《卓有成效的管理者》書(shū)籍導(dǎo)讀

卓有成效的管理者TheEffectiveExecutive弘德地產(chǎn)項(xiàng)目介紹第一章什么是卓有成效的“管理者”2提問(wèn)：誰(shuí)是管理者？是不是只有管理別人的人才是管理者？為什么有些人管著很多人，但只是別人的下屬或者叫做跟班，而不是管理者？3判斷是否是管理者的維度：是不是管理者，我們不能以他有沒(méi)有下屬而定，不能用數(shù)量來(lái)衡量，更不能用成本來(lái)衡量。衡量管理者工作主要應(yīng)看其結(jié)果。由于其職位和知識(shí)，他們必須在工作中做影響整體績(jī)效和成果的決策。4概念與范圍：概念：在一個(gè)現(xiàn)代組織里，如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營(yíng)能力及達(dá)成的成果，那么他就是一位管理者。

范圍：知識(shí)工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員5思考：管理者怎樣才能卓有成效？有效的自我管理有效的決策卓有成效的管理者＋＝掌握自己的時(shí)間我能貢獻(xiàn)什么發(fā)揮人的長(zhǎng)處要事優(yōu)先決策的要素如何有效決策6弘德地產(chǎn)項(xiàng)目介紹第二章管理者必須卓有成效7企業(yè)：企業(yè)聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。

把事情做對(duì)VS做對(duì)的事情企業(yè)管理必須有效，否則企業(yè)無(wú)法生存，所以卓有成效是有效管理者的職責(zé)所在。8知識(shí)工作者的工作動(dòng)力，取決于他是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對(duì)做好工作和做出貢獻(xiàn)的熱情就會(huì)消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時(shí)間的人。所謂知識(shí)工作者的生產(chǎn)力，就是“做好該做的事情”的能力，也就是有效性。管理者個(gè)人：9管理者面對(duì)的現(xiàn)實(shí)：管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己。管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”。使管理者缺乏有效性的第三項(xiàng)現(xiàn)實(shí)因素，是管理者本身處于一個(gè)“組織”中。管理者是身處一個(gè)組織“內(nèi)部”，受到組織的局限。非管理者（以醫(yī)生為例）醫(yī)生可以說(shuō)：“半個(gè)小時(shí)內(nèi)不要來(lái)打擾我?！贬t(yī)生的重心就是病人的主訴醫(yī)生的成果表現(xiàn)在病人身上，但是病人并不是醫(yī)院組織的一份子。管理者10今天的社會(huì)有兩種需要，對(duì)組織而言，需要個(gè)人為其做出貢獻(xiàn)；對(duì)個(gè)人而言，需要把組織當(dāng)成實(shí)現(xiàn)自己人生目標(biāo)的工具。只有管理者的有效性，才能使這兩種社會(huì)需要相輔相成。不論職位的高低，只要你是一位管理者，就必須力求有效。11弘德地產(chǎn)項(xiàng)目介紹第三章管理者卓有成效的方法12發(fā)揮長(zhǎng)處重視貢獻(xiàn)要事優(yōu)先有效決策卓有成效管理時(shí)間13掌握自己的時(shí)間→最稀缺的資源就是時(shí)間

有效的管理者并不是一開(kāi)始就著手工作，他們往往會(huì)從時(shí)間安排上著手。他們并不以計(jì)劃為起點(diǎn)，認(rèn)識(shí)清楚自己的時(shí)間用在什么地方才是起點(diǎn)。那么如何將零星的時(shí)間集中成大塊連續(xù)性的時(shí)段？以下三步驟可實(shí)現(xiàn)：一、記錄時(shí)間二、管理時(shí)間三、統(tǒng)一安排時(shí)間

有效的管理者知道，如果要管理好自己的時(shí)間，首先應(yīng)該了解自己的時(shí)間實(shí)際上是怎么耗用的。14掌握自己的時(shí)間→時(shí)間對(duì)管理者的壓力每一位管理者的時(shí)間都是很大部分是被浪費(fèi)掉的。表面上看起來(lái)每件事似乎都非辦不可，但實(shí)際上卻毫無(wú)意義。作為管理者需要坐下來(lái)與其他人共同討論應(yīng)該做些什么，為什么該做，然后才能弄清楚他們的工作做得怎么樣，這樣很費(fèi)時(shí)。作為管理者還得勻出時(shí)間來(lái)，將目光由自己的工作轉(zhuǎn)到成果上；由他的專業(yè)轉(zhuǎn)到外部世界，因?yàn)橹挥型獠渴澜绮庞锌?jī)效可言。

