質(zhì)量管理成熟度指數(shù)課件

國家宏觀質(zhì)量水平評價(jià)指標(biāo)體系質(zhì)量綜合指數(shù)顧客滿意度指數(shù)質(zhì)量誠信度質(zhì)量貢獻(xiàn)率質(zhì)量損失率質(zhì)量管理成熟度質(zhì)量競爭力指數(shù)國家宏觀質(zhì)量水平評價(jià)指標(biāo)體系質(zhì)量綜合指數(shù)顧客滿意度指數(shù)質(zhì)量誠1質(zhì)量管理成熟度

質(zhì)量管理成熟度2提綱企業(yè)自我評價(jià)麥肯錫公司評價(jià)質(zhì)量等級的方法可勞斯比質(zhì)量成熟度判定方法ISO9000∶2000質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)美國Baldrige獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理成熟度提綱企業(yè)自我評價(jià)3麥肯錫的質(zhì)量觀-----質(zhì)量爍金質(zhì)量是可以測量的，提高質(zhì)量是值得的質(zhì)量無往不在質(zhì)量可以學(xué)習(xí)掌握.麥肯錫的質(zhì)量觀-----質(zhì)量爍金質(zhì)量是可以測量的，提高質(zhì)量是4麥肯錫公司評價(jià)質(zhì)量等級的方法質(zhì)量管理最佳業(yè)績通過檢查保證質(zhì)量幾乎沒有質(zhì)量意識及專門知識提高工藝穩(wěn)定性工人開始參與開發(fā)階段工藝能力以及可否生產(chǎn)性供應(yīng)商一體化面向直接客戶，產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)越企業(yè)文化重組次品數(shù) 4800 900 300 <100廢品率 5% 3.1 1.8 <0.8返工率 3% 2.7 1.7 <0.8三級“預(yù)防”一級“檢查”二級“保證”四級“完美”麥肯錫公司評價(jià)質(zhì)量等級的方法質(zhì)量管理最佳業(yè)績通過檢查保證質(zhì)量5四種質(zhì)量等級水平質(zhì)量階梯顯示有四種質(zhì)量管理等級第一級：質(zhì)量檢查第二級：質(zhì)量保證第三級：預(yù)防次品第四級：完美卓越四種質(zhì)量等級水平質(zhì)量階梯顯示有四種質(zhì)量管理等級6第一級水平：檢查處于這一級的企業(yè)保證質(zhì)量的主要方式時(shí)進(jìn)行臨時(shí)性和最后階段檢查，然后消除次品。質(zhì)量功能于其他功能分離，幾乎獨(dú)立負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量。這些企業(yè)的最終產(chǎn)品容易出現(xiàn)重大缺陷。研究開發(fā)工作同生產(chǎn)幾乎相互完全脫節(jié)。第一級水平：檢查處于這一級的企業(yè)保證質(zhì)量的主要方式時(shí)進(jìn)行臨時(shí)7第二級水平：保證質(zhì)量目標(biāo)仍主要通過生產(chǎn)部門實(shí)現(xiàn)，通過生產(chǎn)部門進(jìn)行生產(chǎn)工藝的優(yōu)化和穩(wěn)定化。Cpk通常低于1.33服務(wù)質(zhì)量已經(jīng)明確，涉及質(zhì)量的測定標(biāo)準(zhǔn)還沒有確定。處于這一質(zhì)量級的比例最高第二級水平：保證質(zhì)量目標(biāo)仍主要通過生產(chǎn)部門實(shí)現(xiàn)，通過生產(chǎn)部門8第三級水平：預(yù)防產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)工藝相互影響，而且在此階段產(chǎn)品首次出現(xiàn)面向客戶的特征。生產(chǎn)過程Cpk達(dá)到1.67，極為穩(wěn)定。與供應(yīng)商密切協(xié)作。1/4企業(yè)處于處于這一層。第三級水平：預(yù)防產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)工藝相互影響，而且在此階段產(chǎn)品9第四級水平：完美頂尖的“優(yōu)質(zhì)企業(yè)”-------用今天的標(biāo)準(zhǔn)看；有內(nèi)在的文化氛圍，方方面面都有助于質(zhì)量的提高；員工意識質(zhì)量的重要性，都追求提高質(zhì)量的途徑；始終如一地面向外部客戶，最大限度地優(yōu)化從供應(yīng)商到客戶這個(gè)流程中所有重要程序Cpk達(dá)到2.0。第四級水平：完美頂尖的“優(yōu)質(zhì)企業(yè)”-------用今天的標(biāo)準(zhǔn)10麥肯錫的測評要素

最高管理層參與確定質(zhì)量目標(biāo)以質(zhì)量保證專家作為顧問扁平組織結(jié)構(gòu)注重預(yù)防現(xiàn)場操作工自我檢驗(yàn)與供應(yīng)商共同設(shè)計(jì)預(yù)防性質(zhì)量保證手段受控的研究與開發(fā)量與客戶的聯(lián)系決策權(quán)由現(xiàn)場操作工解決問題QC小組員工滿意麥肯錫的測評要素

最高管理層參與預(yù)防性質(zhì)量保證手段11提綱企業(yè)自我評價(jià)麥肯錫公司評價(jià)質(zhì)量等級的方法可勞斯比質(zhì)量成熟度判定方法ISO9000∶2000質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)美國Baldrige獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理成熟度提綱企業(yè)自我評價(jià)12克勞斯比：1923.6~1999年第一次就把事情做好，而且每次 都很好質(zhì)量改進(jìn)過程的最終目的是“零 缺陷”提出“零缺陷日”的方法，管理層肯定其對質(zhì)量的承諾，也讓員工做同樣的承諾。以“零缺陷”作為評定工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，而不是“可接受的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”（AQL）。克勞斯比：1923.6~199913“質(zhì)量是免費(fèi)的，但它不是禮品”質(zhì)量與成本不是對立的，質(zhì)量提高，成本自然降低，故質(zhì)量并不費(fèi)錢。質(zhì)量“疫菌”組織中存在的問題是“病菌”，要使組織健康必須預(yù)防注射“疫菌”，注入抗體防止“病菌”滋生，并列出了“疫菌”的21種成份?！百|(zhì)量是免費(fèi)的，但它不是禮品”14質(zhì)量管理成熟度及其判定質(zhì)量管理成熟度及其判定15續(xù)表：續(xù)表：16質(zhì)量管理成熟度方格第Ⅰ階段困惑(Uncertainty)第Ⅱ階段覺醒(Awakening)

第Ⅲ階段啟蒙(Enlightenment)第Ⅳ階段理智(Wisdom)第Ⅴ階段卓越(Certainty)質(zhì)量管理成熟度方格第Ⅰ階段第Ⅱ階段第Ⅲ階段第Ⅳ階段第Ⅴ階段17克勞斯比質(zhì)量管理成熟度及其判定1.管理階層對質(zhì)量狀況的了解及態(tài)度[1]不了解質(zhì)量為管理之工具，遇有質(zhì)量問題時(shí)，即責(zé)怪質(zhì)量部門之趨勢。 [2]認(rèn)知質(zhì)量管理有價(jià)值，但不顧提供預(yù)算及時(shí)間去推展。[3]經(jīng)過質(zhì)量改進(jìn)方案，懂得質(zhì)量管理的作用，開始支持并協(xié)助質(zhì)量活動(dòng)。 [4]管理階層參與了解質(zhì)量原則。體認(rèn)其個(gè)人角色，并持續(xù)強(qiáng)調(diào)。 [5]管理階層認(rèn)為質(zhì)量管理為整個(gè)體系中最重要之一部分。 克勞斯比質(zhì)量管理成熟度及其判定1.管理階層對質(zhì)量狀況的了解及18克勞斯比質(zhì)量管理成熟度及其判定2.質(zhì)量組織情況

[1]質(zhì)量組織隱藏于設(shè)計(jì)或制造部門中，檢驗(yàn)可能不是組織的一部分。強(qiáng)調(diào)鑒定與剔選。 [2]有較能干的質(zhì)量主管質(zhì)量組織仍為制造或其他部門內(nèi)的一部分，仍著重鑒定及剔選。 [3]質(zhì)量部門可直接向最高管理階層提報(bào)質(zhì)量狀況，所有鑒定工作予以結(jié)合，管理者在公司管理內(nèi)有其角色。 [4]質(zhì)量經(jīng)理是公司的長官，向最高管理階層提報(bào)有效的現(xiàn)況報(bào)告及預(yù)防措施。參與顧客事務(wù)及特別指派。 [5]質(zhì)量經(jīng)理為董事會(huì)之一員，對預(yù)防性措施最為關(guān)心。質(zhì)量意識成為董事會(huì)共識。。 克勞斯比質(zhì)量管理成熟度及其判定2.質(zhì)量組織情況19克勞斯比質(zhì)量管理成熟度及其判定3.問題處理 [1]當(dāng)問題發(fā)生時(shí)才爭論解決辦法，沒有解答，定義不當(dāng)，太多的叫喊與指控。 [2]解決重要質(zhì)量問題的小組成立，但尚未尋求長期解決問題的方法。 [3]矯正措施的溝通管道建立，公開面對質(zhì)量問題，并采有秩序的方式解決。 [4]質(zhì)量問題在發(fā)展階段就已認(rèn)定。所有功能開放給提供意見與改進(jìn)。 [5]除了反常之情況，問題均被防范其發(fā)生。 克勞斯比質(zhì)量管理成熟度及其判定3.問題處理 20克勞斯比質(zhì)量管理成熟度及其判定4.質(zhì)量成本(占銷售%)

