǎn)一定能奪人眼目；(4)要能使人聯(lián)想起啤酒的好口味。為了打好這一仗，他們還慎重地選擇了4個(gè)都市進(jìn)行試銷，這4個(gè)地點(diǎn)的競爭環(huán)境、價(jià)格、口味偏好都不相同。廣告攻勢(shì)自然也專門猛烈，電視、電臺(tái)和整版報(bào)紙廣告一塊上，對(duì)目標(biāo)顧客進(jìn)行輪番轟炸。廣告主題，米勒用的是“您所有對(duì)啤酒的夢(mèng)想都在萊特中”。廣告信息中強(qiáng)調(diào)：(1)低熱度啤酒喝后可不能使你感到腹脹；(2)“萊特”的口感與“海雷夫”一樣，味道好極了。米勒還故伎重演，找來了大體育明星拍廣告并給出證詞：萊特只含一般啤酒1／3的熱量，但口味更好，你能夠開懷暢飲而可不能有腹脹的感受。瞧，還能夠像我一樣的健美。試銷的效果的確不壞，不但銷售額在增加，而且顧客重復(fù)購買率專門高。到了1975年，米勒公司才開始全面出擊，廣告攻勢(shì)在美國各地展開，當(dāng)年廣告費(fèi)總額達(dá)到1100萬美元(僅“萊特”一項(xiàng))。公眾對(duì)“萊特”啤酒的反應(yīng)之強(qiáng)烈，就連米勒公司也感到意外：各地的“萊特”啤酒供不應(yīng)求，米勒公司不得不擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。起初，許多啤酒商批判米勒公司“十分不慎重地進(jìn)入一個(gè)全然不存在的市場”，但米勒的成功專門快堵上了他們的嘴巴，他們也匆匆忙忙地?cái)D進(jìn)這一市場，只是現(xiàn)在米勒公司已在那個(gè)細(xì)分市場上穩(wěn)穩(wěn)地坐上了第一把金交椅?！叭R特”啤酒的市場成長率一直專門快。1975年銷量是200萬箱，1976年便達(dá)500萬箱，1979年更達(dá)到l000多萬箱。1980年，那個(gè)牌號(hào)的啤酒售量列在“百威”、“海雷夫”之后，名列第三位，超過了老牌的“藍(lán)帶”啤酒。1974年底，米勒公司又向AB公司贏利最多的產(chǎn)品——“麥可龍”牌發(fā)起了挑戰(zhàn)?！胞溈升垺笔茿B公司啤酒中質(zhì)量最高、價(jià)格最貴、市場成長率最快的產(chǎn)品，AB公司依靠它一直穩(wěn)穩(wěn)地占據(jù)著最高檔啤酒這一細(xì)分市場。米勒公司豈肯放過，只是這次米勒公司卻沒有強(qiáng)攻而是用了一招漂亮的“移花接木”之術(shù)。它購買了在美國專門受歡迎的德國高檔啤酒“老溫伯”的特許品牌，開始在國內(nèi)生產(chǎn)。米勒把“老溫伯”的價(jià)格定得更高，廣告中一群西裝筆挺、氣概不凡的雅皮士舉杯同飲，講道：“今晚，來喝老溫伯。”專門快，“麥可龍”在這一市場中的領(lǐng)導(dǎo)地位也開始動(dòng)搖。在整個(gè)70年代，米勒公司的營銷取得巨大的成功。到了1980年，米勒公司的市場份額已達(dá)21.1％，總銷售收入達(dá)26億美元。米勒啤酒被稱為“世紀(jì)口味”（1）米勒啤酒公司的市場細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)及市場細(xì)分策略是什么？該公司要緊占據(jù)了哪些細(xì)分市場？為了占據(jù)這些市場他們采取了哪些策略？

（2）米勒啤酒公司的成功經(jīng)驗(yàn)是什么？從中能夠得到什么啟發(fā)？

10.山水豆腐闖北美山水豆腐公司在中國是有一定名望的，然而，他們豆腐一直在國內(nèi)銷售。公司老總為了擴(kuò)展業(yè)務(wù)，決定從國際化的觀點(diǎn)去考慮全公司的經(jīng)營。他們?cè)陂_拓國外市場中，把美國那個(gè)消費(fèi)最大的市場作為進(jìn)攻目標(biāo)。首先反復(fù)派員到美國實(shí)地考察。他們?cè)诳疾熘邪l(fā)覺，豆腐這種低熱量、高蛋白的天然食品是會(huì)受到注重保健的美國人青睞的。同時(shí)，了解到美國市場目前的豆腐容量每年7000萬美元左右，但卻有韓國、日本、中國和美國人經(jīng)營的200家豆制品公司參與競爭。山水豆腐公司做出決策：在美國設(shè)廠生產(chǎn)豆腐，但必須要使自己的產(chǎn)品適合于美國人的飲食適應(yīng)和適應(yīng)于美國超級(jí)市場的銷售方式。1995年11月，山水豆腐公司與當(dāng)?shù)匾患夜竞蠣I，開始在美國市場經(jīng)營豆腐，以“白云”商標(biāo)把產(chǎn)品投入市場，為了使產(chǎn)品在超級(jí)市場的貨架上醒目，采納顏色鮮艷的、密封透明塑料盒包裝。與此同時(shí)，聘請(qǐng)大夫在電視等廣告媒體上介紹豆腐的營養(yǎng)和對(duì)人體的保健作用，并介紹豆腐的吃食方法和烹調(diào)技術(shù)。在推銷方法上，山水公司采取了既利用大型批發(fā)商的銷售網(wǎng)，又直接向超級(jí)市場供貨的雙管齊下推銷術(shù)。通過幾年的經(jīng)營，山水豆腐公司在美國豆腐市場上已有專門大的占有率，在加州，它已占據(jù)市場銷量的85-90%，它差不多成為美國最大的豆腐公司，擁有從業(yè)人員64人，月產(chǎn)豆腐100萬塊。1998年，該公司又建一條生產(chǎn)豆?jié){的生產(chǎn)線，正雄心勃勃地開拓保健飲料的業(yè)務(wù)。