作為管理者只能自己制定工作方向，所以他必須了解別人期望他做出的貢獻(xiàn)是什么，原因是什么，對(duì)必須使用其知識(shí)成果的人的工作情況，他也要足夠了解。作為管理者他需要資料，需要討論，還需要指導(dǎo)他人，而且他不但需要占用他上級(jí)的時(shí)間，也同樣需要占用他周?chē)碌臅r(shí)間。15掌握自己的時(shí)間→時(shí)間對(duì)管理者的壓力

在大型的組織中，如果職員績(jī)效表現(xiàn)不錯(cuò)，往往是因?yàn)樵摻M織的高級(jí)主管能定期地抽出時(shí)間來(lái)與他們進(jìn)行交流，甚至一些資歷較淺的職員交流：“你認(rèn)為我們組織的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)你的工作應(yīng)該了解些什么？你對(duì)我們這個(gè)組織有什么看法？你覺(jué)得我們還是有哪些尚未開(kāi)拓的機(jī)會(huì)？你覺(jué)得我們有哪些尚未察覺(jué)的危機(jī)？還有，你希望從我這里知道些什么？”如果沒(méi)有這樣輕松的交流，職員工作就會(huì)喪失熱情，成為得過(guò)且過(guò)的人，或者只關(guān)注自己的領(lǐng)域，看不到整個(gè)組織的需要與機(jī)會(huì)。當(dāng)然這樣的交流也是非常費(fèi)時(shí)間的。案例這實(shí)際上意味著管理者必須干更多的事！16掌握自己的時(shí)間→時(shí)間對(duì)管理者的壓力案例

據(jù)說(shuō)通用汽車(chē)公司前任總裁斯隆先生對(duì)于人事問(wèn)題，從來(lái)不在問(wèn)題第一次提出就做決定。他通常是先做一個(gè)初步判斷，而初步判斷往往也得花費(fèi)好幾小時(shí)。然后，他將問(wèn)題擱置一旁，隔幾天甚至幾星期之后，再拿出來(lái)重新考慮，而且不會(huì)受第一次判斷的影響。他往往要反復(fù)考慮好幾次。斯隆先生一向以知人善任而聞名。有人問(wèn)他用人的秘訣是什么，據(jù)說(shuō)他的回答是：“我沒(méi)有秘訣。我只是有這樣的感覺(jué)，我第一念到的人選，往往不會(huì)是最適當(dāng)?shù)娜诉x。我總要反復(fù)再三，才做最后的決定。”斯隆用人如此謹(jǐn)慎，然而我們也知道，其實(shí)在別的方面他并不是一個(gè)很有耐心的人?？吹竭@則故事，您是否可以談?wù)勀南敕兀?7掌握自己的時(shí)間→時(shí)間對(duì)管理者的壓力

一件工作，用“腳”的時(shí)間越少（體力勞動(dòng)），則需用“頭”的時(shí)間肯定越多（腦力勞動(dòng)）。為了使一般工人、機(jī)械操作員等工作變得更容易，就必須更加重知識(shí)工作者的工作。創(chuàng)新與變革形成了對(duì)管理者時(shí)間的過(guò)度需求。所以作為管理者，一定要了解自己是如何使用時(shí)間的。18掌握自己的時(shí)間→如何診斷自己的時(shí)間第一步：記錄時(shí)間耗用的實(shí)際情形管理者經(jīng)常保持這樣一份的時(shí)間記錄，每月定期拿出來(lái)檢討。有效的管理者往往以連續(xù)三四個(gè)星期為一個(gè)時(shí)段，每天記錄，一年內(nèi)記錄兩三個(gè)時(shí)段。這樣他們就知道自己的時(shí)間花在哪里，哪些是浪費(fèi)不需要做的，哪些可以做得更簡(jiǎn)單一些，哪些更應(yīng)該深入些？等等。記錄時(shí)間并不是一朝一夕的事情，必須持之以恒！19掌握自己的時(shí)間→如何診斷自己的時(shí)間第二步：系統(tǒng)的時(shí)間管理1、首先找出什么事根本不必做，做了等于浪費(fèi)時(shí)間，無(wú)助于成果；2、時(shí)間記錄上的哪些活動(dòng)/事情是否可由別人代替？3、管理者自己可以控制并可以消除的：管理者在浪費(fèi)別人的時(shí)間。20