[1]不知多少，實(shí)際為20% [2]報(bào)告為3%，實(shí)際為18% [3]報(bào)告為8%，實(shí)際為12% [4]報(bào)告為6.5%，實(shí)際為8% [5]報(bào)告為2.5%，實(shí)際為2.5% 克勞斯比質(zhì)量管理成熟度及其判定4.質(zhì)量成本(占銷售%)21克勞斯比質(zhì)量管理成熟度及其判定5.質(zhì)量改進(jìn)措施

[1]沒有有組織性的質(zhì)量活動(dòng)，對此種活動(dòng)缺乏了解。 [2]雖然試圖“激勵(lì)”短期的努力。 [3]應(yīng)用14步方案，每一步驟均完全了解其義。 [4]持續(xù)執(zhí)行14步方案并開始使其確定。 [5]質(zhì)量改進(jìn)為一種正常及持續(xù)的活動(dòng)。 克勞斯比質(zhì)量管理成熟度及其判定5.質(zhì)量改進(jìn)措施 22戴明質(zhì)量觀14條要訣戴明質(zhì)量觀14條要訣23克勞斯比質(zhì)量管理成熟度及其判定6.公司質(zhì)量總結(jié)

[1]大家都不知道還有質(zhì)量問題存在 [2]懷疑質(zhì)量問題的存在性 [3]透過管理階層的參與及質(zhì)量改進(jìn)，已能確認(rèn)并解決質(zhì)量問題。 [4]有效的預(yù)防已成為一種例行性工作。 [5]大家都知道為何已無質(zhì)量問題存在。 克勞斯比質(zhì)量管理成熟度及其判定6.公司質(zhì)量總結(jié)24提綱企業(yè)自我評價(jià)麥肯錫公司評價(jià)質(zhì)量等級的方法可勞斯比質(zhì)量成熟度判定方法ISO9000∶2000質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)美國Baldrige獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理成熟度提綱企業(yè)自我評價(jià)25依據(jù)ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)的等級劃分ISO9004自我評價(jià)模式的機(jī)后是依據(jù)ISO9004標(biāo)準(zhǔn)的每個(gè)主條款要求對其實(shí)施情況分成五個(gè)等級來評定質(zhì)量管理體系或過程的完整程度五個(gè)等級分別為⑤達(dá)到最好的運(yùn)作級別④重視持續(xù)的改進(jìn)③由正式穩(wěn)定的系統(tǒng)方法②有應(yīng)對式的方法①?zèng)]有正式方法①②③④⑤依據(jù)ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)的等級劃分ISO9004自我26運(yùn)作成熟水平運(yùn)作成熟水平可以理解為是對過程的完善程度（即過程的建立、實(shí)施、保持和改進(jìn)程度）的一種測量。這是依據(jù)本標(biāo)準(zhǔn)鼓勵(lì)組織采用的過程方法對組織的質(zhì)量管理體系及其過程進(jìn)行管理，并通過自我評價(jià)方法對過程的優(yōu)缺點(diǎn)、完善程度或成熟水平進(jìn)行評審，以識別體系及其過程的改進(jìn)機(jī)會(huì)，達(dá)到為組織改進(jìn)績效的目的。運(yùn)作成熟水平運(yùn)作成熟水平可以理解為是對過程的完善程度（即過27代表的運(yùn)作水平：沒有正式的（或系統(tǒng)的）方法滿足或?qū)嵤┮?guī)定的事項(xiàng)（或要求）。即過程尚未正式建立。判定依據(jù)：針對所要求的事項(xiàng)沒有或缺乏采用了正式的或系統(tǒng)方法的證據(jù)；沒有證據(jù)顯示實(shí)施的結(jié)果；結(jié)果不好或未達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。偶爾存在的方法不能作為過程建立的判斷依據(jù)。等級1：五個(gè)等級在評價(jià)運(yùn)作成熟水平的內(nèi)涵（一）代表的運(yùn)作水平：等級1：五個(gè)等級在評價(jià)運(yùn)作成熟水平的內(nèi)涵（一28代表的運(yùn)作水平：具有針對要求事項(xiàng)的反映式（或應(yīng)對）的方法。即過程已建立，并初步實(shí)施與保持，偶爾有少量改進(jìn)。判定依據(jù)：具有針對有關(guān)問題或防止該問題的系統(tǒng)方法（或正式方法）；有少量的放映改進(jìn)結(jié)果的數(shù)據(jù)。等級2：五個(gè)等級在評價(jià)運(yùn)作成熟水平的內(nèi)涵（二）代表的運(yùn)作水平：等級2：五個(gè)等級在評價(jià)運(yùn)作成熟水平的內(nèi)涵（二29代表的運(yùn)作水平：具有正式的穩(wěn)定的系統(tǒng)方法。即過程已保持，并得到初步的改進(jìn)。判定依據(jù)：由系統(tǒng)的過程方法，并處于系統(tǒng)改進(jìn)的初期；以獲得符合目標(biāo)和現(xiàn)行改進(jìn)趨勢的數(shù)據(jù)。表明過程已被測量并已受控。有效的質(zhì)量管理體系其過程的成熟程度不應(yīng)低于這一水平。等級3：五個(gè)等級在評價(jià)運(yùn)作成熟水平的內(nèi)涵（三）代表的運(yùn)作水平：等級3：五個(gè)等級在評價(jià)運(yùn)作成熟水平的內(nèi)涵（三30代表的運(yùn)作水平：重視持續(xù)的改進(jìn)。即過程有效保持，并持續(xù)改進(jìn)。判定依據(jù)：實(shí)現(xiàn)過程穩(wěn)定受控，并進(jìn)行過程改進(jìn)；過程改進(jìn)的結(jié)果良好，并保持改進(jìn)的勢頭。等級4：五個(gè)等級在評價(jià)運(yùn)作成熟水平的內(nèi)涵（四）代表的運(yùn)作水平：等級4：五個(gè)等級在評價(jià)運(yùn)作成熟水平的內(nèi)涵（四31代表的運(yùn)作水平：達(dá)到最好的運(yùn)作級別。即體系與過程達(dá)到能適應(yīng)外界變化的自我完善狀態(tài)。判定依據(jù)：實(shí)現(xiàn)最佳的總和的過程改進(jìn)；正式達(dá)到了水平對比的最好結(jié)果。相當(dāng)于世界級的質(zhì)量水平。等級5：五個(gè)等級在評價(jià)運(yùn)作成熟水平的內(nèi)涵（五）代表的運(yùn)作水平：等級5：五個(gè)等級在評價(jià)運(yùn)作成熟水平的內(nèi)涵（五32提綱企業(yè)自我評價(jià)麥肯錫公司評價(jià)質(zhì)量等級的方法可勞斯比質(zhì)量成熟度判定方法ISO9000∶2000質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)美國Baldrige獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理成熟度提綱企業(yè)自我評價(jià)331987年，美國創(chuàng)立波多里奇質(zhì)量獎(jiǎng)。同年8月20日，美國總統(tǒng)里根批準(zhǔn)并簽署了“1987年馬爾科姆·波多里奇國家質(zhì)量改進(jìn)方案”。此獎(jiǎng)?lì)C給三種企業(yè)：制造業(yè)大工廠小企業(yè)服務(wù)業(yè)從1988年開始，每屆約有3-4家企業(yè)獲此殊榮。該獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)每兩年修改一次，以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。美國波多里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)

1987年，美國創(chuàng)立波多里奇質(zhì)量獎(jiǎng)。同年8月20日，美34美國波多里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)波多里奇質(zhì)量獎(jiǎng)明確指出質(zhì)量是由顧客決定的，其特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)顧客滿意，以獲得競爭優(yōu)勢。波多里奇質(zhì)量獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)有四方面基本要素：驅(qū)動(dòng)因素(領(lǐng)導(dǎo))；體系(信息和分析、戰(zhàn)略質(zhì)量策劃、人力資源開發(fā)和管理、過程質(zhì)量管理)；評估(質(zhì)量和經(jīng)營結(jié)果)；目的(顧客滿意)。美國波多里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)35美國波多里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)指標(biāo)及模型戰(zhàn)略計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)人力資源企業(yè)績效對顧客市場關(guān)注過程管理信息與分析組織概況：環(huán)境，關(guān)系和挑戰(zhàn)美國波多里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)指標(biāo)及模型戰(zhàn)略計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)人力資源企業(yè)績效36波多里奇獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)的評分權(quán)重波多里奇獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)的7個(gè)指標(biāo)分別有自己的權(quán)重配比.領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃對顧客市場關(guān)注信息與分析人力資源過程管理企業(yè)績效125分95分95分95分95分95分400分1000分波多里奇獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)的評分權(quán)重波多里奇獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)的7個(gè)指標(biāo)分別37波多里奇獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)對質(zhì)量管理水平的測量波多里奇獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)的7個(gè)指標(biāo)經(jīng)過加權(quán)，形成總分為1000的測度范圍，這1000分的可以劃分為5個(gè)等級：800~1000低于200600~800400~600200~400卓越，競爭力極強(qiáng)良好，有競爭力較差，無競爭力很差，淘汰企業(yè)一般，競爭力一般波多里奇獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)對質(zhì)量管理水平的測量波多里奇獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)的738提綱企業(yè)自我評價(jià)麥肯錫公司評價(jià)質(zhì)量等級的方法可勞斯比質(zhì)量成熟度判定方法ISO9000∶2000質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)美國Baldrige獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理成熟度提綱企業(yè)自我評價(jià)39提綱企業(yè)自我評價(jià)麥肯錫公司評價(jià)質(zhì)量等級的方法可勞斯比質(zhì)量成熟度判定方法ISO9000∶2000質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)美國Baldrige獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理成熟度

