現(xiàn)代企業(yè)危機預(yù)警和危機公關(guān)課件修改版

現(xiàn)代企業(yè)危機預(yù)警和危機公關(guān)課件修改版一、認(rèn)識危機和企業(yè)危機據(jù)資料統(tǒng)計，大型企業(yè)的平均壽命不到40年，許多國家40%的新建企業(yè)存活期不足10年。日本和歐洲企業(yè)的平均壽命只有12.5年。資料1：湯姆·彼德斯《追求卓越》：“經(jīng)營最佳”的43家美國公司，僅在該書出版2年后，就有14家因為“經(jīng)營不善”而面臨財政危機。1970年榮登《財富》雜志全球500強的企業(yè)，在1982年就有1/3落選。資料2：長壽企業(yè)、“百年老店”：瑞典的斯多拉（Stora）公司，可能是目前所知的壽命最長的公司，已有700多年的歷史，它是一個紙張、紙漿與化學(xué)藥品的生產(chǎn)廠家。二、什么是企業(yè)危機赫爾曼：決策集團的主體目標(biāo)受到威脅，且作出決策的反應(yīng)時間非常有限。巴頓：會引起潛在負(fù)面影響的具有不確定性的大事件,這種事件及其后果可能對組織及其員工、產(chǎn)品、服務(wù)、資產(chǎn)和聲譽造成巨大的損害。MichaelBland：企業(yè)人員的安全、環(huán)境和企業(yè)產(chǎn)品信譽等方面的重大意外事件，而使公司陷入危險的邊緣。薛瀾：決策者的核心價值觀念受到嚴(yán)重威脅或挑戰(zhàn)、有關(guān)信息很不充分，事態(tài)發(fā)展具有高度不確定性和需要迅捷決策等不利情境的匯聚。本課件認(rèn)為危機有以下要點：1.非正常的突發(fā)事件。2.對企業(yè)基本價值或主體目標(biāo)構(gòu)成一定的威脅。3.對企業(yè)管理層及員工造成極大壓力。4.必須在有限的時間、人力、財力、物力和信息資訊不充分的情況下，機敏、靈活地進(jìn)行決策。三、從兩方面把握企業(yè)危機1、危機是一個系統(tǒng)一系列細(xì)微且息息相關(guān)的危機因子潛伏動態(tài)變化、彼此影響——經(jīng)過漸變、量變——質(zhì)變突發(fā)——爆發(fā)——恢復(fù)——2、企業(yè)危機并不完全意味著壞事的來臨，而是意味著未卜的前途提示1：塞翁失馬禍福相依：危機的建設(shè)性提示2：每一次危機都促使我們修正和完善自身四、企業(yè)危機的特性1.企業(yè)危機的偶然性與必然性提示：頻發(fā)和眾多的偶然性危機導(dǎo)致了危機發(fā)生成為一種必然2.企業(yè)危機的威脅性3.企業(yè)危機的動態(tài)性（擴散性或蔓延性）4.企業(yè)危機的程度性5.企業(yè)危機的復(fù)雜性五、加強企業(yè)危機管理的特殊意義1、我國企業(yè)面臨危機、遭遇失敗的概率極高資料1：我國目前有超過半數(shù)的被訪企業(yè)處于中高度危機狀態(tài)之中，其中40.4%處于中度危機狀態(tài)，14.4%處于高度危機狀態(tài)，僅有45.2%的企業(yè)處于一般危機狀態(tài)。另據(jù)資料顯示，中國目前有大小3700萬戶企業(yè)，其中有80%的企業(yè)也就是將近3000萬戶企業(yè)存在著程度不同的疾?。幻刻煊?.2萬戶企業(yè)倒閉，平均每分鐘有近9戶企業(yè)關(guān)門，一年有400多萬戶企業(yè)從工商戶頭上消失。資料2：北京中關(guān)村電子一條街5000家民營企業(yè)中，生存時間超過5年的只有430家，生存時間超過8年的僅占3%左右。中國企業(yè)的平均壽命只有3.5年，中國的集團公司平均壽命不到10年。資料3：中國也不乏長壽企業(yè)，比如：分別創(chuàng)建于1864年、1903年和明嘉靖9年的全聚德、東來順、六必居等等，其中最典型的當(dāng)屬創(chuàng)建于1669年的同仁堂，迄今已有346年的歷史。2、我國企業(yè)普遍缺乏危機管理意識報喜不報憂、家丑不外揚張揚成績、成功，避諱談及缺陷、失敗3、我國封建社會的歷史較長，工業(yè)革命的歷史較短，企業(yè)管理理論與實踐探索時間較短、經(jīng)驗較少4、我國企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型的特殊歷史時期5、在我國加強對企業(yè)危機管理研究，對整個社會而言具有極其重要的現(xiàn)實意義六、企業(yè)危機的具體表現(xiàn)或類型（一）企業(yè)危機的二分法1.