戰(zhàn)略關(guān)系與組合一第八章

第八章戰(zhàn)略關(guān)系與組合一1能夠分析市場協(xié)同的程度，并有效地實(shí)現(xiàn)市場協(xié)同2

3掌握競合關(guān)系協(xié)同的內(nèi)容與方法4學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握組織協(xié)同的內(nèi)容5掌握資源協(xié)同的內(nèi)容與方法培養(yǎng)戰(zhàn)略協(xié)同能力案例：亞信跨業(yè)的并與病“接手這個(gè)并購組成的全新事業(yè)部以來，每每會(huì)從睡夢中驚醒，很多事情一下子變得沒有頭緒?！弊谵k公室里，亞信企業(yè)信息方案事業(yè)部總經(jīng)理李建波不無疲憊地?cái)⒄f著自己的“辛苦”。情境導(dǎo)入作為亞信核心管理團(tuán)隊(duì)的成員，亞信人力資源總經(jīng)理，李建波主要支持了亞信多次收購工作中人員和文化的整合，但這一回，從“后方”到“前線”，角色轉(zhuǎn)變是李正在經(jīng)歷的一個(gè)痛苦的過程。與李建波的個(gè)人職業(yè)經(jīng)歷相類似，亞信的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也處在“陣痛”階段。并購發(fā)生在去年10月23日，亞信在隆重慶祝十周年之日，對外宣布以645萬美元現(xiàn)金和價(jià)值255萬美元的股票，收購太平洋軟件（中國）的核心HRM（人力資源管理系統(tǒng)）和BI（商務(wù)智能）業(yè)務(wù)資產(chǎn)。憑借此次收購，亞信一舉進(jìn)入了快速增長的HRM和BI領(lǐng)域，由此從電信軟件提供商，成為一個(gè)跨行業(yè)軟件提供商，實(shí)現(xiàn)了從“全電信”到“全方案”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。“我認(rèn)為企業(yè)資源整合過程中最頭疼的問題不外乎兩個(gè)：一是團(tuán)隊(duì)重建，二是業(yè)務(wù)拓展?！崩罱úㄕf?！笆芷放啤①Y金、管理的限制，太平洋軟件短時(shí)間內(nèi)達(dá)到目標(biāo)很有欠缺?！痹窖筌浖﨟RM、BI業(yè)務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理歐陽琪的一席話道出了聯(lián)姻亞信的所求。并購方亞信一點(diǎn)不輕松，跨業(yè)并購，將會(huì)對亞信的業(yè)務(wù)模式、組織流程、管理模式、市場行銷造成巨大影響。李建波的當(dāng)務(wù)之急是盡早搭建得力的精干團(tuán)隊(duì)，面向市場，李建波為企業(yè)信息方案事業(yè)部招聘了近20位新員工，以加強(qiáng)研發(fā)能力、行銷能力。一月，李建波整合了亞信、太平洋軟件HRM、BI業(yè)務(wù)事業(yè)部的薪酬體系，原則是合理對接、基本不降，與亞信的薪資體系接軌，按照李的說法，“員工整體年收入肯定會(huì)有所提高”。亞信業(yè)務(wù)部門對李建波在人員上的支援僅僅是：“過來了一個(gè)項(xiàng)目總監(jiān)，軟件開發(fā)部支持了一個(gè)質(zhì)量經(jīng)理，建立了我們的質(zhì)量管理體系。還有一個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理，幫助我們與亞信財(cái)務(wù)體系的接軌?！崩钫J(rèn)為，“亞信對我以及這個(gè)事業(yè)部最大的幫助是銷售渠道的共享，品牌、客戶關(guān)系支持的共享?！薄拔覀冞@個(gè)事業(yè)部沒有流失一位骨干。穩(wěn)定對我們至關(guān)重要，然后才是企業(yè)文化的灌輸與融合?！比绻牙罱úǖ氖聵I(yè)部比作一臺(tái)正待啟動(dòng)的機(jī)器，那么它現(xiàn)在正處于齒輪間的咬合與磨合期。正如李建波所言，“不是所有崗位都卡到位了，我的時(shí)間表是在第一季度，充實(shí)關(guān)鍵崗位特別是行銷、研發(fā)兩部門，重新樹立產(chǎn)品功能、平臺(tái)，從靈活實(shí)用的角度做產(chǎn)品規(guī)劃。整合已在多個(gè)層面展開，我的用人原則是：責(zé)任清晰、目標(biāo)明確、分層負(fù)責(zé)、充分授權(quán)?！辈①徧窖筌浖诵牟块T使亞信得以有機(jī)會(huì)走向新的行業(yè)，比如石油、能源、交通等等?！氨M快拓展市場，盡快在太平洋軟件既有的兩大領(lǐng)域里做大做強(qiáng)?！崩罱úㄌ钩袠I(yè)務(wù)端的壓力尤其讓他睡不踏實(shí)。今年年初，李建波順利簽下了國航的單子?！艾F(xiàn)有客戶資源與亞信的電信客戶群的互補(bǔ)整合，勢必夯實(shí)亞信的客戶基礎(chǔ)?！笨蛻?、產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)，就像一個(gè)等邊三角形的三個(gè)點(diǎn)，必須保持和諧的平衡。對于并購本身，李建波這樣表達(dá)自己的觀點(diǎn)，“我盡力了，并購的成與敗，很難具象化，如果實(shí)現(xiàn)了起先并購的初衷那就應(yīng)該說并購是成功的。”3月份，李建波和他領(lǐng)銜的事業(yè)部將與亞信公司總部一起搬至新的辦公地點(diǎn)，“這肯定會(huì)為融合提速?！闭f這番話時(shí)，李建波露出了難得的笑容。教師提問：1.從這個(gè)案例中，你能得到什么樣的啟示？2.企業(yè)為什么會(huì)選擇并購？其對企業(yè)會(huì)產(chǎn)生哪些影響？3、為了達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，并購后企業(yè)需要進(jìn)行哪些方面的整合？戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容之一就是保持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性、一致性。在企業(yè)內(nèi)部,協(xié)同貫穿于經(jīng)營活動(dòng)的各層面和環(huán)節(jié),大到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、體制和制度的協(xié)同,小到生產(chǎn)、采購、營銷和流程的協(xié)同,內(nèi)有企業(yè)文化、組織和財(cái)務(wù)的協(xié)同,外有企業(yè)品牌、競爭和關(guān)系的協(xié)同等。主要講授的內(nèi)容8.1組織協(xié)同8.2市場營銷協(xié)同8.3資源協(xié)同8.4競合關(guān)系協(xié)同授課單元8.1組織協(xié)同主講教師：

金彥龍教授

戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整組織成長與戰(zhàn)略變遷戰(zhàn)略管理者主要內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要工具。企業(yè)要想有效地運(yùn)營，確保戰(zhàn)略的順利實(shí)施，必須將戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)聯(lián)系起來考慮。在戰(zhàn)略管理中，有效地實(shí)施戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素是建立適宜的組織結(jié)構(gòu)，即與戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)。它們之間匹配的程度如何，將直接影響企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，進(jìn)而影響企業(yè)的經(jīng)營績效。課堂討論：在樂百氏的歷史上，經(jīng)歷了三種業(yè)態(tài)的架構(gòu)模式：從1989年創(chuàng)業(yè)到2001年8月，樂百氏一直都采取的直線職能制，按產(chǎn)、供、銷分成幾大部門，再由全國各分公司負(fù)責(zé)銷售；從2001年8月到2002年3月，實(shí)施了產(chǎn)品事業(yè)部制，這在樂百氏歷史上雖然實(shí)施的時(shí)間很短，但為現(xiàn)在實(shí)施區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革中的平穩(wěn)過渡。架構(gòu)調(diào)整無疑是一個(gè)公司的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，也必然是外界甚至內(nèi)部的各種環(huán)境變化促成的。值得令人關(guān)注的是，樂百氏在不到8個(gè)月的時(shí)間里，就進(jìn)行了兩次架構(gòu)調(diào)整，原因何在？8.1.1戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1、組織結(jié)構(gòu)服從與戰(zhàn)略企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要服從于企業(yè)的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的密切關(guān)系主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：①管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式。②只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，企業(yè)的目標(biāo)才能成功地實(shí)現(xiàn)。③組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略，與戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，將會(huì)成為限制、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮應(yīng)有作用的巨大力量。④一個(gè)企業(yè)如果在結(jié)構(gòu)上沒有重大的改變，那么也就很難在戰(zhàn)略上發(fā)生實(shí)質(zhì)性的改變。2、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性錢德勒認(rèn)為，造成這種現(xiàn)象有兩種原因，一是新舊結(jié)構(gòu)的交替需要一定的時(shí)間過程。當(dāng)外部環(huán)境變化后，企業(yè)首先考慮的是戰(zhàn)略。只有當(dāng)新的戰(zhàn)略制定出來后，企業(yè)才能根據(jù)新戰(zhàn)略的要求來改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。二是舊的組織結(jié)構(gòu)具有一定的慣性，管理人員在管理過程中由于適應(yīng)了原來的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)形式，往往會(huì)無意識(shí)地運(yùn)用著舊有的職權(quán)和溝通渠道去管理新舊兩種經(jīng)營活動(dòng)。