質(zhì)量管理成熟度的內(nèi)涵質(zhì)量管理成熟度測評要素質(zhì)量管理成熟度測評方法提綱企業(yè)自我評價(jià)40質(zhì)量管理成熟度的內(nèi)涵

質(zhì)量管理成熟度

是從企業(yè)質(zhì)量管理的關(guān)鍵要素來評估質(zhì)量管理的實(shí)際水平，測定質(zhì)量管理的能力和潛力及對增強(qiáng)企業(yè)競爭力的貢獻(xiàn)程度。質(zhì)量管理成熟度的內(nèi)涵

質(zhì)量管理成熟度是從企業(yè)質(zhì)量管理的41質(zhì)量管理成熟度的內(nèi)涵

成熟度意味著能力上的增長潛力，并且表明一個(gè)組織質(zhì)量管理的成熟性和在遍及組織的項(xiàng)目中運(yùn)用它時(shí)的一致性。在成熟組織中，通常通過文檔和培訓(xùn)使全組織有關(guān)人員能很好的了解和掌握質(zhì)量管理過程，并且使該過程得到不斷的監(jiān)控、改進(jìn)和預(yù)防。質(zhì)量管理成熟度意味著，由于運(yùn)用組織的質(zhì)量過程使管理和改進(jìn)能力得到增強(qiáng)，從而其生產(chǎn)和服務(wù)過程所導(dǎo)致的效率和質(zhì)量能隨時(shí)間的推移得到不斷改進(jìn)。特征質(zhì)量管理成熟度的內(nèi)涵

特42質(zhì)量管理成熟度判定方法的特點(diǎn)

ISO9000ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)美國Baldrige獎(jiǎng)質(zhì)量管理成熟度質(zhì)量管理和運(yùn)作合格達(dá)標(biāo)質(zhì)量管理先進(jìn)水平評審質(zhì)量管理能力和增長潛力克勞斯比評價(jià)法麥肯錫方法質(zhì)量管理的階段性公司的質(zhì)量等級質(zhì)量管理成熟度判定方法的特點(diǎn)

ISO9000ISO9000族43質(zhì)量管理成熟度測評要素1.領(lǐng)導(dǎo)2.戰(zhàn)略策劃3.以顧客為中心4.信息管理5.資源管理6.過程管理7.質(zhì)量管理績效測評要素質(zhì)量管理成熟度測評要素1.領(lǐng)導(dǎo)測評要素44質(zhì)量管理成熟度測評方法

a.質(zhì)量管理成熟度的測量過程b.質(zhì)量管理成熟度的測評模型c.質(zhì)量管理成熟度的測算方法d.質(zhì)量管理成熟度的測評問卷質(zhì)量管理成熟度測評方法

a.質(zhì)量管理成熟度的測量過程45質(zhì)量管理成熟度測評方法

a.質(zhì)量管理成熟度的測量過程b.質(zhì)量管理成熟度的測評模型c.質(zhì)量管理成熟度的測算方法d.質(zhì)量管理成熟度的測評問卷質(zhì)量管理成熟度測評方法

a.質(zhì)量管理成熟度的測量過程46a.質(zhì)量管理成熟度的測量過程數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)源選擇確定評價(jià)指標(biāo)a.質(zhì)量管理成熟度的測量過程數(shù)據(jù)分析47質(zhì)量管理成熟度測評方法

a.質(zhì)量管理成熟度的測量過程b.質(zhì)量管理成熟度的測評模型c.質(zhì)量管理成熟度的測算方法d.質(zhì)量管理成熟度的測評問卷質(zhì)量管理成熟度測評方法

a.質(zhì)量管理成熟度的測量過程48b.質(zhì)量管理成熟度的測評模型成熟度水平要素1要素2…….要素N…指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重權(quán)重權(quán)重權(quán)重……W1W2WiWNb.質(zhì)量管理成熟度的測評模型成熟度水平要素1要素49質(zhì)量管理成熟度測評方法

a.質(zhì)量管理成熟度的測量過程b.質(zhì)量管理成熟度的測評模型c.質(zhì)量管理成熟度的測算方法

d.質(zhì)量管理成熟度的測評問卷質(zhì)量管理成熟度測評方法

a.質(zhì)量管理成熟度的測量過程50c.質(zhì)量管理成熟度的測評算法

QMM——質(zhì)量管理成熟度指數(shù)；Wi——第I各要素的權(quán)重，i＝1，2，…，N；Ii——第i個(gè)要素的值，i＝1，2，…，N；Ni——第i個(gè)要素的指標(biāo)數(shù)；Iij——第i個(gè)要素的第j項(xiàng)指標(biāo)值，j＝1~Ni；aij——第i個(gè)要素的第j項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重，j＝1～Ni?！獪y算方程c.質(zhì)量管理成熟度的測評算法

QMM——質(zhì)量管理成熟度指數(shù)51c.質(zhì)量管理成熟度的測評算法

根據(jù)測評問卷將算法方程中要素的參數(shù)進(jìn)行初步擬定——參數(shù)確定N=71.領(lǐng)導(dǎo)2.戰(zhàn)略策劃3.以顧客為中心4.信息管理5.資源管理6.過程管理7.質(zhì)量管理績效W1=0.125W2=0.095W3=0.095W4=0.095W5=0.095W6=0.095W7=0.400N1=4N2=3N3=3N4=2N5=3N6=7N7=5c.質(zhì)量管理成熟度的測評算法