1.山水豆腐公司充分認(rèn)識(shí)到，一個(gè)產(chǎn)品要想在國際市場上站穩(wěn)腳跟，最大的和最深遠(yuǎn)的阻礙因素來自于()A.文化因素B.烹調(diào)技術(shù)C.促銷方式D.產(chǎn)品商標(biāo)2.山水公司在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上作了哪些調(diào)整()A.產(chǎn)品核心B.包裝功能C.產(chǎn)品功能D.所有上述3.公司選擇保健屬性作為市場定位的依據(jù)要緊是處于什么考慮()A.美國人的生活適應(yīng)B.與競爭者抗衡C.顧客群的需求D.所有上述4.聘請(qǐng)大夫做廣告的要緊目的是()A.增加信任度B.增加企業(yè)形象C.增加知名度D.所有上述5.公司利用大型批發(fā)商要緊是處于以下考慮()A.產(chǎn)品易損性B.對(duì)當(dāng)?shù)劁N售渠道不熟悉C.直接得到大量信息D.上述均不對(duì)

11.派克公司派克公司生產(chǎn)的鋼筆在全球一直享有盛譽(yù)。公司在40年代至50年代正處于進(jìn)展的高峰期。然而，此間，匈牙利人拜羅兄弟發(fā)明了圓珠筆，一舉打破了派克公司一統(tǒng)市場的局面。圓珠筆造價(jià)低廉，使用方便，一問世就深受寬敞消費(fèi)者的歡迎。派克公司在競爭中顯得被動(dòng)無力，不僅身價(jià)一落千丈，銷售額驟減，而且?guī)缀鯙l臨破產(chǎn)。該公司歐洲高級(jí)主管馬科利認(rèn)為，派克公司在這場市場爭奪戰(zhàn)中的致命錯(cuò)誤，是沒有以己之長，攻人之短，而是拿自己之短與不人之長相爭。鑒于此，馬科利下定決心要扭轉(zhuǎn)公司的局面。他籌集巨資，買下了派克公司，接著立即著手重塑派克鋼筆形象。派克公司生產(chǎn)的筆歷來講究做工，品質(zhì)優(yōu)良，這正是其長處，顯然不能拿這種高品質(zhì)的筆去同廉價(jià)的圓珠筆在一般消費(fèi)者市場上一比高低。因而新的派克公司著意突出其高雅、精美和耐用的特點(diǎn)，從一般大眾化的有用品市場上抽身出來，盡力宣傳其作為高社會(huì)地位的象征的特點(diǎn)。確立了戰(zhàn)略思想后，派克公司采取了兩項(xiàng)重要戰(zhàn)術(shù)措施。首先，削減派克鋼筆產(chǎn)量，并將原來的銷售價(jià)提高30%。同時(shí)，增加廣告預(yù)算，加強(qiáng)宣傳以提高派克鋼筆作為社會(huì)地位象征物品的知名度。憑借上述措施，派克筆終于在競爭中站穩(wěn)了腳跟，并以華貴、精美為特征，穩(wěn)居世界高檔筆市場。請(qǐng)依照以上情況回答:1.派克公司一度瀕臨破產(chǎn)的緣故是()A.派克筆價(jià)值昂貴B.派克筆不有用C.派克筆使用不方便D.受圓珠筆的沖擊2.派克公司的戰(zhàn)略思想體現(xiàn)了()A.產(chǎn)品的整體概念B.營銷組合的合理化C.市場調(diào)研的科學(xué)性D.市場定位的合理性3.派克公司的定價(jià)策略是()A.撇油價(jià)格策略B.聲望價(jià)格策略C.理解價(jià)值定價(jià)策略D.差不價(jià)格策略4.派克公司的市場細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)的是()A.心理變數(shù)B.人口統(tǒng)計(jì)變數(shù)C.地理變數(shù)D.行為變數(shù)5.派克筆與圓珠筆競爭的成功講明，企業(yè)要貫徹現(xiàn)代市場營銷觀念，必須()A.以顧客為導(dǎo)向B.不斷創(chuàng)新C.做到揚(yáng)長避短D.重視社會(huì)效益