8.1.2組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化需要對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)調(diào)整時(shí)，應(yīng)注意遵循適應(yīng)循環(huán)的調(diào)整原則。2、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原因企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部條件的變化、企業(yè)本身成長的要求3、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容（1）正確認(rèn)識(shí)企業(yè)目前組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢和劣勢，設(shè)計(jì)出能適應(yīng)戰(zhàn)略需求的組織結(jié)構(gòu)模式；（2）確定具體的組織結(jié)構(gòu)，包括管理層次和幅度的劃分，相應(yīng)責(zé)權(quán)的匹配；（3）為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位選擇合適的人才，保證戰(zhàn)略的順利實(shí)施。小案例海爾的組織結(jié)構(gòu)演變20世紀(jì)80年代，海爾同其他企業(yè)一樣，實(shí)行的是“工廠制”。集團(tuán)成立后。1996年開始實(shí)行“事業(yè)部制”，集團(tuán)由總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、分廠四層次組成，分別承擔(dān)戰(zhàn)略決策和投資中心、專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展中心、利潤中心、成本中心職能。1、事業(yè)部制事業(yè)部制是一種分權(quán)運(yùn)作的形式，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場，實(shí)行獨(dú)立核算。事業(yè)部內(nèi)部在經(jīng)營管理上擁有自主性和獨(dú)立性。這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營。2、超事業(yè)部制海爾的事業(yè)部制，更多地學(xué)習(xí)參考了美國GE公司的管理體制。美國GE公司的組織機(jī)構(gòu)變遷經(jīng)過了三個(gè)階段：一是20世紀(jì)60年代的分權(quán)運(yùn)作，促進(jìn)了主業(yè)的增長和經(jīng)營的多樣化；二是20世紀(jì)70年代根據(jù)公司總財(cái)源的分配來安排下屬單位的戰(zhàn)略需求，讓各下屬公司建立戰(zhàn)略事業(yè)單位，使全公司擴(kuò)大了規(guī)模、增加了產(chǎn)品的種類，并使利潤持續(xù)不斷地增長；三是20世紀(jì)80年代進(jìn)入戰(zhàn)略經(jīng)營管理時(shí)期，對前兩個(gè)階段的組織模式不斷進(jìn)行修正。1972年起任GE公司董事長的雷金納德·瓊斯于1978年再次改組了公司的體制，實(shí)行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個(gè)事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略計(jì)劃，負(fù)責(zé)和政府打交道，以及研究稅制等問題。執(zhí)行局下面設(shè)5個(gè)“執(zhí)行部”，每個(gè)執(zhí)行部由一名副總裁負(fù)責(zé)。執(zhí)行部下共設(shè)有9個(gè)總部(實(shí)為集團(tuán))，50個(gè)事業(yè)部，49個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)報(bào)告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報(bào)告。海爾的事業(yè)本部有些像GE公司1978年實(shí)行的“超事業(yè)部制”，它管了不少事業(yè)部，事業(yè)部下又管了不少項(xiàng)目和經(jīng)營單位。像GE公司的5個(gè)執(zhí)行部歸副總裁領(lǐng)導(dǎo)一樣，海爾的幾位副總裁也分別領(lǐng)導(dǎo)著幾大事業(yè)本部，總裁只管橫向的幾大中心，如財(cái)務(wù)中心、規(guī)模發(fā)展中心、資產(chǎn)運(yùn)營中心、人力資源中心和企業(yè)文化中心等。3、“聯(lián)合艦隊(duì)”制海爾的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從直線職能式結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)再到市場鏈結(jié)構(gòu)的三次大變遷。直線職能式結(jié)構(gòu)就像一個(gè)金字塔，下面是最普通的員工，最上面是廠長、總經(jīng)理。它的好處就是比較容易地控制到終端。直線職能式組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)小的時(shí)候，“一竿子抓到底”，反應(yīng)非?？?。但企業(yè)大了就不行了，弱點(diǎn)是對市場反應(yīng)太慢。為了克服這一問題，海爾改用矩陣結(jié)構(gòu)：橫坐標(biāo)是職能部門，包括計(jì)劃、財(cái)務(wù)、供應(yīng)、采購；縱坐標(biāo)就是不同的項(xiàng)目；對職能部門來講，橫縱坐標(biāo)相互的交點(diǎn)就是要抓的工作。