系統(tǒng)集成項目管理工程師中級試題

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)系統(tǒng)集成項目管理工程師試題（分章精選）一、立項管理1、項目論證一般分為機(jī)會研究、初步可行性研究和詳細(xì)可行性研究3個階段。以下敘述中______是正確的A.機(jī)會研究的內(nèi)容為項目是否有生命力，是否盈利B.詳細(xì)可行性研究是要尋求投資機(jī)會，鑒別投資方向C.初步可行性研究階段要在多方案比較的基礎(chǔ)上選擇最優(yōu)方案D.項目論證是確定項目是否實施的前提答案：D本題的前3個選項分別是對機(jī)會研究、初步可行性研究和詳細(xì)可行性研究的目的的敘述。但這些敘述都錯位了。因此選D是正確的二、項目整體管理考點分析：項目章程的制定編寫項目范圍說明書制定項目管理計劃指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行監(jiān)督和控制項目工作整體變更管理項目收尾例題1、（1）不是項目目標(biāo)特性A、多目標(biāo)性B、優(yōu)先性C、臨時性D、層次性答案C項目是在特定條件下具有特定目標(biāo)的一次性任務(wù)，是在一定時間內(nèi)滿足一系列的項目相關(guān)工作的總結(jié)根據(jù)項目的定義，項目的目標(biāo)應(yīng)該包括成果性目標(biāo)和約束性目標(biāo)。成果性目標(biāo)都是由一系列技術(shù)指標(biāo)來定義的，如性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標(biāo)等；而項目的約束性目標(biāo)往往是多重的，如時間、費用等。因為項目的目標(biāo)就是滿足客戶、管理層和供應(yīng)商在時間、費用和性能上的不同要求，所以，項目的總目標(biāo)可以表示為一個空間向量。因此，項目的目標(biāo)可以是1個也可以是多個，在多個目標(biāo)之間必須要區(qū)分優(yōu)先級，也就是層次性。2、某項目經(jīng)理所在的單位正在啟動一個新的項目，并配備了虛擬的項目小組。根據(jù)過去的經(jīng)驗，該項目經(jīng)理認(rèn)識到矩陣環(huán)境下的小組成員有時對職能經(jīng)理的配合可能會超過對項目經(jīng)理的配合。因此，該項目經(jīng)理決定請求單位制定（2）（2）A、項目計劃B、項目章程C、項目范圍說明書D、人力資源管理計劃答案：B實施項目組織的結(jié)構(gòu)往往對能否獲得項目所需資源和以何種條件獲取資源起著制約作用。組織的主要結(jié)構(gòu)類型有職能型、矩陣型，而矩陣型組織又可分為弱矩陣型、平衡矩陣型、強(qiáng)矩陣型。項目章程是正式批準(zhǔn)一個項目的文檔。項目章程應(yīng)當(dāng)以由項目組織以外的項目發(fā)起人或投資人發(fā)布，其在組織內(nèi)的級別應(yīng)能批準(zhǔn)項目，并有相應(yīng)的為項目提供所需資金的權(quán)利。項目章程為項目經(jīng)理使用組織資源進(jìn)行項目活動提供了授權(quán)，所以，應(yīng)盡可能在項目早期確定和任命項目經(jīng)理。頒發(fā)項目章程指將項目與組織的日常業(yè)務(wù)聯(lián)系起來并是該項目獲得批準(zhǔn)。項目章程是由在項目團(tuán)隊之外的組織、計劃或綜合行動管理機(jī)構(gòu)頒發(fā)并授權(quán)批準(zhǔn)的。在多階段項目中，這一過程的用途是確認(rèn)或細(xì)化在以前制定項目章程過程中作出的各項目決定。3、項目整體管理的主要過程是（3）制定項目管理計劃、執(zhí)行項目管理計劃、項目范圍變更控制制定項目管理計劃、指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行、項目整體變更控制項目日常管理、項目知識管理、項目管理信息系統(tǒng)制定項目管理計劃、確定項目組織、項目整體變更控制答案：B項目整體管理師項目管理中一項綜合性盒全局性的管理工作。項目整體管理知識域包括保證項目各要素相互協(xié)調(diào)所需要的各個過程。具體地講，項目整體管理知識域包括標(biāo)識、定義、結(jié)合、統(tǒng)一和協(xié)調(diào)項目管理過程組中的不同過程和活動所需要的過程和活動。項目整體管理應(yīng)確保項目所有的組成要素在正確的時間結(jié)合在一起，以成功完成項目。項目整體管理與其他的項目單項管理（如項目進(jìn)度管理、項目成本管理等）相比，具有綜合性、全局性和系統(tǒng)性的特點。項目管理中整體管理的過程包括制定項目章程、制定項目范圍說明書（初步）、制定項目管理計劃、指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行、監(jiān)督和控制項目工作、整體變更控制、項目收尾。4、（4）體現(xiàn)了項目計劃過程的正確順序項目規(guī)劃—范圍定義—活動定義—活動歷時估算范圍定義—范圍規(guī)劃—活動定義—活動排序—活動歷時估算范圍規(guī)劃—范圍定義—活動排序—活動定義—活動歷時估算活動歷時估算—范圍規(guī)劃—范圍定義—活動定義—活動排序答案：A項目整體管理包括項目提交成果物得范圍界定，需要編寫項目范圍說明書。范圍界定要有書面文件，闡述項目范圍是為未來項目提供基礎(chǔ)條件的過程，特別是包括了用以確定項目或階段是否成功完成的標(biāo)準(zhǔn)。本題給出的選項涉及范圍管理和時間管理的活動。項目范圍管理包括的過程依序排列為范圍計劃制定（或稱范圍規(guī)劃）、范圍定義、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)、范圍核實、范圍變更控制。項目時間管理包括的過程排列為活動定義、活動排序、活動資源估算、活動歷時估算、制定進(jìn)度計劃、進(jìn)度計劃控制。一般情況下，應(yīng)先確定項目的范圍，然后再此基礎(chǔ)上再對項目的時間進(jìn)行管理。5、項目經(jīng)理在項目管理過程中需要收集多種工作信息，例如完成了多少工作、花費了多少時間、發(fā)生什么樣的成本、存在什么突出的問題等，以便（5）執(zhí)行項目計劃進(jìn)行變更控制報告工作績效確認(rèn)項目范圍答案：C績效報告時一個收集并發(fā)布項目績效信息的動態(tài)過程，包括狀態(tài)報告、進(jìn)度報告和項目預(yù)測。