12.京美食品的困境京美食品有限公司是一家聞名包裝食品公司，銷售京美牌系列的食品，從餅干、方便面到軟飲料甚至調(diào)味品等等。它在同行中頗有名氣，是行業(yè)的重點(diǎn)大型企業(yè)。京美食品有限公司的前身是國營京美食品廠，一家歷史悠久的食品大廠。實(shí)際上，在兩年前，京美食品廠才改組為京美食品有限公司，而京美公司的名氣也要緊來自這家產(chǎn)品風(fēng)靡全國的大廠的聲譽(yù)。然而凡事都有利有弊。順理成章，京美食品有限公司的幾乎所有骨干人員全部來自京美食品廠，包括了所有的中層經(jīng)理。上任京美公司的總經(jīng)理吳志鳴就在卸任前感嘆道：“老廠的陰影一直伴隨著這家新公司。我們適應(yīng)性地用經(jīng)營京美食品廠的思維來經(jīng)營京美有限公司。假如一個(gè)新產(chǎn)品看起來能帶來公司銷量的增長，我們就立即引進(jìn)，但我們專門少考慮到那個(gè)產(chǎn)品是不是能帶來利潤……我們總是認(rèn)為豐厚的利潤來自巨大的銷售量，這種看法根深蒂固?！爆F(xiàn)任產(chǎn)品經(jīng)理趙峰確實(shí)是這么想的，他差不多在京美干了超過三十年：“假如一個(gè)產(chǎn)品能夠滿足顧客需要，它就有銷量，對(duì)不對(duì)？因此顧客需要什么樣的食品，我們就應(yīng)該生產(chǎn)什么樣的食品，不管它是餅干、方便面依舊汽水?！比欢瑫r(shí)也承認(rèn)產(chǎn)品擴(kuò)張也有經(jīng)濟(jì)上的考慮——京美下屬的三十幾個(gè)食品廠普遍存在開工不足的問題，假如增加新產(chǎn)品，往往能夠利用閑置的生產(chǎn)力，而且隨著銷量的增大，成本也就隨之降低了。京美的銷售原則專門明確，那些要求經(jīng)銷京美品牌的商店必須同時(shí)經(jīng)銷京美全部系列的產(chǎn)品——它們有將近70種，而且經(jīng)常不斷擴(kuò)大——這使得只有大型的商場和超市才能做到，實(shí)際上，京美幾乎90%的銷售差不多上通過這些大商場或超市實(shí)現(xiàn)的，而小規(guī)模的商店就無能為力。對(duì)此，趙峰不以為然：“我們明白只有大商場才有足夠的地點(diǎn)儲(chǔ)存和提供京美全系列的產(chǎn)品，然而這使得京美的品牌形象更加優(yōu)秀，充滿實(shí)力——我們的牌子從來可不能和一些亂七八糟和偽劣產(chǎn)品混在一起。而且，大商場意味著什么？銷量？！顧客會(huì)覺得我們盡心為它們提供各種選擇，如此就最大限度地提高了銷量?！睂ｉT多規(guī)模不夠大的社區(qū)商店經(jīng)常抱怨京美的這種政策，然而它們的意見一直被忽視，因?yàn)橐患倚∩痰觋P(guān)于京美的銷售量來講，阻礙實(shí)在微乎其微。1999年，由于相比其他進(jìn)展迅速利潤豐厚的競爭者，京美的利潤銷量比實(shí)在太?。ㄤN量5億元，而毛利只有50萬），公司被迫改組。為了幸免京美廠根深蒂固的阻礙，總經(jīng)理杜薇是外聘的。卸任老總吳志鳴談到失敗時(shí)歸咎于銷售部門的不得力，主管銷售的副總孫正回應(yīng)講：“這不是我們的錯(cuò)。我覺得老廠在二十年前擴(kuò)張時(shí)就有錯(cuò)誤——它是增加產(chǎn)品數(shù)量的橫向擴(kuò)張，不人可差不多上縱向擴(kuò)張，操縱原材料和成品包裝，如此能夠更好地降低成本同時(shí)操縱質(zhì)量，因此不人的產(chǎn)品價(jià)格低卻質(zhì)量好，還有利潤?！弊罱瑢O正又建議公司生產(chǎn)速凍食品，這種系列的食品利潤遠(yuǎn)高于現(xiàn)在公司經(jīng)營的，然而杜薇仍然猶豫不決，因?yàn)樗靼姿賰鍪称返匿N量可不能專門大，而且需要專門精確的時(shí)刻治理，她拿不準(zhǔn)預(yù)期的利潤會(huì)可不能實(shí)現(xiàn)。問題:1)假設(shè)你是新的總經(jīng)理，哪些可能是低利潤的緣故？2)你覺得應(yīng)該如何來扭轉(zhuǎn)這種局面?