人為危機與非人為危機⑴人為危機：指由于“人為的錯誤”行為所導(dǎo)致的危機，又分為企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)外部人為危機。A、企業(yè)內(nèi)部人為危機：生產(chǎn)流程工藝不科學(xué)，產(chǎn)品質(zhì)量差，職員消極怠工，財務(wù)管理渙散等等問題所造成的企業(yè)危機。主要包括：企業(yè)公關(guān)危機、產(chǎn)品質(zhì)量危機、人力資源危機、財務(wù)危機、技術(shù)創(chuàng)新危機、文化危機等等。B、企業(yè)外部人為危機：主要是企業(yè)外部人為因素所致。比如：惡意破壞、投毒、恐怖襲擊、假冒偽劣、盜版、不合實際的謠言等等。人為危機相對于非人為危機：可預(yù)見、可控。⑵非人為危機：指自然災(zāi)害、戰(zhàn)爭、行業(yè)和經(jīng)濟危機、工業(yè)意外災(zāi)害等不可抗力的因素所導(dǎo)致的危機。如：日本地震及海嘯導(dǎo)致福島核電站陷入重大危機。非人為危機特點：可預(yù)見性、可控制性不強；損失通常是有形的；又由于它是客觀因素造成的，所以企業(yè)往往也被看成危機中的受害者，容易得到各方面的支持。⑴有形危機：指直接給企業(yè)帶來人、財、物方面的具體損失，比如：廠房倒塌，人員傷亡等。2.有形危機與無形危機特點：危機損失程度可以評估和衡量。⑵無形危機：指損害企業(yè)聲譽、形象的危機。特點：難以估量損失程度。（二）其他二分法1.內(nèi)在危機與外在危機。（1）內(nèi)在危機：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、部門、員工之間的因企業(yè)決策、人際關(guān)系、利益分配等方面的不良因素而引發(fā)的危機。表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部凝聚力差，員工對企業(yè)失去信心等等。（2）外在危機：企業(yè)與政府、媒體、競爭對手、及其他利益相關(guān)者等因利益不一致等引發(fā)的危機。這種危機影響廣泛，處理不好危害極大。2.顯性危機與隱性危機（1）顯性危機：特征明顯，極易被發(fā)現(xiàn)的危機。往往已經(jīng)達(dá)到被企業(yè)感知和觀察到的程度。（2）隱性危機：悄然出現(xiàn)，不易被發(fā)現(xiàn)的危機。企業(yè)往往對其不好把握，與顯性危機相比，更具隱秘性，因此也最具危險性3.沖突型危機與自愿參與型危機（1）沖突型危機：危機中存在著兩個或兩個以上的不同利益主體。例如罷工。（2）自愿參與型危機：危機狀態(tài)中的利益主體具有相同的要求。比如：自然災(zāi)害引發(fā)的企業(yè)危機。（三）企業(yè)危機的多分法1.中國學(xué)者劉剛的三分法⑴內(nèi)生型危機：由于企業(yè)內(nèi)部管理不善所引發(fā)的危機，一般是人為的、主觀因素所致。如：吉林市的“學(xué)生豆奶中毒事件”，即是由于生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部質(zhì)量管理問題導(dǎo)致。⑵外生型危機：由于其外部客觀環(huán)境的變化給企業(yè)造成的危機。這種變化是客觀的不以管理者的意志為轉(zhuǎn)移的。比如：由于國家宏觀調(diào)控而給企業(yè)造成的危機。⑶內(nèi)外雙生型危機：在很多情況下，企業(yè)之所以陷入危機，往往是外部環(huán)境變化和內(nèi)部管理不善共同使然，是主觀和客觀因素綜合作用的結(jié)果。2.羅森塔爾的四分法⑴龍卷風(fēng)型危機：危機來得快，去得也快。無法預(yù)測。⑵腹瀉型危機：危機逐漸醞釀發(fā)展，但爆發(fā)后很快結(jié)束。⑶長投影型危機：危機突發(fā)性強，后續(xù)的影響深遠(yuǎn)，長時間不能平息。⑷文火型危機：開始緩慢，逐漸升級，甚至沒有爆發(fā)的過程，但是結(jié)束也很緩慢。3.臺灣學(xué)者吳思華的五分法⑴政治危機：包含政治不穩(wěn)定性及當(dāng)局政策不穩(wěn)定性兩種情況。