用柔性管理理論優(yōu)化績效管理探究

15/15用柔性治理理論優(yōu)化績效治理的研究孫浩翔貴州財(cái)經(jīng)學(xué)院（550004）摘要：績效治理中職員與治理層達(dá)成績效契約，用客觀簡潔的評價(jià)體系開發(fā)和激勵(lì)職員。然而在實(shí)施的過程中，又往往使人曲解其含義。他們將績效治理簡單的認(rèn)定為孤立的，缺少溝通和戰(zhàn)略眼光單一的績效考核，從而造成專門多的損失。那個(gè)地點(diǎn)，我們提出將柔性治理方法和績效治理結(jié)合在一起，以績效治理為實(shí)施主線，將柔性化治理思想融入其中，將企業(yè)價(jià)值觀同個(gè)人愿景綁定從而激發(fā)職員的工作熱情，完善績效治理的治理流程。關(guān)鍵字：績效治理人力資源柔性治理關(guān)鍵績效指標(biāo)TheresearchofperformancemanagementoptimizationwithFlexiblemanagementtheoryAbstuct:InPerformancemanagementtheemployeesandmanagersmaketheperformancecontracts,withanobjectiveandconciseevaluationsystemtodevelopandmotivatestaff.However,inthecourseofimplementation,peopleoftenmisinterpretthemeaningofit,theybeliveperformancemanagementasisolated,lackingcommunicationandstrategicvisionone,resultingmanylossesin.wesuggesttogetflexiblemanagementandperformancemanagementtogethertoimprovetheprocessofperformancemanagementwiththemainlineofperformancemanagementwhichtheflexiblemanagementthoughtwillbejoininandbindingvaluesofenterprisesandpersonalvaluestogether.Keywords:PerformancemanagementFlexiblemanagementofhumanresourceKeyperformanceindicators一、績效治理和柔性治理結(jié)合的趨勢績效治理是對組織和職員的行為與結(jié)果進(jìn)行治理的系統(tǒng)，是充分發(fā)揮每個(gè)職員的潛力并通過將職員的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合以提高組織績效的過程，是組織不斷獲得成功的治理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的治理方法。然而，在專門多企業(yè)中對績效治理的認(rèn)識存在偏差，簡單的將其歸結(jié)為績效考核。忽略了績效治理中對企業(yè)價(jià)值和職員愿景結(jié)合度的考量，績效考核前沒有對績效考核的指標(biāo)進(jìn)行治理層和一般職員的交流探討，造成了企業(yè)運(yùn)行僵化，激勵(lì)機(jī)制廢弛等問題。在這種情況下，我們提出要將柔性治理融入到績效治理的行為中。所謂的人力資源的柔性治理是依靠人性解放、權(quán)力平等、民主治理，從內(nèi)心深處來激發(fā)每個(gè)職員的內(nèi)在潛力、主動(dòng)性和制造精神?！叭嵝灾卫怼币匀藶橹行?，依據(jù)企業(yè)的共同價(jià)值觀和文化、精神氛圍進(jìn)行人格化治理，它是在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采納非強(qiáng)制性方式，在職員心目中產(chǎn)生一種潛在的講服力，從而把組織意志變?yōu)閭€(gè)人的自覺行動(dòng)。柔性治理的動(dòng)身點(diǎn)則是職員對組織行為規(guī)范、規(guī)章制度的認(rèn)知、理解和內(nèi)化，它所依靠的是組織的共同價(jià)值觀和心理、文化氛圍。它通過向下屬授權(quán)并樂于向下屬授權(quán)來進(jìn)行治理。