項目干系人通過審查項目績效報告，可以隨時掌握項目的最新動態(tài)和進(jìn)展，分析項目發(fā)展趨勢，及時發(fā)現(xiàn)項目緊張過程中所存在的問題，從而有的放矢的制定和采取必要的糾錯措施。項目管理計劃和工作績效信息是該過程輸入的重要內(nèi)容?？冃蟾娴闹饕敵霭顟B(tài)報告、進(jìn)度報告、項目預(yù)測和變更請求?？冃蟾娴囊罁?jù)還包括項目工作績效信息、項目管理計劃和其他項目記錄（文件）?？冃гu審、偏差分析、趨勢分析、掙值分析是績效抱夠過程的常用工具和技術(shù)。執(zhí)行項目計劃是只執(zhí)行在項目管理計劃中所定義的工作，以達(dá)到項目預(yù)期的目標(biāo)。進(jìn)行變更控制是指評審所有的變更請求、批準(zhǔn)變更、控制對可交付物和組織過程資產(chǎn)的變更。項目范圍確認(rèn)是指項目干系人對項目范圍的正式承認(rèn)，但實際上項目范圍確認(rèn)貫穿整個項目生命周期的始終，包括從工作分解結(jié)構(gòu)的確認(rèn)（或合同中具體分工界面的確認(rèn)）到項目驗收時范圍的驗收。6、項目的管理過程用于描述、組織并完成項目工作，而以產(chǎn)品為導(dǎo)向的技術(shù)過程則創(chuàng)造項目的產(chǎn)品，因此，項目的管理過程和以產(chǎn)品為向?qū)У募夹g(shù)過程（6）在整個項目過程中相互重疊和相互作用在項目的生命周期中是兩個平行的流程與描述和組織項目工作相關(guān)對每個應(yīng)用領(lǐng)域都是相似的答案：A項目的管理過程用于描述、組織并完成項目工作，而以產(chǎn)品為導(dǎo)向的技術(shù)過程則創(chuàng)造項目的產(chǎn)品。因此，項目的管理過程和以產(chǎn)品為導(dǎo)向的技術(shù)過程在整個項目過程中相互重疊和相互作用。某電影公司計劃使用IT系統(tǒng)把全國各地抗擊洪水的感人事跡制作成一個“有史以來最好的”數(shù)字格式記錄片，項目承建方允許項目經(jīng)理使用任何需要的資源，但是項目經(jīng)理提出的能勝任此任務(wù)的最佳人選卻正在執(zhí)行另一個項目。因此，以下敘述（7）是正確的。該項目最主要的約束是范圍該項目最主要的約束是資源該項目最主要的約束是進(jìn)度該項目最主要的約束是質(zhì)量答案：D本題中，“制作成一個‘有史以來最好的’數(shù)字格式記錄片”導(dǎo)致了“能勝任此任務(wù)的最佳人選“的問題，因此，該項目最主要的約束是質(zhì)量。如果不是質(zhì)量約束，承建方內(nèi)部可能有很多人能夠勝任此任務(wù)8、關(guān)于項目生命周期和產(chǎn)品生命周期的敘述，錯誤的是（8）產(chǎn)品生命周期開始于商業(yè)計劃，經(jīng)過產(chǎn)品構(gòu)思、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品的日常運營，直到產(chǎn)品不再被使用為了將項目與項目實施組織的日常運營聯(lián)系起來，項目生命周期也會確定項目結(jié)束時的移交安排一般來說，產(chǎn)品生命周期包括在項目生命周期內(nèi)每個項目階段都以一個或一個以上的可交付物的完成和正式批準(zhǔn)為標(biāo)志，這種可交付物是一種可度量、可驗證的工作產(chǎn)物答案：C產(chǎn)品生命周期關(guān)注的是整個產(chǎn)品從規(guī)劃到開發(fā)，再到最終維護(hù)和消亡的整個過程。一個產(chǎn)品往往會由多個項目實現(xiàn)，也可能分多個迭代周期來實現(xiàn)。由于項目有特定的目標(biāo)，一般產(chǎn)品開發(fā)出來通過驗收，項目生命周期就算結(jié)束。而產(chǎn)品生命周期則不同，它既包括項目開始前的預(yù)研、評估和可行性研究，也包括項目完成后產(chǎn)品的維護(hù)和廢棄。因此，一般來說，項目生命周期只是產(chǎn)品生命周期的一個階段。9、項目經(jīng)理的一個重要任務(wù)是確認(rèn)每個項目相關(guān)的目標(biāo)。幫助管理者建立并達(dá)到這些目標(biāo)的方式是目標(biāo)管理。（9）不屬于目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容。建立明確的和實現(xiàn)的目標(biāo)階段性評估項目目標(biāo)是否達(dá)到加強(qiáng)對項目的參與合作，團(tuán)隊建設(shè)和對項目承諾分析并減小風(fēng)險，當(dāng)風(fēng)險發(fā)生時決定如何解決答案：D目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，是組織和個人去的最佳業(yè)界的現(xiàn)代化管理方法。目標(biāo)管理的具體實施方法分3個階段，分別是目標(biāo)的設(shè)置、實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理、測定與評價所取得的成果，可以簡單地歸結(jié)為確定目標(biāo)、實施目標(biāo)、成果評價。要使目標(biāo)管理方法成功，還必須注意下述一些條件。要由高層管理人員參加制定高級策略目標(biāo)下級人員要積極參加目標(biāo)的制定和實現(xiàn)過程情報資料要充分管理者對實現(xiàn)目標(biāo)的手段要有相應(yīng)的控制權(quán)力對實行目標(biāo)管理而帶來的風(fēng)險予以激勵對職工要信心同時，在運用目標(biāo)管理方法時，也要防止一些偏差的出現(xiàn)。例如，不宜過分強(qiáng)調(diào)調(diào)定量指標(biāo)，不要忽視定性的內(nèi)容，要根據(jù)多變的環(huán)境幾時調(diào)整目標(biāo)等。三、項目范圍管理考點分析：范圍計劃編制范圍定義創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)范圍確認(rèn)范圍控制在項目執(zhí)行過程中，有時需要對項目的范圍進(jìn)行變更，（1）屬于項目范圍變更修改所有項目基線在甲、乙雙方同意的基礎(chǔ)上，修改WBS中規(guī)定的項目范圍需要調(diào)整成本、完工時間、質(zhì)量和其他項目目標(biāo)對項目管理的內(nèi)容進(jìn)行修改答案：B工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是項目定義對項目范圍定義的輸出，定義了項目的全部范圍。