⑵法制危機：是企業(yè)忽視法律規(guī)范或企業(yè)在法律規(guī)范改革時，企業(yè)行為不能隨之適應(yīng)而導(dǎo)致的企業(yè)危機。⑶經(jīng)濟危機：主要指價格管制、貿(mào)易限制、外匯管制、貨幣政策等因素所帶來的企業(yè)危機。⑷天然危機：地震、臺風(fēng)、海嘯等天災(zāi)，可能直接沖擊到企業(yè)的運營而導(dǎo)致的危機。⑸社會危機：社會因宗教、民族、意識形態(tài)等因素而產(chǎn)生對立沖突，結(jié)果直接或間接地波及企業(yè)營運，出現(xiàn)企業(yè)虧損等現(xiàn)象而形成的企業(yè)危機。4.七分法⑴企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略危機：是指由于企業(yè)對外部客觀環(huán)境和內(nèi)部運營條件的錯誤判斷，使得戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略導(dǎo)向失策；或雖然戰(zhàn)略定位、導(dǎo)向正確，但執(zhí)行不力而造成的企業(yè)危機。⑵企業(yè)治理結(jié)構(gòu)危機：是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和整個治理結(jié)構(gòu)與企業(yè)總體目標(biāo)、戰(zhàn)略、目標(biāo)市場、產(chǎn)品特點以及發(fā)展階段不相適應(yīng)，導(dǎo)致企業(yè)管理效率低下，組織文化落戶而引發(fā)的危機。如：機構(gòu)臃腫；過分集權(quán)阻礙企業(yè)的發(fā)展；組織文化保守，安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取；獨立董事問題等等。⑶生產(chǎn)危機：一方面由于生產(chǎn)管理規(guī)范不健全或在生產(chǎn)過程中執(zhí)行不到位，而造成產(chǎn)品質(zhì)量危機，或生產(chǎn)事故。另一方面，由于不可抗力或其他職能危機而導(dǎo)致的生產(chǎn)無法正常進(jìn)行的危機。例如，人力資源危機、技術(shù)創(chuàng)新危機可能導(dǎo)致人員缺乏、技術(shù)跟不上，因而引發(fā)生產(chǎn)無法持續(xù)的危機。⑷營銷危機：由于營銷理念、策略與企業(yè)戰(zhàn)略及客觀市場環(huán)境不協(xié)調(diào)而導(dǎo)致的企業(yè)產(chǎn)品市場占有率不斷下降甚至全部喪失，或者由于營銷活動不善，導(dǎo)致企業(yè)利潤不足以彌補成本而造成的危機。⑸人力資源危機：是指由于種種原因，企業(yè)在人才競爭及人力資源管理方面出現(xiàn)這樣或那樣的棘手問題，處理不當(dāng)而引發(fā)的危機。人力資源危機主要表現(xiàn)在：缺乏長遠(yuǎn)的人力資源戰(zhàn)略而產(chǎn)生的人才結(jié)構(gòu)、人才選拔、培養(yǎng)、錄用的危機。比如：部門主管突然跳槽或死亡；核心技術(shù)人員、機要人員等關(guān)鍵人才的流失；員工的滿意度下降、消極怠工等等。⑺財務(wù)危機：企業(yè)財務(wù)危機是由于企業(yè)投資、融資、并購決策的失誤，利率、匯率的調(diào)整或者證券市場的波動，造成企業(yè)投入增加，收益減少，使企業(yè)財務(wù)陷入困境，企業(yè)難以為繼，最終造成企業(yè)正常的生產(chǎn)、經(jīng)營秩序癱瘓，就形成了財務(wù)危機。⑹企業(yè)創(chuàng)新危機：是指企業(yè)創(chuàng)新動機的消退或者創(chuàng)新能力的衰弱。七、企業(yè)危機的原因提示：危機很少是單獨因素造成的，只可能是單獨因素引發(fā)的?！靶腋５募彝ナ窍嗨频?，不幸的家庭各有各的不幸”。誘發(fā)企業(yè)危機的原因主要有十大方面：⑴忽略策略引導(dǎo)的重要性⑵缺乏良好的控制系統(tǒng)⑶董事會形同虛設(shè)⑷管理者獨斷專行⑸忽略了管理的重要性⑹無法把握外在環(huán)境變化的趨向，缺乏應(yīng)對措施⑺忽略顧客需求導(dǎo)向及品位的變化，因而喪失市場占有率⑻不當(dāng)?shù)厥褂秒娔X，誤認(rèn)為電腦是萬能的