某財(cái)務(wù)部經(jīng)理深感會(huì)議浪費(fèi)太多的時(shí)間。通常不管討論的是什么，他都通知財(cái)務(wù)部各單位主管全體來(lái)開(kāi)會(huì)，其結(jié)果各主管為了表示自己對(duì)問(wèn)題的關(guān)切，都表示意見(jiàn)，但意見(jiàn)卻大多與問(wèn)題無(wú)關(guān)。會(huì)議時(shí)間自然就拖長(zhǎng)了。后來(lái)，這個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理想了一個(gè)兩全的辦法。開(kāi)會(huì)前他先發(fā)一份通知：“茲訂于星期三下午3時(shí)，于四樓會(huì)議室，邀請(qǐng)趙錢(qián)孫李四君開(kāi)會(huì)討論下年度資本預(yù)算問(wèn)題，如哪位需了解這個(gè)問(wèn)題或愿意參與討論亦請(qǐng)屆時(shí)出席。如無(wú)法出席，我們將于會(huì)后立刻呈送記錄，供各位參考并希望提供寶貴意見(jiàn)。”案例21案例

第二次世界大戰(zhàn)期間，羅斯福總統(tǒng)的機(jī)要顧問(wèn)霍普金斯先生就是一個(gè)實(shí)例?；羝战鹚巩?dāng)年體衰力竭，舉步維艱，每隔一天才能辦公幾個(gè)小時(shí)。因此，他不能不把一切事務(wù)撇開(kāi)，僅處理真正重要的工作。但這絲毫無(wú)損于他的有效性。丘吉爾還對(duì)他欽佩備至，贊美他是一位“蓋世奇才”。他完成的任務(wù)，當(dāng)年美國(guó)政府無(wú)人能出其右。當(dāng)然霍普金斯只是一個(gè)特例。但他的故事，告訴我們大膽減少無(wú)謂的工作，絕對(duì)無(wú)損于有效性。22掌握自己的時(shí)間→消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)第一點(diǎn)：找出由于缺乏制度或遠(yuǎn)見(jiàn)而產(chǎn)生時(shí)間浪費(fèi)的因素；一個(gè)平靜無(wú)波的工廠，必是管理上了軌道。如果一個(gè)工廠常是高潮迭起，在參觀者看來(lái)忙得不可開(kāi)交，就必是管理不善。管理好的工廠，總是單調(diào)無(wú)味，沒(méi)有任何刺激動(dòng)人的事件。那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)都早已預(yù)見(jiàn)，且已將解決辦法變成例行工作了。同一個(gè)危機(jī)如果重復(fù)出現(xiàn)，往往是疏忽和懶散造成的。23掌握自己的時(shí)間→消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)第二點(diǎn)：人員過(guò)多，也常常造成時(shí)間浪費(fèi)?！澳彻ぷ?人在2天內(nèi)可以完成，4人一起做需幾天完成？”這樣的問(wèn)題對(duì)于小學(xué)生來(lái)說(shuō)答案應(yīng)該是1天，但是在一個(gè)組織里，正確的答案可能是4天，甚至于是永遠(yuǎn)無(wú)法完成。因?yàn)槿藛T太多，大家的精力沒(méi)有花在工作上，而是花在了協(xié)調(diào)關(guān)系上了。用一個(gè)人，應(yīng)該每天的工作都需要用他。判斷人數(shù)是否過(guò)多，有一個(gè)靠得住的標(biāo)準(zhǔn)，如果一個(gè)高級(jí)管理人員不得不將他的工作時(shí)間1/10花在處理所謂的“人際關(guān)系問(wèn)題”上，那么這個(gè)單位就嫌人數(shù)過(guò)多了。24掌握自己的時(shí)間→消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)第三點(diǎn)：組織不健全組織不健全的表現(xiàn)就是會(huì)議太多。開(kāi)會(huì)時(shí)不能工作，工作時(shí)就不能開(kāi)會(huì)。開(kāi)會(huì)的目的是要彼此合作，完成某一特定的任務(wù)，是因?yàn)槟骋磺闆r所需的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，不能全部裝在一個(gè)人的頭腦里，需要集思廣益。一位管理者的時(shí)間，絕不能讓開(kāi)會(huì)占用太多。會(huì)議太多，表示職位結(jié)構(gòu)不當(dāng)，也表示單位設(shè)置不當(dāng)。會(huì)議太多，表示本應(yīng)由一個(gè)職位或一個(gè)單位做的工作，分散到幾個(gè)職位或幾個(gè)單位去了。同時(shí)表示職責(zé)混亂，以及未能將信息傳送給需要信息的人員。25掌握自己的時(shí)間→消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)第四點(diǎn)：信息功能不健全某一醫(yī)院的院長(zhǎng)，多年來(lái)一直為應(yīng)付院內(nèi)醫(yī)生們的電話而苦惱。醫(yī)生們打電話給他，要求給病人安排一個(gè)床位。住院部都說(shuō)沒(méi)有床位了，但是這位院長(zhǎng)卻每次都可以找到空床位。原因是病人出院時(shí)住院部不能立刻接到通知。當(dāng)然，有沒(méi)有床位，各病房的護(hù)士長(zhǎng)隨時(shí)都清楚，主辦出院結(jié)帳手續(xù)的出納臺(tái)也能隨時(shí)知道。住院部的人，是在每天清早5點(diǎn)辦理“床位調(diào)查”工作，而通常病人大多是在上午醫(yī)生查房之后才辦出院手續(xù)。其實(shí)像這樣的問(wèn)題，只要各病房護(hù)士長(zhǎng)在填寫(xiě)出院通知單給出納臺(tái)時(shí)，多填一份副本送住院部就解決了。案例26掌握自己的時(shí)間→統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間