根據(jù)測評問卷將算法方程中要素52質(zhì)量管理成熟度測評方法

a.質(zhì)量管理成熟度的測量過程b.質(zhì)量管理成熟度的測評模型c.質(zhì)量管理成熟度的測算方法

d.質(zhì)量管理成熟度的測評問卷質(zhì)量管理成熟度測評方法

a.質(zhì)量管理成熟度的測量過程53領(lǐng)導(dǎo)1) 高層領(lǐng)導(dǎo)對質(zhì)量狀況的了解和態(tài)度[1] 不了解質(zhì)量是管理的工具，遇有質(zhì)量問題時(shí)，就責(zé)怪質(zhì)量部門[2] 認(rèn)識到質(zhì)量管理有價(jià)值，但不顧預(yù)算及時(shí)間去推展[3] 經(jīng)過質(zhì)量改進(jìn)方案，懂得質(zhì)量管理，開始支持并協(xié)助質(zhì)量活動(dòng)[4] 建立了責(zé)任制，堅(jiān)持持續(xù)強(qiáng)調(diào)[5] 將質(zhì)量管理作為經(jīng)營體系中最重要的環(huán)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)1) 高層領(lǐng)導(dǎo)對質(zhì)量狀況的了解和態(tài)度54領(lǐng)導(dǎo)2) 高層領(lǐng)導(dǎo)確保質(zhì)量活動(dòng)所需的人、財(cái)、物等資源的提供[1]資源常常不能得到保證[2]有意識去了解資源配置的保證情況[3]通過針對性的措施，基本能解決質(zhì)量活動(dòng)的資源保障問題[4]資源配置列為日常議程，對資源配置可能出現(xiàn)的問題采取了積極措施[5]除了特殊情況外，資源配置都得到充分保障領(lǐng)導(dǎo)2) 高層領(lǐng)導(dǎo)確保質(zhì)量活動(dòng)所需的人、財(cái)、物等資源的提供55領(lǐng)導(dǎo)3) 高層領(lǐng)導(dǎo)參與質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)的情況[1] 很少聽到他對質(zhì)量改進(jìn)的具體要求[2] 偶爾能聽取質(zhì)量改進(jìn)的匯報(bào)[3] 經(jīng)常召開質(zhì)量改進(jìn)的會(huì)議，并關(guān)注質(zhì)量改進(jìn)的進(jìn)展[4] 親自主持質(zhì)量改進(jìn)的決策和計(jì)劃[5] 親自深入積極參與質(zhì)量改進(jìn)，改進(jìn)工作列為重要議事日程領(lǐng)導(dǎo)3) 高層領(lǐng)導(dǎo)參與質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)的情況56領(lǐng)導(dǎo)4) 高層領(lǐng)導(dǎo)對質(zhì)量狀況的總結(jié)[1] 都不知道還有質(zhì)量問題存在[2] 懷疑質(zhì)量問題的存在性[3] 透過管理階層的參與及質(zhì)量改進(jìn)，已能確認(rèn)并解決質(zhì)量問題[4] 有效的預(yù)防已成為一種例行性工作[5] 都知道為何已無質(zhì)量問題存在領(lǐng)導(dǎo)4) 高層領(lǐng)導(dǎo)對質(zhì)量狀況的總結(jié)57戰(zhàn)略策劃1) 對企業(yè)優(yōu)勢弱勢的分析[1]很少對企業(yè)優(yōu)勢弱勢進(jìn)行分析，不清楚自己的競爭環(huán)境和實(shí)力[2]有意識了解企業(yè)的優(yōu)弱勢，但是沒有具體的分析方法[3]明白企業(yè)優(yōu)弱勢之所在，對所處的環(huán)境和自身的實(shí)力有清晰的認(rèn)識[4]采取了實(shí)際措施，抑制了企業(yè)劣勢[5]企業(yè)優(yōu)勢得到充分發(fā)揮，由此而提高了企業(yè)知名度戰(zhàn)略策劃1) 對企業(yè)優(yōu)勢弱勢的分析58戰(zhàn)略策劃2) 質(zhì)量方針和目標(biāo)的制定與實(shí)施[1] 沒有明確的質(zhì)量方針和目標(biāo)[2] 有質(zhì)量方針和目標(biāo)，但沒有全面實(shí)施[3] 目標(biāo)分解到基層，被所有員工所了解[4] 對關(guān)鍵目標(biāo)，建立管理點(diǎn)[5] 對目標(biāo)完成情況進(jìn)行定期考核，建立了相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度戰(zhàn)略策劃2) 質(zhì)量方針和目標(biāo)的制定與實(shí)施59戰(zhàn)略策劃3) 質(zhì)量組織的情況[1]質(zhì)量組織隱藏于設(shè)計(jì)或制造部門中，檢驗(yàn)還沒有納入管理職能，只是強(qiáng)調(diào)鑒定與剔選[2]配備了質(zhì)量管理人員，質(zhì)量機(jī)構(gòu)仍為單獨(dú)設(shè)置[3]設(shè)置了質(zhì)量管理部門，并有明確的職責(zé)，質(zhì)量部門可直接向最高管理階層提報(bào)質(zhì)量狀況[4]質(zhì)量經(jīng)理直接向最高管理階層提報(bào)質(zhì)量狀況報(bào)告及預(yù)防措施；參與顧客事務(wù)及處理[5]質(zhì)量機(jī)構(gòu)具有權(quán)威性，對預(yù)防性措施最為關(guān)心；質(zhì)量意識成為公司決策者的共識戰(zhàn)略策劃3) 質(zhì)量組織的情況60以顧客為中心1） 對顧客和市場的認(rèn)識水平[1]不去了解顧客和市場，不知道顧客和市場的需求[2]有意識去了解顧客和市場，但沒有有效地方法[3]有系統(tǒng)的方法，知道顧客和市場的基本情況[4]分析顧客和市場的需求，尋找挖掘其影響因素[5]認(rèn)為顧客和市場是最重要關(guān)注方向，努力尋求，不斷策劃滿足顧客和市場的潛在需求的方法以顧客為中心1） 對顧客和市場的認(rèn)識水平61以顧客為中心2） 組織與顧客溝通的程度[1]顧客的問題經(jīng)常不能得到有效解決[2]渠道已經(jīng)建立[3]對來自顧客的信息進(jìn)行有效傳遞、分析和反饋[4]建立了反饋機(jī)制，顧客需求和期望已經(jīng)成為決策依據(jù)[5]通過預(yù)防措施，使得與顧客溝通的沒有障礙，問題被很好的預(yù)防，不斷拓展新的忠誠客戶以顧客為中心2） 組織與顧客溝通的程度62以顧客為中心3） 顧客滿意[1]經(jīng)常抱怨[2]顧客滿意度不高，轉(zhuǎn)向其他的競爭者，顧客在流失[3]顧客尚能滿意，抱怨很少[4]滿意度一直不斷提高[5]忠誠的顧客隊(duì)伍不斷擴(kuò)大以顧客為中心3） 顧客滿意63信息管理1） 數(shù)據(jù)信息的收集和分析[1]不進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，對大量存在的數(shù)據(jù)沒有人理睬[2]建立了數(shù)據(jù)信息收集處理的制度[3]對收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行了深入的分析，發(fā)現(xiàn)或解決了相關(guān)問題[4]數(shù)據(jù)收集和分析已經(jīng)成為組織的例行性工作，數(shù)據(jù)分析為預(yù)防問題和持續(xù)改進(jìn)所用[5]形成數(shù)據(jù)說話的氛圍和習(xí)慣信息管理1） 數(shù)據(jù)信息的收集和分析64信息管理2） 質(zhì)量文件和記錄的控制程度[1]沒有質(zhì)量文件和記錄控制[2]質(zhì)量文件和記錄控制程序的執(zhí)行情況不理想[3]質(zhì)量文件和記錄控制程序完備，質(zhì)量文件和記錄得到有序控制[4]企業(yè)質(zhì)量活動(dòng)完全按照文件要求正常進(jìn)行[5]定期進(jìn)行管理評審和改進(jìn)信息管理2） 質(zhì)量文件和記錄的控制程度65資源管理1） 組織培訓(xùn)[1]員工因沒有正常的培訓(xùn)而時(shí)有埋怨[2]建立了培訓(xùn)制度和培訓(xùn)計(jì)劃[3]開展了員工技能測評工作，公開了崗位能力標(biāo)準(zhǔn)[4]培訓(xùn)工作和員工技能達(dá)標(biāo)，作為獎(jiǎng)懲制度的重要內(nèi)容[5]建立了學(xué)習(xí)型組織的目標(biāo)資源管理1） 組織培訓(xùn)66資源管理2）員工滿意[1]員工抱怨，牢騷較多[2]職工流動(dòng)率較高[3]思想狀態(tài)穩(wěn)定[4]員工滿意度較高，熱情高漲，有歸屬感[5]員工忠誠，在組織中有成就感資源管理2）員工滿意67資源管理3） QC小組的發(fā)揮預(yù)期作用的程度[1] 沒有QC小組[2] 建立QC小組，活動(dòng)不正常[3] 經(jīng)常組織起QC小組，圍繞質(zhì)量問題開展相應(yīng)活動(dòng)[4] QC小組的活動(dòng)已經(jīng)成為質(zhì)量改進(jìn)的重要形式[5] 連續(xù)多年獲得了全國優(yōu)秀QC小組稱號資源管理3） QC小組的發(fā)揮預(yù)期作用的程度68過程管理1） 質(zhì)量管理體系過程[1]沒有或缺乏正式的或系統(tǒng)的方法，結(jié)果不好，未達(dá)到預(yù)期的結(jié)果[2]具有針對要求事項(xiàng)的應(yīng)對方法，有少量反映改進(jìn)結(jié)果的數(shù)據(jù)[3]有系統(tǒng)的過程方法，處于系統(tǒng)改進(jìn)初期；已獲得符合目標(biāo)和先行改進(jìn)趨勢的數(shù)據(jù)。過程已經(jīng)被測量和受控[4]實(shí)現(xiàn)過程穩(wěn)定受控，并進(jìn)行過程改進(jìn)；過程改進(jìn)的結(jié)果良好，且保持持續(xù)改進(jìn)的勢頭[5]實(shí)現(xiàn)最佳的綜合的過程改進(jìn)，證實(shí)達(dá)到了水平對比的最好結(jié)果過程管理1） 質(zhì)量管理體系過程69過程管理2） 過程能力指數(shù)Cpk[1] Cpk<1[2] 1Cpk<1.33[3] 1.33Cpk<1.67[4] 1.67Cpk<2.0[5] Cpk2.0過程管理2） 過程能力指數(shù)Cpk70過程管理3） 支持性過程[1]支持性過程沒有起作用[2]組織能識別主要的支持性過程及其設(shè)計(jì)要求，支持性過程未能發(fā)揮應(yīng)有作用[3]能設(shè)計(jì)符合組織要求的主要支持性過程，支持性過程發(fā)揮了應(yīng)用的作用[4]支持性過程發(fā)揮了較為滿意的作用，組織支持性過程的日常運(yùn)作能確保符合主要要求（包括過程中的測量，顧客反饋如何利用）[5]組織不斷改進(jìn)支持性過程，支持性過程一直發(fā)揮著最佳的效果過程管理3） 支持性過程71過程管理4） 供應(yīng)商選擇與控制[1]沒有選擇和控制標(biāo)準(zhǔn)[2]意識到需要制訂選擇和控制標(biāo)準(zhǔn)，問題發(fā)生后才知道標(biāo)準(zhǔn)不適合[3]有確定的選擇標(biāo)準(zhǔn)，對供應(yīng)商進(jìn)行了控制[4]供應(yīng)商基本滿足企業(yè)要求，保證組織的正常運(yùn)作[5]建立了良好互信的關(guān)系，雙方都能達(dá)到利益最大化過程管理4） 供應(yīng)商選擇與控制72過程管理5） 質(zhì)量問題的處理[1]當(dāng)問題發(fā)生時(shí)才爭論解決辦法，沒有解答，定義不當(dāng)，太多的叫喊與指控[2]解決重要質(zhì)量問題的小組成立，但尚未尋求長期解決問題的方法[3]建立矯正措施的溝通管道，公開面對質(zhì)量問題，并采有秩序的方式解決[4]質(zhì)量問題在發(fā)展階段就已認(rèn)定。所有功能開放，目的是為了提供意見與改進(jìn)[5]很好解決了問題，除了反常情況，問題均被防范其發(fā)生過程管理5） 質(zhì)量問題的處理73過程管理6） 質(zhì)量改進(jìn)措施的實(shí)施[1]沒有有組織性的質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)，對此種活動(dòng)缺乏了解[2]意識到要進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)，只是進(jìn)行短期的努力[3]進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)有相應(yīng)的方案，并能執(zhí)行策劃的并開始使其確定[4]重視質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)，應(yīng)用策劃的方案，每一步驟均被相關(guān)人員了解與執(zhí)行[5]質(zhì)量改進(jìn)為一種正當(dāng)及持續(xù)的活動(dòng)，成為員工的日常工作內(nèi)容，并常能提出有效的改進(jìn)措施過程管理6） 質(zhì)量改進(jìn)措施的實(shí)施74過程管理7） 預(yù)防措施[1]沒有預(yù)防措施，出現(xiàn)問題后才想到解決[2]意識到要實(shí)施預(yù)防措施，但對潛在問題分析不力，未能及時(shí)制訂或?qū)嵭衃3]有相應(yīng)的預(yù)防措施，并能持續(xù)執(zhí)行，使其確定[4]重視預(yù)防措施的作用，相關(guān)人員都了解預(yù)防措施的細(xì)節(jié)，并堅(jiān)決執(zhí)行[5]預(yù)防已經(jīng)成為員工日常工作觀念，時(shí)刻留心潛在問題的發(fā)生，及時(shí)提出相應(yīng)策略過程管理7） 預(yù)防措施75質(zhì)量管理績效1） 質(zhì)量成本(占銷售%)[1] 不知多少，實(shí)際為20%[2] 報(bào)告為3%，實(shí)際為18%[3] 報(bào)告為8%，實(shí)際為12%[4] 報(bào)告為6.5%，實(shí)際為8%[5] 報(bào)告為2.5%，實(shí)際為2.5%質(zhì)量管理績效1） 質(zhì)量成本(占銷售%)76質(zhì)量管理績效2） 產(chǎn)品的廢品率（或服務(wù)失敗率）[1] >5%[2] 3.1%<廢品率<5%[3] 1.5%<廢品率<3.1%[4] 0.8%<廢品率<1.5%[5] <0.8%質(zhì)量管理績效2） 產(chǎn)品的廢品率（或服務(wù)失敗率）77質(zhì)量管理績效3） 產(chǎn)品（或服務(wù)）的返工率[1] >3%[2] 2.7%<返工率<3%[3] 1.7%<返工率<2.7%[4] 0.8%<返工率<1.7%[5] <0.8%質(zhì)量管理績效3） 產(chǎn)品（或服務(wù)）的返工率78質(zhì)量管理績效4）產(chǎn)品的次品率[1] >0.48%[2] 0.09%<次品率<0.48%[3] 0.03%<次品率<0.09%[4] 0.01%<次品率<0.03%[5] <0.01%） 質(zhì)量管理績效4）產(chǎn)品的次品率） 79質(zhì)量管理績效5） 組織的σ水平[1] <2σ[2] 2σ~3σ[3] 3σ~4σ[4] 4σ~5σ[5] 5σ~6σ質(zhì)量管理績效5） 組織的σ水平80謝謝!謝謝!81國家宏觀質(zhì)量水平評價(jià)指標(biāo)體系質(zhì)量綜合指數(shù)顧客滿意度指數(shù)質(zhì)量誠信度質(zhì)量貢獻(xiàn)率質(zhì)量損失率質(zhì)量管理成熟度質(zhì)量競爭力指數(shù)國家宏觀質(zhì)量水平評價(jià)指標(biāo)體系質(zhì)量綜合指數(shù)顧客滿意度指數(shù)質(zhì)量誠82質(zhì)量管理成熟度