范圍變更是對已經(jīng)達(dá)成一致的、由WBS定義的項目范圍的修改。在項目的實施過程中，項目的范圍難免會因為很多因素而需要或者至少為項目利益相關(guān)人進(jìn)行變更。對項目范圍變更的控制要與項目的時間控制、成本控制以及質(zhì)量控制結(jié)合起來。范圍變更的原因包括項目外部環(huán)境發(fā)生變化（如法律、競爭對手的新產(chǎn)品等），范圍計劃不周、有錯誤或者遺漏，出現(xiàn)了新的技術(shù)、手段、方案，項目實施組織發(fā)生了變化，項目業(yè)主對項目或者項目產(chǎn)品的要求發(fā)生變化等。所有的這些變化，即使是好的變化，對于項目管理者而言，都會令他們感到不安。項目范圍定義規(guī)定了項目應(yīng)該做的和不應(yīng)該做的，那么范圍變更就不能隨意進(jìn)行。所有的變更必須被記載，范圍控制必須能夠?qū)υ斐煞秶兓囊蛩厥┘佑绊?。需要對項目的資金、進(jìn)度和風(fēng)險等影響進(jìn)行估算，以保證變化是有利的。同時，需要判斷范圍變化是否發(fā)生，如果已經(jīng)發(fā)生，就要對變化進(jìn)行管理。對范圍變更進(jìn)行控制是，要以工作分解結(jié)構(gòu)、項目進(jìn)展報告、變更請求和范圍管理計劃為依據(jù)。進(jìn)行范圍變更控制必須經(jīng)過范圍變更控制系統(tǒng)。項目進(jìn)展報告提供了有關(guān)范圍的實際進(jìn)度情況的資料，報告了哪些中間成果可以完成，哪些還沒有完成。項目進(jìn)展報告還能對將來可能發(fā)生的問題提供預(yù)警。由于政府的一項新規(guī)定，某項目的項目經(jīng)理必須變更項目的范圍。由于項目目標(biāo)已經(jīng)進(jìn)行了若干變更，項目經(jīng)理已經(jīng)對項目的技術(shù)和管理文件進(jìn)行了必要的修改，那么下一步他應(yīng)該（2）及時通知項目干系人修改公司的知識管理系統(tǒng)獲取客戶的正式認(rèn)可獲得政府認(rèn)可答案：A范圍控制管理依賴于范圍變化控制系統(tǒng)，這個系統(tǒng)定義了項目范圍的變化所應(yīng)遵循的程序。這個程序包括使用正式的書面報告、建立必要的跟蹤系統(tǒng)和核準(zhǔn)變更需求的批準(zhǔn)系統(tǒng)。項目范圍變化控制系統(tǒng)是整個項目管理變化控制系統(tǒng)的一部分。對于有合同的項目而言，項目范圍變化必須遵守項目合同的相關(guān)條款。在收到范圍變化請求后，項目利益相關(guān)人要對申請的變更可能對項目產(chǎn)生的影響進(jìn)行估計。范圍的變化會給項目的目標(biāo)、成本、進(jìn)度和資源帶來影響。范圍變化是嚴(yán)重的事件，無論這個變更看起來多么的細(xì)小。同時，一個看起來是好的變化也可能對項目造成不良的影響。范圍變更通過計劃流程得到反饋，并可能需要對成本、事件、質(zhì)量和其他項目進(jìn)行修正。一旦技術(shù)和計劃文件發(fā)生了更新，應(yīng)該通知項目干系人。由于政府的新規(guī)定對項目來說是一項強(qiáng)制變更，所以應(yīng)按變更控制流程及時通知干系人。某項目的項目范圍已經(jīng)發(fā)生變更，因此成本基線也將發(fā)生變更，此時，項目經(jīng)理需要盡快（3）進(jìn)行范圍變更決策更新預(yù)算記錄獲得的經(jīng)驗執(zhí)行得到批準(zhǔn)的范圍變更答案：B根據(jù)項目范圍變更的流程，首先要提出項目變更請求，然后由項目利益相關(guān)人根據(jù)變更對項目影響（時間、成本等）進(jìn)行決策變更，決定是否接受變更。如果不接受變更，則反饋給變更請求人，并說明不接受的原因。如果接受變更，則需要按照變更的流程，更新相應(yīng)的計劃和文檔，實施范圍變更。最后應(yīng)對變更進(jìn)行評審。根據(jù)本題的描述“某項目的范圍已經(jīng)發(fā)生變更”，這意味著范圍變更請求已被接受。因此，就不存在進(jìn)行范圍變更決策問題，即選項A是錯誤的。另外，本題中還提到“成本基線也將發(fā)生變更”。因此，應(yīng)當(dāng)使用成本變更控制系統(tǒng)對成本基線的變更進(jìn)行控制。成本變更控制系統(tǒng)公司一種項目成本控制的程序性方法，主要通過建立項目成本變更控制體系對項目成本進(jìn)行控制。該系統(tǒng)主要包括3個部分，分別是成本變更申請、批準(zhǔn)成本變更申請和變更項目成本預(yù)算。項目范圍是否完成和產(chǎn)品范圍是否完成分別以（4）作為衡量標(biāo)準(zhǔn)項目管理計劃，產(chǎn)品需求范圍說明書，WBS范圍基線，范圍定義合同，工作說明書答案：A在信息系統(tǒng)項目中，實際上存在兩個相互關(guān)聯(lián)的范圍，分別是產(chǎn)品范圍和項目范圍。產(chǎn)品范圍是指信息系統(tǒng)產(chǎn)品或者服務(wù)所應(yīng)該包含的功能。如何確定信息系統(tǒng)的范圍在軟件工程中常常稱為需求分析。產(chǎn)品范圍包含產(chǎn)品規(guī)格、性能技術(shù)指標(biāo)的描述，即產(chǎn)品所包含的特征和具體地功能情況等。產(chǎn)品范圍是否完成由產(chǎn)品需求和技術(shù)指標(biāo)衡量。項目范圍是指為了交付信息系統(tǒng)項目所必須進(jìn)行的工作。項目范圍是否完成由項目管理計劃來衡量。顯然，產(chǎn)品范圍是項目范圍的基礎(chǔ)，產(chǎn)品范圍的定義是信息系統(tǒng)要求的量度，而項目范圍的定義是產(chǎn)生項目計劃的基礎(chǔ)，兩種定義在應(yīng)用上有所區(qū)別。另外，這兩種定義的區(qū)別還在于需求分析更加偏重軟件技術(shù)，而項目范圍管理則更偏向管理。判斷項目范圍是否完成，要以項目管理計劃、項目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)、工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表來衡量。而判斷信息系統(tǒng)產(chǎn)品或服務(wù)是否完成，則應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)是否滿足了需求分析來確定。