治理者要緊起啟發(fā)、引導(dǎo)和支持作用從全然上講，績效治理和柔性化的治理思想是不排斥的?？冃е卫硗怀隽松舷录壷g的溝通和交流，在目標(biāo)治理的理論前提下提出一段時(shí)刻內(nèi)的績效計(jì)并對其施行輔助、評估和應(yīng)用。從而在戰(zhàn)略和策略雙重層面上推動(dòng)企業(yè)的進(jìn)展。而柔性化治理同樣強(qiáng)調(diào)改變單純的從上到下的治理制度，強(qiáng)調(diào)溝通和激勵(lì)，注重有用性。能夠講，績效治理為柔性化治理實(shí)施后的收益提供了監(jiān)督和保障，防止了因企業(yè)制度變革所帶來的漏洞。而同時(shí)，人力資源的柔性化治理為績效治理的實(shí)施提供了條件。在良好柔性化治理的的前提下，才能夠有效地施行績效治理。如此，績效治理就能夠建立更加客觀而簡潔的評估體系以關(guān)心保留和激勵(lì)職員，將職員個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)相聯(lián)系并持續(xù)的培養(yǎng)和進(jìn)展職員的能力。因此在績效治理中，要將柔性化治理的思想運(yùn)用與其內(nèi)。通過兩者的結(jié)合，使績效治理能起到推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)，有效激勵(lì)職員，使職職員作目標(biāo)同企業(yè)價(jià)值和戰(zhàn)略目標(biāo)相契合的效果。二、柔性治理對績效治理的優(yōu)化研究績效治理和柔性治理各有特點(diǎn)，將其融合后能夠幸免系統(tǒng)僵化；形成以績效為規(guī)范，柔性治理為前提，企業(yè)文化;企業(yè)價(jià)值同職員個(gè)人愿景相結(jié)合，從而有效的激勵(lì)職員,使他們的工作更加投入；促使職員開發(fā)自身的潛能,提高他們的工作中意感增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力,改善團(tuán)隊(duì)效率。（一）兩者結(jié)合幸免系統(tǒng)僵化績效治理針對企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和職員的客觀需求，將個(gè)人目標(biāo)同企業(yè)目標(biāo)相聯(lián)系，對職員的工作績效、工作態(tài)度、能力作出評價(jià)和考核，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的完成和職員的激勵(lì)。然而績效治理往往容易被人片面的認(rèn)定為單一的績效考核，各部門之間缺少聯(lián)系和認(rèn)同?？冃Э己嘶蜈呄蛴谛问?，或不符合企業(yè)的進(jìn)展要求和職員的個(gè)人愿景?？冃Э己酥兄塾诓畈欢喟l(fā)生的現(xiàn)象而失去了前瞻性和戰(zhàn)略目標(biāo)，造成了整個(gè)治理系統(tǒng)治理行為的僵硬和低效。柔性治理能夠關(guān)心治理者在績效治理中回避這種現(xiàn)象。柔性治理著重于從人的角度考慮問題而不是機(jī)械的治理模式，從企業(yè)價(jià)值和職職員作目標(biāo)的契合點(diǎn)動(dòng)身促使治理者不斷的同企業(yè)職員溝通，了解職員的工作狀態(tài)和心理需求，對其考核目標(biāo)會(huì)從簡單的獎(jiǎng)懲變?yōu)殚_發(fā)和提高職員能力，從而防止系統(tǒng)的僵化。（二）將柔性治理融入績效治理中增加激勵(lì)的有效性剛性治理認(rèn)為人工作確實(shí)是為了追求物質(zhì)利益，它把企業(yè)的激勵(lì)方式簡單地歸結(jié)為物質(zhì)激勵(lì)。然而，依照赫茲伯格的雙因素激勵(lì)理論，其理論中職員受到保健因素和激勵(lì)因素的雙重因素的阻礙。假如激勵(lì)的方式往往被簡單得歸結(jié)為物質(zhì)激勵(lì)，就可能產(chǎn)生兩種情況：1．職員的需求不僅是物質(zhì)激勵(lì)。馬斯洛的5層級需要理論從低級到高級能夠分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。為維持生活所必須滿足的低層需求,如生理需求、安全需求、社會(huì)交往需求相當(dāng)于保健因素；而被尊重和實(shí)現(xiàn)自我的高層需求則屬于激勵(lì)因素。