人才戰(zhàn)略培訓教案

41/42中歐MBA高層論壇大師講義《ＧＥ人才戰(zhàn)略》鮑伯·科卡倫，ＧＥ副總裁兼首席教育官

孫禮達，ＧＥ中國總裁兼首席執(zhí)行官

白思拓教授，中歐國際工商學院教務(wù)長兼副院長科卡倫：如果你到紐約克勞頓村來，你會看到一個非常漂亮的校園。有些人很喜歡那片被現(xiàn)實所包圍的占地58英畝的理想之地，整個校園非常符合人們的理想。那兒的環(huán)境也非常適合學習，非常美麗，各項設(shè)備也相當齊全。它坐落于哈得遜河邊，距紐約30公里。起伏的山脈滿是樹和青草，還有一個大禮堂。大禮堂與我們現(xiàn)在所在的這個非常相似，以方便我們學習。我們還有一個賓館，可以容納200位客人。另外還有一個非常漂亮的餐廳，我想那個餐廳可提供的食物好像比中國的大學提供的都要好。孫禮達：我們當然是在那里學習。我第一次在那里上課是在八十年代中期，學習關(guān)于在ＧＥ工作的基本技能以及如何對公司進行改革。我第二次去那里上課是一個關(guān)于NDC的課程，待會白思拓會介紹這個課程，那是一個管理學的培養(yǎng)課程，這個課程其實就是把我們聚集在一起，給我們做一些模擬訓練，教我們?nèi)绾喂芾砥髽I(yè)。在早先教授給我們的內(nèi)容，我們都做得不錯，但當你漸入佳境，公司卻出現(xiàn)了現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不靈。作為一個高級管理人員必須非常成功地做到這點。那個課程一共持續(xù)四個星期，把我們從一個職能部門的經(jīng)理轉(zhuǎn)變成一個適合做總經(jīng)理的人。然后我們回到工作崗位上，把學到的東西用于現(xiàn)實生活當中，那真的是非常有用的課程。白思拓：我當時讀書的地方是工廠后面的一個小小的樓，包括一個車庫，和我們現(xiàn)在的學校校園有點像。白思拓：我覺得在世界其他地方這樣的中心也是適合的。白思拓：五年前，我在這里教MBA的課程，那時候中歐國際還在個老校園。我記得當時使用了六個ＧＥ的案例，還有其他六個歐洲國家公司的案例，他們不同于ＧＥ，但是也是非常成功的公司。上完課后我問學生，他們愿意到ＧＥ工作還是愿意到其他公司去工作，結(jié)果使我震驚的是，無一例外的，所有同學都選了ＧＥ。從這些案例當中可以看出ＧＥ的那種文化是一種非常強勢的文化，而且杰克·韋爾奇會在開會的時候會大喊大叫，而其他公司的人卻很好相處，但即使這樣，學生們還是寧愿選擇ＧＥ，這是值得我們思考的?？瓶▊悾哼@樣說不公正，韋爾奇并不對人大喊大叫。科卡倫：我講話要小心一點，因為杰克·韋爾奇可能會看到。我記得一件非常清楚的事情，在1995年，當時杰克·韋爾奇和其他一些公司的領(lǐng)導給我們上課，他講到了改革，我們就問他，他是否真的覺得我們公司可以達到6希格瑪?shù)馁|(zhì)量管理水平。他說是的，這是我們的目標，而且一定會實現(xiàn)的。有一次我們私下閑聊，是那種非常私人化的談話，他說你作為領(lǐng)導者的一個作用就是要讓人們保持信心，告訴他們目標可以實現(xiàn)。他說如果我跑出來說我們在五年之內(nèi)要提高質(zhì)量，這樣做是起不到任何效果的，我必須要給大家設(shè)定一個具體的目標。也許最后我們不會做到6希格瑪，但是我們之后的效率會今非昔比。作為一個管理者你不應(yīng)該站在中間，把他們拉向中間，而是站在他們前面，引導他們靠向中間。這是我認為他講的非常重要的話?？瓶▊悾嚎藙陬D培養(yǎng)領(lǐng)導的歷史非常悠久，我對于這個培訓的看法是：第一，有一句美國俚語，可能不太容易翻譯，“別擰過頭”，意思是不要犯錯誤，小心弄巧成拙。但是更重要的是，我覺得ＧＥ的領(lǐng)導人員要繼續(xù)使用他們的領(lǐng)導才能來幫助年輕人成為領(lǐng)導，教會他們?nèi)绾晤I(lǐng)導別人。第二，就是要傳播ＧＥ的價值觀念，比如說堅持不懈，追求完美，力求創(chuàng)新。再有，在今后十年我會優(yōu)先發(fā)展培養(yǎng)年輕一代的接班人。每一次企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導人的新老交替，都需要新的接班人，他們必須可以代表年輕人的所思所需。這也是改變目標的一部分，我們需要新的年輕人來接班，我們不需要追隨者。所以在我看來，在今后十年中，我希望他們中有人可以接替執(zhí)行總監(jiān)的職務(wù)，可以幫助公司進行改革，使公司向更好的方向發(fā)展。科卡倫：我對中國共產(chǎn)黨不了解?？瓶▊悾号?，是中央黨校。其中的一些共同點還是頗有意思的。我星期四的時候參觀了黨校，并且與300多人進行了交談。我和這個學校的校長交談時，我們都同意首先這兩個學校都是強調(diào)價值觀和原則，但是我們的價值觀與黨校的有細微的區(qū)別，但其重要性是一致的。第二，我們對全球化都非常關(guān)注，并且預(yù)測它可能帶來的變化。第三，我們都和技術(shù)打交道，我們都希望了解技術(shù)在今后的世界當中將會發(fā)揮怎樣的作用。我們還關(guān)注戰(zhàn)略，希望培養(yǎng)的領(lǐng)導人可以高瞻遠矚。最后一點，我們也是在教學員如何提高業(yè)績。所以兩個學校之間的相同之處比我預(yù)計的要多得多。白思拓：這個相同點可能會稍微少一點，因為我們關(guān)注更多的是利益。首要的就是智力優(yōu)勢。商學院并不只是培訓學校，它的意思要寬泛得多。當然，我們也關(guān)注價值觀，這是眾所周知的。但同時，我們也非常加強調(diào)社會責任感。這兩點在我們是非常重要的，但我還沒有聽說其他學校也有類似的做法。當然，你可以發(fā)現(xiàn)ＧＥ和黨校之間還是有共同之處的。他們都是培訓學校，都有具體的目標。孫禮達：我這里不太方便對歐洲的價值觀進行評價，特別是他們的學校。我確實注意到鮑伯去參觀了黨校，其優(yōu)勢在于它非常強調(diào)價值觀，非常強調(diào)全球化和趨勢。