有效的管理者，第一步應(yīng)先估計(jì)究竟有多少“自由時(shí)間”，真正是他自己的時(shí)間，然后保留出相當(dāng)分量的一段連續(xù)性的整塊時(shí)間來(lái)。一旦發(fā)現(xiàn)還有別的事情在“蠶食”他保留的時(shí)間，便立刻再仔細(xì)分析他的時(shí)間記錄，再將其中比較次要的工作重新過(guò)濾一次。他們已知道這層道理，因此不至于過(guò)分刪減。一切卓有成效的管理者都懂得：對(duì)時(shí)間的控制與管理不能一勞永逸。他們要持續(xù)不斷地做時(shí)間記錄，定期對(duì)這些記錄進(jìn)行分析，還必須根據(jù)自己可以支配的時(shí)間的多少，給一些重要的活動(dòng)定下必須完成的期限。27發(fā)揮長(zhǎng)處重視貢獻(xiàn)要事優(yōu)先有效決策卓有成效管理時(shí)間28我能貢獻(xiàn)什么→管理者的有效性管理者的有效性1234自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水準(zhǔn)及其影響；自己與他人的關(guān)系，包括對(duì)上司、對(duì)同事和對(duì)下屬；各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用，例如會(huì)議或報(bào)告等；培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)明天所需要的人才；29我能貢獻(xiàn)什么→管理者的承諾

一位年屆60的人卻出任一家遍布全美的連鎖商店總經(jīng)理，他是學(xué)財(cái)務(wù)，對(duì)于數(shù)字特別在行?，F(xiàn)在他升任為公司總經(jīng)理了，開(kāi)始自問(wèn)：“我能做哪些別人沒(méi)有做過(guò)的事，而如果做得好，能使本公司有所改變呢？”經(jīng)過(guò)一番思索，他得到了結(jié)論：如果能替本公司造就明日的經(jīng)理人才，那才是最有意義的貢獻(xiàn)。于是每星期三次，在他吃過(guò)中飯回到辦公室時(shí)，都會(huì)到人事部隨機(jī)抽取八九份年輕干部的人事資料，大致過(guò)目一番，然后接一通長(zhǎng)途電話到某一分店去。“羅經(jīng)理嗎？我是總經(jīng)理。你們分店中有一位姓鐘的小伙了，說(shuō)是要調(diào)職的，好讓他增加一些推銷經(jīng)驗(yàn)，為什么現(xiàn)在還沒(méi)調(diào)？”

