組織設(shè)計本10.5課件

第三篇

組織一、骨骼系統(tǒng):主要功能：人體完成運動各種動作的器官系統(tǒng)人體的支架二、消化系統(tǒng):主要功能：消化食物，吸收營養(yǎng)，將食物殘渣即糞便排出體外。三、呼吸系統(tǒng):功能：氣體交換，即吸入氧氣，排出二氧化碳。四、泌尿系統(tǒng):功能：把人體組織中的一些代謝產(chǎn)物通過循環(huán)系統(tǒng)送到腎臟，在腎內(nèi)形成尿液，排出體外。否則影響身體的新陳代謝，甚至產(chǎn)生尿毒癥。五、生殖系統(tǒng):功能：產(chǎn)生生殖細(xì)胞，延續(xù)種族和分泌性激素。六、循環(huán)系統(tǒng):心血管系統(tǒng):心臟、動脈、靜脈、毛細(xì)血管。淋巴系統(tǒng)：淋巴管、淋巴結(jié)、淋巴器官

免疫系統(tǒng)：免疫系統(tǒng)的功能：識別自己，排斥異己。七、內(nèi)分泌系統(tǒng)：激素過多或不足都會引起機體功能紊亂八、感覺系統(tǒng)：感覺神經(jīng)末梢連同輔助結(jié)構(gòu)所組成的特殊裝置九、神經(jīng)系統(tǒng)：協(xié)調(diào)人體內(nèi)各器官的功能活動。使人體活動能隨時適應(yīng)外界環(huán)境的變化；大腦皮層已進化到了可以進行思維活動。發(fā)動機系統(tǒng)傳動系統(tǒng)轉(zhuǎn)向系統(tǒng)制動系統(tǒng)冷卻系統(tǒng)等等圖1美滿超市診斷前組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理采購部配送部人力資源部辦公室財務(wù)部保安部營業(yè)部

美滿超市三家連鎖店共設(shè)7個部門，其中采購部編制為5人，配送部15人，人力資源部5人，辦公室5人，財務(wù)部4人，保安部12人，營業(yè)部24人。改進方案：第一，重新設(shè)計美滿超市的組織結(jié)構(gòu)，將采購部和配送部合并為采購配送部，以更好地銜接采購和配送的銜接。第二，將人力資源部、保安部和辦公室三個部門合并為辦公室統(tǒng)一管理。財務(wù)部、營業(yè)部不變。第三，對于各個部門的編制進行了調(diào)整，調(diào)整后采購配送部有20人，辦公室5人，財務(wù)部5人，營業(yè)部30人，總?cè)藬?shù)為60人。見下圖2總經(jīng)理采購配送部財務(wù)部辦公室營業(yè)部組織工作的內(nèi)容一組織設(shè)計①職能分析與職位設(shè)計②部門設(shè)計③管理層次與管理幅度設(shè)計④職權(quán)設(shè)計二組織運行①制度設(shè)計②人員設(shè)計

有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權(quán)就會產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。一、組織設(shè)計的含義與必要性二、組織設(shè)計的任務(wù)和原則三、組織設(shè)計的影響因素四、組織的部門化（橫向設(shè)計）五、組織層級設(shè)計（縱向設(shè)計）六、組織結(jié)構(gòu)圖組織設(shè)計的含義美國的理查德·L·達夫特教授認(rèn)為：組織是指這樣一個社會實體，它具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向和精心設(shè)計的結(jié)構(gòu)與有意識協(xié)調(diào)的活動系統(tǒng)，同時又同外部環(huán)境保持密切的聯(lián)系。組織定義組織就是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)特定目標(biāo)而形成的一個合作群體組織的五種流程系統(tǒng)正式的權(quán)力系統(tǒng)規(guī)章制度系統(tǒng)非正式溝通系統(tǒng)工作群體流程系統(tǒng)特殊決策系統(tǒng)組織的五種協(xié)調(diào)機制相互調(diào)整直接監(jiān)督過程標(biāo)準(zhǔn)化成果標(biāo)準(zhǔn)化技能標(biāo)準(zhǔn)化

（二）組織設(shè)計的含義組織設(shè)計指依據(jù)一定原則，把組織從縱向和橫向劃分為不同的層次和不同的管理部門，確定崗位和人員分工，規(guī)定相應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任而形成的組織系統(tǒng)。廠長營業(yè)科銷售科財務(wù)科總務(wù)科技術(shù)科檢驗科宣傳科保衛(wèi)科人事科后勤科運輸科倉儲科A車間B車間C車間D車間E車間維修車間工廠制的組織形式圖（1993年以前）集團資產(chǎn)管理委員會海爾集團董事局集團總裁（張瑞敏）海爾集團財務(wù)中心人力中心銷售中心法律中心技術(shù)中心規(guī)劃中心文化中心保衛(wèi)中心信息產(chǎn)品本部冰箱電工本部國際商社空調(diào)電子本部技術(shù)裝備發(fā)展部三菱重工海爾武漢海爾空調(diào)事業(yè)部洗衣機住宅產(chǎn)品本部商用事業(yè)部冰柜電熱本部電熱事業(yè)企劃處生產(chǎn)技術(shù)處銷售公司財務(wù)處勞動人事處法律辦公室x科研所質(zhì)量管理處設(shè)備處檢驗處事業(yè)部體制的組織結(jié)構(gòu)圖(1994-1998.8)集團資產(chǎn)管理委員會海爾集團董事局集團CEO（張瑞敏）扁平化組織結(jié)構(gòu)圖(1998.8以后)集團總裁（張瑞敏）人力資源開發(fā)中心法律中心規(guī)劃發(fā)展中心技術(shù)中心文化中心物流推進本部商流推進本部資金流推進本部海外推進本部空調(diào)產(chǎn)品本部洗衣機產(chǎn)品本部信息產(chǎn)品本部技術(shù)產(chǎn)品本部產(chǎn)品本部推進本部職能中心核心流程支持流程空調(diào)事業(yè)部三菱重工海爾商用空調(diào)事業(yè)武漢海爾二組織設(shè)計過程中應(yīng)遵循的基本原則：1、專業(yè)化分工原則2、統(tǒng)一指揮的原則3、控制幅度的原則4、權(quán)責(zé)對等的原則5、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則專業(yè)化分工原則（1）明確規(guī)定每個層次，每個部門乃至每個人的工作內(nèi)容、工作范圍，以及完成工作的手段、方式和方法。（2）協(xié)作就是要明確部門與部門之間、人與人之間的協(xié)調(diào)關(guān)系與配合方法（3）要處理好分工與協(xié)作的關(guān)系?！妒ソ?jīng)·出埃及記》記載了這樣一個故事：摩西的岳父注意到摩西花了太多的時間去監(jiān)督太多的人，于是向他建議：“你做的事情效果不好。你和跟隨你的百姓都會累垮的，因為這些工作對你來說負(fù)擔(dān)太重，你不可能單獨一人來完成這些工作?，F(xiàn)在請聽我說，你應(yīng)該從百姓中挑出有能力的人來，然后千人一長，百人一長，五十人一長和十人一長分別安排在百姓中間，讓他們協(xié)助你審理百姓的事情，那就是，所有的大事提交給你，所有的小事他們都審理了。這樣你自己可以輕松一些，而他們又分擔(dān)了你的負(fù)擔(dān)。只要你這樣做的話，你就能堅持到底，而百姓也會平安地到達目的地?！蹦ξ髁⒖套駨牧诉@個建議。該故事講述了什么樣的管理問題？