質(zhì)量管理成熟度83提綱企業(yè)自我評價(jià)麥肯錫公司評價(jià)質(zhì)量等級的方法可勞斯比質(zhì)量成熟度判定方法ISO9000∶2000質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)美國Baldrige獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理成熟度提綱企業(yè)自我評價(jià)84麥肯錫的質(zhì)量觀-----質(zhì)量爍金質(zhì)量是可以測量的，提高質(zhì)量是值得的質(zhì)量無往不在質(zhì)量可以學(xué)習(xí)掌握.麥肯錫的質(zhì)量觀-----質(zhì)量爍金質(zhì)量是可以測量的，提高質(zhì)量是85麥肯錫公司評價(jià)質(zhì)量等級的方法質(zhì)量管理最佳業(yè)績通過檢查保證質(zhì)量幾乎沒有質(zhì)量意識及專門知識提高工藝穩(wěn)定性工人開始參與開發(fā)階段工藝能力以及可否生產(chǎn)性供應(yīng)商一體化面向直接客戶，產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)越企業(yè)文化重組次品數(shù) 4800 900 300 <100廢品率 5% 3.1 1.8 <0.8返工率 3% 2.7 1.7 <0.8三級“預(yù)防”一級“檢查”二級“保證”四級“完美”麥肯錫公司評價(jià)質(zhì)量等級的方法質(zhì)量管理最佳業(yè)績通過檢查保證質(zhì)量86四種質(zhì)量等級水平質(zhì)量階梯顯示有四種質(zhì)量管理等級第一級：質(zhì)量檢查第二級：質(zhì)量保證第三級：預(yù)防次品第四級：完美卓越四種質(zhì)量等級水平質(zhì)量階梯顯示有四種質(zhì)量管理等級87第一級水平：檢查處于這一級的企業(yè)保證質(zhì)量的主要方式時(shí)進(jìn)行臨時(shí)性和最后階段檢查，然后消除次品。質(zhì)量功能于其他功能分離，幾乎獨(dú)立負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量。這些企業(yè)的最終產(chǎn)品容易出現(xiàn)重大缺陷。研究開發(fā)工作同生產(chǎn)幾乎相互完全脫節(jié)。第一級水平：檢查處于這一級的企業(yè)保證質(zhì)量的主要方式時(shí)進(jìn)行臨時(shí)88第二級水平：保證質(zhì)量目標(biāo)仍主要通過生產(chǎn)部門實(shí)現(xiàn)，通過生產(chǎn)部門進(jìn)行生產(chǎn)工藝的優(yōu)化和穩(wěn)定化。Cpk通常低于1.33服務(wù)質(zhì)量已經(jīng)明確，涉及質(zhì)量的測定標(biāo)準(zhǔn)還沒有確定。處于這一質(zhì)量級的比例最高第二級水平：保證質(zhì)量目標(biāo)仍主要通過生產(chǎn)部門實(shí)現(xiàn)，通過生產(chǎn)部門89第三級水平：預(yù)防產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)工藝相互影響，而且在此階段產(chǎn)品首次出現(xiàn)面向客戶的特征。生產(chǎn)過程Cpk達(dá)到1.67，極為穩(wěn)定。與供應(yīng)商密切協(xié)作。1/4企業(yè)處于處于這一層。第三級水平：預(yù)防產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)工藝相互影響，而且在此階段產(chǎn)品90第四級水平：完美頂尖的“優(yōu)質(zhì)企業(yè)”-------用今天的標(biāo)準(zhǔn)看；有內(nèi)在的文化氛圍，方方面面都有助于質(zhì)量的提高；員工意識質(zhì)量的重要性，都追求提高質(zhì)量的途徑；始終如一地面向外部客戶，最大限度地優(yōu)化從供應(yīng)商到客戶這個(gè)流程中所有重要程序Cpk達(dá)到2.0。第四級水平：完美頂尖的“優(yōu)質(zhì)企業(yè)”-------用今天的標(biāo)準(zhǔn)91麥肯錫的測評要素

最高管理層參與確定質(zhì)量目標(biāo)以質(zhì)量保證專家作為顧問扁平組織結(jié)構(gòu)注重預(yù)防現(xiàn)場操作工自我檢驗(yàn)與供應(yīng)商共同設(shè)計(jì)預(yù)防性質(zhì)量保證手段受控的研究與開發(fā)量與客戶的聯(lián)系決策權(quán)由現(xiàn)場操作工解決問題QC小組員工滿意麥肯錫的測評要素