13.帕米亞無煙香煙1998年下半年，美國RJR公司的帕米亞無煙香煙在美國亞特蘭大、圣路易斯、費(fèi)尼克斯等都市試銷，然而銷售量不理想，再購率專門低。關(guān)于大多數(shù)人來講，帕米亞無煙香煙是個(gè)“新玩意兒”，它的一端有一個(gè)碳頭和幾個(gè)有味的圓珠，香煙中的尼古丁來源于此，尼古丁被耐燃的鋁薄紙包裹。這種煙專門難點(diǎn)燃，一般要點(diǎn)三四次，緣故是它不像一般香煙那樣燃燒，同時(shí)不產(chǎn)生煙灰，吸過與沒吸過在外表上無明顯區(qū)不，價(jià)格比一般香煙高25％。RJR公司為此煙的生產(chǎn)和促銷投入3億多美元，它沒有采納以往“萬寶路”香煙等比較成功的形象廣告，而采納比較復(fù)雜的印刷廣告（顧客買“帕米亞”時(shí)，會(huì)同時(shí)得到三頁文字講明書），還采取了買一送二的鼓舞方式。公司營銷人員認(rèn)為：大多數(shù)吸煙者開始會(huì)對(duì)帕米亞不適應(yīng)，但隨著使用頻率和使用時(shí)刻的增加，最終會(huì)適應(yīng)。公司把“潔凈者之煙”作為帕米亞的主題廣告概念，宣傳帕米亞是“一種全新的吸煙享受時(shí)代的開端”。然而，帕米亞的真正利益者非吸煙者個(gè)人，而是環(huán)境和他人。RJR公司對(duì)帕米亞香煙目標(biāo)市場的選擇極其廣泛，包括：（1）25歲以上，受過良好教育的文雅的吸煙者；（2）試圖戒煙和尋求替代品者；（3）吸煙成癮者；（4）生活富裕者；（5）尋求低焦油含量者；（6）老年吸煙者。來自《華爾街日?qǐng)?bào)》的一個(gè)記者在亞特蘭大機(jī)場對(duì)幾十名吸煙者的一項(xiàng)調(diào)查表明：大多數(shù)人不喜愛帕米亞香煙，包括它的味道和太多的吸煙方式的改變。有人只吸了一兩口就扔掉了。但一位廣告公司的總裁講：“我不喜愛帕米亞，但在家中為了擺脫太太喋喋不休的嘮叨時(shí)，我會(huì)抽它?！币晃婚L期在辦公室工作的職員講：“有時(shí)我感到疲勞，但辦公室不準(zhǔn)吸煙?，F(xiàn)在，帕米亞能夠關(guān)心我解決問題。”一位正打算登機(jī)長途旅行的人講：“一般情況下，我可不能選擇它。但長途旅行中為打發(fā)時(shí)刻，我可能會(huì)抽帕米亞。”最后，調(diào)查的結(jié)果是：60％以上的人不喜愛帕米亞香煙，要緊是對(duì)它的味道和吸煙行為方式的改變不適應(yīng)；40％的人回答講，只有在那些不同意冒煙的地點(diǎn)，才把帕米亞作為第二品牌。問題：1）帕米亞香煙的目標(biāo)市場選擇以及現(xiàn)有營銷組合存在什么問題？2）你認(rèn)為公司應(yīng)該如何確定其目標(biāo)市場，如何改進(jìn)其營銷組合策略？14．Q雕塑公司生產(chǎn)迷你的標(biāo)志性景點(diǎn)雕塑。他們發(fā)覺當(dāng)他們簡單地變動(dòng)價(jià)格時(shí)，需求大概沒有什么反應(yīng)。但當(dāng)他們以.98替代.00作為尾數(shù)定價(jià)時(shí)，銷售量卻在增加。具有代表性的是，當(dāng)他們的競爭對(duì)手打算降低價(jià)格的時(shí)候，Q公司卻決定在產(chǎn)品的成本上加上35%的比例。1．假如Q公司發(fā)覺需求是依照產(chǎn)品價(jià)格的變動(dòng)而變動(dòng)，這講明價(jià)格彈性是：()A.有彈性（elastic）B.無彈性(inelastic)C.禁欲的(STOIC)D.靜態(tài)的(static)E.波動(dòng)的(fluctuating)2．將產(chǎn)品的價(jià)格以0.98結(jié)尾，這種做法是考慮到了什么因素對(duì)定價(jià)的阻礙？()A.人口統(tǒng)計(jì)學(xué)因素(demographic)B.心理因素(psychological)C.社會(huì)統(tǒng)計(jì)學(xué)因素(sociographics)D.心理統(tǒng)計(jì)學(xué)因素(psychographics)E.收入因素(income)3．在成本的基礎(chǔ)上加上10%是什么定價(jià)方法？()A.掠奪定價(jià)法（predator）B.成本加成法(markup)C.價(jià)值定價(jià)法(value)D.需求倒推法(demandbackward)E.低價(jià)滲透法(dumping)4．Q公司并不采納競爭者降價(jià)的方法，而是依照顧客能夠支付的價(jià)格來定價(jià)，扣除成本部分，再考慮一部分利潤額。這是什么定價(jià)方法？()A.邊際分析（marginalanalysis）B.需求倒推`(demandbackward)C.成本加成（markup）D.價(jià)值定價(jià)(value)E.酬勞率法(rateofreturn)