案例資料：在某企業(yè)的季度考評會上，營銷部門的經(jīng)理A說：“最近銷售做得不好，我們部門有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，而是競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)?！?/p>

研發(fā)部門經(jīng)理B說：“A經(jīng)理說得沒錯，我們最近推出的新產(chǎn)品的確是少了些，但是我們也有困難呀，因為我們的預(yù)算很少，可就是這少得可憐的預(yù)算，也被財務(wù)部門給削減了！”

財務(wù)經(jīng)理C說：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的采購成本也在不斷地上升，我們當(dāng)然沒有多少錢。”

采購經(jīng)理D忍不住跳起來：“不錯，我們的采購成本是上升了10%，可是為什么你們知道嗎？俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致了不銹鋼價格的上升。”

A、B、C：“哦，原來是這樣呀，這樣說，我們大家就都沒有多少責(zé)任了，責(zé)任在俄羅斯?！庇腥焕鲜笠坏廊ネ涤?，它們找到了一個油瓶。怎樣才能喝到油呢？老鼠們通過協(xié)商，達成了一致意見：輪流上去喝油。于是，三只老鼠一只踩著一只的肩膀開始疊羅漢，當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬到另外兩只老鼠的肩膀上時，不知什么原因，油瓶倒了，并且驚動了人，三只老鼠不得不倉皇逃跑?；氐绞蟾C后，老鼠們開始開會討論這次行動失敗的原因。最上面的老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因為我下面第二只老鼠抖動了一下。第二只老鼠說，我是抖了一下不錯，但那是因為我下面的第三只老鼠抽搐了一下。第三只老鼠說，對，對，我之所以抽搐，是因為好像聽見門外有貓的叫聲?！芭叮瓉硎沁@樣呀！”老鼠們緊張的心情頓時放松了下來，并最終得出了結(jié)論：它們都沒有責(zé)任，責(zé)任在貓。以前陀螺和彌勒分別是在2個廟宇里的，陀螺總是黑著臉，很嚴(yán)肅的樣子。所以他的廟宇里香火不旺，但他很會管理帳目。而彌勒總是笑貌對人，但他總是丟三落四，不會管理帳目。佛祖知道了他們的情況后就把他們兩個安排在了同一個廟宇里。從此他們的廟宇香火也旺了，帳目管理的也很好。請用管理學(xué)的相關(guān)知識來分析這件事

層幅適當(dāng)原則圖是經(jīng)過調(diào)查美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度（管多少個部門，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一個人，最多2４個人。其中6～12個人最多，6個人以下，12個人以上較少。通常企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大概管理6～12個人比較合適，或者說管理七八個人更合適。這個統(tǒng)計不是絕對的，因為管理多少人與領(lǐng)導(dǎo)人自身能力有關(guān)系。例如有的人天生就有領(lǐng)導(dǎo)才干，能管理很多人，但通常還是在6～12個人之間的幅度，幅度太大，或者太小，都很難達到最佳管理效率。層幅適當(dāng)原則

（1）有效管理幅度是指一名主管人員直接有效地管理下屬的人數(shù)。（2）一個管理者的管理幅度以多大為宜，至今尚無定論。有人認(rèn)為高層領(lǐng)導(dǎo)者的有效管理幅度為4-8人；中層為8-15人，基層15人以上。（3）管理幅度同管理層次成反比關(guān)系統(tǒng)一指揮原則（1）確定管理層次，明確上下級的職責(zé)、權(quán)力和聯(lián)系方式。（2）任何一級組織只能有一個正職。（3）下級組織只能接受一個上級組織的命令和指揮，防止出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)。（4）下級只能向直接上級請示工作，不能越級請示工作，但可以越級反映情況。（5）上級不能越級指揮下級，但可以越級檢查工作。（6）職能部門一般無權(quán)對下級直線領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)號施令。比如：小小一個雞蛋。

在養(yǎng)雞場，農(nóng)業(yè)部管。

在蛋品加工廠，質(zhì)監(jiān)總局（正部級）管。

在流通領(lǐng)域，國家食品藥品監(jiān)督局（副部級）管。

飯店做炒雞蛋，衛(wèi)生監(jiān)督局（副部級）管

如果人吃雞蛋得了傳染病，同樣的病毒，在雞體內(nèi)歸農(nóng)業(yè)部管，在人體內(nèi)歸衛(wèi)生部管，在蛋體內(nèi)不知道誰管。

案例《護士長的煩惱》

10月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。

“戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。

“昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是醫(yī)院的主任護士給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎分析這個醫(yī)院中存在的問題？權(quán)責(zé)對稱原則職權(quán)是指管理職位所具有的發(fā)布指令和希望指令得到執(zhí)行的一種權(quán)力。職責(zé)是指對應(yīng)職權(quán)應(yīng)承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任。（1）責(zé)權(quán)利在數(shù)量上的對等（2）責(zé)權(quán)利在質(zhì)量上的對等因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則（1）為了保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)，必須將組織活動落實到每一個具體的部門和崗位上去，確?！笆率掠腥俗觥薄＃?）組織中的每一項活動終歸要由人去完成，組織部門設(shè)計就必須考慮人員的配置情況，使得“人盡其能”、“人盡其用”