⑼串改會計資料，弄虛作假⑽組織結(jié)構(gòu)失衡，不符合員工要求海倫·比爾，認(rèn)為企業(yè)危機是由許多不利因素的復(fù)合作用而形成的。這些因素包括：⑴過度舉債經(jīng)營

⑵過度交易⑶銷售不足

⑷對大項目的依賴⑸過度分散⑹缺乏協(xié)同精神⑺缺乏競爭力本課件強調(diào)：企業(yè)自身條件與外部環(huán)境的變化是危機的根源企業(yè)自身條件，是指企業(yè)組織內(nèi)部各種運營要素的整體情況，以及由于這些要素的組合的不同而形成的企業(yè)管理體制、管理水平等綜合情況。包括戰(zhàn)略選擇錯誤、戰(zhàn)略執(zhí)行不力、組織結(jié)構(gòu)不合理、缺乏危機意識、治理結(jié)構(gòu)不完善、體制不健全、人際關(guān)系不協(xié)調(diào)、管理者思維觀念因循守舊、企業(yè)文化落后等等。企業(yè)自身的條件因素是企業(yè)危機形成的內(nèi)因。

(一)企業(yè)自身條件因素在企業(yè)深陷危機的內(nèi)部原因中，出產(chǎn)技術(shù)裝備落后、產(chǎn)品單一及品種結(jié)構(gòu)不合理、經(jīng)營管理方法不適應(yīng)，這三者共占總數(shù)的64.43%。美國危機管理研究院（ICM）的統(tǒng)計，68%的企業(yè)危機可以歸咎于管理層的失誤，另有23%的危機是由于員工的疏忽導(dǎo)致的。(二)企業(yè)外部環(huán)境因素企業(yè)外部環(huán)境，是指與企業(yè)組織經(jīng)營有關(guān)的各種外部因素的整體狀況。也可以稱之為企業(yè)所處的生態(tài)環(huán)境。主要包括市場因素與非市場因素兩種。

市場因素是指與產(chǎn)品市場直接相關(guān)的因素，主要包括企業(yè)間的競爭、產(chǎn)品間的競爭、消費者需求、社會購買力、流通環(huán)節(jié)與流通渠道；

非市場因素是指對產(chǎn)品市場發(fā)生間接影響的因素，主要包括自然環(huán)境、社會環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、系統(tǒng)環(huán)境、政治環(huán)境等。

1.企業(yè)間的競爭2.產(chǎn)品間的競爭3.消費者需求在英國，維珍鐵路公司的列車一向都是乘客的首選。可從2009年7月開始，客流量出現(xiàn)了大幅下滑?？偛美聿榈掳偎疾坏闷浣?，便請來營銷專家前來診斷，專家經(jīng)過一番詳細(xì)的調(diào)查后，指出了問題的所在。原來，站臺內(nèi)新近豎起的一塊寫有“此處嚴(yán)禁接吻”的標(biāo)志牌是罪魁禍?zhǔn)?，這結(jié)果令理查德大吃一驚。他解釋說，在各地大大小小的站臺上，經(jīng)常會出現(xiàn)乘客深情擁吻、依依不舍的場面，這不僅造成了人流的擁堵，有時還會耽誤發(fā)車，于是公司決定，不許人們在站臺內(nèi)接吻?！盀榱司S護(hù)秩序，這樣做順理成章啊”，理查德百思不得其解。專家聽罷，對他說："確實無可厚非，但問題的關(guān)鍵在于，你們的這項舉措引起了競爭對手的注意，就在標(biāo)志牌豎起的幾天后，奇爾特恩鐵路公司也在站臺上豎起了一個標(biāo)志牌：歡迎在此處接吻。不僅如此，他們還大肆宣揚為乘客著想的服務(wù)理念，甚至譏諷你們，對旅客所提的是無禮要求。案例：嚴(yán)禁接吻引發(fā)企業(yè)危機“我們的座椅是全英國最舒服的，服務(wù)也是最熱情的，顧客們絕不可能因為一塊愚蠢的標(biāo)志牌，就拒絕我們的列車?！崩聿榈逻€是不服氣，他再一次組織專家，發(fā)放了2萬多份調(diào)查問卷，征詢旅客的意見。一個月后，調(diào)查結(jié)果令理查德心服口服。原來，經(jīng)典電影《相見恨晚》里有一個場景，男女主人公在威靈頓車站分別時，曾深情擁吻，無數(shù)人為此流下眼淚，更有不少瘋狂的影迷專門跑去坐火車，在站臺上接吻，體驗這份浪漫!維珍鐵路公司發(fā)布了不讓旅客吻別的規(guī)定，這無疑傷害了旅客的感受，一個小小的標(biāo)志牌竟致使公司陷入了泥淖!針對這樁鐵路巨頭“大意失荊州”的案例，營銷專家提出如下忠告：任何一個決策都不容小覷，因為競爭對手就潛伏在對面的草叢里，時刻關(guān)注著你，即使是微乎其微的失誤，都可能讓其乘虛而入。

4.社會購買力5.流通環(huán)節(jié)與流通渠道

6.自然環(huán)境7.社會環(huán)境8.經(jīng)濟環(huán)境9.技術(shù)環(huán)境10.政治環(huán)境資料：企業(yè)危機八大誘因1、與產(chǎn)品相關(guān)的危機2、財務(wù)失控引發(fā)的危機法國人梅希埃通過大筆的收購將法國的第二大水處理公司變成了全球第二大的傳媒集團——維旺迪(Yivendi)。維旺迪并購了加拿大的施格拉姆集團(旗下?lián)碛协h(huán)球音樂和環(huán)球電影)、美國網(wǎng)絡(luò)公司、法國收費電視公司，以及許多歐洲的出版公司和電信公司，為此梅希埃花了近1000億美元。2002年，由于維旺迪過度依賴負(fù)債增長，導(dǎo)致了高度的財務(wù)風(fēng)險，凈虧損233億歐元，梅西耶離職，公司面臨分崩離析。