項目范圍說明書詳細(xì)描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須進(jìn)行的項目工作，是所有項目干系人對項目范圍的共同理解，說明了項目的主要目標(biāo)，在項目執(zhí)行過程中指導(dǎo)團(tuán)隊工作，并為評估是否要為客戶需求進(jìn)行變更或附加的工作是否在項目范圍之內(nèi)提供基線。WBS是面向可交付物得項目元素的層次分解，它組織并定義了整個項目的范圍。范圍定義對于項目而言非常重要，它增加了對項目時間、費用和資源估算的準(zhǔn)確度，定義實施項目控制的依據(jù)，明確相關(guān)責(zé)任人在項目中責(zé)任。項目和子項目都需要編寫項目范圍定。項目范圍定義明確了項目的范圍，即項目的合理性、目標(biāo)和主要可交付成果。范圍定義最重要的任務(wù)就是詳細(xì)定義項目范圍邊界。范圍邊界是應(yīng)該進(jìn)行的工作和不需要進(jìn)行的工作的分界線。工作說明書是采購所需工作的文檔化描述，只覆蓋相應(yīng)的子項目的范圍根據(jù)《中華人民共和國合同法》的規(guī)定“合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設(shè)立、變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系協(xié)議”小王負(fù)責(zé)一個管理信息系統(tǒng)項目，最近在與客戶共同進(jìn)行的質(zhì)量審查是發(fā)現(xiàn)一個程序模塊不符合客戶的需求，進(jìn)行最舒適，也未發(fā)現(xiàn)相應(yīng)的變更請求。最終，小王被迫對這一模塊進(jìn)行再設(shè)計和重新編程。造成此項目返工的原因可能是（5）未進(jìn)行需求管理未進(jìn)行范圍確認(rèn)未進(jìn)行變更管理質(zhì)量管理過嚴(yán)答案：B范圍確認(rèn)主要確認(rèn)項目的可交付成果是否滿足項目干系人的要求，把項目的可交付成果列表提交給項目干系人。項目干系人在進(jìn)行范圍確認(rèn)時，要檢查以下事項?？山桓冻晒欠袷谴_實的、可核實的。每個可交付成果是否有明確的里程碑。每個里程碑是否有明確、可辨別的事件，比如客戶的書面認(rèn)可是否有明確的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。也就是說，可交付成果的交付不但要有明確的標(biāo)準(zhǔn)來標(biāo)志其是否完成，要有衡量其是否按照要求完成的標(biāo)準(zhǔn)，還要求可交付成果與其標(biāo)準(zhǔn)之間是否有明確的聯(lián)系審核和承諾是否有清晰的表達(dá)。項目投資人必須真實地同意項目的邊界、項目完成的產(chǎn)品或者服務(wù)，以及項目相關(guān)的可交付成果。項目組必須清楚地了解可交付成果是什么。所有的這些表達(dá)必須清晰并取得項目干系人的一致同意項目范圍是否覆蓋了需要完成產(chǎn)品或者服務(wù)進(jìn)行的所有活動是否存在遺漏或者錯誤項目范圍的風(fēng)險是否過高，管理層是否能夠降低可預(yù)見的風(fēng)險發(fā)生對項目的沖擊如果在項目確認(rèn)工作中發(fā)現(xiàn)項目范圍說明書和工作分解結(jié)構(gòu)中有遺漏或者錯誤，需要向項目組明確指出錯誤的內(nèi)容，并給出修改意見。項目組要根據(jù)修改意見重新修改項目范圍說明書和工作分解結(jié)構(gòu)。在范圍確認(rèn)的工作過程中也可能會出現(xiàn)范圍變更請求，如果這些范圍變更請求得到了批準(zhǔn)，那么也要重新修改項目范圍說明書和工作分解結(jié)構(gòu)這本題中，很多考生選擇選項A“未進(jìn)行需求管理”。而需求管理主要是收集需求的變更和變更理由，并且維持對原有需求的跟蹤。本題中已經(jīng)提出“進(jìn)行追溯時，也未發(fā)現(xiàn)相應(yīng)的變更請求”，因此可以知道，并非沒有進(jìn)行需求管理和變更管理如果產(chǎn)品范圍發(fā)生了變更，那么下一步應(yīng)該調(diào)整（6）項目范圍進(jìn)度表SOW質(zhì)量基準(zhǔn)答案：A如果項目整體管理計劃的某一部分有所變更，而這個變更會影響項目的其他方面，那么這個變更就要一次在受其影響的方方面面體現(xiàn)出來。項目范圍說明書在所有項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共識，描述了項目的主要目標(biāo)，是團(tuán)隊能進(jìn)行更詳細(xì)的規(guī)劃，知道團(tuán)隊在項目實施期間的工作，并為評估是否要為客戶需求進(jìn)行變更或附加的工作是否在項目范圍之內(nèi)提供基線。產(chǎn)品范圍描述是項目范圍說明書的重要組成部分。產(chǎn)品范圍變更后，首先受到影響的就是項目范圍。在項目范圍調(diào)整之后，才能調(diào)整項目的進(jìn)度表和質(zhì)量基線等。項目范圍說明書（初步）列出了項目及其相關(guān)產(chǎn)品、服務(wù)的特征和（7）以及范圍控制和接受的方法章程高層范圍控制過程質(zhì)量控制方法項目邊界答案：D項目范圍說明書是對項目的定義。制定的項目范圍說明書（初步）累出了項目及其相關(guān)產(chǎn)品、服務(wù)的特性和項目邊界以及范圍控制和接受的方法。項目范圍說明書包括項目和范圍的目標(biāo)、產(chǎn)品或服務(wù)的需求的特性、項目的邊界、產(chǎn)品接受標(biāo)準(zhǔn)、項目約束條件、項目假設(shè)、最初的項目組織、最初定的風(fēng)險、進(jìn)度里程碑、費用估算的量級要求、項目配置管理的需求已批準(zhǔn)的需求。在創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)的過程中，項目相關(guān)人員要（8）進(jìn)行時間估算和成本估算進(jìn)行WBS對WBS給予確認(rèn)并對此達(dá)成共識編制績效報告答案：C工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是面向可交付物的項目元素的層次分解，它組織并定義了整個項目范圍。當(dāng)一個項目的WBS分解完成后，項目相關(guān)人員應(yīng)該對完成的WBS給予確認(rèn)，并對此達(dá)成共識。一個項目的WBS分解完成后，只有先經(jīng)過項目相關(guān)人員的確認(rèn)并對此達(dá)成共識以后，才能據(jù)此進(jìn)行時間估算和成本估算。