思考與質(zhì)疑你認(rèn)為這些原則在現(xiàn)代是否有過時的？請就其中你理解最深的一條加以舉例說明。一位年輕的炮兵軍官上任后，到下屬部隊視察操練情況，發(fā)現(xiàn)有幾個部隊操練時有一個共同的情況：在操練中，總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動。經(jīng)過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規(guī)定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時代的規(guī)則，當(dāng)時站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩，防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)的時間。現(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時調(diào)整，出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國防部的表彰。1、某經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位市場經(jīng)營的副總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會計師匯報每天的銷售數(shù)字，而總會計師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令?？偨?jīng)理的這種做法違反了什么原則______.A.權(quán)責(zé)對等原則B.命令統(tǒng)一原則C.層副適當(dāng)原則D.因事設(shè)職原則2、組織設(shè)計的原則包括________A.因人設(shè)置與因事設(shè)置相結(jié)合B.命令統(tǒng)一C.人人有事做D.盡量減輕主意管理者的壓力，多設(shè)副職E.權(quán)責(zé)對等三、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素

組織環(huán)境組織戰(zhàn)略組織規(guī)?？茖W(xué)技術(shù)

1、外部環(huán)境1）對職務(wù)和部門設(shè)計的影響：社會分工方式的不同決定了組織內(nèi)工作內(nèi)容，從而所需完成的任務(wù)、所需設(shè)立的部門不一樣。2）對各部門關(guān)系的影響：不同環(huán)境各項任務(wù)完成的難易程度不同3）對組織結(jié)構(gòu)總的特征的影響：環(huán)境穩(wěn)定變遷劇變

（非常確定）（不很確定）（極不確定）結(jié)構(gòu)非常正式化和適度的正式化非常不正式且相

集權(quán)化遵循傳與分權(quán)化,遵循當(dāng)模糊,遵循動態(tài)

統(tǒng)原則的機械原則和動態(tài)原原則且采用機動

性系統(tǒng).則的混合體.式解決問題系統(tǒng)組織環(huán)境與結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系圖2、戰(zhàn)略因素問題是：是企業(yè)戰(zhàn)略適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)還是組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略？對此，有許多學(xué)者做過研究?！皯?zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)”結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略風(fēng)險型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略集權(quán)和分權(quán)集權(quán)為主分權(quán)為主適當(dāng)結(jié)合計劃管理嚴(yán)格粗泛有嚴(yán)格也有粗放高層管理人員構(gòu)成工程師、成本專家營銷、研發(fā)專家聯(lián)合組成信息溝通縱向為主橫向為主有縱向也有橫向

小資料：武鋼的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)1992年，武漢鋼鐵（集團）公司從總體戰(zhàn)略角度看是一個專業(yè)化企業(yè)：非鋼鐵生產(chǎn)收人僅占企業(yè)全部收人的4．7％。但從企業(yè)生產(chǎn)組織角度來看，武鋼卻是一個非專業(yè)化生產(chǎn)企業(yè)。當(dāng)時，武鋼有職12．3萬人，其中：直接從事鋼鐵生產(chǎn)（除礦山外）職工僅為2．79萬人，占總數(shù)的22．7％；

武鋼的公司戰(zhàn)略開始從專業(yè)化轉(zhuǎn)向多元化

陸續(xù)將16個非鋼鐵生產(chǎn)的輔助單位從鋼鐵生產(chǎn)主體中分離出來，

1997年，武鋼實現(xiàn)銷售收人160．78億元，鋼產(chǎn)量達到608．79萬噸，在全世界大型鋼鐵企業(yè)中排名第29位，創(chuàng)歷史最高水平。

結(jié)構(gòu)：從工廠制到母子公司體制

分五塊穩(wěn)步推進組織結(jié)構(gòu)變革：（1）分離單位的改制；（2）母公司機關(guān)機構(gòu)的改革；（3）主體廠的改制；（4）事業(yè)單位費用包干；（5）母公司的改革

集團公司機關(guān)單位由36個減少到22個，人員由5140人減至930人。

3、科技條件科技是指企業(yè)在生產(chǎn)過程中所使用的機械工具、技術(shù)知識及操作程序?？萍加懈叩汀?fù)雜和簡單之分，從而對組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生不同的影響。單件或小批量技術(shù)：定制式生產(chǎn)大批量生產(chǎn)技術(shù)：產(chǎn)品在裝配線上進行組裝連續(xù)過程技術(shù)：原材料經(jīng)過一系列轉(zhuǎn)換程序才能轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品技術(shù)越復(fù)雜，管理層次越多，管理幅度越小組織結(jié)構(gòu)特征技術(shù)類型單件小批生產(chǎn)大批大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)管理層次數(shù)目高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基本工人與輔助工人的比例大學(xué)畢業(yè)的管理人員所占比重經(jīng)理人員與全體職員的比例技術(shù)工人的數(shù)量規(guī)范化的程序集權(quán)程度口頭溝通的數(shù)量書面溝通的數(shù)量整體結(jié)構(gòu)類型34239:1低低高少低高低柔性的47484:1中等中等低多高低高剛性的610151:1高高高少低高低柔性的4、組織規(guī)模大型組織（通常雇傭2000多雇員）傾向于比小型組織具有更高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也更多。但這種關(guān)系并不是線性的，即組織規(guī)模到達一定程度，對組織結(jié)構(gòu)的影響程度就會下降。創(chuàng)業(yè)階段職能發(fā)展階段分權(quán)階段參謀激增階段再集權(quán)階段（1）規(guī)范化程度。（2）集權(quán)化程度（3）復(fù)雜化程度（4）人員結(jié)構(gòu)比率。