企業(yè)多元化發(fā)展階段，這種組織形式可以比較迅速地動(dòng)員所有的力量來推進(jìn)新項(xiàng)目。海爾集團(tuán)采取“聯(lián)合艦隊(duì)”的運(yùn)行機(jī)制，集團(tuán)總部作為“旗艦”以“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”的方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。下屬企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部是事業(yè)本部，對外則是獨(dú)立法人，獨(dú)立進(jìn)入市場經(jīng)營，發(fā)展“市場經(jīng)濟(jì)”，但在企業(yè)文化、人事調(diào)配、項(xiàng)目投資、財(cái)務(wù)預(yù)決算、技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量認(rèn)證及管理、市場網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)等方面須聽從集團(tuán)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。各公司可以“各自為戰(zhàn)”，不能“各自為政”。8.1.3組織成長與戰(zhàn)略變遷1、戰(zhàn)略發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)（1）追求數(shù)量倍增戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也比較簡單，常見的是直線型、直線職能制的簡單結(jié)構(gòu)。（2）地域擴(kuò)散戰(zhàn)略階段組織結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模式：直線職能制、事業(yè)部制（以地區(qū)來劃分的）。（3）一體化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模式：事業(yè)部制、超事業(yè)部制。（4）多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模式：事業(yè)部制、多維立體結(jié)構(gòu)（5）項(xiàng)目化管理戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)多采用矩陣式組組織結(jié)構(gòu)，它將職能型和事業(yè)部制的原理相合，目的是加強(qiáng)各職能部門及規(guī)劃部門的協(xié)作，將集權(quán)與分權(quán)結(jié)合起來。（6）緊縮、清算戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模式：直線制、直線職能制。2、戰(zhàn)略傾向與組織結(jié)構(gòu)（1）防御型戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)與防御型戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)是機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是：具有正式規(guī)定的組織結(jié)構(gòu)及明確的領(lǐng)導(dǎo)體系。明確規(guī)定各部門的責(zé)、權(quán)、利。具有規(guī)范的規(guī)章制度和工作程序。以集權(quán)為主。高層管理者通常由生產(chǎn)專家與成本控制專家組成。組織中的信息溝通以縱向溝通為主。（2）開拓型戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)與開拓型戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)是有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是：具有正式規(guī)定的組織結(jié)構(gòu)，但其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、指揮關(guān)系并非嚴(yán)格規(guī)定。各部門的責(zé)、權(quán)、利不太具體。規(guī)范的規(guī)章制度和工作程序比較少。以分權(quán)為主。高層管理者通常由市場專家與研發(fā)專家組成。組織中的信息溝通以橫向溝通為主。（3）分析型戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)與分析型戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)具有雙重性，兼有機(jī)械式和有機(jī)式的特點(diǎn)。具體包括：經(jīng)營管理方面，既要適應(yīng)穩(wěn)定性業(yè)務(wù)的需要，又要適合變動(dòng)性業(yè)務(wù)的需要，一般采用矩陣結(jié)構(gòu)。在高層管理方面，高層管理層主要由原有產(chǎn)品的生產(chǎn)管理、技術(shù)管理等職能部門的領(lǐng)導(dǎo)及新產(chǎn)品的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)合組成。在信息溝通方面，在傳統(tǒng)部門中，以縱向溝通為主；新興部門及其與傳統(tǒng)部門之間，以橫向溝通為主。