2000年11月,中美史克公司遭遇“PPA禁令”。由于感冒咳嗽藥處方中含有PPA(苯丙醇胺)成份,根據(jù)國家藥品不良反應(yīng)監(jiān)測中心提供的現(xiàn)有統(tǒng)計資料及有關(guān)資料顯示,服用含有PPA成份的藥品制劑易出現(xiàn)過敏、心律失常、高血壓、急性腎衰、失眠等癥狀。從而引發(fā)產(chǎn)品預(yù)料不到的副作用。中美史克公司的兩大主力產(chǎn)品“康泰克”、“康得”隨后進(jìn)入停產(chǎn)、停銷階段。3、戰(zhàn)略選擇失誤引起危機太陽神集團曾經(jīng)是中國保健品行業(yè)的一面旗幟，其企業(yè)戰(zhàn)略一直是“以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔”，即保健品發(fā)展為主，多元化發(fā)展為輔。但從最興旺的1993年開始，多元化改變企業(yè)原有的一貫戰(zhàn)略為“縱向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進(jìn)”，一年內(nèi)上馬了石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、邊貿(mào)、酒店等等在內(nèi)的加個項目，轉(zhuǎn)移資金3.4億，血本無歸。

施樂公司曾經(jīng)是創(chuàng)新精神的代表，全球最大、歷史最悠久的復(fù)印技術(shù)巨頭，推出了第一臺自動復(fù)印機，第一臺PC機、第一臺激光打印機，開發(fā)了首個計算機圖形用戶界面，從而使施樂公司成為自動化辦公業(yè)的開拓者。但是，施樂公司沒有及時跟上辦公設(shè)備數(shù)字化的趨勢，而且其龐大的官僚體制極大地阻礙了創(chuàng)意的拓展與執(zhí)行，施樂公司被迫走向衰敗。

4、人事地及導(dǎo)致的危機

2002年6月，60名上海籍管理人員離開上海太平洋百貨，投奔原老總王德明組建的大洋百貨集團。人事地震導(dǎo)致太平洋百貨面臨困境:業(yè)績下滑20%左右；人事變動的余波在很長時間里嚴(yán)重影響軍心。

5、高管層期權(quán)有關(guān)的危機

經(jīng)濟學(xué)家創(chuàng)造出了“最優(yōu)合約理論”：企業(yè)為了謀求最大利潤，應(yīng)給予管理者足夠的報酬而使其甘愿付出最大的努力。只有這樣，股東和管理者的利益方能趨同。然而，薩繆爾森指出，現(xiàn)在曝光的丑聞是:股票期權(quán)實際上只會誘使CEO們?nèi)プ鰧?dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的事情，而不是幫助企業(yè)變得更加高效、更加龐大。用股票期權(quán)游戲獲利的方法是:偽造虛假利潤，向新的上當(dāng)者拋售股票，從而為自己賺取成百上千萬的美元，與此同時，員工和債權(quán)人陷人深淵。6、欺詐行為7、被假冒的危機美國第二大長途電信運營商世界通訊公司曝露出創(chuàng)記錄的38億美元財務(wù)欺詐，將本應(yīng)列在財務(wù)報表運營支出的項目，轉(zhuǎn)列在資本支出名下，使得公司帳目上保持“盈利”.導(dǎo)致該公司破產(chǎn)。資料顯示，全國幾乎所有的名牌產(chǎn)品，都有假貨在市場上銷售。如“紅塔山”、“中華”香煙、“茅臺”、‘五糧液”名酒等。山西的“汾酒”，就因為被廣為假冒，致死人命，造成公眾對，汾酒”的信任危機而嚴(yán)重影響了“汾酒”在市場上的銷售。8、災(zāi)害危機

1995年6月29日，韓國首都漢城五層樓高的三豐百貨公司轟然倒塌，許多顧客和職員頓時被埋進(jìn)廢墟，景象慘不忍睹。這座建成不過五年的百貨公司的倒塌，不僅造成200多人死亡的惡果。三豐公司也一蹶不振，董事長和有關(guān)人員被警方拘留，企業(yè)名聲掃地。

八、企業(yè)危機系統(tǒng)的動態(tài)構(gòu)成及其發(fā)展周期危機演化過程：潛伏（滋生）期、爆發(fā)期、發(fā)展期、恢復(fù)期四個階段九、企業(yè)危機與企業(yè)生命周期1.企業(yè)創(chuàng)立期的危機2.企業(yè)成長期的危機3.企業(yè)成熟期的危機4.企業(yè)衰退期的危機⑴戰(zhàn)略危機⑵財務(wù)危機⑶生產(chǎn)運作危機⑷營銷危機⑸人力資源危機⑹治理結(jié)構(gòu)危機⑴戰(zhàn)略危機⑵營銷危機⑶財務(wù)危機⑷制度危機⑴戰(zhàn)略危機⑵營銷與創(chuàng)新危機⑶制度危機⑴戰(zhàn)略危機⑵人力危機⑶文化危機十、企業(yè)危機管理1.企業(yè)危機管理是一個系統(tǒng)活動2.企業(yè)危機管理的重點在于預(yù)防3.企業(yè)危機管理的核心與關(guān)鍵是人的因素4.企業(yè)危機管理是一個動態(tài)的過程十一、企業(yè)危機預(yù)警（一）危機監(jiān)測危機管理小組通過各種方法對反映企業(yè)危機因子、危機征兆的各種資訊的收集與整理。為了進(jìn)行危機預(yù)警，首先必須對企業(yè)各種潛在的、現(xiàn)實的危機因子進(jìn)行匯總，并對主要的危機因子采取全過程的密切監(jiān)測。危機監(jiān)測是企業(yè)預(yù)警的前提。