1、戴立在改革初期創(chuàng)辦了一家小型私營食品企業(yè)。由于產(chǎn)品口味好、價格面向一般大眾，很快就確立了消費者認(rèn)可的品牌，銷路非常好。在此情況下，戴立企業(yè)的員工人數(shù)也隨之增加：由原來的6名家族成員增加到現(xiàn)在的120名，工廠規(guī)模也擴大了很多。在感受成功喜悅的同時，戴立也意識到前所未有的困擾——他越來越感覺到工作得力不從心。每天疲于奔命于處理各種各樣的瑣事。但是，盡管如此，工廠的管理還是給人以很混亂的感覺。為此，戴立請教了很多人，具有代表性的建議有以下四種。那種最有效？________A.戴立應(yīng)抽出時間去某著名商學(xué)院接受管理方面的培訓(xùn)B.應(yīng)聘請一位顧問，幫他出謀劃策C.對于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行改組，在戴立和一線工人之間增加一個管理層D.應(yīng)招聘一位能干的助理，幫組他處理各種瑣事課后思考題：上網(wǎng)登陸你們感興趣的公司網(wǎng)站，選取某一公司作為實例，畫出該公司的組織結(jié)構(gòu)圖，簡述該公司采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計.四組織設(shè)計的主要內(nèi)容組織設(shè)計的任務(wù)：設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。為了達到組織設(shè)計的理想效果，組織設(shè)計者需要完成以下幾項工作橫向設(shè)計縱向設(shè)計（一）職位設(shè)計1、描述崗位上的工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)力、任務(wù)性質(zhì)、與其他部門之間的關(guān)系、應(yīng)當(dāng)具備的基本素質(zhì)、學(xué)歷、經(jīng)歷等內(nèi)容的文件職務(wù)說明對每一項任務(wù)應(yīng)當(dāng)做到的程度、完成之后的報酬以及獎勵，沒有完成的懲罰等都有明確地說明營銷總監(jiān)市場部經(jīng)理銷售部經(jīng)理客戶部經(jīng)理各辦事處主任產(chǎn)品主管市場主管市場公關(guān)主管市場策劃主管市場助理市場拓展員市場調(diào)研員公關(guān)助理策劃師廣告專員檔案管理內(nèi)勤文員銷售代表銷售工程師渠道主管銷售主管商務(wù)助理促銷員檔案管理內(nèi)勤文員客戶主管用戶質(zhì)量工程師售后服務(wù)主管檔案管理內(nèi)勤文員銷售主管商務(wù)助理銷售代表促銷員內(nèi)勤工人崗位說明書的編寫要求

1、使用簡潔的文字，用語要準(zhǔn)確，不可模棱兩可，專業(yè)詞匯、術(shù)語要加以注釋。2、具體說明工作特性，達到能與其他工作區(qū)別的目的。3、運用統(tǒng)一的格式，注重整體的協(xié)調(diào)。4、文件設(shè)計要注重實用性，使讀者一目了然方便使用。小資料：相關(guān)崗位的崗位說明書課后作業(yè)：試編寫某組織的崗位說明書職務(wù)調(diào)查問卷法觀察法日記法選擇法體驗法等等

一般工作分析問卷（部分）1．

職務(wù)名稱：_____________2．

比較適合任職的性別是：_____________A.男性

B.女性

C.男女均可3．最適合人此職的年齡是：_____________A.20歲以下

B.21－30歲

C.31－40歲

D.41-50歲

E.51歲以上4．能勝任此職的文化程度：_____________A.初中以下

B.高中、中專

C.大專

D.外地郊區(qū)

E.其他5．此職的工作地點在：_____________A.本地市區(qū)

B.本地郊區(qū)

C.

外地市區(qū)

D.

外地市區(qū)

E.其他6．此職的工作主要在_____________（指75％以上時間）A.

在室內(nèi)

B.

在室外

C.

是內(nèi)外個一半

7．此人之者的一般智力最好在_____________（見前述）A.

90分以上

B.

70－89分

C.

30－69分

D.

10－29分

E.9分以下8．此職工作信息來源主要是_____________A.

書面材料（文件、報告、書刊雜志、各種材料等等）B.

數(shù)字材料（包含各種數(shù)據(jù)、圖表、財務(wù)數(shù)據(jù)的材料）C.

圖片材料（設(shè)計草圖、照片、X照片、地位等等）D.

模型裝置（模型、模式、模板等等）E.

視覺顯示（數(shù)學(xué)顯示、信號燈、儀器等等）F.

測量裝置（氣壓表、氣溫表等各種表具）G.

人員（消費者、客戶、顧客等等）小資料王強到底要什么樣的工人

“王強，我一直想像不出你究竟需要什么樣的操作工人，”江山機械公司人力資源部負(fù)責(zé)人李進說，“我已經(jīng)給你提供了4位面試人選，他們好像都還滿足工作說明中規(guī)定的要求，但你一個也沒有錄用。”“什么工作說明?”王強答道，“我所關(guān)心的是找到一個能勝任那項工作的人。但是你給我提供的人都無法勝任，而且，我從來就沒有見過什么工作說明?！?/p>

李進遞給王強一份工作說明，并逐條解釋給他聽。他們發(fā)現(xiàn)，要么是工作說明與實際工作不相符，要么是規(guī)定以后，實際工作又有了很大變化。例如，工作說明中說明了有關(guān)老式鉆床的使用經(jīng)驗，但實際中所使用的是一種新型數(shù)字式機床。為了有效地使用這種新機器，工人們必須掌握更多的數(shù)學(xué)知識。

聽了王強對操作工人必須具備的條件及應(yīng)當(dāng)履行職貴的描述后，李進說：“我想我們現(xiàn)在可以寫一份準(zhǔn)確的工作說明，以其為指導(dǎo)，我們就能找到適合這項工作的人。讓我們今后加強工作聯(lián)系，這種狀況就再也不會發(fā)生了?！蔽?、部門劃分部門劃分實質(zhì)是管理業(yè)務(wù)的組合，按照一定的方式，遵循一定原則將組織目標(biāo)所需開展的各種各樣的業(yè)務(wù)借以科學(xué)分類和合理組合。部門設(shè)計的邏輯：分工協(xié)作原則精干高效原則小資料合理的就是最好的----A公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計總經(jīng)理辦公室財務(wù)科儲運科保衛(wèi)科總經(jīng)理總經(jīng)辦財務(wù)科營銷部儲運部生產(chǎn)部總經(jīng)理財務(wù)部營銷部生產(chǎn)部（一）職能部門化概念：按照生產(chǎn)、財務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門78總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理總經(jīng)理生產(chǎn)營銷財務(wù)人事法律事務(wù)公關(guān)物質(zhì)采購生產(chǎn)計劃工藝設(shè)備質(zhì)量管理研究與開發(fā)市場研究營銷計劃廣告與銷售用戶服務(wù)財務(wù)計劃預(yù)算綜合會計成本會計優(yōu)點：能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，各部門管理人員可以專心思考自己部門的相關(guān)事務(wù);簡化了培訓(xùn)，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實現(xiàn)缺點：隧道效應(yīng)可能助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標(biāo)的實現(xiàn)不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長生產(chǎn)部長說：“如果我們不生產(chǎn)，什么也不會發(fā)生。”，技術(shù)開發(fā)部部長打斷說：“如果我們不進行設(shè)計，什么事也不會發(fā)生。”銷售部部長說：“如果不是我們把產(chǎn)品賣出去那才真是什么都不會發(fā)生呢！”上述談話說明該組織在哪方面存在嚴(yán)重問題？