15．不二價(jià)在臺(tái)灣，制鞋也較發(fā)達(dá)，因而競爭也激烈。臺(tái)北市的金華皮鞋公司在經(jīng)營上出不人不敢輕易嘗試的新招，并常取得意想不到的成績。一天，地處延平北路的金華皮鞋公司門口，掛出了“不二價(jià)”的特大招牌。所謂“不二價(jià)”即不還價(jià)。這在當(dāng)時(shí)的延平北路可謂風(fēng)險(xiǎn)冒得太大。因?yàn)槿藗兊窖悠奖甭焚I東西，即使打心眼里喜愛某物，也還要還點(diǎn)價(jià)，否則就覺得吃了虧。人們已形成概念：買東西照標(biāo)價(jià)付鈔票是最傻只是的。久而久之，廠商們索性把售價(jià)提高兩倍左右，以便還價(jià)時(shí)折扣也好讓買賣雙方中意。金華公司實(shí)施“不二價(jià)”不久，專門多顧客對(duì)某雙皮鞋特不中意，可確實(shí)是由于根深蒂固的“怕吃虧”心理，總覺得照標(biāo)價(jià)付鈔票虧了，使許多眼見成交的生意吹了。金華遇到了歷史上最冷清的時(shí)期。許多職工抱怨：“創(chuàng)什么新，干脆恢復(fù)原先的做法，制定虛泛價(jià)格，來滿足顧客撿廉價(jià)的心理?！惫纠峡偨袟罱鸨?，主意是他出的。聽到職工們的抱怨，楊考慮：“以自己多年經(jīng)營皮鞋的經(jīng)驗(yàn)來看，此次打出‘不二價(jià)’新招，是有點(diǎn)令人發(fā)寒；但從價(jià)格上看，本公司售價(jià)是依據(jù)皮鞋質(zhì)料、做工、市場狀況而確定的，且比不人的標(biāo)價(jià)低一倍，自己沒有虧待顧客?！苯?jīng)再三權(quán)衡，他認(rèn)為“顧客會(huì)貨比數(shù)家，再來金華的?！北銢Q定挺一陣子。果然不出楊老總所料，時(shí)隔不久，金華公司門庭若市，許多顧客到能夠討價(jià)的商店購買，打折后，皮鞋價(jià)格往往仍比“金華”為高。因此，顧客們紛紛回頭光顧金華。不二價(jià)的真正用意，總算被顧客了解并同意了。職員們愁眉鎖眼的臉上也露出笑顏。許多廠商看到“金華”的成功，紛紛效法，慢慢地搞起了不二價(jià)和公開標(biāo)價(jià)?，F(xiàn)在到延平北路，再也不見以往那種漫天要價(jià)和顧客大殺價(jià)的現(xiàn)象了。

1.金華公司依照眾多的競爭者采納了自己的市場定位，即：A.依照消費(fèi)者適應(yīng)看法B.依照產(chǎn)品所能體會(huì)到利益C.依照價(jià)格和質(zhì)量關(guān)系D.依照產(chǎn)品使用的用途2.公司經(jīng)理對(duì)“不二價(jià)”的推出之因此自信，是因?yàn)樗罁?jù)了：A.成本導(dǎo)向定價(jià)法B.需求導(dǎo)向定價(jià)法C.競爭導(dǎo)向定價(jià)法D.聲望定價(jià)法3.“不二價(jià)”最終抓住了顧客什么心理？A.廉價(jià)沒好貨B.貨比三家C.怕吃虧D.貨真價(jià)實(shí)4.金華皮鞋公司實(shí)施“不二價(jià)”成功的關(guān)鍵在于：A．沉著平復(fù)B．以定價(jià)來促銷C．抓住顧客撿廉價(jià)心理D．以不變勝萬變5.假如你作為老總，也隨楊老總的做法，你應(yīng)該注意什么？A.公共關(guān)系B.產(chǎn)品特征C.需求變化和創(chuàng)新D.產(chǎn)品形式6.延平北路其他經(jīng)營者沒有成功的緣故是因?yàn)椋篈.追求高額利潤B.采納無差異市場策略C.采納差異性市場策略D.互相攀比

16、樂凱膠片公司的渠道建設(shè)1993年，國內(nèi)彩色膠卷銷量4000萬卷，1994年上升到1億卷，1995年則達(dá)到1.25億卷。中國彩卷市場總體上是城鎮(zhèn)大于鄉(xiāng)村。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1991年美國人均年消費(fèi)膠卷3.5個(gè)，而中國只有0.053個(gè)。據(jù)權(quán)威人士可能，中國的膠卷市場將以15%的速度增長。中國彩卷市場上，日本富士是最強(qiáng)有力的競爭者，在中國境內(nèi)設(shè)有3000多家專賣店，占有40%的市場份額?？逻_(dá)為第二大競爭者，1996年，在中國建有1700多家專營店，正在縮小與富士市場份額的差距。日本柯尼卡的快速?zèng)_擴(kuò)店也已遍及中國大陸，市場份額近10%。德國愛克發(fā)建有300多家沖擴(kuò)連鎖店，份額較少，但已把中國市場作為重要的目標(biāo)市場。樂凱公司目前的分銷是由總公司以出廠價(jià)交給自己的銷售公司，銷售公司再以批發(fā)價(jià)格向各器材店、市場、沖擴(kuò)店和其他零售店批發(fā)，最后由零售商賣給消費(fèi)者?？偣久磕甓家o銷售公司1000多萬元的補(bǔ)貼，才能使其維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)?？偣窘o銷售公司每卷8.5元的出廠價(jià)，而銷售公司批發(fā)價(jià)為8.65～8.7元，微小的差價(jià)難以維持銷售公司的日常開支。近年來，柯達(dá)、富士大搞連鎖專賣，柯尼卡和愛可發(fā)也不甘落后。為了擠垮樂凱，一些品牌連鎖店不收樂凱膠卷沖擴(kuò)，即使?fàn)繌?qiáng)接收，也是使用廢藥液或用柯達(dá)、富士頻道沖擴(kuò)，嚴(yán)峻阻礙了質(zhì)量。公司李經(jīng)理正在考慮在每個(gè)都市建一些沖擴(kuò)中心店，然后建立大量的收貨點(diǎn)以彌補(bǔ)網(wǎng)點(diǎn)不足的建議。你若是李經(jīng)理，對(duì)這一建議有何看法與提議？