我一個很深的印象就是我們在ＧＥ就努力實現(xiàn)這么一點，我們要在全世界范圍內(nèi)廣泛參與。我們在黨校也聽到對方的想法，他們也希望培養(yǎng)出來的領(lǐng)導人不僅能了解中國市場，同時也能了解世界市場，這正是我們所要繼續(xù)并執(zhí)行的。ＧＥ所有的培訓課程以及我所親歷的那些課程，都有這么樣一個特點，即如何在復雜而緊張的情況下做生意，而不是在平時。你必須使大家團結(jié)一致。在黨校的時候，他們問的問題都是關(guān)于：這樣的我們怎樣能擴展我們的知識面、我們現(xiàn)在最需要學習什么樣的內(nèi)容，如何在全球范圍內(nèi)競爭。所以從他們的角度看問題會有很多啟發(fā)?？瓶▊悾何蚁虢芸嗽诎耸甏衅谥饕龅木褪峭度氪罅康馁Y金建了一個新的住宿樓，這個住宿樓可以容納200人。他希望我們的克勞頓村成為ＧＥ價值觀的核心。他所做的，就是把ＧＥ的領(lǐng)導人都召集到克勞頓村，和大家討論如何推動變革的出現(xiàn)，當然大家也一起討論共同的價值觀，促成不同地區(qū)ＧＥ的領(lǐng)導人之間的聯(lián)系、交流，使大家認識到彼此有共同之處，有共同的公司文化。杰克致力于把ＧＥ的克勞頓村建設(shè)成為企業(yè)當中第一流的培訓大學。即使他退了休，他也會回到克勞頓村來上課。這個星期四他就會回來授課，并且是免費的。孫禮達：讓我想一想，大概十五次吧。孫禮達:沒錯，我今年去過三次，事實上是四次，如果從十月份算起的話。克勞頓村不僅僅是個學習中心，同時，世界各地ＧＥ的員工都會在這兒碰面開會，交流對未來的想法。最近，在一月底和二月初的時候，我們把中國的25到30名高級管理人員召集到克勞頓村，進行的培訓課程包括公司治理、人力資源概念和財務(wù)控制，這些對于發(fā)展中國家是非常重要的。我們有一個總的提綱,問題就是圍繞其展開的。我也許學得也不快，但也在逐漸地趕上來。主持人：中國人叫做有后勁?？瓶▊愊壬蚁胝埥桃幌?，在這種學校里面培養(yǎng)出來的人，在某種程度上是否只能適應(yīng)于ＧＥ公司工作，而無法給其他大的公司做事？科卡倫：我們并不僅僅教學生如何在ＧＥ工作。事實上，正如您所指出的，在財富５００強里有１７０多個ＣＥＯ都是從我們這個學校畢業(yè)出去的。所以我們教學生的不只是一種管理方式，而是教他們?nèi)绾纬蔀槠髽I(yè)的領(lǐng)導人，如何承擔責任，先是承擔小范圍的責任，然后承擔越來越大的責任。另外還包括如何推動這種預(yù)期結(jié)果的產(chǎn)生，如何應(yīng)對文化的變革。回想ＧＥ的創(chuàng)始人大發(fā)明家、科學家愛迪生，他只讀過三年書，學校因為他的聽力有障礙，認為他不行而把他趕出學校，而事實上，他充滿了智慧，在生活過程中本身追求完美和科技?？萍嫉膬?yōu)越，表現(xiàn)的優(yōu)越，成為企業(yè)文化的傳統(tǒng)。對此，我們沒有直白的宣言，因為宣言并不是我們的目標。白思拓：ＧＥ克勞頓村的培養(yǎng)使學生不僅適合在ＧＥ工作。因為培訓課程非常艱苦，他們在培訓之后應(yīng)該可以經(jīng)受任何挑戰(zhàn)。我想可能在直接教授或領(lǐng)導藝術(shù)這樣的心理問題方面，我們的關(guān)注還不夠。我們正在朝這方面努力。我們比較強調(diào)智力內(nèi)容。這一切并不矛盾。由于我們沒有相應(yīng)的結(jié)構(gòu)，在ＧＥ的課堂里教授領(lǐng)導藝術(shù)效果并不十分有效用。我們不是企業(yè)本身，所以應(yīng)該更強調(diào)內(nèi)容和管理。科卡倫：目前我們只把精力放在克勞頓村的培訓中心，但是我們也從中國挑選了一些人去參加我們的培訓課程。我們在這里可能也開設(shè)了一些培訓課程，但是我們不會在這里建一個分校。但是我會把你列在這個名單之上?？瓶▊悾嚎藙陬D村的培訓課程分為三個等級：第一個是針對職業(yè)生涯早期的，主要針對剛從大學畢業(yè)的學生，進入公司后進行一些基本的培訓，比如金融培訓、人力管理培訓和IT培訓，他們來克勞頓村參加這樣的課程，成為其中的一部分。第二個層面，是管理的一些技巧和戰(zhàn)術(shù)的培訓課程。這個主要針對一些新上任的經(jīng)理或者是擔當經(jīng)理時間并不長的這部分員工，這被稱為新經(jīng)理培訓，當然我們還有高級經(jīng)理、資深經(jīng)理的課程。這些課程可能會教授一些技巧性的東西。相對管理學院教授的類似內(nèi)容，它們更為務(wù)實。第三層次就是針對那些高級主管人員，這是真正的領(lǐng)導才能的培訓課程。第一第二階段的參加者是可以像在這里選擇上課一樣，任何人都可以參加。而第三層次是針對主管培訓的，必須獲得相關(guān)的邀請。這就成為我們每年人力資源的年檢。我們對全球十萬個員工進行考察，衡量他們的工作表現(xiàn)、可塑性、技能和發(fā)展前景。最有潛質(zhì)的領(lǐng)導、工作表現(xiàn)最為出色的員工由他們的ＣＥＯ提名，并且由我們的總裁親自批準，才能參加在克勞頓村的培訓。對于這個課程，有時候杰克·韋爾奇看著這個名單會說“可以”，有的時候會說“不，還不行”。在挑選的過程中我們可以掌握公司到底有多少可用之才，我們會給表現(xiàn)最好、最有潛力的人以更多的學習機會?？瓶▊悾嚎藙陬D村的主要目標是培養(yǎng)領(lǐng)導型人才。據(jù)我所知，摩托羅拉的企業(yè)大學主要是集中在技能培訓、項目管理及一些基本技能。就像公司一樣，他們的重點可能有點分散。他們也有培養(yǎng)領(lǐng)導人的課程，但同時還有很多其他課程。而我們的克勞頓村從五十年代初就開始建立，當時公司的董事長意識到ＧＥ是一個非常中心化的、集中化的企業(yè)，他覺得我們應(yīng)該有足夠的經(jīng)理人來經(jīng)營事業(yè)。所以建立克勞頓村這樣的培訓領(lǐng)導人發(fā)展機構(gòu)，其戰(zhàn)略目的就是培養(yǎng)更多的總經(jīng)理來經(jīng)營我們的事業(yè)。