產(chǎn)品部門化企業(yè)把生產(chǎn)一種產(chǎn)品或一個產(chǎn)品系列的所有必需的活動組織在一起，也就是把那些戰(zhàn)略上一致、競爭對象相同、市場重點類似的同類業(yè)務(wù)或產(chǎn)品大類歸在同一個部門。比如：電視機部、冰箱部等。產(chǎn)品部門化總裁副總裁

燃料副總裁

潤滑劑和蠟副總裁

化學(xué)制品

營銷計劃

供應(yīng)分銷

制造

營銷計劃

供應(yīng)分銷

制造

營銷計劃

供應(yīng)分銷

制造

84總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財務(wù)部研發(fā)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理產(chǎn)品部門化的優(yōu)缺點優(yōu)點：

①能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來。提高經(jīng)營的穩(wěn)定性，提高勞動生產(chǎn)率，降低成本②有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向。更易于區(qū)別各產(chǎn)品的收益和成本，考察各產(chǎn)品的貢獻，利于企業(yè)進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。③有利于促進企業(yè)的內(nèi)部競爭。加以引導(dǎo)可以促進不同的產(chǎn)品部門改進生產(chǎn)，促進企業(yè)成長。④有利于高層管理人員的培養(yǎng)。缺點：

①需要較多的像總經(jīng)理那樣能力的人管理各個產(chǎn)品部；②各部門的主管可能過分強調(diào)本單位利益，影響企業(yè)統(tǒng)一指揮；③產(chǎn)品部門某些職能管理機構(gòu)與企業(yè)總部的重疊導(dǎo)致管理費用增加。1、下列關(guān)于產(chǎn)品部門化的優(yōu)勢，不正確的說法是________。A.有利于促進企業(yè)內(nèi)的競爭B.有利于節(jié)約成本，較少機構(gòu)的重復(fù)設(shè)置C.有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向D.有利于維護最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護組織的統(tǒng)一性E.有利于高層管理人才的培養(yǎng)

顧客型部門化企業(yè)按其服務(wù)的顧客為基礎(chǔ)來組織各類活動。即每個部門所服務(wù)的顧客都有一類共同的問題和要求，需要對應(yīng)的專家才能予以更好地解決。因此以用戶為對象，根據(jù)用戶的利益來進行活動分類，設(shè)立相應(yīng)的部門。顧客部門化銷售董事零售部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理政府機構(gòu)部經(jīng)理顧客型部門化的優(yōu)缺點優(yōu)點：有助于集中用戶的需要，使提供服務(wù)方對用戶更為了解，有利于發(fā)揮在特定用戶領(lǐng)域內(nèi)的專家們的專長。缺點：因為用戶不同，需要不同的專家與管理者；有些專家得不到充分利用；對顧客分類有難度，不同用戶的需求可能存在矛盾協(xié)調(diào)起來困難。

地理位置型部門化企業(yè)按其所在地點來組織活動。它在許多具有分散市場的組織中是很流行的。按地理區(qū)域成立專門的部門，即地區(qū)部門化?？鐕径嗖捎么朔N形式，如中國分部、美國分部等。地理位置型部門化銷售副總裁西部區(qū)銷售經(jīng)理中部區(qū)銷售經(jīng)理東部區(qū)銷售經(jīng)理總經(jīng)理研發(fā)部日本市場部財務(wù)部人事部法律部中國市場部韓國市場部美國市場部生產(chǎn)部營銷部人事部財務(wù)部優(yōu)點：

①更好針對各地區(qū)勞動者和消費者特點組織生產(chǎn)和經(jīng)營活動；②對本地區(qū)的市場和問題反應(yīng)迅速靈敏；③充分利用地域資源和地區(qū)政策；④為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。缺點：

①企業(yè)需要的能夠派赴各地的地區(qū)主管比較稀缺，比較難控制②管理成本上升；過程部門化工廠主管(鋁管)澆鑄部門經(jīng)理沖壓部門經(jīng)理制管部門經(jīng)理精扎部門經(jīng)理檢驗包裝發(fā)運部門經(jīng)理總經(jīng)理維修部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機部發(fā)電機部送配電部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部過程型部門化的優(yōu)缺點優(yōu)點：充分發(fā)揮集中的專業(yè)技術(shù)與技能，易于協(xié)調(diào)管理；簡化培訓(xùn)，容易在組織內(nèi)形成良好的相互學(xué)習(xí)的氛圍。缺點：部門之間協(xié)作有困難，不利于管理人員綜合能力培養(yǎng)。橫向協(xié)調(diào)設(shè)計1、設(shè)置聯(lián)絡(luò)員2、任務(wù)小組3、設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門4、設(shè)立事業(yè)部5、信息系統(tǒng)1、一家產(chǎn)品單一的跨國公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機構(gòu)，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該按什么因素來劃分部門？_______。A.職能B.產(chǎn)品C.地區(qū)D.顧客德魯克認(rèn)為：能夠完成任務(wù)的最簡單的組織結(jié)構(gòu)就是最優(yōu)的結(jié)構(gòu)。未來的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)滿足企業(yè)經(jīng)營三個方面的基本需要：有效地完成基本任務(wù)；不斷革新；避免僵化組織縱向設(shè)計一、組織層級與管理幅度二、集權(quán)與分權(quán)三、授權(quán)一、管理幅度與管理層次（一）管理幅度的內(nèi)涵管理者所能直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)。一個組織所設(shè)的行政指揮機構(gòu)分幾個層面，即最高決策層下達一道命令傳達到最基層需要幾級傳送（二）管理幅度和管理層次的關(guān)系