（4）被動(dòng)型戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)與被動(dòng)型戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：永遠(yuǎn)處于一種不穩(wěn)定的狀態(tài)，不是一種有效的組織形式。8.1.4戰(zhàn)略管理者（P283）1、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)包括通過他人進(jìn)行管理、管理一個(gè)企業(yè)而不是一個(gè)職能單位、處理在現(xiàn)今競爭格局中呈指數(shù)增長的變化。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者是指在企業(yè)中擁有并實(shí)施戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力的人，一般處于高層管理者的位置，主要包括首席執(zhí)行官、董事會(huì)成員、高層管理團(tuán)隊(duì)和事業(yè)部經(jīng)理。2、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的工作內(nèi)容（1）決定戰(zhàn)略方向（2）開發(fā)和維持核心競爭力（3）發(fā)展人力資本（4）維持有效的組織文化（5）強(qiáng)化倫理準(zhǔn)則（6）組織文化的變革和業(yè)務(wù)重組3、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)（1）道德與社會(huì)責(zé)任感（2）眼睛向前看的素養(yǎng)（3）隨機(jī)應(yīng)變的能力（4）開拓進(jìn)取的品格（5）豐富的想象力（6）具有某種程度上偏激的形態(tài)4、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略實(shí)施的匹配（1）戰(zhàn)略實(shí)施的五種模式指令型、變革型、合作型、文化型、增長型（2）提高戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的匹配度長期：自我定位中期：領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)短期：領(lǐng)導(dǎo)匹配5、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的能力提升（1）根據(jù)公司的發(fā)展階段選擇領(lǐng)導(dǎo)的類型增長型戰(zhàn)略與創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)穩(wěn)定型戰(zhàn)略與管家型領(lǐng)導(dǎo)（2）根據(jù)公司的優(yōu)勢配置領(lǐng)導(dǎo)（3）保持領(lǐng)導(dǎo)者的變革能力授課單元8.2市場營銷協(xié)同主講教師：8.2.1市場營銷協(xié)同的涵義市場營銷協(xié)同性分析----市場成熟度/協(xié)同度矩陣加強(qiáng)市場營銷協(xié)同性的措施主要內(nèi)容8.2.1市場營銷協(xié)同的涵義企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略的過程中，當(dāng)幾種不同的產(chǎn)品有共同的銷售渠道和顧客時(shí)，往往會(huì)產(chǎn)生市場營銷的協(xié)同效應(yīng)。老產(chǎn)品能帶動(dòng)新產(chǎn)品的銷售，新產(chǎn)品反過來又能為老產(chǎn)品開拓市場，從而增加銷售總額。同時(shí)，由于面對共同的市場，企業(yè)不需要為新產(chǎn)品額外增加更多的各種營銷費(fèi)用，可以降低企業(yè)單位營銷費(fèi)用。因此，營銷協(xié)同可以使各成員在營銷活動(dòng)上協(xié)調(diào)一致,組成統(tǒng)一的整體,共享資源與能力,以實(shí)現(xiàn)公司利益的最大化。小案例海爾集團(tuán)最初只是一家冰箱制造商，在其冰箱產(chǎn)品成為市場中的佼佼者后，海爾集團(tuán)開始不斷拓展自己的業(yè)務(wù)范圍，相繼開發(fā)出洗衣機(jī)、電視、電腦、手機(jī)等電器產(chǎn)品，并一律使用海爾品牌。同時(shí)，海爾集團(tuán)并沒有局限于家電制造行業(yè)，而是將業(yè)務(wù)范圍不斷延伸到制藥、房地產(chǎn)等多個(gè)領(lǐng)域。遼寧盼盼集團(tuán)是我國安全門制造業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，建廠初期在生產(chǎn)普通安全門的基礎(chǔ)上不斷開發(fā)出了防火門和全自動(dòng)車庫門。近年來，該集團(tuán)又陸續(xù)研發(fā)并生產(chǎn)出了彩色鋼制夾層墻體板、防爆散熱器、自行車變速器、鋼結(jié)構(gòu)等產(chǎn)品，成為了集工、商、貿(mào)為一體的多元化現(xiàn)代企業(yè)。8.2.2市場營銷協(xié)同性分析----市場成熟度/協(xié)同度矩陣企業(yè)市場營銷的協(xié)同性可以采用市場成熟度/協(xié)同度矩陣進(jìn)行分析。該矩陣的橫坐標(biāo)是營銷協(xié)同度，分為高度協(xié)同和低度協(xié)同，反映新業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)是否屬于同一市場，是否在營銷方面實(shí)現(xiàn)資源共享。營銷協(xié)同度的高低反映了企業(yè)開發(fā)新業(yè)務(wù)的成功概率，協(xié)同度越高，成功的可能性越大。協(xié)同度越低，成功的可能性越小?？v坐標(biāo)是市場成熟度，分為高度成熟和低度成熟，反映新業(yè)務(wù)是否得到了市場的確認(rèn)，是否是成熟的市場。市場成熟度反映了新業(yè)務(wù)的市場風(fēng)險(xiǎn)，一些新興的業(yè)務(wù)介入的風(fēng)險(xiǎn)較大的，現(xiàn)有市場的風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)很低。