截止五十年代，已有１０００多人參加了該培訓，當時公司進行了重組，發(fā)展了１００個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)中心。那時候的畢業(yè)生經(jīng)過幾年的培養(yǎng)已經(jīng)能夠擔任利潤中心業(yè)務(wù)的領(lǐng)導者?？藙陬D村一直都是ＧＥ的戰(zhàn)略，并不是單純孤立地進行培訓。我想，這也許就是為什么它會對我們?nèi)绱酥匾?，對我們的企業(yè)價值，對變革驅(qū)動以及對培養(yǎng)領(lǐng)導如此重要。還有一點，孫禮達剛剛也提到，它不僅僅是提供培訓而已。我們那些最大的２０個業(yè)務(wù)部門的最高管理者都會一起開會，在會議結(jié)束兩周前，他們會花３天時間在一起，來一一回顧他們的業(yè)績。在會上，他們會互相溝通，評估各種做法，看一看如何來增加銷售、提高利潤。與此同時，他們也會一起和學員坐下來吃午飯。這是非常開放的系統(tǒng)，他們都會共同商討，幫助新人。這是一種大家混合在一起的文化，這個學校既提供培訓又非常注重業(yè)務(wù)?？瓶▊悾何蚁然卮鹉愕牡诙€問題吧。我們已經(jīng)設(shè)計了專門針對中國年輕管理者和中層管理者的課程。我們的醫(yī)療系統(tǒng)在中國非常成功，我們在本地生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品，我們在這里做產(chǎn)品設(shè)計，我們也在這里銷售一些最先進的醫(yī)療診斷用品，在世界上在中國我們都銷售這些產(chǎn)品?，F(xiàn)在這個課程已經(jīng)在中國搞了八年，就是針對這里的管理者的，這是一個為期18個月的課程，包括六個星期的培訓。我們還有一個中國領(lǐng)導者計劃，已經(jīng)實行了兩年，對于表現(xiàn)出很強領(lǐng)導力的基層領(lǐng)導者，我們把他們列入培訓當中，使他們可以勝任更重要的工作。但是我們避免做一件事情，就是我們避免開發(fā)出太多不同的課程，中國似乎和匈牙利、德國、美國有著非常大的不同之處，我們的公司有一個共同的文化，我們有一套一致的管理原則，我們想要堅持這套原則。所以我們在培訓的時候可能會使用本地的語言培訓，我們會講到在這個獨特的市場上在這個文化上會有哪些適用的技巧和原則，但是我們也非常強調(diào)那些公司里面所共同的東西。我想這可以回答你的兩個問題了吧。白思拓：的確文化在各個國家有所不同，但是大多數(shù)商學院都是近來才建立起來的，而且還是按照美國的模式建立起來的。當然，美國的模式也有幾種模式?，F(xiàn)在一個歐洲的商學院和一個美國的商學院，你能夠看出來他們的不同，但是最初很多地方是相似的。在有的地方，商學院并沒有獨立發(fā)展起來，而是從工程學院演化而來。您可以找到商學院，但它們都是按照美國的商學院模式來造的，畢竟商學院源自美國。白思拓：首先就這個課程是一個非常統(tǒng)一的商學院課程，你在倫敦也好，哈佛也好，在芝加哥也好，看到的課程其實都跟我們是一樣的，并沒有很大區(qū)別。第二，這也要取決于我們的教授。我們絕大多數(shù)教授都是來自西方、他們大多為歐洲的教授，但無關(guān)大局。我們也得承認，會有一些歐洲的風味在里頭，我們不知道具體是什么，但確實會有這樣的感覺。白思拓：我覺得我同意鮑伯所說的，學院的一個重要目的是為了注入一種同樣的價值，它們來自ＧＥ的中心，ＧＥ是一個公司并不是幾百家公司，所以只要可能，就要維持這種具有共性的東西?？瓶▊悾喊礃藴?，我們把員工分為最好的２０％、極具價值的７０％和墊底的１０％，我們每年有一個過程，我們叫做階段Ｃ，其實它就是我們年底的人力資源評估。從每年1月份開始，公司的每個員工包括管理者都必須填一份文件，這份文件總結(jié)了他們?nèi)ツ暌荒甑墓ぷ鳂I(yè)績和表現(xiàn)。在這個文件當中，要實現(xiàn)自我認定，指出哪些是優(yōu)點，還有哪些是需要培養(yǎng)和改善的，最后一部分他們要講明他們在職業(yè)發(fā)展中的一些計劃和想法，明年未來計劃如何發(fā)展。他們的主管會對他們就剛才講到的各項進行評估。我們對員工在評估完之后選出那些最佳的２０％，包括他們的業(yè)績，包括他們對職業(yè)發(fā)展的想法。最差的１０％，他們得到的對待將是不同的。最高的２０％，他們會被加薪，他們會分到紅利，他們會是第一批被提拔的人，因為他們在現(xiàn)在崗位上的表現(xiàn)非常出色，他們很有能力。我們相信預(yù)測未來成功的一個最好指標就是看現(xiàn)在能不能做好，所以業(yè)績最好的那批人通常是第一批得到提拔的。最差的１０％就像中歐工商學院一樣，任何世界一流的機構(gòu)都會有他們的標準，ＧＥ也一樣。當有人達不到標準，就像學生通不過考試。我們怎么做呢？我們會反饋給他們，我們會坦率地跟他說，你的業(yè)績現(xiàn)在是最差的１０％，可能也有一些原因，我們會給你改善的機會，給你這些時間，你需要做的就是改善。如果他們的工作表現(xiàn)有所改善，很多人的確改善了，那他們可以留下來。如果他們不能改進的話，那么就不得不走人，這一點我們是非常堅持的。這種卓越的文化，不能允許中庸思想的蔓延，無論是在學術(shù)中、生活中、工作中都是這樣。孫禮達：很多年前，為了爭?。玻埃?，我覺得自我評估是很難做的。多年之后，當你已經(jīng)非常善于做自我評估的時候，你就不會看到很多讓你驚訝的東西。比如說，我在保羅手下工作，那么他會對我進行評估。其實我們剛開始會一起制定我的目標，最后我們的評估多半會是非常接近的，這是指你做得好的時候。在你需要改進的那些內(nèi)容上就沒那么容易了。因為我可能覺得我的客戶管理能力挺好，而保羅從角度不同的角度可能看到我一些不夠的地方，所以這是一個相互交流的過程，可以發(fā)現(xiàn)我應(yīng)該怎么做會更適當。