組織的層級化與管理幅度管理幅度與組織層級的互動：假定組織幅度為4假定組織幅度為8組織層級12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（1～6層）：1396幅度：8非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（1～4層）：585某公司有員工64人，假設(shè)管理幅度為8人，該公司的管理人員應(yīng)為多少人？管理層次有多少層？課堂小測試A、10人

4層B、9人

3層

C、9人

4層

D、8人

3層高聳型組織結(jié)構(gòu)扁平化組織結(jié)構(gòu)錐型的優(yōu)缺點扁平型的優(yōu)缺點扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：由于管理的層級比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，因而信息的失真度也比較低，同時，上級主管對下屬的控制也不會太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性.扁平化后，管理層次減少，各層的業(yè)務(wù)范圍擴大，橫向協(xié)作增多，職能權(quán)限相對擴大，管理的復(fù)雜程度提高。1、人性假設(shè)過于理想化2、員工晉升機會減少3、管理控制難度增大4、對管理者，尤其是高層決策者的要求太高5、對通信和電子網(wǎng)絡(luò)等高等技術(shù)的過分依賴錐型式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：由于管理的層級比較多，管理幅度比較小，每一管理層上的主管都能對下屬進行及時的指導(dǎo)和控制；另外，層級之間的關(guān)系也比較緊密，這有利于工作任務(wù)的銜接，同時也為下屬提供了更多的提升機會。其缺點是：過多的管理層級往往會影響信息的傳遞速度，因而信息的失真度可能會比較大，這又會增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本、增加管理工作的復(fù)雜性。1、扁平結(jié)構(gòu)的組織具有的優(yōu)點有_______。A.信息傳遞速度快B.每位主管能夠?qū)ο聦龠M行詳盡的指導(dǎo)C.有利于下屬發(fā)揮主動性和首創(chuàng)精神D.信息失真的可能性小管理幅度的影響因素

工作內(nèi)容工作能力工作環(huán)境與工作條件綜合能力理解能力表達能力主管所處的工作層次計劃的完善程度非管理事務(wù)的多少工作條件信息手段的配備情況工作地點的相似性下屬工作的相似性工作環(huán)境管理者與被管理者1、下列因素中有助于管理幅度擴大的因素有哪些______。A.主管所處的管理層次較高B.計劃制定者的詳盡周到C.主管的綜合能力、理解能力、表達能力強D.下屬的工作地點在地理上比較分散E.工作環(huán)境穩(wěn)定，變化不大2、影響有效管理的幅度的因素主要有____A.管理者與被管理者的工作內(nèi)容B.管理者與被管理者的工作能力C.管理者和被管理者的工作環(huán)境D.管理者與被管理者工作報酬E.管理者與被管理者工作條件是否一定要扁平化例子：韋爾奇“12個管理層次，就像我穿了12件衣服，我已經(jīng)沒法干受到外界溫度的變化，我的行動很困難，必須把多余的衣服脫掉”。從1980年到1992年，砍掉了350多個部門，管理機構(gòu)有12層扁平化至5層，總裁由130名減至13名。扁平化的結(jié)果是：12年里銷售收入增長了2.5倍，稅后凈利翻了3番。例子：某企業(yè)將原來四層結(jié)構(gòu)：總經(jīng)理---事業(yè)部經(jīng)理---產(chǎn)品經(jīng)理---一般工人精簡為：總經(jīng)理---產(chǎn)品經(jīng)理----一般工人結(jié)果是直接導(dǎo)致銷售額與同期下降16、4%銷售成本與同期相比大幅上升了22、7%三、集權(quán)和分權(quán)（一）權(quán)力與職權(quán)的關(guān)系1、權(quán)力：是指個人或群體影響其他的個人或群體的行為或信仰的能力。正確的看待權(quán)力：權(quán)力是一把雙刃劍,用好了會使你功成名就,用的不好很可能身敗名裂能駕馭得得心應(yīng)手,不能駕馭的會覺得憂心忡忡漢高祖劉邦因懷疑韓信謀反而逮捕韓信之后，君臣之間有一段對話。劉問：“你看我能領(lǐng)兵多少？”韓答：“陛下可領(lǐng)兵十萬。”劉問：“你可領(lǐng)兵多少？”韓答：“多多益善?！眲⒉粣?，問道：“既如此，為何你始終為我效勞又為我所擒？”韓答：“那是因為我們倆不一樣呀，陛下善于將將，而我則善于將兵?！眴栴}：管理幅度是如何確定的?權(quán)力個人權(quán)力制度權(quán)力個人專長權(quán)個人影響權(quán)懲罰權(quán)決策權(quán)獎勵權(quán)與職位有關(guān)，而與占據(jù)該職位的人無關(guān)與職位無關(guān)，而與占據(jù)該職位的人有關(guān)小資料:1、周恩來總理在逝世時聯(lián)合國為他降半旗.2、德蕾莎修女的個人魅力，讓世界振憾。1、針對當(dāng)前形形色色的管理現(xiàn)象，某公司的一位老處長深有感觸地說：“有的人擁有磨盤大的權(quán)力撿不起一粒芝麻，而有的人僅有芝麻大的權(quán)力卻能推動磨盤?！边@句話反映的情況表明_______A.個人性權(quán)力產(chǎn)生的影響力有時會大于職務(wù)性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力B.個人性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力并不比職務(wù)性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力小C.非正式組織越來越盛行，并且正在發(fā)揮越來越大的作用D.這里所描述的只是一種偶然的管理現(xiàn)象，并不具有任何實際意義（二）職權(quán)的有關(guān)問題