只滿足于今天的企業(yè)，在變幻無(wú)常的明天就會(huì)感到難以生存下去。案例30我能貢獻(xiàn)什么→如何使專業(yè)人員的工作卓有成效

有些專業(yè)人員認(rèn)為，普通人應(yīng)該并且可以做出努力來(lái)理解他們，甚至認(rèn)為他們只要能夠和同行的少數(shù)專業(yè)人員溝通就夠了，這真是傲慢自大。一個(gè)人如果想成為管理者，換句話說(shuō)，如果愿以貢獻(xiàn)為目標(biāo)，就必須使自己的“產(chǎn)品”------即他的知識(shí)能為別人所用。卓有成效的管理者都懂得這一點(diǎn)，因?yàn)樗麄兌枷氚压ぷ鞲傻酶玫男睦韯?dòng)力，總想了解別人需要什么、發(fā)現(xiàn)了什么以及理解些什么。他們會(huì)向機(jī)構(gòu)內(nèi)部人員提出這樣的問(wèn)題：“為便于你為機(jī)構(gòu)做出貢獻(xiàn)，你需要我做些什么貢獻(xiàn)？需要我在什么時(shí)候，以哪種形式，用什么方式來(lái)提供這些貢獻(xiàn)？”31我能貢獻(xiàn)什么→正確的人際關(guān)系互相溝通團(tuán)隊(duì)合作自我發(fā)展培養(yǎng)他人有效的人際關(guān)系，有下列四項(xiàng)基本要求：主管與下屬部門(mén)之內(nèi)或者部門(mén)與部門(mén)之間員工個(gè)人的發(fā)展及價(jià)值的實(shí)現(xiàn)為未來(lái)培養(yǎng)更具遠(yuǎn)見(jiàn)與謀略的管理人才32我能貢獻(xiàn)什么→有效的會(huì)議會(huì)議開(kāi)始緊緊圍繞會(huì)議主題會(huì)議開(kāi)始原則說(shuō)明主題期望結(jié)果聽(tīng)取重要發(fā)言共同討論結(jié)合主題得出結(jié)論會(huì)議結(jié)束33我能貢獻(xiàn)什么→重視貢獻(xiàn)的重要性34發(fā)揮長(zhǎng)處重視貢獻(xiàn)要事優(yōu)先有效決策卓有成效管理時(shí)間35卓有成效的管理者不會(huì)將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才能勝任職位要求要嚴(yán)格，而涵蓋要廣卓有成效的管理者在用人時(shí)，會(huì)先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么卓有成效的管理者知道在用人之所長(zhǎng)的同時(shí)，必須容忍人之所短如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處→要用人所長(zhǎng)36如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處→如何管理上司卓有成效的管理者還得設(shè)法充分發(fā)揮上司的長(zhǎng)處，這也是非常重要的要使上司發(fā)揮其所長(zhǎng)，不能靠惟命是從，應(yīng)該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議37如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處→充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處1.發(fā)現(xiàn)自己的長(zhǎng)處；2.認(rèn)識(shí)自己的工作風(fēng)格；3.判斷怎樣做出最大貢獻(xiàn)4.為工作關(guān)系負(fù)責(zé)；5.為將來(lái)創(chuàng)造機(jī)會(huì)。A、把注意力集中在自己的長(zhǎng)處上，把自己放在能充分發(fā)揮長(zhǎng)處的崗位；B、努力強(qiáng)化自己的長(zhǎng)處；C、努力獲得所需技能和知識(shí)，充分發(fā)揮長(zhǎng)處A、我是在白天工作效率高，還是晚上高？B、是適合團(tuán)隊(duì)工作還是獨(dú)自工作？C、是閱讀型的還是聆聽(tīng)型的？D、是喜歡井井有條還是喜歡不斷變化的工作環(huán)境？E、我在壓力下的效率高嗎？A、為下半生做好準(zhǔn)備自我管理38如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處→管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)?/p>