是保持留在７０％的上部或中游，還是努力爭取躋身２０％。落后總是叫人難受。好的反饋固然令人振奮，每個人都喜歡。在我們這個發(fā)展中心，我們就是教員工如何做好針對反饋的改進工作，是有幫助的還是毫無益處的。我們花很多的時間教管理者如何用好這個階段Ｃ。好的階段C是非常有用的，因為它會影響到你的下屬、你的員工。不僅保羅和我們的領(lǐng)導者花很多時間在這上面，我們的董事長也花很多時間來親自查看EMS，以及這個人的管理過程。所以這不是一個簡單的評估，而是一個互動的過程。白思拓：那些公司是非常老派的，可以參與公司管理的人非常有限。那個時候的做法與現(xiàn)在不同。我們希望墊底的１０％也可以成為愛迪生那樣的人物。只要是進入學校的人都可以畢業(yè)。只要入了學，我們的目標是讓學生進來，希望他能夠畢業(yè)。白思拓：不，我想說我覺得歐洲比美國更強調(diào)就業(yè)保護。如果太極端，那就不好了。就業(yè)保護政策也不能濫用。當然也不能濫用職權(quán)，總是裁員。如果他們最先想到和每次進行的都只是裁員，你一定會覺得震驚。所以很難從總體上說哪一種做法會更好。孫禮達：在中國，我覺得公司倒不用太擔心，而是這已經(jīng)成為一個事實。我們所能做的和正在做的就是給人們一個環(huán)境，讓他們能夠?qū)W習并充分發(fā)揮自己的能力。就我自己作為領(lǐng)導者而言，只要給員工提出挑戰(zhàn)，他們會挑戰(zhàn)他們的下屬。ＧＥ的員工不會輕易跳槽，因為他們希望成功，這一點無論是在中國、歐洲還是在美國都是一樣的。ＧＥ的員工都非常的吃香。我們每個員工提出挑戰(zhàn)，用保羅先前的話說就是要充分發(fā)揮你的能力。這是ＧＥ的術(shù)語，意思是挑戰(zhàn)激發(fā)你獨創(chuàng)性地工作，迫使你去變革、去領(lǐng)導。如果你所在的環(huán)境非常舒服，你就不需要發(fā)揮領(lǐng)導才能，但是在困境中，你就要被迫發(fā)展你的領(lǐng)導才能。這也是公司所崇尚的特點和價值。我們的員工相對穩(wěn)定，因為薪水還不壞。而如果我們失去員工，那就是因為我們沒有為他們設(shè)置足夠的挑戰(zhàn)。科卡倫：我在ＧＥ已經(jīng)干了２３年了，干了１４年之后我離開ＧＥ一段時間。之所以離開是因為我當時開了一家新的工廠，主要就是生產(chǎn)飛機引擎的零部件。因為業(yè)務(wù)發(fā)展的非?？欤裕牵判枰_一個新的工廠，所以我雇了一百多人，大多數(shù)是工程師。那是在九十年代早期。當時因為世界比較太平，所以說軍用飛機沒有用武之地，當然也沒有相應(yīng)的訂單。與此同時，在美國商務(wù)飛機發(fā)展也過剩，所以也沒有引擎訂單。本來飛機引擎制造業(yè)全成了泡影，我不得不關(guān)閉工廠，當然我也就失業(yè)了。ＧＥ想調(diào)派我和家人到另外一個城市，去做另一份工作。但我選擇了離開。我選擇了一份體面的工作，職位視野相當寬廣。但結(jié)果公司是新建的，企業(yè)文化和領(lǐng)導水平都非常糟糕。這是我職業(yè)生涯中最糟糕的決策。但是我的父母跟我說，你一旦做了一個決定就必須要堅持。所以我繼續(xù)在這個公司工作。然后大概過了兩個星期，我意識到“這樣不行”，但是我覺得還是繼續(xù)努力下去，我盡最大努力做好工作，他們給我的工資也非常豐厚，還有獎金。但過了一年半，ＧＥ每個月都打電話給我。這樣在這家公司干了一年半后，我還是回到了ＧＥ。科卡倫：你指的是離開ＧＥ又回來的這些幸運兒嗎？離開ＧＥ并不是什么稀奇的事，有很多種原因。有些人因為比較年輕，希望可以快速得到提升；有些人離開是因為他不喜歡ＧＥ的這種氛圍，他不喜歡ＧＥ這種文化，不想工作得那么辛苦，他們走了不會回來；還有人離開ＧＥ可能是想讀研究生或者是干別的事情，在很多情況下，這些人都會回到ＧＥ。有些高級管理人員也會離開ＧＥ。納達利，參與競選杰克·韋爾奇總裁職位的三個候選人之一，他在ＧＥ干了很長的時間，他離開ＧＥ到另一家公司擔任運營副總裁干了一年半，然后他又回到ＧＥ，在好幾個部門擔任領(lǐng)導的職務(wù)，由于沒有合適的職務(wù)，最后還是走了。所以我并不是唯一離開ＧＥ的人，也不是唯一的幸運兒。孫禮達：我也曾離開過。我也很幸運。孫禮達：我是９５年的時候離開了ＧＥ一段時間，但是離開了之后大約三個星期，我意識到我犯了一個錯誤。我跟另一家公司簽約的時間也是２年，幫助他們重建。當我跟伊梅爾特坐在一起談話時，他對我說，“你可以非常成功的，如果你去這家公司的話”。但是那家公司的智力激勵卻永遠比不上ＧＥ所提供的。兩個星期后，我打電話給公司，告訴他們在例會上我要做一個頭腦風暴，因為要重建公司，使公司茁壯成長，但是居然沒有人知道我在說什么，因為他們根本不知道頭腦風暴。于是我知道自己來錯了地方。兩年之后我就回到了ＧＥ，重新定位在亞洲?？瓶▊悾何疫€沒有意識到這一點。你永遠不會想成為這個房間里面最出色的，你也不想自己成為最聰明的人，也不想成為點子最多的人。你在學習什么？跟誰學習？但是在ＧＥ的內(nèi)部，我們從愛迪生開始就已經(jīng)形成了這種注重業(yè)績的企業(yè)文化，每一天我們都希望可以有新的發(fā)現(xiàn)把工作做的更好。在這種環(huán)境下的激勵作用非常有用。白思拓：我覺得這個問題更多的是跟時間有關(guān)，而不是和地點有關(guān)。因為環(huán)境非常穩(wěn)定。二戰(zhàn)以后的一段時間，我們都比較麻木。而在二戰(zhàn)以前情況并不是很穩(wěn)定，經(jīng)濟也比較糟糕。二戰(zhàn)后從七十年代早期開始，世界局勢開始趨于穩(wěn)定，這個時候一直到八十年代，歐洲的失業(yè)率比美國要低。但之后，變化的速度越來越快。美國經(jīng)濟更加靈活多變，那意味著失業(yè)率時高時低。在歐洲，解雇人可能要比在北美更加困難一點，所以企業(yè)比較容易走下坡路。這個我想是現(xiàn)象背后的原因?？瓶▊悾何曳浅Ｍ饽愕挠^點，管理是一種技能，是可以教授和學習的。