17、如何給家園集團(tuán)玫瑰鮮花液定價(jià)1996年小康食品有限公司控股的徐州市家園食品有限公司在市政府的支持下和法國國際飲品有限公司合作,組建了江蘇家園集團(tuán)。江蘇家園集團(tuán)是一家專業(yè)從事玫瑰花卉種植和深加工的企業(yè)。公司差不多研制、開發(fā)并形成產(chǎn)品的有玫瑰鮮花汁、玫瑰鮮花酒、玫瑰花保健茶、干制玫瑰花等系列無污染綠色食品。該公司并于2000年9月通過了ISO9002國際質(zhì)量體系認(rèn)證及中國進(jìn)出口商品質(zhì)量體系認(rèn)證。目前該公司擁有年產(chǎn)900萬瓶裝鮮花汁生產(chǎn)線及1000萬聽裝鮮花汁生產(chǎn)線各一條，年產(chǎn)鮮花汁60萬件、鮮花酒20噸、干花蕾10噸，年處理玫瑰鮮花500噸的能力。位于徐州市南郊的漢王鄉(xiāng)，有著悠久的玫瑰花種植歷史。該地區(qū)特有的微酸性土壤，適宜的陽光、氣候及丘陵地貌極宜玫瑰花生長，這一氣候特點(diǎn)也決定了玫瑰花在此地能夠得到廣泛的種植。漢王鄉(xiāng)曾被提名為“全球生態(tài)五百鄉(xiāng)鎮(zhèn)”，被評(píng)為“中國綠色種植基地”。家園集團(tuán)結(jié)合漢王鄉(xiāng)過去種植玫瑰花的經(jīng)驗(yàn)并與中國農(nóng)科院、南京農(nóng)大、無錫工學(xué)院等科研院所聯(lián)合開發(fā)、研制了一些新的玫瑰花品種和新型的種植技術(shù)。家園玫瑰鮮花汁是公司開發(fā)出來的一種新產(chǎn)品。它是精選天然上好玫瑰花原料，結(jié)合現(xiàn)代食品科學(xué)技術(shù)配以上等棗花蜂蜜精制而成，保存了玫瑰鮮花獨(dú)有的天然色，具有養(yǎng)顏?zhàn)巳?、潤喉生津、健脾降火、柔肝醒胃的作用。公司的營銷部門預(yù)備將此產(chǎn)品推向市場，假如你是營銷部經(jīng)理，你將如何為這種新產(chǎn)品定價(jià)？