提高領(lǐng)導(dǎo)人的水平容易，但提高全體人員的水平很難。所以，他一定要找出有條件做出突出貢獻(xiàn)，并能起帶頭作用的人才，賦予他們領(lǐng)導(dǎo)人的地位，把他們安置到能“制訂標(biāo)準(zhǔn)”并能創(chuàng)造成績(jī)的位置上。這就要求管理者能重視人的長(zhǎng)處，而不介意其缺點(diǎn)。

任何一個(gè)團(tuán)體，其行事標(biāo)準(zhǔn)都取決于領(lǐng)導(dǎo)人的表現(xiàn)。有效的管理者會(huì)把自己的表率作用建立在充分發(fā)揮所長(zhǎng)上。39發(fā)揮長(zhǎng)處重視貢獻(xiàn)要事優(yōu)先有效決策卓有成效管理時(shí)間40要事優(yōu)先→善于集中精力有些人一事無(wú)成，做事非常吃力：41要事優(yōu)先→擺脫昨天管理者集中精力的首要原則是要擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值的過(guò)去。

任何一位企業(yè)主都要審視一下自己的公司是否沉湎于昨天的過(guò)時(shí)產(chǎn)品，浪費(fèi)自己的主要智囊人物的時(shí)間，也扼殺了明天的產(chǎn)品？有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)。當(dāng)然，有人會(huì)想到另聘新人來(lái)負(fù)責(zé)新工作，但這太冒險(xiǎn)了。任何一個(gè)組織都必須時(shí)時(shí)注入新血。如果任何職位都只在原有名單中找人提升，這組織必將萎縮。問(wèn)題是新人不宜用于風(fēng)險(xiǎn)最大之外，例如高層職位，或主持某一新工作的職位。任用新人，可用在“比高層略低”的職位上，用在已有成規(guī)或目標(biāo)明確的職位上。要“出新”，必從“推陳”著手。42要事優(yōu)先→先后秩序的考慮

兩個(gè)企業(yè)如果是在六、七年前合并，至今應(yīng)該已有相當(dāng)發(fā)展了。只因?yàn)楫?dāng)時(shí)某一個(gè)企業(yè)的總經(jīng)理不愿在合并后屈居他人之下，而未能成為事實(shí)。六七年之后，那當(dāng)初不愿屈居的總經(jīng)理已告退休，這兩個(gè)企業(yè)的合并是否值得舊事重提？時(shí)過(guò)境遷，合并恐怕不見(jiàn)得合適了。案例事情被擱置實(shí)際上等于被取消，所以管理者都不可輕易地延緩任何工作，要學(xué)會(huì)區(qū)分。43要事優(yōu)先→先后秩序的考慮重將來(lái)而不重過(guò)去重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難選擇自己的方向，而不盲從目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便區(qū)分先后秩序的原則44要事優(yōu)先

有效的管理者知道他們必須要完成許多工作，但他們?cè)谝欢螘r(shí)間內(nèi)只集中努力做好一件事——集中他們本人的時(shí)間和精力以及整個(gè)組織的時(shí)間和精力。他們堅(jiān)持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事情。要想集中精力，全神貫注于一項(xiàng)工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。只有這樣，管理者才能成為時(shí)間和任務(wù)的“主宰”，而不會(huì)成為它們的奴隸。45發(fā)揮長(zhǎng)處重視貢獻(xiàn)要事優(yōu)先有效決策卓有成效管理時(shí)間46有效決策→確定有無(wú)必要做出決策決策是把現(xiàn)有的資源投入到不確定的未來(lái)。決策是為了改變，每項(xiàng)決策都有風(fēng)險(xiǎn)。不要做不必要的決策，就象優(yōu)秀的外科醫(yī)生決不輕言動(dòng)刀一樣。需要做出決策的情況：如果不采取任何行動(dòng)，會(huì)使情況惡化；如果機(jī)會(huì)重要而且稍縱即逝。47有效決策→決策的要素決策的要素12345辨明問(wèn)題的性質(zhì)：對(duì)經(jīng)常發(fā)生的問(wèn)題要建立一種制度或者一種規(guī)則來(lái)解決明確決策的特點(diǎn)：要實(shí)現(xiàn)的最低目標(biāo)是什么？解決問(wèn)題至少需要什么條件判斷什么是正確的決策：要解決這個(gè)問(wèn)題，先問(wèn)正確的決策應(yīng)該是什么，而不是問(wèn)誰(shuí)能接受這個(gè)決策。必須要選擇折衷方案的時(shí)候，必須知道什么是正確的折衷?；瘺Q策為行動(dòng)：把行動(dòng)的承諾納入決策，否則便是紙上談兵。決策必須要有具體的行動(dòng)步驟，要有執(zhí)行人和最后期限，要使與決策有關(guān)的人員都了解決策比較決策和實(shí)際結(jié)果：建立反饋系統(tǒng)。走出去，掌握第一手信息，而不是僅靠報(bào)告。48有效決策→決策的要素