低度協(xié)同高度協(xié)同成熟市場積極探索I優(yōu)先發(fā)展II不成熟市場動(dòng)態(tài)跟蹤III重點(diǎn)關(guān)注 IV第I象限，新業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的協(xié)同度較低，市場已經(jīng)成熟，風(fēng)險(xiǎn)較小，針對這些業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中企業(yè)可進(jìn)行一些嘗試和探索，如果決策正確的話，其可能會(huì)成為企業(yè)的一個(gè)新業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。第II象限，新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的協(xié)同度較高，市場成熟，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中企業(yè)應(yīng)將其作為優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)。第III象限，新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有的協(xié)同度較低，市場風(fēng)險(xiǎn)較大，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中企業(yè)應(yīng)保持對這些業(yè)務(wù)的跟蹤，以便做出理性的決策。第IV象限，新業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的協(xié)同度較高，市場風(fēng)險(xiǎn)較大，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中企業(yè)應(yīng)對這些業(yè)務(wù)進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注，利用機(jī)會(huì)發(fā)展。8.2.3加強(qiáng)市場營銷協(xié)同性的措施1、完善組織保障2、加強(qiáng)學(xué)習(xí)與溝通3、培育營銷協(xié)同環(huán)境授課單元8.3競合關(guān)系協(xié)同主講教師：戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)并購主要內(nèi)容小故事從前，有個(gè)富人喜歡貴重的皮袍子和精美的事物。一天，他想炫耀自己的財(cái)富，便想做一件價(jià)值一千兩銀子的皮袍子。沒有這么多的皮，他就去和老虎商量，要?jiǎng)兯鼈兊钠?，這個(gè)人的話沒有說完，老虎就逃入崇山峻嶺去了。一次，他想辦一桌有羊肉的豐盛宴席，去和羊商量，要割它們的肉。羊也一個(gè)個(gè)躲進(jìn)了密林深處。就這樣，這個(gè)人謀算了很長時(shí)間，沒有做成一件虎皮袍子，也沒有辦法辦成一桌有羊肉的酒席。8.3.1戰(zhàn)略聯(lián)盟（P146）戰(zhàn)略聯(lián)盟指的是由兩個(gè)或兩個(gè)以上有著共同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實(shí)力的企業(yè)，為達(dá)到共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補(bǔ)或優(yōu)勢相長、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動(dòng)的一種松散的合作模式。小案例在世界各地的迪斯尼樂園外面，時(shí)髦漂亮的麥當(dāng)勞餐廳形影相隨。又累又餓的孩子與大人們魚貫而入麥當(dāng)勞，“巨無霸”、“麥香魚”或“麥香雞”等以及可口可樂就成了他們的美餐。這真是一個(gè)絕妙的組合?？煽诳蓸饭疽蚕蚱渌宛^供應(yīng)飲料，但它與麥當(dāng)勞的關(guān)系卻不僅僅是賣方與買方的關(guān)系。由于可口可樂公司在世界許多國家都建立了銷售網(wǎng)絡(luò)，銷售可口可樂的國家比有麥當(dāng)勞的國家多兩倍，所以搭乘可口可樂公司的“快車”，麥當(dāng)勞也迅速向世界各國進(jìn)發(fā)。麥當(dāng)勞的董事長邁克爾·昆蘭說兩公司的合作從與各國銀行的關(guān)系到生產(chǎn)裝備的設(shè)計(jì)，而且，可口可樂公司董事會(huì)和麥當(dāng)勞公司的董事會(huì)也經(jīng)常進(jìn)行廣泛的聯(lián)絡(luò)，以協(xié)同行動(dòng)。然而，兩公司的結(jié)盟沒有任何書面協(xié)議為依據(jù)。據(jù)可口可樂公司新董事長艾弗斯特說，他們靠的只是“一種共識(shí)和相互信任”。這種合作可以追溯到麥當(dāng)勞50年代剛剛誕生之時(shí)。那時(shí)麥當(dāng)勞的老板雷·克羅克第一個(gè)重大成功就是說服可口可樂公司的一個(gè)名叫普拉迪的年輕人向他提供可樂。