1.危機監(jiān)測主要對象的確認(rèn)2.設(shè)立預(yù)警指標(biāo)針對不同的監(jiān)測對象建立相應(yīng)的預(yù)警指標(biāo)3.確定警戒線

4.危機監(jiān)測信息的來源⑴對企業(yè)內(nèi)部與外部運營環(huán)境的自查與分析如：內(nèi)部審計、內(nèi)部溝通、內(nèi)部報告、民主測評、績效評估等

⑵來自于其他利益相關(guān)者的危機資訊如：股東、顧客、行業(yè)競爭者、供應(yīng)商、社區(qū)、社團、政府的危機資訊也不容忽視。尤其是他們的抱怨與批評，建議與警告，必須引起企業(yè)的高度重視。⑶來自于大眾媒體的危機資訊

如：報紙、雜志、廣播、電視、網(wǎng)絡(luò)等媒體是企業(yè)危機資訊收集的重要來源渠道?？梢粤私庀嚓P(guān)產(chǎn)業(yè)政策、法律、經(jīng)濟、行業(yè)競爭等等的相關(guān)危機資訊。（二）危機評估1.定量分析模型簡介⑴Beaver的單變量預(yù)警模型

Beaver的研究結(jié)論為，最能對企業(yè)危機做出預(yù)警的指標(biāo)是“現(xiàn)金流量／總負(fù)債”比率，其次為“總負(fù)債／總資產(chǎn)”比率和“凈利潤／總資產(chǎn)”比率。在企業(yè)破產(chǎn)前5年可達(dá)70%的預(yù)測準(zhǔn)確率，在企業(yè)破產(chǎn)前1年可達(dá)87%的預(yù)測準(zhǔn)確率。⑵野田式企業(yè)實力測試法2.定性評估法⑴頭腦風(fēng)暴法具體的過程是：企業(yè)邀請內(nèi)外部有關(guān)專家齊聚一堂，由會議主持人介紹相關(guān)的危機資訊情況，為與會專家創(chuàng)造一個暢所欲言的寬松環(huán)境，鼓勵他們毫無保留地提出自己的意見與想法，同時，禁止對別人的想法提出異義與批評。通過與會專家們的互相影響與啟發(fā)，使所有的與會專家都開動腦筋，充分考量潛在危機的發(fā)生概率及其危害影響，不斷完善和補充自己的評估意見。在所有的專家都發(fā)表了自己的意見和看法的基礎(chǔ)上，再由主持人統(tǒng)一歸納這些意見，最終形成對潛在危機的基本結(jié)論。頭腦風(fēng)暴法有利于與會專家毫無顧忌地提出自己的真知卓見。因而，有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)那些平時容易被忽視的潛在危機。

⑵德爾菲法德爾菲法也是通過廣泛征集專家的意見而進(jìn)行的對潛在危機評估的方法。所不同的是德爾菲法采用的是匿名的方式征求有關(guān)專家的意見。

具體過程是：首先向有關(guān)專家寄發(fā)相應(yīng)的危機資訊材料，由各位專家根據(jù)自己的判斷獨立寫下自己對潛在危機的看法，統(tǒng)一寄還給企業(yè)危機管理小組。企業(yè)危機管理小組在對所有專家的意見進(jìn)行匯總、整理之后，再將匯總、整理的結(jié)果再分別反饋給每一位專家，要求他們以這一結(jié)果為重要的參考資料，對自己的結(jié)論及意見進(jìn)行再審視，重新進(jìn)行判斷，如果有必要，還可以要求他們解釋為什么自己的估計與大多數(shù)人的意見不一致。如此多次反復(fù)，使專家的意見逐漸趨于一致。德爾菲法由于經(jīng)過多次反復(fù)，因而對潛在危機評估結(jié)論的可靠性較高。十二、企業(yè)危機防范（一）企業(yè)危機的源頭防范1、居安思危（1）危機防范是一種理念（2）企業(yè)危機理念的樹立提示1：導(dǎo)致許多企業(yè)失敗原因，常常是對于緩緩而來的威脅習(xí)而不察，而不是因為突發(fā)事件帶來的威脅。提示2：危機往往在不經(jīng)意的時候到來。2、建立以變應(yīng)變的機制（1）捕捉變化的機制（2）應(yīng)對變化的機制3、建立應(yīng)急機制比爾·蓋茨曾經(jīng)說過：微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個月。（二）企業(yè)危機的制度防范1、完善公司治理及相關(guān)制度我國企業(yè)危機80%是源于企業(yè)內(nèi)部的制度缺陷