（9）描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須進(jìn)行的項目工作，就此在所有項目干系人之間達(dá)成共識。SOW（工作說明書）配置管理計劃詳細(xì)的范圍說明書工作分解計劃答案：C工作說明書（SOW）是對項目所要提供的產(chǎn)品或者服務(wù)的敘述性的描述。配置管理計劃的主要內(nèi)容包括配置管理軟件、硬件資源、配置項計劃、交付計劃和備份計劃等。由配置控制委員會進(jìn)行審批。制定配置管理計劃有助于配置管理人員按計劃開展配置管理工作，并保持配置管理工作的一致性。詳細(xì)的范圍說明書描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須進(jìn)行的項目工作。詳細(xì)的范圍說明書在所有項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共識，描述了項目的主要目標(biāo)，使團(tuán)隊能進(jìn)行更詳細(xì)的規(guī)劃，指導(dǎo)團(tuán)隊在項目實施期間的工作，并為評估是否要為客戶需求進(jìn)行變更和附加的工作是否在項目范圍內(nèi)提供基線。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是面向可交付物的項目元素的層次分解，它組織并定義了整個項目范圍。WBS是一個詳細(xì)的范圍說明的表示法，它描述了項目所要完成的工作。（10）不是創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)的目標(biāo)提高成本、時間和資源估算的準(zhǔn)確度定義績效測量和控制的基線編制一個范圍管理計劃促使責(zé)任分工明確答案：C項目范圍管理計劃是范圍計劃編制過程的一個輸出，規(guī)定了如何定義、檢驗、控制范圍和創(chuàng)建與定義WBS，指導(dǎo)項目管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)如何管理項目的范圍。WBS是組織管理工作的主要依據(jù)，是項目管理工作的基礎(chǔ)。這些項目管理工作包括定義工作范圍、定義項目組織、設(shè)定項目產(chǎn)品的質(zhì)量和規(guī)格、估算和控制費用以及估算時間周期和安排進(jìn)度，因此，這些項目管理工作也是創(chuàng)建WBS的目標(biāo)。WBS分解越準(zhǔn)確，對進(jìn)度和成本的估算也就越準(zhǔn)確，越能促進(jìn)明確分工。同時，WBS和WBS字典構(gòu)成了項目的范圍基線。WBS具有以下4個用途：WBS是一個描述思路的規(guī)劃和設(shè)計工具，能夠幫助項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊確定和有效地管理項目的工作。WBS是一個清晰地表示各項目工作之間的相互聯(lián)系的結(jié)構(gòu)設(shè)計工具。WBS是一個展現(xiàn)項目全貌，并且詳細(xì)說明了為完成項目所必須完成的各項工作的計劃工具。WBS定義的里程碑事件，可以向高級管理層和客戶報告項目的完成情況，是項目狀況的報告工具四、項目進(jìn)度管理考點分析活動定義活動排序活動資源估算活動歷時估算制定進(jìn)度計劃進(jìn)度控制如圖1所示的工程進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖中，若節(jié)點0和節(jié)點6分別表示起點和終點，則關(guān)鍵路徑為（1）圖1某工程進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖A、0—1—3—6B、0—1—4—6C、0—1—2—4—6D、0—2—5—6答案：C關(guān)鍵路徑是借助網(wǎng)絡(luò)圖和各項活動所需的時間（估計值）計算每一活動最早或最遲的開始時間和結(jié)束時間。CPM的關(guān)鍵計算路徑是計算總時差，這樣可以確定哪一項活動有最小的時間彈性。CPM的核心思想是將WBS分解的活動按邏輯關(guān)系加以整合，統(tǒng)籌計算出整個項目的工期和關(guān)鍵路徑。由于在網(wǎng)絡(luò)圖（AOE）中的某些活動可以并行地進(jìn)行，所以完成工程的最少時間是從開始頂點到結(jié)束頂點的最長路徑長度。通常稱從開始頂點到結(jié)束頂點的最長路徑為關(guān)鍵路徑（臨界路徑）關(guān)鍵路徑上的活動為關(guān)鍵活動。為了找出給定網(wǎng)絡(luò)圖中的關(guān)鍵活動，從而找出關(guān)鍵路徑，需要先定義一下幾個重要的量。：頂點j事件的最早、最遲發(fā)生時間。e(i)、l(i)：活動i的最早、最遲開始開始時間。從源點QUOTE到頂點QUOTE的最長路徑長度，稱為事件QUOTE的最早發(fā)生事間，記做QUOTE。QUOTE也是以QUOTE為起點的出邊<QUOTE>所表示的活動QUOTE的最早開始時間e(i)在不推遲整個工程完成時間的前提下，一個事件QUOTE允許的最遲發(fā)生時間記做QUOTE.顯然，l(i)=QUOTE-(QUOTE所需時間)，其中j為活動QUOTE的終點。滿足條件l(i)=e(i)的活動為關(guān)鍵活動。求頂點QUOTE的，可以按以下兩步來進(jìn)行。由源點開始到匯點遞推上式中，QUOTE是網(wǎng)絡(luò)圖中以QUOTE為終點的入邊集合。由匯點向源點遞推上式中，QUOTE是網(wǎng)絡(luò)圖中以QUOTE為終點的出邊集合。根據(jù)定義和圖10-1，可以求出關(guān)鍵路徑0—1—2—4—6，所以正確答案是C項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖是（2）活動定義的結(jié)果和活動歷時估算的輸入活動排序的結(jié)果和進(jìn)度計劃編制的輸入活動計劃編制的結(jié)果和進(jìn)度計劃編制的輸入活動排序的結(jié)果和活動歷時估算的輸入答案：B項目進(jìn)度控制的過程大致為活動定義、活動排序、活動資源估算、活動歷時估算、進(jìn)度計劃的制定、進(jìn)度控制在項目管理中，首先通過對項目活動進(jìn)行排序，得到項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖。再根據(jù)項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖找到項目的關(guān)鍵路徑，從而制定項目的進(jìn)度計劃。由此可見，項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖是活動排序的結(jié)果和進(jìn)度計劃編制的輸入。在計劃編制完成后，項目團(tuán)隊認(rèn)為目前進(jìn)度時間太長，而分析表明不能改變工作網(wǎng)絡(luò)圖，但該項目有附加的資源可以利用。此時，項目經(jīng)理應(yīng)采用的最佳方式是（3）快速追蹤項目引導(dǎo)一項Montecarlo分析利用參數(shù)估算趕工答案：D進(jìn)度控制就是監(jiān)視和測量項目實際進(jìn)展過程，若發(fā)現(xiàn)實施過程偏離了計劃，就要找出原因，采取行到，使項目回到計劃的軌道上來。簡單的說，進(jìn)度控制就是比較實際的狀態(tài)和計劃之間的差異，并依據(jù)差異做出必要的調(diào)整以使項目向有利實現(xiàn)目標(biāo)的方向發(fā)展縮短項目進(jìn)度的技術(shù)主要如下：變更項目范圍：主要是指縮小項目的范圍趕工：是一種通過分配很多的資源，達(dá)到以成本的最低增加和進(jìn)度的最大限度壓縮的目的，它不改變活動之間的順序?？焖僮粉櫍阂步锌焖俑M(jìn)，是指并行或重疊執(zhí)行原來計劃串行執(zhí)行的活動，會改變工作網(wǎng)絡(luò)圖原來的順序根據(jù)本題的描述，“不能改變工作網(wǎng)絡(luò)圖”，也就是說，不能變更項目范圍，也不能進(jìn)行快速追蹤。但是，題中還提到“該項目有附加的資源可以利用”，因此，可以利用這些資源進(jìn)行趕工。參數(shù)估算和MonteCarlo分析與進(jìn)度壓縮沒有直接關(guān)聯(lián)?；顒优判虻墓ぞ吆图夹g(shù)有很多種，工具和技術(shù)的選取由若干因素決定。如果項目經(jīng)理決定進(jìn)度計劃編制中使用子網(wǎng)絡(luò)模塊，這個決策意味著（4）該工作非常獨特，在不同的階段需要專門的網(wǎng)絡(luò)圖在現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)上具有可以獲取的資源管理軟件在項目包括幾個相同或幾乎相同的內(nèi)容項目中存在多條關(guān)鍵路徑答案：C制定項目時間進(jìn)度計劃主要有如下4個子過程：確定項目的各項活動（項目分解結(jié)構(gòu)最底層的工作塊）：確定為完成項目必須進(jìn)行的諸項具體活動確定活動順序：找出各項活動之間的依賴關(guān)系時間估算：估算各項活動所需時間編制時間進(jìn)度計劃：研究和分析活動順序、活動時間和資源要求，進(jìn)而制定項目時間進(jìn)度計劃以上4個子過程在具體時間中常常交錯重疊進(jìn)行。其中，活動排序能夠確定個活動之間的依賴關(guān)系，例如軟件設(shè)計必須在需求分析完成以后進(jìn)行?；顒优判驊?yīng)考慮個中因素主要有活動清單、設(shè)計描述強(qiáng)制性依賴關(guān)系、可自由處理的依賴關(guān)系、外部依賴關(guān)系（如重要的節(jié)假日不能進(jìn)入機(jī)房等）、里程碑。前導(dǎo)圖法（PDM）：是一種利用方框代表活動，并利用表示依賴關(guān)系的箭線將節(jié)點聯(lián)系起來的編制項目網(wǎng)絡(luò)圖的方法，也稱為單代號網(wǎng)絡(luò)圖法。箭線圖法（ADM）：是一種利用箭線代表活動，而在節(jié)點處將活動連接起來表示依賴關(guān)系的編制項目網(wǎng)絡(luò)圖的方法，這種方法也稱為雙代號網(wǎng)絡(luò)法。在雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中，因為箭線只用來表示完成至開始的依賴關(guān)系，所以為了正確低確定所有邏輯關(guān)系，可能會使用虛擬活動（活動時間為零時用虛線表示）條件圖法：有些繪圖方法，如圖形評審技術(shù)和系統(tǒng)動態(tài)模型，允許回路（例如某種測試需要重復(fù)多次）等非前后排序活動或條件分支的存在（例如只有檢查中發(fā)現(xiàn)錯誤時才要修改設(shè)計），而PDM法和ADM法均不允許回路和條件分支的出現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)模塊：利用已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化的網(wǎng)絡(luò)加快設(shè)計項目網(wǎng)絡(luò)圖的編制。這些標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)絡(luò)可以包括整個項目或者其中的一部分（子網(wǎng)絡(luò)）。當(dāng)項目包括幾個一樣的或幾乎一樣的成分時，子網(wǎng)路特別有用。例如，可以根據(jù)面向?qū)ο蟮脑瓌t，設(shè)計出很多通用的類模塊，供每個具體的設(shè)計小組使用?；顒优判蚪Y(jié)果主要有網(wǎng)絡(luò)圖和活動清單更新。網(wǎng)絡(luò)圖可以手工編制，也可以計算機(jī)完成。項目經(jīng)理已經(jīng)對項目進(jìn)度表提出了幾項修改。在某些情況下，進(jìn)度延遲變得嚴(yán)重時，為了確?；顒泳_的績效衡量信息，項目經(jīng)理應(yīng)該盡快（5）發(fā)布變更信息重新修訂項目進(jìn)度計劃設(shè)計一個主進(jìn)度表準(zhǔn)確增加資源答案：B進(jìn)度控制包括相互影響的3個環(huán)節(jié)，具體如下。進(jìn)度計劃是進(jìn)度控制的基礎(chǔ)。計劃指出了項目組織未來努力的方向和奮斗目標(biāo)，既是經(jīng)過仔細(xì)分析后綜合得出的對未來的構(gòu)思，又是當(dāng)前行到的準(zhǔn)則。一個完善的計劃可以使失敗的概率降至最低，以最大限度地保證在預(yù)計的期限內(nèi)取得預(yù)期的效果。進(jìn)度控制是通過項目的動態(tài)監(jiān)控實現(xiàn)的。項目進(jìn)度控制是隨著項目的進(jìn)行而不斷進(jìn)行的，是一個動態(tài)的過程，也是一個循環(huán)的過程。