一些世界級的領(lǐng)導人，在處理日常事務(wù)性管理時，他們也顯得非常普通。同時我也同意你的說法，即領(lǐng)導的氣質(zhì)通常都是天生的，在年紀很小的時候就會出現(xiàn)這種氣質(zhì)。但是我不敢茍同的是，即使有些人擁有獨特的領(lǐng)導氣質(zhì)，它依然是能夠培養(yǎng)的，它可以澆灌而生長，就像給花朵澆水一樣。你如果把它放在一個比較艱苦的環(huán)境里面，它也能夠茁壯成長，你可以使它繁榮茂盛。所以我覺得，對領(lǐng)導最為重要的是領(lǐng)導氣質(zhì)不僅僅指的是生意場上的，它其實是多范疇的。它是完整的，就是說領(lǐng)導的所作所為應(yīng)該保持前后一致。好的領(lǐng)導應(yīng)該有遠見，而且他們能夠把他們所預(yù)見到的景象傳達給周圍的人，并且讓周圍人深信這一點，別人能理解這種景象并且愿意花費時間和精力朝你描繪的目標努力。領(lǐng)導還應(yīng)該能推動人們采取行動。領(lǐng)導并不會告訴下屬應(yīng)該做什么，他們只是設(shè)定一個目標，提供可能的資源，然后推動別人用自己的方式盡力去實現(xiàn)這個目標。我想還有一點就是，領(lǐng)導能夠鼓勵人們的心靈。領(lǐng)導永遠不會忘記，他們是在和人打交道，是和一些充滿希望、充滿夢想、有血有肉的人打交道。所以他總是會鼓勵這些人的心靈。真正的領(lǐng)導都會這么做的。這樣你可以教人們?nèi)绾蝸砝斫忸I(lǐng)導藝術(shù)的多變性，你可以創(chuàng)造鼓勵誠實和坦率的環(huán)境，你也可以創(chuàng)造可以使別人充分發(fā)揮自己能動性的環(huán)境。他不會給別人的發(fā)展設(shè)定條條框框，而是給予他人充分的發(fā)展空間。如果你具備了這些素質(zhì)，你就可以開始創(chuàng)建企業(yè)組織和文化了。科卡倫：我先回答第一個問題，其余的就讓孫禮達去辛苦吧。會有客戶和其他公司以我們的階段C為基準開發(fā)自己的一套評估體系。只要有計劃就便于辦事。他們會和我們在克勞頓村里一天待上四個或兩個小時，根據(jù)我們這個系統(tǒng)他們制定了自己的系統(tǒng)。到了一天要結(jié)束的時候，他們會告訴我，“我們有了這樣一套評估表格，我們也是這樣來評估我們的員工，考核他們的技能、尋找最有天賦的職員”。所以他們會說就工具而言，我們之間沒有很大的不同。我們就會告訴他們整個過程是從底下開始的，我們的總裁每年都要在這個過程中投入整整24天。然后這些公司的人跟我們說，他們公司的總裁或者ＣＥＯ可能只會花兩個小時。對我們而言這一過程過于簡單。二十個企業(yè)重新評估他們的職員，這可能需要兩個月工，然后他們還要準備一些組織問題、業(yè)務(wù)問題的摘要，同時他們還要提出一些優(yōu)秀人才的名單，同時他們還要提出一些問題。另外，他們還要和公司的總裁進行回顧。而已經(jīng)做了２１年總裁的杰克·韋爾奇，會和其他公司的副總裁和人力資源部經(jīng)理碰頭。這樣的碰面可能會持續(xù)三個半小時。他們要評估組織問題，組織結(jié)構(gòu)，推動改革的企業(yè)問題，以及評估人才。對于人才的工作表現(xiàn)和能力以及未來的發(fā)展?jié)摿?，這些問題會涉及大約三百到四百人。下午，有一個３０分鐘的會議，１５-２０個事業(yè)剛剛起步或正當年的年輕人會和公司的總裁就公司問題交換看法，比如說談?wù)摚断８瘳敾蛘呤巧虡I(yè)企業(yè)的銷售失誤，甚至是數(shù)字化。這就相當于作報告一樣。由總裁作為講演的連接。到這一天結(jié)束的時候，總裁會對ＣＥＯ說：“你說的對，這個人確實非常的棒。我想他可能是其他企業(yè)非常需要的人才，但你不會失去他，他們太好了，他們可以幫大忙?！碑斎凰麄円矔紤]一些空缺的位置。比如說“我昨天到醫(yī)療系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)里面有一個人才非常棒，讓我給你們引薦。”然后總裁就去干他的正事兒。所以對于評估系統(tǒng)來說，最重要的就是這些高層領(lǐng)導人員要舍得把時間投入這項工作當中。任何人都可以加入這項進程，但其實它是非常有規(guī)律的過程，它既要包括高層領(lǐng)導的時間投入，也包括這些高層領(lǐng)導和優(yōu)秀人才進行面對面的交談，包括執(zhí)行的方方面面。怎么說怎么做，這樣才能把事情做好。孫禮達：我都快忘記第二個問題了。我的職責就是把工作落到實處?，F(xiàn)在我是大中國區(qū)域的總裁或者說ＣＥＯ，我覺得我的前任工作做得非常好，我覺得他最出色的地方在于他和政府的關(guān)系非常好，這樣現(xiàn)在我們企業(yè)與中國政府的關(guān)系保持的非常好，他為我們建立了與政府的穩(wěn)固關(guān)系。其次，他是第一個從全國執(zhí)行官的角度發(fā)展市場，把它作為合作補償?，F(xiàn)在在這個市場開發(fā)系統(tǒng)里面很多的成員，都在中國的分支機構(gòu)中起著重要作用。但過了八九個月后，我們覺得在中國我們需要的人不是說要有非常強的營運能力，因為我們還在不斷在中國發(fā)展規(guī)模，于是乎最大的挑戰(zhàn)就在于找到合適的人來管理在中國的公司。這就是我和邁克在中國的任務(wù)。而我的前任似乎并沒有認識到這一點，沒有認識到在中國所要面臨的需要。而我的責任就是要了解中國市場現(xiàn)在的需求、ＧＥ的能力，其中的差距，然后找到可以彌補這些差距的人才，為我們公司的形象定位，研究今后二十年的發(fā)展放向。科卡倫：關(guān)于第一個問題。我們的確開發(fā)了很多工具，有些人或許認為是螺旋槳，而有些人認為是一個棒子。但是我們確實是在實行這樣的實踐，我們有幾種做法。在總部我們有個舉措小組，每當ＧＥ出了什么問題的時候，我們覺得比較弱、或者不擅長的，就會派出這個小組，向其他公司借鑒，找出解決問題的最佳解決方案。