（1）強化職工參與企業(yè)管理決策的制度安排

美國哈佛大學(xué)的約翰·科特和詹姆斯·黑斯科特在《公司文化與績效》一書中公布了一項研究成果：具有獨特文化的企業(yè)才能獲得最優(yōu)的利潤，前提是企業(yè)除注重股東價值外，必須充分考慮顧客及員工的價值；注重利益相關(guān)者價值的企業(yè)業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于傳統(tǒng)的股東至上的企業(yè)。他們通過對大量企業(yè)近11年的跟蹤研究發(fā)現(xiàn)，重視包括職工在內(nèi)的利益相關(guān)者參與企業(yè)管理的企業(yè)績效平均增長了682%，而股東至上的則只增長了166%。（2）強化監(jiān)事會的制度安排（3）鼓勵利益相關(guān)者有效介入治理的機制2、構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部控制體系

（1）財務(wù)風(fēng)險內(nèi)部控制（2）經(jīng)營管理風(fēng)險內(nèi)部控制（3）內(nèi)部監(jiān)督機制十三、企業(yè)危機控制與處理（一）企業(yè)危機控制的組織危機控制的前提：危機確認(rèn)。

危機不被確認(rèn)的原因：一是企業(yè)危機預(yù)警系統(tǒng)失效，未能及時預(yù)報危機；二是企業(yè)高層管理者拒絕承認(rèn)危機發(fā)生。

★建立危機控制指揮中心

(1)危機決策中心(2)危機資訊管理中心(3)新聞中心(4)現(xiàn)場處理中心(5)保障中心（二）危機控制決策1、危機控制決策決策按其環(huán)境基礎(chǔ)可分為確定情況下的決策和不確定情況下的決策，也有人稱之為程序化決策與非程序化決策或正式化決策與非正式化決策。危機控制決策一般屬于后一種，是一種不確定的動態(tài)情勢下的非程序化決策。2、危機控制決策的特殊性（1）危機控制決策是科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合（2）危機控制決策是多次決策的集合（3）危機控制決策的績效在短期內(nèi)不明顯（4）危機控制決策有背離企業(yè)共有價值的可能（三）危機控制決策中應(yīng)注意的問題1.避免危機資訊被扭曲2.避免議而不決3.加強學(xué)習(xí)、改善心智模式十四、企業(yè)危機公關(guān)（一）危機溝通危機溝通就是指企業(yè)在危機爆發(fā)前以及在危機情境中，以溝通為手段以預(yù)防與控制危機或轉(zhuǎn)危為機為目的而與各利益相關(guān)者進(jìn)行信息、思想、情感的交流過程。兩個70%：第一個70%，是指企業(yè)的管理者，實際上70%的時間用在溝通上：開會、談判、談話、做報告、各種拜訪、約見等等；第二個70%，是指企業(yè)中70%的問題是由于溝通障礙引起的。

（二）危機溝通的對象1、企業(yè)內(nèi)部的危機溝通（1）員工溝通A、向員工講明事實真相、越快越好。B、了解員工的需要、關(guān)心員工的切身利益。C、告訴員工事情很復(fù)雜，今后幾天還會發(fā)生變化。要求員工繼續(xù)安心本職工作，不要隨意猜測事情的進(jìn)展。提醒員工，除了指定的發(fā)言人外任何人都不得與新聞媒體接觸。D、如有員工傷亡或發(fā)生環(huán)境破壞，應(yīng)向員工表達(dá)真誠的歉意，并表明會盡全力做好救治與彌補損失的工作。E、采用員工大會、部門會議、企業(yè)簡報、公告或企業(yè)內(nèi)參、內(nèi)部網(wǎng)上論壇交流、電子郵件和會議等諸多方式聽取員工的反饋意見。（2）與股東溝通A、盡快主動向股東詳細(xì)說明危機的起源、現(xiàn)實的情況、處理的過程及可能的結(jié)果等等，避免“小道”消息的負(fù)面影響。

B、對于重點的大股東，在危機發(fā)生后，可以邀請他們親自參與危機處理，一方面讓他們看到企業(yè)積極處理危機的態(tài)度、決心、能力，另一方面也可以尋求來自于股東的必要支持。2、企業(yè)外部危機溝通（1）與消費者溝通

A、通過大眾媒體告知顧客，企業(yè)已經(jīng)發(fā)生和將要發(fā)生的問題、危害性多大。對顧客的影響如何。B、對受到傷害的顧客表示道歉，并盡快賠償損失。C、認(rèn)真聽取顧客的反饋意見。D、通過、信件、網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)聲明、公告等渠道將危機發(fā)生的經(jīng)過、處理過程和處理結(jié)果告知顧客。（2）與政府部門和企業(yè)中介組織的溝通A、危機爆發(fā)后，企業(yè)應(yīng)盡快向有關(guān)政府部門和社會中介組織如實報告危機發(fā)生的情況、損失以及對公眾的危害等等，爭取他們的幫助與支持。