最高管理層參與預(yù)防性質(zhì)量保證手段92提綱企業(yè)自我評價(jià)麥肯錫公司評價(jià)質(zhì)量等級的方法可勞斯比質(zhì)量成熟度判定方法ISO9000∶2000質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)美國Baldrige獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理成熟度提綱企業(yè)自我評價(jià)93克勞斯比：1923.6~1999年第一次就把事情做好，而且每次 都很好質(zhì)量改進(jìn)過程的最終目的是“零 缺陷”提出“零缺陷日”的方法，管理層肯定其對質(zhì)量的承諾，也讓員工做同樣的承諾。以“零缺陷”作為評定工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，而不是“可接受的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”（AQL）。克勞斯比：1923.6~199994“質(zhì)量是免費(fèi)的，但它不是禮品”質(zhì)量與成本不是對立的，質(zhì)量提高，成本自然降低，故質(zhì)量并不費(fèi)錢。質(zhì)量“疫菌”組織中存在的問題是“病菌”，要使組織健康必須預(yù)防注射“疫菌”，注入抗體防止“病菌”滋生，并列出了“疫菌”的21種成份?！百|(zhì)量是免費(fèi)的，但它不是禮品”95質(zhì)量管理成熟度及其判定質(zhì)量管理成熟度及其判定96續(xù)表：續(xù)表：97質(zhì)量管理成熟度方格第Ⅰ階段困惑(Uncertainty)第Ⅱ階段覺醒(Awakening)

第Ⅲ階段啟蒙(Enlightenment)第Ⅳ階段理智(Wisdom)第Ⅴ階段卓越(Certainty)質(zhì)量管理成熟度方格第Ⅰ階段第Ⅱ階段第Ⅲ階段第Ⅳ階段第Ⅴ階段98克勞斯比質(zhì)量管理成熟度及其判定1.管理階層對質(zhì)量狀況的了解及態(tài)度[1]不了解質(zhì)量為管理之工具，遇有質(zhì)量問題時(shí)，即責(zé)怪質(zhì)量部門之趨勢。 [2]認(rèn)知質(zhì)量管理有價(jià)值，但不顧提供預(yù)算及時(shí)間去推展。[3]經(jīng)過質(zhì)量改進(jìn)方案，懂得質(zhì)量管理的作用，開始支持并協(xié)助質(zhì)量活動(dòng)。 [4]管理階層參與了解質(zhì)量原則。體認(rèn)其個(gè)人角色，并持續(xù)強(qiáng)調(diào)。 [5]管理階層認(rèn)為質(zhì)量管理為整個(gè)體系中最重要之一部分。 克勞斯比質(zhì)量管理成熟度及其判定1.管理階層對質(zhì)量狀況的了解及99克勞斯比質(zhì)量管理成熟度及其判定2.質(zhì)量組織情況

[1]質(zhì)量組織隱藏于設(shè)計(jì)或制造部門中，檢驗(yàn)可能不是組織的一部分。強(qiáng)調(diào)鑒定與剔選。 [2]有較能干的質(zhì)量主管質(zhì)量組織仍為制造或其他部門內(nèi)的一部分，仍著重鑒定及剔選。 [3]質(zhì)量部門可直接向最高管理階層提報(bào)質(zhì)量狀況，所有鑒定工作予以結(jié)合，管理者在公司管理內(nèi)有其角色。 [4]質(zhì)量經(jīng)理是公司的長官，向最高管理階層提報(bào)有效的現(xiàn)況報(bào)告及預(yù)防措施。參與顧客事務(wù)及特別指派。 [5]質(zhì)量經(jīng)理為董事會(huì)之一員，對預(yù)防性措施最為關(guān)心。質(zhì)量意識成為董事會(huì)共識。。 克勞斯比質(zhì)量管理成熟度及其判定2.質(zhì)量組織情況100克勞斯比質(zhì)量管理成熟度及其判定3.問題處理 [1]當(dāng)問題發(fā)生時(shí)才爭論解決辦法，沒有解答，定義不當(dāng)，太多的叫喊與指控。 [2]解決重要質(zhì)量問題的小組成立，但尚未尋求長期解決問題的方法。 [3]矯正措施的溝通管道建立，公開面對質(zhì)量問題，并采有秩序的方式解決。 [4]質(zhì)量問題在發(fā)展階段就已認(rèn)定。所有功能開放給提供意見與改進(jìn)。 [5]除了反常之情況，問題均被防范其發(fā)生。 克勞斯比質(zhì)量管理成熟度及其判定3.問題處理 101克勞斯比質(zhì)量管理成熟度及其判定4.質(zhì)量成本(占銷售%)

[1]不知多少，實(shí)際為20% [2]報(bào)告為3%，實(shí)際為18% [3]報(bào)告為8%，實(shí)際為12% [4]報(bào)告為6.5%，實(shí)際為8% [5]報(bào)告為2.5%，實(shí)際為2.5% 克勞斯比質(zhì)量管理成熟度及其判定4.質(zhì)量成本(占銷售%)102克勞斯比質(zhì)量管理成熟度及其判定5.質(zhì)量改進(jìn)措施

[1]沒有有組織性的質(zhì)量活動(dòng)，對此種活動(dòng)缺乏了解。 [2]雖然試圖“激勵(lì)”短期的努力。 [3]應(yīng)用14步方案，每一步驟均完全了解其義。 [4]持續(xù)執(zhí)行14步方案并開始使其確定。 [5]質(zhì)量改進(jìn)為一種正常及持續(xù)的活動(dòng)。 克勞斯比質(zhì)量管理成熟度及其判定5.質(zhì)量改進(jìn)措施 103戴明質(zhì)量觀14條要訣戴明質(zhì)量觀14條要訣104克勞斯比質(zhì)量管理成熟度及其判定6.公司質(zhì)量總結(jié)

[1]大家都不知道還有質(zhì)量問題存在 [2]懷疑質(zhì)量問題的存在性 [3]透過管理階層的參與及質(zhì)量改進(jìn)，已能確認(rèn)并解決質(zhì)量問題。 [4]有效的預(yù)防已成為一種例行性工作。 [5]大家都知道為何已無質(zhì)量問題存在。 克勞斯比質(zhì)量管理成熟度及其判定6.公司質(zhì)量總結(jié)105提綱企業(yè)自我評價(jià)麥肯錫公司評價(jià)質(zhì)量等級的方法可勞斯比質(zhì)量成熟度判定方法ISO9000∶2000質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)美國Baldrige獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理成熟度提綱企業(yè)自我評價(jià)106依據(jù)ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)的等級劃分ISO9004自我評價(jià)模式的機(jī)后是依據(jù)ISO9004標(biāo)準(zhǔn)的每個(gè)主條款要求對其實(shí)施情況分成五個(gè)等級來評定質(zhì)量管理體系或過程的完整程度五個(gè)等級分別為⑤達(dá)到最好的運(yùn)作級別④重視持續(xù)的改進(jìn)③由正式穩(wěn)定的系統(tǒng)方法②有應(yīng)對式的方法①?zèng)]有正式方法①②③④⑤依據(jù)ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)的等級劃分ISO9004自我107運(yùn)作成熟水平運(yùn)作成熟水平可以理解為是對過程的完善程度（即過程的建立、實(shí)施、保持和改進(jìn)程度）的一種測量。這是依據(jù)本標(biāo)準(zhǔn)鼓勵(lì)組織采用的過程方法對組織的質(zhì)量管理體系及其過程進(jìn)行管理，并通過自我評價(jià)方法對過程的優(yōu)缺點(diǎn)、完善程度或成熟水平進(jìn)行評審，以識別體系及其過程的改進(jìn)機(jī)會(huì)，達(dá)到為組織改進(jìn)績效的目的。運(yùn)作成熟水平運(yùn)作成熟水平可以理解為是對過程的完善程度（即過108代表的運(yùn)作水平：沒有正式的（或系統(tǒng)的）方法滿足或?qū)嵤┮?guī)定的事項(xiàng)（或要求）。即過程尚未正式建立。判定依據(jù)：針對所要求的事項(xiàng)沒有或缺乏采用了正式的或系統(tǒng)方法的證據(jù)；沒有證據(jù)顯示實(shí)施的結(jié)果；結(jié)果不好或未達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。偶爾存在的方法不能作為過程建立的判斷依據(jù)。等級1：五個(gè)等級在評價(jià)運(yùn)作成熟水平的內(nèi)涵（一）代表的運(yùn)作水平：等級1：五個(gè)等級在評價(jià)運(yùn)作成熟水平的內(nèi)涵（一109代表的運(yùn)作水平：具有針對要求事項(xiàng)的反映式（或應(yīng)對）的方法。即過程已建立，并初步實(shí)施與保持，偶爾有少量改進(jìn)。判定依據(jù)：具有針對有關(guān)問題或防止該問題的系統(tǒng)方法（或正式方法）；有少量的放映改進(jìn)結(jié)果的數(shù)據(jù)。等級2：五個(gè)等級在評價(jià)運(yùn)作成熟水平的內(nèi)涵（二）代表的運(yùn)作水平：等級2：五個(gè)等級在評價(jià)運(yùn)作成熟水平的內(nèi)涵（二110代表的運(yùn)作水平：具有正式的穩(wěn)定的系統(tǒng)方法。即過程已保持，并得到初步的改進(jìn)。判定依據(jù)：由系統(tǒng)的過程方法，并處于系統(tǒng)改進(jìn)的初期；以獲得符合目標(biāo)和現(xiàn)行改進(jìn)趨勢的數(shù)據(jù)。表明過程已被測量并已受控。有效的質(zhì)量管理體系其過程的成熟程度不應(yīng)低于這一水平。等級3：五個(gè)等級在評價(jià)運(yùn)作成熟水平的內(nèi)涵（三）代表的運(yùn)作水平：等級3：五個(gè)等級在評價(jià)運(yùn)作成熟水平的內(nèi)涵（三111代表的運(yùn)作水平：重視持續(xù)的改進(jìn)。即過程有效保持，并持續(xù)改進(jìn)。判定依據(jù)：實(shí)現(xiàn)過程穩(wěn)定受控，并進(jìn)行過程改進(jìn)；過程改進(jìn)的結(jié)果良好，并保持改進(jìn)的勢頭。等級4：五個(gè)等級在評價(jià)運(yùn)作成熟水平的內(nèi)涵（四）代表的運(yùn)作水平：等級4：五個(gè)等級在評價(jià)運(yùn)作成熟水平的內(nèi)涵（四112代表的運(yùn)作水平：達(dá)到最好的運(yùn)作級別。即體系與過程達(dá)到能適應(yīng)外界變化的自我完善狀態(tài)。判定依據(jù)：實(shí)現(xiàn)最佳的總和的過程改進(jìn)；正式達(dá)到了水平對比的最好結(jié)果。相當(dāng)于世界級的質(zhì)量水平。等級5：五個(gè)等級在評價(jià)運(yùn)作成熟水平的內(nèi)涵（五）代表的運(yùn)作水平：等級5：五個(gè)等級在評價(jià)運(yùn)作成熟水平的內(nèi)涵（五113提綱企業(yè)自我評價(jià)麥肯錫公司評價(jià)質(zhì)量等級的方法可勞斯比質(zhì)量成熟度判定方法ISO9000∶2000質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)美國Baldrige獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理成熟度提綱企業(yè)自我評價(jià)1141987年，美國創(chuàng)立波多里奇質(zhì)量獎(jiǎng)。同年8月20日，美國總統(tǒng)里根批準(zhǔn)并簽署了“1987年馬爾科姆·波多里奇國家質(zhì)量改進(jìn)方案”。此獎(jiǎng)?lì)C給三種企業(yè)：制造業(yè)大工廠小企業(yè)服務(wù)業(yè)從1988年開始，每屆約有3-4家企業(yè)獲此殊榮。該獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)每兩年修改一次，以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。美國波多里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)