他們就是學習別人的做法。我們再加上ＧＥ的文化，因為別人的做法不可能完全符合我們的情況，所以我們必須對之加以改進。在這個過程中，我們發(fā)展了6希格瑪，摩托羅拉也做過，但我們對它進行了更新，把它用于我們的計劃安排、生產(chǎn)計劃和交易性流程中。我們還做了一些工作來消除系統(tǒng)中的官僚做法，所以作為一個合作學習長官，確實需要非凡的洞察力和領(lǐng)導能力。一切都源于公司本身的不足。然后遍尋世界的各個做法，從中找出最佳適合自己的最佳做法。至于克勞頓村的數(shù)字化，我們現(xiàn)在并沒有什么特別的做法來教授給學員。恰恰相反，我們現(xiàn)在才剛開始用網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)數(shù)字化和電子教學。我們象其它人一樣，只有一些原始可能比較愚蠢的想法，還不知道如何付諸實踐。我們開始想做一些比較酷的網(wǎng)頁，以為這對客戶來說會有用，結(jié)果發(fā)現(xiàn)客戶并不想要這些很酷的網(wǎng)頁。但是網(wǎng)絡(luò)能夠使我們做到的一點，也就是我們現(xiàn)在在做的數(shù)字化工作，把重點放在代理分銷系統(tǒng)和國際聯(lián)絡(luò)上，使我們能夠與世界各地的客戶作交易，而且也能使我們內(nèi)部的決策更為迅速，把信息傳遞到世界各地。我們要求業(yè)務(wù)的領(lǐng)導者找出解決方案，孫禮達應(yīng)該也會講到這一過程。孫禮達：保羅和我從２月份的時候開始開發(fā)這個課程，從總裁那里傳來的問題主要是針對網(wǎng)絡(luò)的，包括一些我們已經(jīng)在日本開發(fā)的設(shè)備和數(shù)字化問題。我們知道網(wǎng)絡(luò)是非常了不起的一件事情，但重要的不是這個網(wǎng)絡(luò)而是網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。我們的塑料業(yè)務(wù)是以香港為總部的，現(xiàn)在在上海有工廠，所以每天我都希望能夠知道這個廠里面有多少產(chǎn)量，當時我要打電話問工廠的經(jīng)理邁克爾昨天的產(chǎn)量怎么樣，他就會跟我做一番冗長的解釋。從我的角度來看，邁克兒在中國所做的是一個前景的觀察，是一個挑戰(zhàn)，他終于試用網(wǎng)絡(luò)的工具，比如說用數(shù)據(jù)庫的管理使你能夠很快的在網(wǎng)上調(diào)出數(shù)據(jù)來做好管理?，F(xiàn)在，如果我這里有電腦的話，我就可以上到ＧＥ的內(nèi)部網(wǎng)上，我就可以告訴你我們的生產(chǎn)線第一條、第二條、第三條經(jīng)營的如何，送貨是不是及時，不再需要打電話了，每天早上七點半我就可以知道我們的業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的怎么樣。在美國，我們的首席執(zhí)行官可能想要知道我們這邊工廠經(jīng)營的怎么樣，我就會告訴他我電腦的密碼，然后讓他自己去看。在ＧＥ，我們也經(jīng)過了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的熱潮，后來我們發(fā)現(xiàn)這些都是工具，你要把這些工具用到你現(xiàn)在的業(yè)務(wù)流程上，最后你就實現(xiàn)了生產(chǎn)效率的提高和更好的管理，這樣也使你能夠更好的為客戶服務(wù)。白思拓：你覺得電子商務(wù)在世界各地都發(fā)展的很迅速嗎？白思拓：因為我不知道你的朋友是哪些人。我的朋友年紀太大了，我的孩子倒是對電子商務(wù)蠻接受的，我希望我的孩子我的孫子能夠跟美國的孩子一樣容易接受電子商務(wù)。白思拓：因為我覺得中國人非常的開放，他們很善于接受外來的東西，像電子商務(wù)這些，尤其是從美國來的東西是嗎？開個玩笑。從世界各地來的東西他們都很接受。科卡倫：我覺得電子商務(wù)本身是完全沒有意義的，有人想把電子商務(wù)當作一個終身職業(yè)，但它就像電視機一樣，本身是沒有價值的。有價值的東西是指那個能夠創(chuàng)造出經(jīng)濟價值的東西，就是要有產(chǎn)品和服務(wù)，要有形的東西，這個東西是客戶想要的，你要能夠營銷它，要能夠交易，要能夠提供一個隨著時間流逝產(chǎn)品不會消失的價值。營銷也可以在網(wǎng)上做，這也是電子商務(wù)，但到最后電子商務(wù)沒有什么東西賣的話是不行的。在美國，網(wǎng)絡(luò)商務(wù)的投資達到幾十億，這個投資是非常大的，但這也僅僅是一個推進銷售的措施。孫禮達：當然了，當時我２７歲，在那里管一些比我年紀還大的人，這和文化差異一樣是一件比較棘手的事情。這本身就是一個挑戰(zhàn)，是比較難的，尤其是在那樣一種情況下。在日本我在一個合資公司干，那就更難了，而且我們還是少數(shù)股東，那就更加難了。還有我又不說日語，這就搞的非常復雜。但是我覺得我的目標還是很明確的，就是讓業(yè)務(wù)增長，我把我們在美國用的市場開發(fā)流程帶到日本去，建立了一個核心小組，這個核心小組的工作就是把這個流程本地化。換言之，我們找出一些目標，這些目標是我們可以去銷售的，可以去培養(yǎng)的。后來我就慢慢的發(fā)現(xiàn)，我們的客戶，我們的小組其實他們的目的跟我們在美國的小組客戶一樣，他們的目的都是為了附加價值，讓客戶的業(yè)務(wù)能夠做的更好。最終，大家的目的是一樣的，我把我的價值定位跟我的小組溝通，最后我們做成功了。這樣做和個人的關(guān)系不大。我記得當時我的上司叫斯卡薩先生，我到那里已經(jīng)半年了，他有一次跟我說孫禮達你做的不錯，但是你有一件事情做的不對，我想請你讀讀這本書。他給了我二本書，一本書是關(guān)于生產(chǎn)系統(tǒng)的，令一本是關(guān)于描寫棒球的。