1、戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型（P148）（1）從治理結(jié)構(gòu)看，戰(zhàn)略聯(lián)盟分為股權(quán)式和契約式股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟包括合資與相互持股。契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟包括研發(fā)協(xié)議、定牌生產(chǎn)、特許經(jīng)營、市場推廣或分銷協(xié)議以及合作營銷等。（2）從價(jià)值鏈的角度看，戰(zhàn)略聯(lián)盟可分為縱向聯(lián)盟、橫向聯(lián)盟和混合聯(lián)盟?？v向聯(lián)盟是指處于價(jià)值鏈或供應(yīng)鏈上不同價(jià)值環(huán)節(jié)的企業(yè)之間的聯(lián)盟。橫向聯(lián)盟是指價(jià)值鏈上相同或相近價(jià)值增值環(huán)節(jié)的企業(yè)之間的合作?；旌下?lián)盟是指處于不同行業(yè)、不同價(jià)值鏈上的企業(yè)之間的聯(lián)盟。2、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點(diǎn)（P149）（1）從組織角度看，具有邊界模糊性和組織松散性的特點(diǎn)。（2）從相互關(guān)系看，具有戰(zhàn)略一致性、合作競爭性、地位平等性和相對獨(dú)立性的特點(diǎn)。（3）從合作范圍看具有范圍廣泛性特點(diǎn)。（4）從管理角度看有管理復(fù)雜性、機(jī)動(dòng)靈活性特點(diǎn)（5）從合作成效看具有利益共享性和協(xié)同高效性特點(diǎn)。3、戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢（1）獲取稀缺資源、優(yōu)化資源配置（2）開拓新的市場空間（3）提升核心競爭力（4）降低交易成本、分擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)（5）獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益（6）獲取關(guān)系資本，實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)關(guān)系性租金（7）促進(jìn)知識(shí)共享，有利于企業(yè)創(chuàng)新（8）獲得協(xié)同效應(yīng)（9）形成行業(yè)壁壘，緩解激烈競爭4、戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)（1）缺乏戰(zhàn)略一致性（2）機(jī)會(huì)注意風(fēng)險(xiǎn)（3）道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇（4）信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)（5）缺乏文化兼容性（6）沖突風(fēng)險(xiǎn)（7）培養(yǎng)競爭對手的風(fēng)險(xiǎn)（8）依賴風(fēng)險(xiǎn)（9）套牢風(fēng)險(xiǎn)5、戰(zhàn)略聯(lián)盟的適用條件（1）從進(jìn)入新領(lǐng)域角度看，前景好的新領(lǐng)域，研發(fā)價(jià)值、創(chuàng)新度高的新產(chǎn)品會(huì)帶來巨大的盈利能力和市場空間，但可能對企業(yè)的時(shí)效性要求高、風(fēng)險(xiǎn)大，需要投入大量的成本和專用性資產(chǎn)。（2）合作伙伴的選擇是決定戰(zhàn)略聯(lián)盟成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵。（3）從競爭角度看，兩家或多家小公司，難以同大公司競爭，為了擺脫大公司的“鉗制”，可以采取聯(lián)盟戰(zhàn)略擴(kuò)大市場，尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和范圍經(jīng)濟(jì)效益。6、戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)施誤區(qū)（1）過分強(qiáng)調(diào)合作或競爭（2）過度看中與大公司的合作（3）忽視了聯(lián)盟過程治理（4）合作伙伴選擇上的失誤企業(yè)并購（P131）1、企業(yè)并購的含義和類型并購的內(nèi)涵非常廣泛，一般是指兼并（Merger）和收購（Acquisition）。兼并又稱吸收合并，指兩家或者更多的獨(dú)立企業(yè)，公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或者多家公司。收購指一家企業(yè)用現(xiàn)金或者有價(jià)證券購買另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，以獲得對該企業(yè)的全部資產(chǎn)或者某項(xiàng)資產(chǎn)的所有權(quán)，或?qū)υ撈髽I(yè)的控制權(quán)。根據(jù)并購的不同功能或根據(jù)并購涉及的產(chǎn)業(yè)組織特征，可以將并購分為三種基本類型：1.橫向并購橫向并購的基本特征就是企業(yè)在國際范圍內(nèi)的橫向一體化2.縱向并購縱向并購是發(fā)生在同一產(chǎn)業(yè)的上下游之間的并購。縱向并購的企業(yè)之間不是直接的競爭關(guān)系，而是供應(yīng)商和需求商之間的關(guān)系。3.混合并購混合并購是發(fā)生在不同行業(yè)企業(yè)之間的并購。從理論上看，混合并購的基本目的在于分散風(fēng)險(xiǎn)，尋求范圍經(jīng)濟(jì)。并購的歷史發(fā)展第一次并購浪潮：橫向并購