B、積極主動配合政府部門或中介組織對事態(tài)的調(diào)查處理。C、要求政府部門或中介組織將調(diào)查結(jié)果公布于眾，因為它們的信息往往被認(rèn)為更客觀、更有說服力、更可信。因而有利于企業(yè)危機的控制。（3）與供應(yīng)商、經(jīng)銷商、社區(qū)公眾的溝通A、及時告知與他們相關(guān)的危機資訊及其影響。B、對于企業(yè)危機給他們造成的影響和損失給予真誠的道歉或補償損失，并對他們的支持、理解表示謝意。（4）與媒體的溝通（單列）（三）危機溝通的準(zhǔn)備1、挑選一位發(fā)言人。2、要誠實守信，不要透支信用。3、率先公開承認(rèn)錯誤，并坦誠應(yīng)對。4、通告已采取的危機處理措施。5、預(yù)期最壞的情況，并事先做好計劃。6、通過新聞稿及廣告宣傳企業(yè)的立場，并且開放發(fā)言人時間，供媒體發(fā)問。7、有聲望的發(fā)言人固然好，但也不能讓發(fā)言人的光芒蓋過所要傳達(dá)的訊息。（四）危機溝通的技巧1.注意情感溝通2.注意細(xì)節(jié)溝通3.注意全員溝通4.注意溝通的語言5.注意溝通態(tài)度十五、媒體溝通1、媒體溝通的意義

成也蕭何，敗也蕭何媒體是一把雙刃劍，揮舞得好，可以擊退危機的侵襲；揮舞得濫，則會傷害自身，使企業(yè)陷入更深的危機。美國著名企業(yè)家艾柯卡：“一個得不到新聞界信任和好感的企業(yè)，是不可能有大發(fā)展的。能得到新聞界的信賴，是一個企業(yè)最重要的財富?！辟Y料：民營企業(yè)的13種死法——史玉柱第一種死法：不正當(dāng)競爭?！案偁帉κ秩缦胝悖阍诿魈?，他在暗處，很容易整死一個企業(yè)。誣告、打官司等破壞你的聲譽，方法很多?！笔酚裰F(xiàn)身說法道，“去年秋天，全國有一半省會城市的人大、政協(xié)突然每天都能接到有關(guān)腦白金產(chǎn)品的投訴，這導(dǎo)致銷售受阻。經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)原來是有些競爭對手在每個城市都雇了幾個人，這幾個人的主要工作就是寫針對腦白金的投訴信。事情被發(fā)現(xiàn)后，投訴信隨即就消失了?！钡诙N死法：碰到惡意的“消費者”。

史玉柱說他們曾碰到湖北有個人，身體某個地方骨質(zhì)增生就怨廠家。

第四種死法：媒體對產(chǎn)品的不客觀報道。

史玉柱認(rèn)為，在藥品和保健品領(lǐng)域里，任何一個產(chǎn)品都不可能100％有效，如果７０％至８０％有效就比較好了，如果９０％有效，產(chǎn)品就稱得上優(yōu)秀，“如果媒體只報道１０％無效的，產(chǎn)品馬上完蛋?！边@是因為，“在中國，說產(chǎn)品不好的時候，老百姓最容易相信?！钡谌N死法：媒體的圍剿。也許是對媒體至今還心有余悸的原因，史玉柱沒有講媒體在巨人當(dāng)初倒下去時充當(dāng)什么角色，而是舉了銀行的例子：“比如說媒體一旦圍剿銀行，銀行運轉(zhuǎn)再健康，它說你已經(jīng)資不抵債了，儲戶只要去提錢，銀行肯定完蛋。”第五種死法：主管部門把企業(yè)搞死?！爱a(chǎn)品做大了，哪怕有萬分之一的不合格率，并被投訴到主管部門，就有可能被將整個產(chǎn)品的批文吊銷了。”還有各地主管部門的處罰，“比如說工商局，每年是有罰款任務(wù)的，到年底任務(wù)完不成，就只能找做得好的企業(yè)完成任務(wù)，因為這些企業(yè)有現(xiàn)金?！睋?jù)史玉柱講，去年在某市，他們曾被一個工商所毫無理由地罰了５０萬元，不繳這５０萬就不讓在當(dāng)?shù)刭u產(chǎn)品。所以只好繳罰款，誰知剛過一個月，另外一個工商所也說任務(wù)沒有完成，要求向他們繳５０萬?！拔覀冎挥腥虤馔搪暎銎髽I(yè)的，尤其是做民營企業(yè)的，要想活的話只能低著頭?！笔酚裰f。第六種死法：法律制度上的彈性?！昂芏嗍?，你這么說是件好事，但換一種說法很可能就是違法犯罪。再加上法律制度的不合理，使你不得不違規(guī)。比方說，以前規(guī)定進(jìn)口計算機必須要有批文，可是民營企業(yè)根本拿不到批文，你想做計算機只能花錢買批文。而按照有關(guān)規(guī)定，買批文是違法的，你要么不做，要做就要違法。其它行業(yè)同樣有很多這樣類似的情況?！钡谄叻N死法：被騙?！坝袝r候一個企業(yè)的資金被騙后會出現(xiàn)現(xiàn)金短缺，甚至整個企業(yè)會一蹶不振，而對民營企業(yè)來說，法律的