這兩本書教了我一樣東西，也是后來他跟我說的，孫禮達你就是想贏，如果你打一百場戰(zhàn)斗的話你就想一百場戰(zhàn)斗都打贏，其實不是這樣的，你要挑出五十場你必須打勝的仗。他的這個說法改變了我對管理的一些想法，其實管理并不是要管理人，而是要去影響人，你影響人的目的是為了讓別人幫你去贏那其他的５０場戰(zhàn)斗?，F(xiàn)在這家公司已經(jīng)是日本第三大的一家企業(yè)了。主持人：聽說您遭杰克·韋爾奇批評的事，您現(xiàn)在能不能講講這個事情，您從中得到了什么教訓。孫禮達：那段經(jīng)歷我是提也不想提，我是特別想忘了他。我到這里來第四個星期，當時負責這里的塑料業(yè)務(wù)，我有一個非常獨特的機會和杰克·韋爾奇先生面對面的坐下來，非常獨特是因為你坐下來跟他談總是蠻有壓力的。當時在座的還有很多所有的ＣＥＯ，他那時候是來這兒參加中國的企業(yè)家峰會，那是９９年。我走進來的時候所有的ＣＥＯ都背對著門坐著，我就在那兒不停的談、不停的說，就像今天在這里一樣。我還在那兒說，后來他們都不說話，我轉(zhuǎn)身一看，杰克·韋爾奇走進來了，然后我們就說起來他剛和市長徐匡迪見面，市長告訴他國際會議中心花了１１個月就建成了。然后他說我想看看你花幾個月才能把我們的工廠建起來。我覺得很尷尬，我跟他說我們大概要１８個月。他說不行，要更快一點，要比這個會議中心更快。我說，這個以前沒有人能做到，我做不到。他說，我知道，但是你就是要做得到。后來那天他在國際會議中心跟公司所有的那些ＣＥＯ一起開大會，我作為觀察員去參加了。我就聽到他在那兒說，我剛剛在跟我們負責中國業(yè)務(wù)的總經(jīng)理談了，我要求他花１１個月的時間就把廠建起來，他說他做不到，他說其實我也不知道怎么樣在這么短的時間內(nèi)把這個廠做起來，但是我想可以用６希格瑪。第二天我們就都到上海，我在上海住了整整一年就把這個廠建起來了。他說在悉尼奧運會結(jié)束之后三天之內(nèi)可以回去，那也正是我們廠建完的時候，我們花了９個半月就把廠建起來了，而且節(jié)省了４５００萬美元。我當時非常榮幸的邀請杰克·韋爾奇來參加這個節(jié)目的典禮，他非常的滿意，說不能干的更好了，因為我們用了６希格瑪，我們用了ＧＥ的那些領(lǐng)導機制，用了ＧＥ員工非凡的才智建成這個工廠，節(jié)省了很多錢。這是我當時在中國最大的困難，當時最大的困難是客戶發(fā)展的非?？?，我們客戶成長的非?？欤覀兊姆?wù)跟不上。因為這個廠花了這么短的時間就建起來了，使我們可以早８個半月完成客戶的要求，使我們的營業(yè)額在短短幾個月內(nèi)上升了２５０,０００,０００美員。所以杰克·韋爾奇當著我的同事面給我這么大的一個挑戰(zhàn)，給我出了難題。但幸好我最后做到了，現(xiàn)在這個故事已經(jīng)被財富雜志所報道了，我想大家可能很多人都知道，我們成功了，并且我對我們中國的團隊感到非常驕傲的。主持人：所以你也挽救了你的面子，也挽救了你的工作。孫禮達：對，對，對，兩件事情都是同樣重要的。白思拓：我不這么認為，因為我覺得全盤照搬西方的管理經(jīng)驗在任何地方都是有風險的，如果說你沒有常識，沒有一套正確的價值觀念，您只是簡單的照搬別的地方的管理經(jīng)驗的話，我覺得在哪里都會有風險的，不光光在中國。我覺得這里面就是管理學院的作用體現(xiàn)的地方了，我覺得管理學院從這個角度來講可以為這個問題的解決做出一點點的貢獻。但是如果你沒有遇見適當?shù)娜?，那么學院的管理教育也同樣無法適用?？瓶▊悾何蚁然卮鸬诙€問題好嗎！我覺得ＧＥ對孫禮達的態(tài)度是很好的。孫禮達：我覺得對保羅的態(tài)度也是不錯的?？瓶▊悾菏聦嵣希牵湃蛴校常叭f的員工，每年都有人離開ＧＥ。ＧＥ每年都為大學里的本科生和研究生提供職業(yè)生涯的起點。其中有些人后來會離開ＧＥ，而有些人會留下來。有些人離開時，態(tài)度非常粗魯，他們說ＧＥ是死水一潭，我不喜歡這樣的環(huán)境，而且ＧＥ的人都是笨蛋，我要走了。這樣的話是非常傷人的。當他們想回來的時候，我們就要質(zhì)疑他的判斷能力。我們問他們兩個問題：一，他們?yōu)槭裁措x開，二，如果你恨這個地方，那你為什么要回來。這就是人們怎么離開。我知道孫禮達說了我的故事。當我離開的時候，我很后悔ＧＥ提供在我面前的機會，不是在我需要找工作的時候。所以我非常感激ＧＥ為我所提供的機會。當我決定要回來時，我就回來了。當時公司的比爾·卡尼是公司高級人力資源部的副總裁，他是我老板的老板，是飛機引擎業(yè)的。當我要離開的時候，我去見了他一次，我向他說明我非常珍惜在ＧＥ的這段時間，并且解釋了離開的原因。然后他就對我說，你在外面逛一段時間，要不了兩年，你就會回到ＧＥ的。他說對了。所以保持過往的關(guān)系很重要，我想像我這樣回來的人可能有很多很多，孫禮達的故事可能就和我很相似。我們不僅僅是幸運兒，對于回到ＧＥ這個大家庭，我們都感到非常高興，ＧＥ對我們還是非常欣賞和尊重。事實上，在我離開ＧＥ的兩年里，我工作得并不是非常開心。雖然我的成績非常出色，但是我并不樂在其中。下班回家，我總是很難過。但是當我回到ＧＥ之后，我的家人又和我在同一個城市生活，我重新加入ＧＥ的第一個星期，我離開家人一個星期又回來。我回ＧＥ第一天吃午飯的時候，我感到好像我根本就沒有離開過ＧＥ一樣。這一個星期后，我覺得我已經(jīng)重新的回到了ＧＥ這個大家庭。這兩年時間我沒有失去什么。當我回到家的時候，我妻子緊緊的擁抱我說“看到你回來太高興了?！彼钦娴囊蕹鰜砹?，她久久地抱著我。我跟他講，我只不過離開了一個星期。她說“不，你離開了兩年，現(xiàn)在你的精神，你的樂觀又都回來了，歡迎你回來?！边@就是我和ＧＥ的經(jīng)歷，ＧＥ的文化和我的文化、價值觀念是完全吻合的。孫禮達：第二個問題。我先給你一些數(shù)據(jù)，ＧＥ去年的收入增加了很多，我們的營業(yè)額是１３０億美元，其中４０％的營業(yè)額都來自于美國以外的市場，４０％的員工也是美國本土以外的。