1987年，美國創(chuàng)立波多里奇質(zhì)量獎(jiǎng)。同年8月20日，美115美國波多里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)波多里奇質(zhì)量獎(jiǎng)明確指出質(zhì)量是由顧客決定的，其特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)顧客滿意，以獲得競爭優(yōu)勢。波多里奇質(zhì)量獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)有四方面基本要素：驅(qū)動(dòng)因素(領(lǐng)導(dǎo))；體系(信息和分析、戰(zhàn)略質(zhì)量策劃、人力資源開發(fā)和管理、過程質(zhì)量管理)；評估(質(zhì)量和經(jīng)營結(jié)果)；目的(顧客滿意)。美國波多里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)116美國波多里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)指標(biāo)及模型戰(zhàn)略計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)人力資源企業(yè)績效對顧客市場關(guān)注過程管理信息與分析組織概況：環(huán)境，關(guān)系和挑戰(zhàn)美國波多里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)指標(biāo)及模型戰(zhàn)略計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)人力資源企業(yè)績效117波多里奇獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)的評分權(quán)重波多里奇獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)的7個(gè)指標(biāo)分別有自己的權(quán)重配比.領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃對顧客市場關(guān)注信息與分析人力資源過程管理企業(yè)績效125分95分95分95分95分95分400分1000分波多里奇獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)的評分權(quán)重波多里奇獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)的7個(gè)指標(biāo)分別118波多里奇獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)對質(zhì)量管理水平的測量波多里奇獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)的7個(gè)指標(biāo)經(jīng)過加權(quán)，形成總分為1000的測度范圍，這1000分的可以劃分為5個(gè)等級：800~1000低于200600~800400~600200~400卓越，競爭力極強(qiáng)良好，有競爭力較差，無競爭力很差，淘汰企業(yè)一般，競爭力一般波多里奇獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)對質(zhì)量管理水平的測量波多里奇獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)的7119提綱企業(yè)自我評價(jià)麥肯錫公司評價(jià)質(zhì)量等級的方法可勞斯比質(zhì)量成熟度判定方法ISO9000∶2000質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)美國Baldrige獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理成熟度提綱企業(yè)自我評價(jià)120提綱企業(yè)自我評價(jià)麥肯錫公司評價(jià)質(zhì)量等級的方法可勞斯比質(zhì)量成熟度判定方法ISO9000∶2000質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)美國Baldrige獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理成熟度

質(zhì)量管理成熟度的內(nèi)涵質(zhì)量管理成熟度測評要素質(zhì)量管理成熟度測評方法提綱企業(yè)自我評價(jià)121質(zhì)量管理成熟度的內(nèi)涵

質(zhì)量管理成熟度

是從企業(yè)質(zhì)量管理的關(guān)鍵要素來評估質(zhì)量管理的實(shí)際水平，測定質(zhì)量管理的能力和潛力及對增強(qiáng)企業(yè)競爭力的貢獻(xiàn)程度。質(zhì)量管理成熟度的內(nèi)涵

質(zhì)量管理成熟度是從企業(yè)質(zhì)量管理的122質(zhì)量管理成熟度的內(nèi)涵

成熟度意味著能力上的增長潛力，并且表明一個(gè)組織質(zhì)量管理的成熟性和在遍及組織的項(xiàng)目中運(yùn)用它時(shí)的一致性。在成熟組織中，通常通過文檔和培訓(xùn)使全組織有關(guān)人員能很好的了解和掌握質(zhì)量管理過程，并且使該過程得到不斷的監(jiān)控、改進(jìn)和預(yù)防。質(zhì)量管理成熟度意味著，由于運(yùn)用組織的質(zhì)量過程使管理和改進(jìn)能力得到增強(qiáng)，從而其生產(chǎn)和服務(wù)過程所導(dǎo)致的效率和質(zhì)量能隨時(shí)間的推移得到不斷改進(jìn)。特征質(zhì)量管理成熟度的內(nèi)涵

特123質(zhì)量管理成熟度判定方法的特點(diǎn)

ISO9000ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)美國Baldrige獎(jiǎng)質(zhì)量管理成熟度質(zhì)量管理和運(yùn)作合格達(dá)標(biāo)質(zhì)量管理先進(jìn)水平評審質(zhì)量管理能力和增長潛力克勞斯比評價(jià)法麥肯錫方法質(zhì)量管理的階段性公司的質(zhì)量等級質(zhì)量管理成熟度判定方法的特點(diǎn)

ISO9000ISO9000族124質(zhì)量管理成熟度測評要素1.領(lǐng)導(dǎo)2.戰(zhàn)略策劃3.以顧客為中心4.信息管理5.資源管理6.過程管理7.質(zhì)量管理績效測評要素質(zhì)量管理成熟度測評要素1.領(lǐng)導(dǎo)測評要素125質(zhì)量管理成熟度測評方法

a.質(zhì)量管理成熟度的測量過程b.質(zhì)量管理成熟度的測評模型c.質(zhì)量管理成熟度的測算方法d.質(zhì)量管理成熟度的測評問卷質(zhì)量管理成熟度測評方法

a.質(zhì)量管理成熟度的測量過程126質(zhì)量管理成熟度測評方法

a.質(zhì)量管理成熟度的測量過程b.質(zhì)量管理成熟度的測評模型c.質(zhì)量管理成熟度的測算方法d.質(zhì)量管理成熟度的測評問卷質(zhì)量管理成熟度測評方法

a.質(zhì)量管理成熟度的測量過程127a.質(zhì)量管理成熟度的測量過程數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)源選擇確定評價(jià)指標(biāo)a.質(zhì)量管理成熟度的測量過程數(shù)據(jù)分析128質(zhì)量管理成熟度測評方法

a.質(zhì)量管理成熟度的測量過程b.質(zhì)量管理成熟度的測評模型c.質(zhì)量管理成熟度的測算方法d.質(zhì)量管理成熟度的測評問卷質(zhì)量管理成熟度測評方法

a.質(zhì)量管理成熟度的測量過程129b.質(zhì)量管理成熟度的測評模型成熟度水平要素1要素2…….要素N…指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重權(quán)重權(quán)重權(quán)重……W1W2WiWNb.質(zhì)量管理成熟度的測評模型成熟度水平要素1要素130質(zhì)量管理成熟度測評方法

a.質(zhì)量管理成熟度的測量過程b.質(zhì)量管理成熟度的測評模型c.質(zhì)量管理成熟度的測算方法

d.質(zhì)量管理成熟度的測評問卷質(zhì)量管理成熟度測評方法

a.質(zhì)量管理成熟度的測量過程131c.質(zhì)量管理成熟度的測評算法

QMM——質(zhì)量管理成熟度指數(shù)；Wi——第I各要素的權(quán)重，i＝1，2，…，N；Ii——第i個(gè)要素的值，i＝1，2，…，N；Ni——第i個(gè)要素的指標(biāo)數(shù)；Iij——第i個(gè)要素的第j項(xiàng)指標(biāo)值，j＝1~Ni；aij——第i個(gè)要素的第j項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重，j＝1～Ni。——測算方程c.質(zhì)量管理成熟度的測評算法