當(dāng)職員需要的不僅僅是物質(zhì)激勵(lì)時(shí)，單純的物質(zhì)激勵(lì)就會(huì)顯得缺乏效果，白費(fèi)企業(yè)的資源，不利于提高職員的積極性。這種情況下，柔性治理突出企業(yè)成員在組織進(jìn)展中的主體作用，以精神或愿景激勵(lì)并釋放職員的積極性和制造力，并深層次地激發(fā)職員的工作動(dòng)機(jī)，依靠職員的心理過程,從內(nèi)心深處來激發(fā)每個(gè)職員的內(nèi)在潛力、主動(dòng)性和制造精神,使每個(gè)職員能真正做到心情舒服、不遺余力地為企業(yè)的進(jìn)展而不斷開拓新的優(yōu)良業(yè)績,以確保企業(yè)在激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢。2.激勵(lì)的數(shù)量、目標(biāo)和頻率不足以達(dá)到有效的狀態(tài)企業(yè)在績效治理的激勵(lì)中，應(yīng)當(dāng)對職員的物質(zhì)激勵(lì)的期望和需求進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查和了解，關(guān)于物質(zhì)激勵(lì)的具體方式，激勵(lì)周期的制定應(yīng)當(dāng)從職員的角度動(dòng)身從而得到大多數(shù)職員的認(rèn)可，使物質(zhì)激勵(lì)能最大化發(fā)揮其激勵(lì)效果，防止挫傷職職員作積極性和制造性的事件發(fā)生，減少人才流失。另外，關(guān)于制造性的活動(dòng)，應(yīng)當(dāng)格外予以重視。制造性活動(dòng)往往是一個(gè)探究的過程，其中充滿了不確定性和偶然性且智力活動(dòng)本身又難以直接計(jì)量，其制造性的工作也就難以量化，過于苛刻的要求其量化指標(biāo)必定會(huì)打擊其積極性。（三）柔性治理和績效治理相互結(jié)合塑造企業(yè)文化柔性治理并不等于對職員簡單的放任，而是從職員的開發(fā)入手塑造其價(jià)值觀，培養(yǎng)其自主性，把企業(yè)外在的各種治理規(guī)定轉(zhuǎn)變?yōu)槁殕T內(nèi)心的自愿承諾并最終將這種內(nèi)心承諾轉(zhuǎn)變?yōu)槁殕T的自覺行動(dòng)。使職員的工作行為從機(jī)械的服從變?yōu)橹鲃?dòng)的爭取。這種文化一旦建立就會(huì)令職員在認(rèn)識上獲得相對獨(dú)立性，它將對職員產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的阻礙力。然而在現(xiàn)實(shí)中職員的個(gè)體差異、適應(yīng)以及周圍環(huán)境等多方面因素的阻礙，會(huì)使企業(yè)整體目標(biāo)與職員個(gè)人目標(biāo)之間存在差異而難以協(xié)調(diào)。這會(huì)對柔性治理的文化塑造造成困難，且文化塑造非朝夕可完成，期間出現(xiàn)的間斷和失誤會(huì)對其文化塑造的提倡者造成巨大的阻礙，難以堅(jiān)持執(zhí)行下去。在這種情況下，我們需要利用企業(yè)的績效治理。在柔性治理的思想的指引下，從職員的人本角度動(dòng)身將企業(yè)目標(biāo)同職員的期望相結(jié)合，為職員的工作制定適宜的目標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在其行為的操縱中逐漸的塑造企業(yè)文化。如此，就能夠在績效治理中潛移莫化的塑造以人為中心的柔性治理文化。（四）柔性治理和績效治理相互結(jié)合以增加職員的團(tuán)隊(duì)性績效治理為企業(yè)中職員的責(zé)任和工作規(guī)范做出了規(guī)定，柔性治理提高了職員的自主性，使其擁有了共同的愿景和工作目標(biāo)。這些差不多上團(tuán)隊(duì)建立的必要條件。柔性治理有利于組織內(nèi)部形成集體主義和相互協(xié)作的精神，形成自我治理、自控自律的適應(yīng)。三、在績效治理中應(yīng)用柔性治理的策略建議（一）績效治理打算中加強(qiáng)溝通績效打算是績效循環(huán)的第一步。在這一過程中，治理者與被治理者間的互動(dòng)溝通，共同投入和參與是進(jìn)行績效治理的基礎(chǔ)。