德魯克先生負(fù)責(zé)研究通用汽車(chē)的管理結(jié)構(gòu)和管理政策，斯隆先生是該公司董事長(zhǎng)兼總裁。開(kāi)始工作的第一天，斯隆先生便請(qǐng)我到他的辦公室，對(duì)我說(shuō)，“我不知道我們要你研究什么，要你寫(xiě)什么，也不知道該得到什么結(jié)果，這些都應(yīng)是你的任務(wù)。我惟一的要求，只是希望你將你認(rèn)為正確的部分寫(xiě)下來(lái)。你不必顧慮我們的反應(yīng)，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議容易為我們接受而想到折中。在我們公司里，談到折中，人人都會(huì)，不必勞你駕來(lái)指出。你當(dāng)然可以折中，不過(guò)你必須先告訴我們是‘正確的’，我們才能有‘正確的折中’。”案例49有效決策→決策的要素案例

某一制造生產(chǎn)設(shè)備的大廠家，幾年前決定停產(chǎn)某一型號(hào)的設(shè)備。這種設(shè)備本是該公司多年來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備，迄今仍普遍使用，有關(guān)這種設(shè)備的訂單很多，因此公司決策在未來(lái)三年繼續(xù)向老客戶提供這種設(shè)備。三年之后，公司才停止生產(chǎn)和銷售這種設(shè)備。整個(gè)公司上下，誰(shuí)也沒(méi)有想到這一決策應(yīng)讓什么人知道。甚至公司采購(gòu)部門(mén)也不知道，因此仍然繼續(xù)訂購(gòu)這種設(shè)備的零件，采購(gòu)人員只知道按銷貨金額的一定比率購(gòu)進(jìn)零件。結(jié)果到了公司正式停產(chǎn)的那一天，庫(kù)存竟積存了足夠8年到10年的零件庫(kù)存。這筆損失是相當(dāng)可觀。50有效決策→決策的要素

誰(shuí)應(yīng)該了解這項(xiàng)決策？應(yīng)該采取什么行動(dòng)？誰(shuí)采取行動(dòng)？這些行動(dòng)應(yīng)如何進(jìn)行，才能使執(zhí)行的人有所遵循？這些問(wèn)題都是在決策后所應(yīng)該考慮和執(zhí)行的。實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，任何時(shí)候，我們的管理者都需親自去一線看看。我們看到許多早該修改的措施始終沒(méi)有修改，其原因主要就是管理者不肯親自去了解情況。管理親自的關(guān)注與監(jiān)督，有助于決策的進(jìn)一步推行與實(shí)施。51有效決策→見(jiàn)解為先

汽車(chē)制造業(yè)人士沒(méi)有親身查看，也正是該行業(yè)未及早發(fā)現(xiàn)應(yīng)該改善車(chē)輛安全設(shè)計(jì)的原因。汽車(chē)行業(yè)一向采用慣用的衡量方法，如“平均每行車(chē)公里交通事故件數(shù)”。如果他們能親身查看，會(huì)發(fā)現(xiàn)交通事故應(yīng)該改以“人體傷殘情況”來(lái)衡量。如果能這樣估，他們就能知道這項(xiàng)“安全運(yùn)動(dòng)”的重點(diǎn)，該放在“一旦發(fā)生事故時(shí)如何使損傷減至最低”方面，也就是說(shuō)，應(yīng)該改良車(chē)輛的設(shè)計(jì)。案例決策時(shí)需先有自己的見(jiàn)解與親身實(shí)踐52有效決策→見(jiàn)解為先

案例好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見(jiàn)為基礎(chǔ)，從不同的觀點(diǎn)，和不同的判斷中選擇。所以，除非