QMM——質(zhì)量管理成熟度指數(shù)132c.質(zhì)量管理成熟度的測評算法

根據(jù)測評問卷將算法方程中要素的參數(shù)進(jìn)行初步擬定——參數(shù)確定N=71.領(lǐng)導(dǎo)2.戰(zhàn)略策劃3.以顧客為中心4.信息管理5.資源管理6.過程管理7.質(zhì)量管理績效W1=0.125W2=0.095W3=0.095W4=0.095W5=0.095W6=0.095W7=0.400N1=4N2=3N3=3N4=2N5=3N6=7N7=5c.質(zhì)量管理成熟度的測評算法

根據(jù)測評問卷將算法方程中要素133質(zhì)量管理成熟度測評方法

a.質(zhì)量管理成熟度的測量過程b.質(zhì)量管理成熟度的測評模型c.質(zhì)量管理成熟度的測算方法

d.質(zhì)量管理成熟度的測評問卷質(zhì)量管理成熟度測評方法

a.質(zhì)量管理成熟度的測量過程134領(lǐng)導(dǎo)1) 高層領(lǐng)導(dǎo)對質(zhì)量狀況的了解和態(tài)度[1] 不了解質(zhì)量是管理的工具，遇有質(zhì)量問題時(shí)，就責(zé)怪質(zhì)量部門[2] 認(rèn)識到質(zhì)量管理有價(jià)值，但不顧預(yù)算及時(shí)間去推展[3] 經(jīng)過質(zhì)量改進(jìn)方案，懂得質(zhì)量管理，開始支持并協(xié)助質(zhì)量活動(dòng)[4] 建立了責(zé)任制，堅(jiān)持持續(xù)強(qiáng)調(diào)[5] 將質(zhì)量管理作為經(jīng)營體系中最重要的環(huán)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)1) 高層領(lǐng)導(dǎo)對質(zhì)量狀況的了解和態(tài)度135領(lǐng)導(dǎo)2) 高層領(lǐng)導(dǎo)確保質(zhì)量活動(dòng)所需的人、財(cái)、物等資源的提供[1]資源常常不能得到保證[2]有意識去了解資源配置的保證情況[3]通過針對性的措施，基本能解決質(zhì)量活動(dòng)的資源保障問題[4]資源配置列為日常議程，對資源配置可能出現(xiàn)的問題采取了積極措施[5]除了特殊情況外，資源配置都得到充分保障領(lǐng)導(dǎo)2) 高層領(lǐng)導(dǎo)確保質(zhì)量活動(dòng)所需的人、財(cái)、物等資源的提供136領(lǐng)導(dǎo)3) 高層領(lǐng)導(dǎo)參與質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)的情況[1] 很少聽到他對質(zhì)量改進(jìn)的具體要求[2] 偶爾能聽取質(zhì)量改進(jìn)的匯報(bào)[3] 經(jīng)常召開質(zhì)量改進(jìn)的會(huì)議，并關(guān)注質(zhì)量改進(jìn)的進(jìn)展[4] 親自主持質(zhì)量改進(jìn)的決策和計(jì)劃[5] 親自深入積極參與質(zhì)量改進(jìn)，改進(jìn)工作列為重要議事日程領(lǐng)導(dǎo)3) 高層領(lǐng)導(dǎo)參與質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)的情況137領(lǐng)導(dǎo)4) 高層領(lǐng)導(dǎo)對質(zhì)量狀況的總結(jié)[1] 都不知道還有質(zhì)量問題存在[2] 懷疑質(zhì)量問題的存在性[3] 透過管理階層的參與及質(zhì)量改進(jìn)，已能確認(rèn)并解決質(zhì)量問題[4] 有效的預(yù)防已成為一種例行性工作[5] 都知道為何已無質(zhì)量問題存在領(lǐng)導(dǎo)4) 高層領(lǐng)導(dǎo)對質(zhì)量狀況的總結(jié)138戰(zhàn)略策劃1) 對企業(yè)優(yōu)勢弱勢的分析[1]很少對企業(yè)優(yōu)勢弱勢進(jìn)行分析，不清楚自己的競爭環(huán)境和實(shí)力[2]有意識了解企業(yè)的優(yōu)弱勢，但是沒有具體的分析方法[3]明白企業(yè)優(yōu)弱勢之所在，對所處的環(huán)境和自身的實(shí)力有清晰的認(rèn)識[4]采取了實(shí)際措施，抑制了企業(yè)劣勢[5]企業(yè)優(yōu)勢得到充分發(fā)揮，由此而提高了企業(yè)知名度戰(zhàn)略策劃1) 對企業(yè)優(yōu)勢弱勢的分析139戰(zhàn)略策劃2) 質(zhì)量方針和目標(biāo)的制定與實(shí)施[1] 沒有明確的質(zhì)量方針和目標(biāo)[2] 有質(zhì)量方針和目標(biāo)，但沒有全面實(shí)施[3] 目標(biāo)分解到基層，被所有員工所了解[4] 對關(guān)鍵目標(biāo)，建立管理點(diǎn)[5] 對目標(biāo)完成情況進(jìn)行定期考核，建立了相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度戰(zhàn)略策劃2) 質(zhì)量方針和目標(biāo)的制定與實(shí)施140戰(zhàn)略策劃3) 質(zhì)量組織的情況[1]質(zhì)量組織隱藏于設(shè)計(jì)或制造部門中，檢驗(yàn)還沒有納入管理職能，只是強(qiáng)調(diào)鑒定與剔選[2]配備了質(zhì)量管理人員，質(zhì)量機(jī)構(gòu)仍為單獨(dú)設(shè)置[3]設(shè)置了質(zhì)量管理部門，并有明確的職責(zé)，質(zhì)量部門可直接向最高管理階層提報(bào)質(zhì)量狀況[4]質(zhì)量經(jīng)理直接向最高管理階層提報(bào)質(zhì)量狀況報(bào)告及預(yù)防措施；參與顧客事務(wù)及處理[5]質(zhì)量機(jī)構(gòu)具有權(quán)威性，對預(yù)防性措施最為關(guān)心；質(zhì)量意識成為公司決策者的共識戰(zhàn)略策劃3) 質(zhì)量組織的情況141以顧客為中心1） 對顧客和市場的認(rèn)識水平[1]不去了解顧客和市場，不知道顧客和市場的需求[2]有意識去了解顧客和市場，但沒有有效地方法[3]有系統(tǒng)的方法，知道顧客和市場的基本情況[4]分析顧客和市場的需求，尋找挖掘其影響因素[5]認(rèn)為顧客和市場是最重要關(guān)注方向，努力尋求，不斷策劃滿足顧客和市場的潛在需求的方法以顧客為中心1） 對顧客和市場的認(rèn)識水平142以顧客為中心2） 組織與顧客溝通的程度[1]顧客的問題經(jīng)常不能得到有效解決[2]渠道已經(jīng)建立[3]對來自顧客的信息進(jìn)行有效傳遞、分析和反饋[4]建立了反饋機(jī)制，顧客需求和期望已經(jīng)成為決策依據(jù)[5]通過預(yù)防措施，使得與顧客溝通的沒有障礙，問題被很好的預(yù)防，不斷拓展新的忠誠客戶以顧客為中心2） 組織與顧客溝通的程度143以顧客為中心3） 顧客滿意[1]經(jīng)常抱怨[2]顧客滿意度不高，轉(zhuǎn)向其他的競爭者，顧客在流失[3]顧客尚能滿意，抱怨很少[4]滿意度一直不斷提高[5]忠誠的顧客隊(duì)伍不斷擴(kuò)大以顧客為中心3） 顧客滿意144信息管理1） 數(shù)據(jù)信息的收集和分析[1]不進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，對大量存在的數(shù)據(jù)沒有人理睬[2]建立了數(shù)據(jù)信息收集處理的制度[3]對收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行了深入的分析，發(fā)現(xiàn)或解決了相關(guān)問題[4]數(shù)據(jù)收集和分析已經(jīng)成為組織的例行性工作，數(shù)據(jù)分析為預(yù)防問題和持續(xù)改進(jìn)所用[5]形成數(shù)據(jù)說話的氛圍和習(xí)慣信息管理1） 數(shù)據(jù)信息的收集和分析145信息管理2） 質(zhì)量文件和記錄的控制程度[1]沒有質(zhì)量文件和記錄控制[2]質(zhì)量文件和記錄控制程序的執(zhí)行情況不理想[3]質(zhì)量文件和記錄控制程序完備，質(zhì)量文件和記錄得到有序控