這也是柔性化治理不可或缺的要素，人力資源柔性化治理是一種民主治理，強(qiáng)調(diào)個(gè)治理層間平等的權(quán)力關(guān)系，那么首先就要在績效打算的制定中，充分的尊重被治理者的意見，雙方甚至是多方應(yīng)當(dāng)在有效的交涉、討論中發(fā)覺打算中的優(yōu)缺點(diǎn)，如此才能務(wù)實(shí)的制定出有效的績效打算，而非一紙空文。治理者與被治理者雙方共同討論，就工作目標(biāo)、時(shí)限、標(biāo)準(zhǔn)、所需資源取舍得出有效，有用的數(shù)值。（二）績效的實(shí)施與輔導(dǎo)中的錯(cuò)誤防范績效實(shí)施與輔導(dǎo)時(shí)期的好壞直接阻礙著績效治理的成敗?，F(xiàn)在期強(qiáng)調(diào)被治理者與治理者人員之間形成績效伙伴關(guān)系，進(jìn)行不斷的績效溝通，對發(fā)覺的問題及時(shí)予以解決，并依照實(shí)際情況變化對績效打算進(jìn)行調(diào)整。在那個(gè)地點(diǎn)，要防止兩種錯(cuò)誤的思想：1.單純的治理方輔導(dǎo)，被治理方唯命是從?？冃枰恢卫矸饺ヂ鋵?shí)和實(shí)施，由治理一方進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。但假如在這些活動(dòng)中沒有不斷的績效溝通或者這對這一輔導(dǎo)行為的團(tuán)隊(duì)討論，專門可能其指導(dǎo)和監(jiān)督并不精確針對現(xiàn)實(shí)的問題，甚至造成外行明白內(nèi)行。而這總情況下，往往會(huì)造成被治理方的消極，關(guān)于績效的治理方單純的服從或者干脆抵制。那么柔性化治理也就無法在這種所謂的“績效治理”中生存了。2.誤解柔性化治理，放棄績效治理的輔導(dǎo)。柔性化管并不意味著治理層撒手不管，有些企業(yè)認(rèn)為既然績效打算時(shí)期為每一個(gè)職員制定了具體明確的工作目標(biāo)，然后職員就按照績效打算去工作就行了，干好干壞是職員自己的事，最后我就按目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核就行了，對職員的工作過程沒有必要過多干預(yù)，這確實(shí)是在干治理者的事。結(jié)果忽視了與職員的持續(xù)溝通和指導(dǎo)。這種觀點(diǎn)的錯(cuò)誤便在于誤解了柔性化治理和績效治理的打算環(huán)境問題。世界上惟一不變的東西確實(shí)是變化，隨著競爭的加劇，在今天的工作環(huán)境中，阻礙職職員作績效的因素的數(shù)量以及這些因素的變化速度都在明顯增加，在急劇變動(dòng)的環(huán)境中，績效治理周期開始時(shí)所制定的績效打算專門可能隨著環(huán)境的變化而變得不切合實(shí)際，甚至全然無法實(shí)現(xiàn)。在績效實(shí)施與輔導(dǎo)過程中進(jìn)行持續(xù)的績效溝通的第一個(gè)目的確實(shí)是依照環(huán)境中各因素的變化，及時(shí)對原定打算進(jìn)行調(diào)整。因此，不斷的保持互動(dòng)的溝通，組成相應(yīng)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)小組去探討，研究相應(yīng)的問題，才能夠及時(shí)對績效打算進(jìn)行調(diào)整，如此通過績效輔導(dǎo)，治理者能夠及時(shí)發(fā)覺下屬工作過程中存在的問題，關(guān)心下屬不斷改變工作方法與技能，隨時(shí)糾正下屬偏離工作目標(biāo)的行為，并依照實(shí)際情況的變化及時(shí)對工作目標(biāo)進(jìn)行修正與調(diào)整。（三）關(guān)鍵指標(biāo)KPI的柔性化設(shè)定要將柔性化治理和績效治理柔和在一起，在績效審核中，就要考慮到由于柔性化管所出現(xiàn)的多種相關(guān)因素，關(guān)于一些呆板的日常治理制度，不應(yīng)該簡簡單單定位為考核標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)當(dāng)關(guān)于能夠發(fā)揮職員的積極性，是否符合整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和對問題的反應(yīng)速度等著重強(qiáng)調(diào)。如此，才有助于柔性治理在內(nèi)部的開展。