項目的開始，設(shè)計進(jìn)度就進(jìn)入了進(jìn)行的軌跡，也就是計劃進(jìn)入了執(zhí)行的軌跡。對比分析并采取必要的措施是進(jìn)度控制的關(guān)鍵。工程進(jìn)度的調(diào)整一般是要比避免的，但如果發(fā)現(xiàn)原有的進(jìn)度計劃已落后且不適應(yīng)實際情況時，為了確保工期，實現(xiàn)進(jìn)度控制的目標(biāo)，就必須對原有的計劃進(jìn)行調(diào)整，形成新的進(jìn)度計劃，作為進(jìn)度控制的新依據(jù)。在某個信息系統(tǒng)項目中，存在新老系統(tǒng)切換問題。在設(shè)置項目計劃網(wǎng)絡(luò)圖時，新系統(tǒng)上線和老系統(tǒng)下線之間應(yīng)設(shè)置成（6）的關(guān)系。結(jié)束—開始（FS型）結(jié)束—結(jié)束（FF型）開始—結(jié)束（SF型）開始—開始（SS型）答案：C一般來說，項目活動間存在以下4個依賴關(guān)系。結(jié)束—開始（FS型）：某活動必須結(jié)束，另一活動才能開始結(jié)束—結(jié)束（FF型）：某活動結(jié)束前，另一活動必須結(jié)束開始—結(jié)束（SF型）：某活動結(jié)束前另一活動必須開始開始—開始（SS型）：某活動必須在另一活動開始前開始在本題中，由于存在新老系統(tǒng)切換問題，一般需要在新系統(tǒng)上線之后，老系統(tǒng)才能下線，因此這是一個開始—結(jié)束型的關(guān)系。在關(guān)鍵路徑上增加資源不一定會縮短項目的工期，這是因為（7）關(guān)鍵路徑上的活動是不依賴于時間和資源的關(guān)鍵活動所配置的資源數(shù)量是充足的關(guān)鍵活動的歷時固定不變增加資源有可能導(dǎo)致產(chǎn)生額外的問題并且降低效率答案：D在項目活動中，除虛活動外，所有活動都是依賴于時間或資源的。為了保證項目按照預(yù)期的計劃進(jìn)行，必須保障關(guān)鍵路徑上的活動按照規(guī)定日期進(jìn)行，但這并不是說關(guān)鍵活動所配置資源數(shù)量是充足的。一般而言，如果不考慮對投入的人力資源的額外管理，當(dāng)活動的工作量不變時，活動歷時隨投入的人力資源的多寡而變化如果在關(guān)鍵路徑上增加資源，則有可能導(dǎo)致產(chǎn)生額外的問題并且降低效率。例如，如果增加人員，則開發(fā)人員之間的通信和交流可能導(dǎo)致開發(fā)的低效，這樣，就不一定會縮短項目工期。如果項目實際進(jìn)度比計劃提前20%，實際成本只用了預(yù)算成本的60%，首先應(yīng)該（8）重新修訂進(jìn)度計劃給項目團(tuán)隊加薪，開表彰大會重新進(jìn)行成本預(yù)算找出與最初計劃產(chǎn)生差別的原因答案：D在項目實施階段，項目經(jīng)理收集實際的進(jìn)度與實際的成本，并將其與計劃數(shù)值進(jìn)行比較。而對實際數(shù)據(jù)與計劃數(shù)據(jù)的差距，首先要分析產(chǎn)生差距的原因，然后再根據(jù)原因制定相應(yīng)的對策。針對本題的情況，差距產(chǎn)生的原因可能是項目的計劃脫離實際、過于樂觀，可能是項目實施在內(nèi)、外環(huán)境產(chǎn)生了對項目極為有利的變化，也可能是項目團(tuán)隊的超常發(fā)揮，還可能是其他原因?？傊?，首先應(yīng)該分析差距產(chǎn)生的原因。完成活動A所需的時間，悲觀（P）的估計需要36天，最可能（ML）的估計需21天，樂觀（0）的估計需6天?；顒覣在16天至26天內(nèi)完成的概率是（9）A、55.70%B、68.26%C、95.43%D、99.73%答案：B活動的期望時間為(36+21*4+6)/6=21天，方差為25，標(biāo)準(zhǔn)差為5.題目要求“在16天至26天內(nèi)”，與21天相比，正好是QUOTE1個標(biāo)準(zhǔn)差(16+5=21,26-5=21)。根據(jù)正態(tài)分布規(guī)律，在QUOTE范圍內(nèi)，即在16至26天之間完成的概念為68.26%一項任務(wù)的最早開始時間是第3天，最晚開始時間是第13天，最早完成時間是第9天，最晚完成時間是第19天。該任務(wù)（10）在關(guān)鍵路徑上有滯后進(jìn)展情況良好不在關(guān)鍵路徑上答案：D本題考查總時差的概念?？倳r差等于最晚開始時間與最早開始時間之差，也等于最晚完成時間與最早完成時間之差。顯然，由于該任務(wù)的總時差為13-3=10天，所以它不在關(guān)鍵路徑上。進(jìn)度控制是避免工期延遲的一種方法。季度控制中的糾正行為通常會加速某些活動以確保這些活動能夠及時完成。為了重新編制和執(zhí)行進(jìn)度表，糾正行為通常要求（11）作出大家都不喜歡的決策及時調(diào)整基線進(jìn)行原因分析資源平衡答案：C在項目進(jìn)展過程中，某些工作可能會發(fā)生偏差。要糾正偏差，通?？梢圆扇〔⑿泄ぷ?、調(diào)整工作持續(xù)時間、加班等方法。當(dāng)偏差發(fā)生時，需要分析偏差產(chǎn)生的原因，根據(jù)該項工作是否是關(guān)鍵工作、偏差是否大于總時差以及是否大于自由時差等分別進(jìn)行判斷和處理。公式（12）能準(zhǔn)確地計算項目活動的工作。工作量=歷時/人員生產(chǎn)率工作量=歷時/人力資源數(shù)量工作量=（最樂觀時間+4*最可能時間+最悲觀時間）/6工作量=項目規(guī)模/人員生產(chǎn)率答案：D本題要求“最準(zhǔn)確地計算項目活動的工作量”，顯然是要用項目規(guī)模除以人員生產(chǎn)率。要注意的是，這里不能選擇C，因為選項C計算出來的結(jié)果是時間而不是工作量，而且按照選項C的方式計算出來的也不是準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，而是估算數(shù)據(jù)。五、項目成本管理考點分析成本管理過程投資回收期掙值分析當(dāng)評估項目的成本績效數(shù)據(jù)時，根據(jù)數(shù)據(jù)與基線的偏差程度將作出不同的反應(yīng)。例如，10%的偏差可能不需作出反應(yīng)，而100%的偏差則需要進(jìn)行調(diào)查。對成本偏差的判斷會使用（1）成本管理計劃變更管理計劃績效衡量計劃偏差管理計劃答案：A成本管理計劃是項目成本的規(guī)劃、組織和控制方法的行為準(zhǔn)則。