1、直線職權(quán)2、參謀職權(quán)3、職能職權(quán)總裁副總裁(財務(wù))副總裁(生產(chǎn))總經(jīng)理(部門A)總經(jīng)理(部門B)總經(jīng)理(部門C)財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理人事經(jīng)理市場經(jīng)理124總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）研發(fā)部經(jīng)理廣告部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理制造部經(jīng)理采購主管分銷經(jīng)理（主管儀器類）分銷經(jīng)理（主管電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管制造主管運輸主管三種人員的職權(quán)關(guān)系1、參謀獨立的建議2、參謀多謀，直線善斷：周咨博詢，不恥下問，運用之妙，存乎一心3、適當(dāng)限制職能職權(quán)的使用職權(quán)：如何做和何時做，不能擴展到誰做，在哪做和做什么的問題不能越過上級下屬的第一級：集權(quán)與分權(quán)集權(quán)意味著職權(quán)集中到較高的管理層分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個組織中集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志是決策權(quán)影響集權(quán)與分權(quán)的因素決策的重要性管理哲學(xué)決策的一致性要求管理人員素質(zhì)規(guī)模問題控制技術(shù)組織形成的歷史組織動態(tài)特性（三）集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系集權(quán)和分權(quán)各有優(yōu)缺點1、過度集權(quán)的缺陷:會降低決策的質(zhì)量;降低組織的適應(yīng)能力;降低組織成員的工作熱情2、過度分權(quán)的缺陷降低組織的統(tǒng)一性對基層管理人員的要求增加可能導(dǎo)致高層管理人員在某些方面的控制涉及到大量的管理人員培訓(xùn)費例子：中南公司是一家提供安全環(huán)保產(chǎn)品與相關(guān)服務(wù)的大型科技企業(yè)，始建于1959年，是安全環(huán)保產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的重點企業(yè)和行業(yè)的第一品牌。在集團化的發(fā)展思路下，在原有業(yè)務(wù)部門的基礎(chǔ)上成立了12個子公司。出現(xiàn)了“子公司作不大，總公司又成了空殼子”1995年開始，為實現(xiàn)公司更大規(guī)模的發(fā)展，把原來業(yè)務(wù)部門改制為子公司。在對子公司的管理上，公司高層認(rèn)為：既然已經(jīng)是子公司，就應(yīng)該按標(biāo)準(zhǔn)的母子公司方式進行管理，賦予子公司完整、獨立的經(jīng)營權(quán)、生產(chǎn)權(quán)和管理權(quán)。各個子公司成立之初的一兩年里，業(yè)務(wù)增長速度都在30%以上，但與市場同類企業(yè)相比，中南公司的改制效果卻難以稱得上理想。原因是這幾年經(jīng)常出現(xiàn)工程和產(chǎn)品質(zhì)量問題，結(jié)果導(dǎo)致中南公司行業(yè)第一品牌的地位迅速跌至第五、六的位置。到2000年中南公司子公司的業(yè)務(wù)發(fā)展普遍出現(xiàn)了停止現(xiàn)象，甚至開始下滑。原因如下：1、在子公司的股權(quán)安排上，缺乏對核心人員的長期激勵。更多地體現(xiàn)在當(dāng)期生產(chǎn)和銷售等生產(chǎn)性工作上，而對市場開發(fā)與建設(shè)、技術(shù)提升、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)建設(shè)等“建設(shè)性”工作的完成，缺乏內(nèi)在激勵2、對子公司的監(jiān)管，缺乏完備的內(nèi)容和健全的功能。戰(zhàn)略監(jiān)管、人事監(jiān)管、財務(wù)監(jiān)管和關(guān)聯(lián)資產(chǎn)監(jiān)管3、缺乏明確的組織轉(zhuǎn)型督導(dǎo)和過渡性管理安排4、對工程總承包業(yè)務(wù)的培育和開展，缺乏有效的組織設(shè)計統(tǒng)而不死，分而不散收放自如一統(tǒng)就死，一放就亂大權(quán)獨攬，小權(quán)分散重大經(jīng)營決策、選擇經(jīng)營者、收益分配和監(jiān)督控制權(quán)力權(quán)力的有效制衡1、應(yīng)建立獨立的、具有監(jiān)督權(quán)威的內(nèi)部審計部門2、應(yīng)建立有效的內(nèi)部控制報告和糾正機制3、要不斷提高審計人員業(yè)務(wù)素質(zhì)，加強各方面技能培訓(xùn)，以保證在審計檢查工作中及時準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)問題4、充分利用信息系統(tǒng)手段同時加強日常管理：1、日常報表制度2、母公司總部領(lǐng)導(dǎo)巡視制度3、季度述職報告制度Mygod！你累不累？你就沒有一點兒辦法？總經(jīng)理辦公室這樣就好多了！！規(guī)章制度進行分工王部長負(fù)責(zé)營銷管理李部長負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理孫部長主管宣傳趙主任負(fù)責(zé)研發(fā)??????案例：2003年底，擁有超過200億元總資產(chǎn)、3家上市公司和400余家子公司，涉足藥業(yè)、農(nóng)業(yè)、房地產(chǎn)、食品、汽車、旅游等產(chǎn)業(yè)的三九集團陷入嚴(yán)重的債務(wù)危機（整個三九集團貸款和貸款擔(dān)保余額約為180億元）。2004年5月，集團老總趙新先被免職，次年11月20日，以“涉嫌瀆職罪”（財務(wù)管理失控，欠下巨額貸款）被深圳警方逮捕。19年的時間內(nèi)，趙新先一度在三九集團身兼黨委書記、董事長、總裁和首席執(zhí)行官四職。三九集團得益于“一個人說了算”的管理、決策機制，加上趙新先本人當(dāng)時頭腦清醒，責(zé)任心和責(zé)任感較強，在短時間內(nèi)取得了飛快發(fā)展。另一方面，權(quán)力也害了三九集團和趙新先。早期成功讓趙變得迷信以至崇拜權(quán)力的作用，他將這個經(jīng)驗無限放大并復(fù)制到集團的擴張過程中。他對其下屬機構(gòu)都采取大膽授權(quán)的管理方式，但這種授權(quán)是幾乎沒有監(jiān)督的授權(quán)，其實就是放任。他在對下屬的能力與品質(zhì)、權(quán)責(zé)對稱、監(jiān)控等都沒有把握或把握不到位的情況下，對下屬過度授權(quán)，造成權(quán)力失控，集團最終走向崩潰。

最近一家公司的總裁感嘆道：“我們對地方分權(quán)長期、堅定和近乎狂熱的承諾，造成與產(chǎn)品相關(guān)的不同部門為爭取客戶而彼此競爭。結(jié)果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無我為人人的精神。"他還說："表面上把企業(yè)分成較小的單位，應(yīng)該能夠鼓勵地方的主動性和承擔(dān)風(fēng)險，事實上恰巧相反，部門分立與自治產(chǎn)生了更短期導(dǎo)向的管理者，他們比以前更受利潤的影響。請你針對以上這段話，談一談組織的分權(quán)的缺點三九集團：