特不是關(guān)于關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)的設(shè)定，應(yīng)當(dāng)注意這些問題。關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)為對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。它是連接個(gè)體績效與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)橋梁?；陉P(guān)鍵績效指標(biāo)對績效進(jìn)行治理，就能夠保證真正對組織有貢獻(xiàn)的行為受到鼓舞。柔性化治理強(qiáng)調(diào)企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人愿景的結(jié)合，因此在績效考核指標(biāo)中，要突出這一因素。通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，職員與治理人員就能夠進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和以后進(jìn)展等方面的溝通。關(guān)鍵績效指標(biāo)是進(jìn)行績效溝通的基石。是組織中關(guān)于績效溝通的共同辭典。有了如此一本辭典，治理人員和職員在溝通時(shí)就能夠有共同的話言。因此在確定KPI是要考慮到柔性治理的因素，不能限制柔性化治理，反而應(yīng)但突出其在績效考核中的地位。企業(yè)在制定KPI時(shí)經(jīng)常犯類似的錯(cuò)誤，使KPI偏離了職員要緊從事的工作和企業(yè)治理層的指導(dǎo)方針，誤導(dǎo)了組織的行為，從而造成職員對績效審核的消極態(tài)度和對柔性化治理的錯(cuò)誤認(rèn)識，從而導(dǎo)致治理體制變化中對企業(yè)的運(yùn)營狀況造成損害，不利于企業(yè)的進(jìn)展。假如企業(yè)再將審核結(jié)果與職員酬勞結(jié)合起來，勢必引起職員的抵觸情緒。（四）人力資源規(guī)劃同戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合柔性治理是一個(gè)長期的過程，將它應(yīng)用于績效治理中不僅僅是需要在績效治理的設(shè)計(jì)，執(zhí)行，審核中融入該治理思想，還要在人才的培養(yǎng)和長期的人力資源規(guī)劃中為其施行做出鋪墊。人力資源規(guī)劃是指為實(shí)施企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，依照企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，運(yùn)用科學(xué)的方法對所屬人力資源的供需進(jìn)行預(yù)測，制定相宜的政策與措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)到平衡的過程。作為柔性化治理，還包括職員崗位，獎(jiǎng)金的柔性化治理，把這些融入到人力資源的規(guī)劃中，就能夠從戰(zhàn)略上支持柔性化治理的實(shí)施。因?yàn)槿肆Y源規(guī)劃的內(nèi)容包括兩個(gè)方面：1.人力資源總體規(guī)劃。指在打算期內(nèi)人力資源治理的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟及總預(yù)算的安排。2.人力資源業(yè)務(wù)打算。包括人員補(bǔ)充打算、人員分配打算、人員接替和提升打算、教育培訓(xùn)打算、工資激勵(lì)打算等。人力資源規(guī)劃內(nèi)容涉及到人員補(bǔ)充、培訓(xùn)、分配使用、晉升、工資等具體方面及其內(nèi)在聯(lián)系。如此，就能夠在人力資源的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟及總預(yù)算的安排中為人力資源的柔性化治理做好預(yù)備工作。而相應(yīng)的人員配置也能符合進(jìn)展的需要。四、總結(jié)績效治理實(shí)際上確實(shí)是企業(yè)力求打破現(xiàn)狀、實(shí)現(xiàn)治理突破、螺旋上升、挑戰(zhàn)企業(yè)更高前景目標(biāo)的過程。通過柔性治