參考答案1．目前的盈利不代表永久盈利。萬科集團(tuán)由原來的多元化經(jīng)營實(shí)施收縮戰(zhàn)略和撤退戰(zhàn)略，使企業(yè)將資源集中于企業(yè)最擅長的市場，有利于企業(yè)在以后的長期競爭中培養(yǎng)自身的競爭優(yōu)勢(shì)，獵取更大利益。實(shí)施多元化經(jīng)營也是專門多企業(yè)完成資本積存的做法。待資本積存到一定程度，都不同程度集中于一定的主業(yè)市場。2．將營銷的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到經(jīng)常使用滴眼劑的人群，制造出使用滴眼劑的必要性的驅(qū)動(dòng)力，找準(zhǔn)產(chǎn)品的賣點(diǎn)，準(zhǔn)確進(jìn)行定位，轉(zhuǎn)化Eyemo的品牌形象，吸引年輕的用戶，維持長期的客戶關(guān)系。(1)產(chǎn)品策略：在產(chǎn)品功能應(yīng)該強(qiáng)調(diào)該產(chǎn)品可增強(qiáng)眼細(xì)胞活力，改善眼部微循環(huán)，具有營養(yǎng)、潤滑、抑菌、止癢的作用，能夠讓眼睛明亮，同時(shí)減少眼袋和黑眼圈，讓女性變的更靚麗，更有神采。Eyemo作為市場領(lǐng)導(dǎo)品牌如何樹立年輕的形象，吸引年輕的女性白領(lǐng)。能夠請(qǐng)年輕白領(lǐng)崇拜的偶像做品牌代言人（比如吳小莉，楊瀾），同時(shí)在產(chǎn)品包裝上體現(xiàn)青春活力，塑造年輕爽朗的品牌個(gè)性。在包裝上也應(yīng)該把這種品牌個(gè)性充分體現(xiàn)出來。(2)價(jià)格上：因?yàn)槠淠繕?biāo)顧客群是白領(lǐng)女性，特不關(guān)注自己的個(gè)人形象，因此能夠制定撇脂價(jià)格。(3)分銷渠道方面。除了運(yùn)用傳統(tǒng)的藥店、醫(yī)院以外，還能夠考慮利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行在線銷售?？紤]到這種產(chǎn)品的特點(diǎn)，最好是利用商務(wù)中介站點(diǎn)進(jìn)行銷售，比如一些網(wǎng)上商城，網(wǎng)上藥店進(jìn)行銷售。(3)溝通策略上要緊包括兩個(gè)方面：網(wǎng)絡(luò)廣告的內(nèi)容：能夠做成FLASH，一個(gè)靚麗的白領(lǐng)女孩，一直在電腦前工作了一天，她的眼睛發(fā)澀，流淚，酸痛，發(fā)漲，但她沒當(dāng)回事，晚上和男朋友一起吃飯，男朋友驚異的講：“你的眼睛如何出現(xiàn)皺紋了？”女孩……Eyemo蹦跳著過來了，幾滴藍(lán)色的滴眼劑滴入她的眼睛之后，她的眼睛變得明亮，皺紋舒展開了。網(wǎng)絡(luò)廣告公布方式：能夠做電子郵箱廣告。在新浪，搜虎或者網(wǎng)易等網(wǎng)站上做廣告，用戶一打開郵箱，廣告就開始彈出。也能夠做浮標(biāo)廣告。網(wǎng)絡(luò)促銷方式。能夠選擇在一個(gè)大網(wǎng)站搞促銷互動(dòng)。有獎(jiǎng)玩游戲。游戲的設(shè)計(jì)中應(yīng)該把用眼常識(shí)，EYEMO的作用等相關(guān)知識(shí)點(diǎn)嵌如其中。還能夠發(fā)起評(píng)選“最明亮的眼睛”的評(píng)選活動(dòng)，參賽者要緊為20-29歲的白領(lǐng)女性。3．江崎公司的成功在于：(1)公司善于進(jìn)行市場調(diào)查，通過認(rèn)真調(diào)查，發(fā)覺市場領(lǐng)導(dǎo)者的劣勢(shì),攻擊其薄弱點(diǎn)，填補(bǔ)市場空白。(2)公司對(duì)泡泡糖市場按照消費(fèi)者的年齡,追求的利益不同等進(jìn)行細(xì)分,生產(chǎn)出各種各樣的泡泡糖更好地滿足不同細(xì)分市場顧客的需求，因而能夠取得成功。4.(1)HR選擇沃爾瑪作為中間商要緊是因?yàn)?

①沃爾瑪?shù)姆咒N覆蓋面廣,在全美國有2700家連鎖店。②沃爾瑪有良好的商業(yè)信譽(yù)。③沃爾瑪有長期經(jīng)營家電的專業(yè)條件和經(jīng)驗(yàn)。(2)HR公司選聘史密斯負(fù)責(zé)其美國公司的營銷治理工作要緊有以下幾個(gè)方面的好處:作為東道國人員,他了解本國市場,對(duì)市場的敏感性強(qiáng),沒有語言和文化的障礙,熟悉當(dāng)?shù)氐姆?而且他熟悉當(dāng)?shù)氐那谰W(wǎng)絡(luò),能夠合理利用資源。

5.（1）我國彩電市場之因此會(huì)爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)要緊緣故在于：彩電市場產(chǎn)品供大于求，各大彩電制造商為了爭奪市場份額相互競爭，由于各個(gè)制造商在產(chǎn)品方面沒有太大的差異，只有通過降價(jià)的方式才能吸引顧客，如此必定會(huì)爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)。（2）因?yàn)橥ㄟ^降價(jià)能夠吸引對(duì)價(jià)格比較敏感的顧客群，因此通過降價(jià)能夠擴(kuò)大銷售量。然而當(dāng)對(duì)價(jià)格敏感的市場飽和以后，再降價(jià)就沒有多大效果了。而市場上出現(xiàn)了更新?lián)Q代的新產(chǎn)品，吸引了一部門顧客，因此長虹的市場份額不但沒有上升反而下降了。（3）我國彩電行業(yè)之因此停留在低水平的價(jià)格上，要緊緣故在于沒有自主的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，沒有先進(jìn)的技術(shù)。因此我國彩電行業(yè)以后要加大在研究開發(fā)方面的投入，加快新產(chǎn)品開發(fā)的速度，增強(qiáng)售后服務(wù)水平，如此才能打造核心競爭力。6．市場是在不斷變化的，企業(yè)必須不斷調(diào)查和關(guān)注市場的變化；只有適應(yīng)市場進(jìn)展變化的企業(yè)才能在市場中生存和進(jìn)展；市場營銷觀念的建立和貫徹是企業(yè)進(jìn)展的關(guān)鍵因素之一。（注：案例分析需要展開論述）

7.針對(duì)凌志的挑戰(zhàn),奔馳不應(yīng)該降價(jià),而應(yīng)該保持原價(jià),甚至應(yīng)該提高產(chǎn)品的價(jià)格,同時(shí)要采取相應(yīng)的營銷組合策略來支持其高價(jià)格策略。