集團“九管”：

依法經(jīng)營、經(jīng)營方向、國有資產(chǎn)、投資、企業(yè)設(shè)立、經(jīng)濟效益、企業(yè)形象、黨團建設(shè)、管經(jīng)理。對子公司“六放”：生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)、財務(wù)權(quán)、機構(gòu)設(shè)置權(quán)、分配權(quán)、干部任命權(quán)作為企業(yè)的總裁，王晶在最近幾個月里一直都在尋找時間來思考一下公司的長遠發(fā)展問題。這個星期他加班加點把手里的一些瑣事都處理完了，從今天開始他準(zhǔn)備不受干擾地集中考慮重大問題。一大早他就坐在辦公室考慮這個問題。但好景不長，正常上班時間一到，大約每隔二十分鐘左右就有人進來簽字或者請示。王晶非常惱火。你認(rèn)為這種情況的原因最可能是______A.今天企業(yè)中出現(xiàn)了緊急情況B.王晶可能比較集權(quán)C.企業(yè)中的其他管理者都不能負(fù)起責(zé)任來D.企業(yè)中沒有良好的計劃案例資料：

周洲任項目經(jīng)理已經(jīng)快有1年的時間了，所帶領(lǐng)的團隊規(guī)模也由小到大，從最初的5個人，發(fā)展到了目前的一支由30多人組成的開發(fā)隊伍。雖然人員越來越多，項目進展得也還算順利，但周洲總覺得自己身上的擔(dān)子是越來越重，被壓的似乎有點喘不過氣兒來，恨不得能來個分身術(shù)。

每天早上，他是第一個來；每天晚上，他是最后一個走；白天連上廁所都帶著小跑，但還是覺得工作總是做不完。每個組員有問題都會去找他，即便是一些非常細(xì)小的事情。有時候，本已吩咐下去的任務(wù)，不知不覺中就又循環(huán)到了自己的手里?？傊?，隨著項目組成員人數(shù)的逐漸增加，工作效率不但沒有提高，周洲不但沒有變得輕松，作為項目負(fù)責(zé)人的他，反而工作量在不斷增加，壓力和煩惱也在增加。

眼前壓在他手里的一項工作就是個典型的例子。這本來是兩周前，他分配給項目組成員戴歡去做的，分配的時候，周洲自認(rèn)為已經(jīng)把任務(wù)要求、流程和注意事項講述的很清楚、很仔細(xì)了。但2周過后的今天，周洲在驗收的時候，才發(fā)現(xiàn)戴歡所提交的根本不是他想要的東西。情急之下，周洲批評了她幾句，可能是語氣有些強硬了，戴歡的自尊心明顯受挫，一整天都是悶悶不樂的。由于時間緊急，如果讓戴歡重新來做，恐怕會耽誤整個項目的進程，周洲只好再一次的親力親為了。而這樣的事情在周洲的項目組里時有發(fā)生。這樣的事情發(fā)生的越多，周洲對項目組成員的信任度就越低，每逢遇到關(guān)鍵和較為復(fù)雜的任務(wù)時，周洲就只好都留給自己了。

授權(quán)

就是指管理者將其份內(nèi)的某些工作托付給下屬代為履行，并授予被托人所必須的權(quán)力，使被托人有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)、行動權(quán)。

授權(quán)者被授權(quán)者負(fù)有報告及完成任務(wù)的責(zé)任有指揮和監(jiān)督權(quán)（三）授權(quán)授權(quán)與分權(quán)有何不同授權(quán)屬于任務(wù)性、臨時性將權(quán)力下放，權(quán)力可以隨時收回。授權(quán)是每個層次的管理者都應(yīng)掌握的；分權(quán)屬于制度性、長期性、系統(tǒng)地將權(quán)力下放，權(quán)力較長時間停留在中下層管理者手中。分權(quán)一般是組織最高管理層的職責(zé)。制度分權(quán)和授權(quán)是分權(quán)的兩種途徑，使相互補充的：組織中難以詳細(xì)規(guī)定每項職權(quán)的運用，難以預(yù)料每個管理崗位上工作人員的能力，難以預(yù)測每個管理部門可能出現(xiàn)的新問題，需要各層次領(lǐng)導(dǎo)者在工作中的授權(quán)來補充。

授權(quán)是一門藝術(shù)雙贏的效果1、減輕管理者的負(fù)擔(dān)；彌補其不足2、調(diào)動員工的積極性諸葛亮的授權(quán)問題“蜀漢成也諸葛，敗也諸葛”他本性謹(jǐn)慎，日理萬機，事事躬親，乃至“自校簿書”，“罰二十以上親覽”，最終不但造成蜀漢人才嚴(yán)重斷層，“蜀漢無大將，廖化當(dāng)先鋒”，自己也落得個積勞成疾，英年早逝的悲劇。諸葛先生的一生是輝煌的一生，也是悲壯的一生。試想如果諸葛亮將眾多瑣碎之事合理授權(quán)于下屬處理，而只專心致力于軍機大事、治國之方，“運籌帷幄，決勝千里”，又豈能勞累而亡，導(dǎo)致劉備白帝城托孤成空，阿斗將偉業(yè)毀于一旦？

授權(quán)的步驟1、將任務(wù)委派給接受授權(quán)的下屬2、完成任務(wù)的權(quán)限3、使下屬認(rèn)同由上級所授的任務(wù)和職權(quán)，并做出完成任務(wù)的承諾授權(quán)注意事項：1、管理者應(yīng)該知道哪些能夠進行向下授權(quán)制定計劃、做出決策、溝通協(xié)調(diào)及領(lǐng)導(dǎo)與指導(dǎo)和過程控制。重大決策權(quán)、人事任免權(quán)、監(jiān)督和協(xié)調(diào)下屬工作的權(quán)力，直接下屬的獎懲權(quán)簡單的程序性事務(wù)、對于決定的執(zhí)行和操作、一般具有專業(yè)性和技術(shù)性的工作2、當(dāng)眾授權(quán)，幫助下屬樹立權(quán)威3、發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足或授權(quán)錯誤及時糾正授權(quán)的原則1、適度授權(quán)2、適能授權(quán)3、適度控制

《圣經(jīng)》中有一個故事，說當(dāng)年摩西帶領(lǐng)猶太人走出埃及時，擁有一支幾十萬人的龐大隊伍。摩西為了保障族人的安全和號令的統(tǒng)一，不厭其煩