如此推算，我們客戶也遍布全球。我們在世界各地都非?；钴S，并且將更努力地保持我們的活力。我并不認為對中國和歐洲還有南非的國家進行比較會得出什么不同，從客戶和我們員工的角度來講沒有什么不同。因為客戶都是希望獲得有質(zhì)量的服務(wù)和產(chǎn)品，而員工就是要滿足客戶的需求。我們在中國開展的業(yè)務(wù)和在美國、歐洲和其他地方開展業(yè)務(wù)沒有什么不一樣，因為我們秉承的ＧＥ價值觀是一致的，我們都有秉承價值觀的卡，這也是我們的態(tài)度。同時我們致力于提高我們的業(yè)績，同時我們對客戶充滿熱情。而你的文化背景是什么并不重要。如果你不能很好地為客戶服務(wù)，那么你在這一行根本待不久。白思拓：我想我這個問題是最難回答的。你可能有榮譽、環(huán)境、業(yè)務(wù)和活動，但這些對你都沒有吸引力，這取決于你看問題的角度。我們要培訓的領(lǐng)導人，也必須是那些有自信的人。他們中有些可以成為領(lǐng)導人，有些只是追隨者；有些對工作很有激情，而有些人對其它東西比較感興趣。對其它事務(wù)的熱情有的時候比激發(fā)工作熱情更為重要，總之，一定有什么東西是一個人覺得有熱情的。中國注重幸福和長壽是一個很好的價值觀。科卡倫：事實上，對我而言，我認為杰克·韋爾奇能在ＧＥ工作20年是一件很棒的事情。我愛你，杰克，他很可能在看這個片子，我覺得。白思拓：這個問題你問對了人。因為答案還是要分不同情況區(qū)別對待?？瓶▊悾何椰F(xiàn)在年紀已經(jīng)太大了，等到杰夫再干二十年之后，我們倆都很老了。主持人：我知道孫禮達的孩子很小，你有三個孩子，在他們的成長過程中您是否培養(yǎng)您的孩子進ＧＥ。孫禮達：我覺得一直這樣做很傻，因為還有其它很多選擇。我和一個叫約翰·李的人坐在一起吃飯，大概是一年半之前開幕之后。我站起來，而我的太太還坐著，我走到另一張桌子，約翰走向我太太，問孫禮達對待孩子也像對待我們那么嚴厲嗎。我太太說可能我對待孩子更嚴厲。我可以舉個例子。星期四，我兒子帶回來了他的成績單，他的成績單還不錯，但是還沒有達到我所要求的。所以我讓他周末給我寫一張計劃表，按照課程列出來，每一門課準備怎么樣改善，需要一些什么幫助。星期天我坐飛機去外地出差，我就拿著他給我的計劃表，像其他很多教授，用紅筆在這個表上做了一些批示。你真的花了一番心思。到了賓館之后，我就把這個反饋傳真給他，他又傳真給我，說這方面我不同意，而那個是個不錯的主意。當然了，作為父母來說，我們要盡量保持中立，需要培養(yǎng)獨立思考，解決問題，這就跟在ＧＥ的做法是一樣的。也許他們有一天也會成為ＧＥ員工?？瓶▊悾何覀冾I(lǐng)導發(fā)展中心與教師和教職員工的關(guān)系是非常簡單的。我們也會外聘一些教師，其中大約有一半，就是說總數(shù)的３５％是大學教授，他們在各自的領(lǐng)域比如說經(jīng)濟學、財務(wù)等學科方面是非常出色的。我們選擇他們來教課，他們會教一些模塊的課程。另外一部分外聘的教師是咨詢?nèi)藛T，他們也有一些專長，知道如何應(yīng)用和實現(xiàn)一些東西。但是大多數(shù)的教師還是ＧＥ的領(lǐng)導人。我們選擇那些最出色的領(lǐng)導者，所有這些教師都由學生來評估。所以每個學生都有機會也有責任來對教授進行評分，他們上的每一堂課的內(nèi)容怎么樣，目標是否實現(xiàn)，學到了什么技巧，結(jié)構(gòu)怎么樣，課程是否教的好。所有這些全都編起來，編成一個本，我會用這些反饋改進我們的課程。至少每年我們都會把這些結(jié)果一起看一看，選出最好的２０％的教授和最差的１０％的教授，最差的１０％外聘教授我們就解聘他們了，我們找另外更好的講師來代替。如果是ＧＥ的領(lǐng)導，因為他們大多數(shù)不是教授，我們會幫助改善他們的教學設(shè)計，把他們的課程和模塊發(fā)布出來，讓他們能夠更好地傳授經(jīng)驗?；蛘呶覀兙腿フ夷切└由瞄L教學的領(lǐng)導人。另外，我們的教職員工也會對我這個小組進行評估，評估我們的工作質(zhì)量，看課程設(shè)置是否得當，是否與教授協(xié)同工作。比如說如果有一個課程做的不好，我們也會給他們機會來改善。最終我們會找到那些最好的教職員工。孫禮達：我來回答你的第二個問題。我二十七八歲的時候，我參加了我的第一節(jié)ＭＢＣ課。韋爾奇先生教授這門課，他非常有意思。他開始談?wù)摻?jīng)商之道，然后他與我們分享了他的失望情緒。他說，“你們一定要告訴我，我哪些方面做得好，哪些方面做得還不夠，上一個班的學生沒有給我這樣的反饋，我想要他們給我這樣的反饋”，這樣他才能改善他的教學?！白鳛檫@個班上的學生，面對這樣一個董事長，你們也許會感到很為難，居然要給他反饋信息，可他是公司的最高領(lǐng)導，但試想給與你一起工作的普通人提反饋意見呢？”所以我們在上完課之后就給了他非常好的反饋。而且我可以肯定，韋爾奇先生一定親自看過這些反饋，最后他還會在這上面簽字。是不是要簽字，你是可以選擇的。我會簽上名，如果是需要認證的信息，我會發(fā)傳真，那時候還沒有網(wǎng)絡(luò)，是手寫的。所以，總裁可以使你對反饋有新的認識。我最近針對中國的ＣＥＯ計劃給了鮑伯反饋意見。鮑伯手下有兩個教授，我覺得他們教得非常棒。如果我在，我會到鮑伯的辦公室，坐下，告訴鮑伯說，他們這個課程做得非常好，這兩個人教得非常好，一定要留下他們，我希望下一次還是他們來教。同時，對那些自負滿滿的教授，我也會坦率的給一些不好的反饋，因為我覺得這些教授的價值觀和我們希望傳授給中國ＣＥＯ的價值觀不符?？傊阋哂幸恍╆P(guān)系，保證鮑伯可以不斷改善課程。如果人人都說每個老師都很好，那就不行了，你要使得他能夠不斷改進公司進程，因為如果我是股東的話我就希望做到這一點。白思拓：你的意思是說杰克·韋爾奇是上一個世紀最偉大的領(lǐng)導者是嗎？他也有幾個很強的對手。他當然是最有名的人，但其它幾個領(lǐng)導者跟他不是一個類型的。說到所