(1)奔馳采納的是高質(zhì)量-高價(jià)格的溢價(jià)策略,而凌志采納的是高質(zhì)量-中等價(jià)格的優(yōu)良價(jià)值策略來發(fā)動(dòng)對(duì)奔馳的攻擊.在這種情況下奔馳不能降價(jià),因?yàn)橐坏┙祪r(jià)意味著它往常所采取的策略是對(duì)顧客的一種欺騙。

(2)凌志的目標(biāo)顧客群和奔馳的目標(biāo)顧客群也不相同.凌志的目標(biāo)顧客群是那些希望能夠得到象奔馳一樣的性能的車,同時(shí)又要求合理價(jià)格的人.顧客在購買產(chǎn)品時(shí),不僅關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格,同時(shí)還關(guān)注品牌內(nèi)涵.關(guān)于其目標(biāo)顧客群來講,奔馳不僅代表著高質(zhì)量,而且也是身份和地位的象征,有著豐富的品牌內(nèi)涵,這一點(diǎn)凌志是無法與之抗衡的.

(3)因此在這種情況下,奔馳決不能降價(jià)來與凌志打價(jià)格戰(zhàn).然而奔馳應(yīng)該采取相應(yīng)的營銷組合策略來應(yīng)對(duì)凌志的挑戰(zhàn).在產(chǎn)品方面,奔馳應(yīng)該致力于提高產(chǎn)品質(zhì)量,使得在質(zhì)量上超越凌志車,更加完美,使凌志無法攻擊其產(chǎn)品質(zhì)量.在渠道方面,應(yīng)該選擇優(yōu)秀的中間商,為顧客提供高附加值的服務(wù),通過服務(wù)塑造差異,提高價(jià)值.在促銷溝通方面,致力于打造豐厚的品牌內(nèi)涵,提高顧客的忠誠度?？傊?面對(duì)凌志的挑戰(zhàn),奔馳應(yīng)該接著完善產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí),突出品牌個(gè)性和內(nèi)涵,牢牢抓住自己的目標(biāo)顧客群,不能陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥潭中。8．柯達(dá)渠道較短，而富士渠道較長。渠道長導(dǎo)致對(duì)渠道中間環(huán)節(jié)的操縱和治理難以到位，因而富士出現(xiàn)了諸如假冒偽劣產(chǎn)品的現(xiàn)象。相關(guān)于富士，柯達(dá)采納了較窄的渠道策略。每種產(chǎn)品都有專門的銷售人員負(fù)責(zé)，富士則要緊是一人同時(shí)代理多種產(chǎn)品，導(dǎo)致新產(chǎn)品或不行銷的產(chǎn)品難以得到足夠重視。9.（1）米勒啤酒公司在對(duì)啤酒市場進(jìn)行細(xì)分時(shí)采納的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)分不是：使用量、購買者追求的利益以及消費(fèi)者的收入，社會(huì)階層。A海雷夫啤酒占據(jù)了啤酒重度飲用者市場和部分輕度飲用者市場。為了占據(jù)重度飲用者市場，公司首先認(rèn)真做了市場調(diào)查，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行市場細(xì)分，并決定對(duì)海雷夫啤酒重新進(jìn)行市場定位，同時(shí)依照目標(biāo)顧客群的特征成功地進(jìn)行定位溝通。B萊特啤酒了占據(jù)了愛喝啤酒又擔(dān)心發(fā)胖的顧客構(gòu)成的市場。公司在推出新產(chǎn)品時(shí)，特不慎重，在試銷的基礎(chǔ)上，再把產(chǎn)品大批量投放市場，配合強(qiáng)大的廣告攻勢(shì)，使得產(chǎn)品大獲全勝，在那個(gè)細(xì)分市場上搶占先機(jī)。C老溫伯搶占了高檔啤酒市場。公司采納購買現(xiàn)有高檔啤酒品牌特許使用權(quán)的方式進(jìn)入高檔啤酒市場。（2）從案例中我們能夠看出，米勒公司的成功經(jīng)驗(yàn)在于其認(rèn)真進(jìn)行市場調(diào)查，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行市場細(xì)分，發(fā)覺市場機(jī)會(huì)，抓住市場機(jī)會(huì)。要把握市場機(jī)會(huì)，占據(jù)某一細(xì)分市場，必須采納整合營銷策略，進(jìn)行市場定位。啟發(fā)：觀念指導(dǎo)行動(dòng)，行動(dòng)帶來結(jié)果，掌握市場細(xì)分，市場定位，整合營銷等觀念給企業(yè)的營銷活動(dòng)注入了新的理念，在這種理念的指導(dǎo)下開展?fàn)I銷活動(dòng)，能夠提升企業(yè)市場競爭力，開拓市場競爭新局面。10．山水豆腐闖北美12345ABCAB11．派克公司12345DDBAC

12.京美食品的困境答：低利潤的緣故：1)

公司組決策層總是認(rèn)為豐厚的利潤來自巨大的銷售量，不考慮利潤，盲目引入能增加公司銷量的新產(chǎn)品；2)

公司為了增加產(chǎn)銷能力，不斷兼并企業(yè)，實(shí)施橫向擴(kuò)張，使得公司固定成本過高，靈活性降低；3)

公司要求經(jīng)銷京美品牌的商店必須同時(shí)經(jīng)銷京