19世紀(jì)下半葉，科學(xué)技術(shù)取得巨大進(jìn)步，大大促進(jìn)了社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展，為以鐵路，冶金，石化，機(jī)械等為代表的行業(yè)大規(guī)模并購創(chuàng)造了條件，各個(gè)行業(yè)中的許多企業(yè)通過資本集中組成了規(guī)模巨大的壟斷公司。在1899年美國并購高峰時(shí)期，公司并購達(dá)到1208起，是1896年的46倍，并購的資產(chǎn)額達(dá)到22.6億美元。1895年到1904年的并購高潮中，美國有75％的公司因并購而消失。在工業(yè)革命發(fā)源地——英國，并購活動(dòng)也大幅增長，在1880-1981年間，有665家中小型企業(yè)通過兼并組成了74家大型企業(yè)，壟斷著主要的工業(yè)部門。后起的資本主義國家德國的工業(yè)革命完成比較晚，但企業(yè)并購重組的發(fā)展也很快，1875年，德國出現(xiàn)第一個(gè)卡特爾，通過大規(guī)模的并購活動(dòng)，1911年就增加到550-600個(gè)，控制了德國國民經(jīng)濟(jì)的主要部門。在這股并購浪潮中，大企業(yè)在各行各業(yè)的市場份額迅速提高，形成了比較大規(guī)模的壟第二次并購浪潮：縱向并購

20世紀(jì)20年代（1925-1930）發(fā)生的第二次并購浪潮那些在第一次并購浪潮中形成的大型企業(yè)繼續(xù)進(jìn)行并購，進(jìn)一步增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力，擴(kuò)展對市場的壟斷地位，這一時(shí)期的并購的典型特征是縱向并購為主，即把一個(gè)部門的各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)統(tǒng)一在一個(gè)企業(yè)聯(lián)合體內(nèi)，形成縱向托拉斯組織，行業(yè)結(jié)構(gòu)從咯昂斷轉(zhuǎn)向寡頭壟斷。第二次并購浪潮中有85％的企業(yè)并購屬于縱向并購。通過這些并購。通過這些并購，主要工業(yè)國家普遍形成了主要經(jīng)濟(jì)部門的市場被一家或幾家企業(yè)壟斷的局面。第三次并購浪潮：混合并購

20世紀(jì)50年代中期，各主要工業(yè)國出現(xiàn)了第三次并購浪潮。戰(zhàn)后，各國經(jīng)濟(jì)經(jīng)過40年代后起和50年代的逐步恢復(fù)，在60年代迎來了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的黃金時(shí)期，主要發(fā)達(dá)國家都進(jìn)行了大規(guī)模的固定資產(chǎn)投資。隨著第三次科技革命的興起，一系列新的科技成就得到廣泛應(yīng)用，社會(huì)生產(chǎn)力實(shí)現(xiàn)迅猛發(fā)展。在這一時(shí)期，以混合并購為特征的第三次并購浪潮來臨，其規(guī)模，速度均超過了前兩次并購浪潮。第四次并購浪潮：金融杠桿并購

20世紀(jì)80年代興起的第四次并購浪潮的顯著特點(diǎn)是以融資并購為主，規(guī)模巨大，數(shù)量繁多。1980-1988年間企業(yè)并購總數(shù)達(dá)到20000起，1985年達(dá)到頂峰。多元化的相關(guān)產(chǎn)品間的“戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)”并購取代了“混合并購”，不再像第三次并購浪潮那樣進(jìn)行單純的無相關(guān)產(chǎn)品的并購。此次并購的特征是：企業(yè)并購以融資并購為主，交易規(guī)?？涨?；并購企業(yè)范圍擴(kuò)展到國外企業(yè)；出現(xiàn)了小企業(yè)并購大企業(yè)的現(xiàn)象；金融界為并購提供了方便。第五次并購浪潮：全球跨國進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，經(jīng)濟(jì)全球化，一體化發(fā)展日益深入。在此背景下，跨國并購作為對外直接投資（FDI）的方式之一逐漸替代跨國創(chuàng)建而成為跨國直接投資的主導(dǎo)方式。從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)看，1987年全球跨國并購僅有745億美元，1990年就達(dá)到1510億美元，1995年，美國企業(yè)并購價(jià)值達(dá)到4500億美元，1996年上半年這一數(shù)字就達(dá)到2798億美元。2000年全球跨國并購額達(dá)到11438億美元。但是從2001年開始，由于受歐美等國經(jīng)濟(jì)增長速度的停滯和下降以及“9.11”事件的影響，全球跨國并購浪潮出現(xiàn)了減緩的跡象，但從中長期的發(fā)展趨勢來看，跨國并購還將得到繼續(xù)發(fā)展。2、并購的動(dòng)因

（1）擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，降低成本費(fèi)用（2）提高市場份額，提升行業(yè)戰(zhàn)略地位（3）取得充足廉價(jià)的生產(chǎn)原料和勞動(dòng)力，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力（4）實(shí)施品牌經(jīng)營戰(zhàn)略，提高企業(yè)的知名