這個準(zhǔn)則的文件可以是正式的或者是非正式的，可以在項目管理計劃之內(nèi)，也可以單獨列出。經(jīng)過批準(zhǔn)的成本計劃，加上或者減去批準(zhǔn)的成本變更，被稱為成本基準(zhǔn)。成本基準(zhǔn)計劃規(guī)定了成本基線。成本基線是用來量度和檢測項目成本績效的，可以按時間分段預(yù)算。將按時段估算的成本加在一起，即可以得出成本基線，通常以S曲線的形式顯示。S曲線也表明了項目的預(yù)期資金。成本績效指數(shù)是對成本效果的量度，是項目已完成工作的實際成本和已完成工作預(yù)算成本的比值。成本控制是對造成項目成本偏差的因素施加影響，以達(dá)到控制項目成本的目的的行為和過程。成本偏差是對項目成本效果的量度，是已完成工作的預(yù)算成本和已完成工作的實際成本的差。在項目管理的計劃階段，需要制定成本管理計劃。一個項目，特別是大型項目，可能有多個成本基準(zhǔn)，用以度量項目成本績效的各個方面。當(dāng)進(jìn)行績效評估時，需要將實際發(fā)生的成本與成本基準(zhǔn)計劃中的成本基線進(jìn)行比較，根據(jù)二者的偏差值采取不同的應(yīng)對措施。當(dāng)出現(xiàn)成本偏差是，如果偏差超過了允許的限度，就要找出造成項目成本偏差的原因?？梢詫⒊杀酒畹脑驓w納為幾個因素，然后計算各個因素對成本偏差程度的影響，判斷哪個因素是造成成本偏差的主要因素。或者可以把總成本分解成幾個分項成本，通過總成本和分項成本的比較，找出是哪個分項成本造成了成本偏差。如果在掙值分析中，出現(xiàn)成本偏差CV<0的情況，以下說法正確的是（3）項目成本超支不會出現(xiàn)這樣的計算結(jié)果項目成本節(jié)約成本與預(yù)算一致答案：A成本偏差CV<0，表示項目成本超支；CV>0表示項目成本節(jié)約有關(guān)成本基準(zhǔn)計劃的描述，不正確的是（3）它是用來度量與檢測項目成本績效的按時間分段預(yù)算許多項目可能有多個成本基準(zhǔn)，以便度量項目成本績效的各個方面它是成本估算階段的產(chǎn)物現(xiàn)金預(yù)測是度量支出的成本基準(zhǔn)之一答案：C成本基準(zhǔn)計劃規(guī)定了成本基線。成本基線是用來度量與檢測項目成本績效的，可以按時間分段預(yù)算。以下有關(guān)DIPP的論述中，（4）是不正確的DIPP值是項目的期望貨幣值和完工尚需成本之比DIPP值越低的項目資源利用率越高DIPP值越高的項目資源利用率越高DIPP值衡量了企業(yè)的資源利用率答案：BDIPP用來描述項目資源利用率，其計算公式如下：DIPP=EMV/ETC其中，EMV為項目期望貨幣值，是用來考慮支付風(fēng)險因素后各個支付值與支付概率的乘積之和。ETC為完成尚需成本估算，是指為了完成項目對剩余所需進(jìn)行的工作所消耗資源的成本估算。DIPP值越高的項目，意味著其對資源的利用率越高，越值得優(yōu)先考慮資源的支持。DIPP<1，表示項目的實際成本要比預(yù)算成本高。項目經(jīng)理小張在對自己正在做的一個項目進(jìn)行了掙值分析后，發(fā)現(xiàn)CPI>1，則可以判讀該項目（5）進(jìn)度超前進(jìn)度落后成本超支成本節(jié)約答案：DCPI=EV/AC，其中EV為完成工作的計劃成本，AV為已完成工作的實際成本。CPI>1，說明實際成本少于計劃成本，即成本節(jié)約。一般將成本管理劃分為成本估算、成本預(yù)算、成本控制3個過程。以下關(guān)于成本預(yù)算的描述，不正確的是（6）當(dāng)項目的具體工作無法確定時，無法進(jìn)行成本預(yù)算成本基準(zhǔn)計劃可以作為度量項目績效的依據(jù)管理儲備是為范圍和成本的潛在變化而預(yù)留的預(yù)算，因此需要體現(xiàn)在項目成本基線里成本預(yù)算過程完成后，可能會引起項目管理計劃的更新答案：C管理儲備是為范圍和成本的潛在變化而預(yù)留的預(yù)算，是未知的。項目經(jīng)理在使用管理儲備之間必須得到批準(zhǔn)，所以管理儲備不是項目成本基線的一部分。根據(jù)如表一所示，（7）最有可能在時間和成本的約束內(nèi)完成表一項目PVEVAC甲1200900700乙1200700900丙12009001000項目甲項目乙項目丙項目甲和項目乙答案：A本題可根據(jù)公式SPI=EV/PV和CPI=EV/AC來判斷。SPI的值越大，說明項目實際進(jìn)度越會相對提前計劃進(jìn)度。CPI的值越大，說明項目的實際成本越會相對預(yù)算有所節(jié)約。項目經(jīng)理可以控制（8）審計成本沉沒成本直接成本間接成本答案：C在進(jìn)行項目預(yù)算時，除了要考慮項目的直接成本，還要考慮期間接成本和一些對成本有影響的其他因素，可能包括以下內(nèi)容：非直接成本非直接成本包括租金、保險和其他管理費用。例如，如果項目中有些任務(wù)是項目組成員在項目期限內(nèi)無法完成的，那么就可能需要進(jìn)行項目的外包或者聘請專業(yè)的顧問。如果項目進(jìn)行需要專門的工具或者設(shè)備，而采購這些設(shè)備并不是明智的行為，那么采用租用的方式就必須支付租金。沉沒成本沉沒成本是在當(dāng)前項目之前嘗試已經(jīng)發(fā)生過的成本。比如，一個系統(tǒng)的上一次失敗的產(chǎn)品花費了N元，那么這N元就是同一個系統(tǒng)的下一個項目的沉沒成本，考慮到已經(jīng)投入了許多的成本，人們往往不再愿意繼續(xù)投入。但是在進(jìn)行項目選擇時，沉沒成本應(yīng)該被忘記，而不應(yīng)該成為項目選擇的理由。學(xué)習(xí)曲線如果在信息系統(tǒng)項目中采用了項目組成員從未使用過的技術(shù)和方法，那么在使用這些技術(shù)和方法的初期，項目組成員會有一個學(xué)習(xí)的過程，需要把許多時間和勞動投入嘗試和試驗中。這些嘗試和試驗會增加項目的成本。同樣，項目組從未從事的項目的成本要比對原有項目進(jìn)行升級的成本高很多，也是由于項目組必須要學(xué)習(xí)新的行業(yè)術(shù)語、原理和流程。項目完成的時限一般來說，如果項目需要完成的時限越短，那么項目完成的成本越高。壓縮信息系統(tǒng)的交付日期不僅需要支付項目組成員的加班費用，而且如果過度壓縮進(jìn)度，項目組可能會在設(shè)計和測試上減少投入，項目的風(fēng)險會相對提高。質(zhì)量要求顯然，在項目的成本估算中，要根據(jù)產(chǎn)品的質(zhì)量要求的不同而有所區(qū)別。如果，登月火箭的控制軟件和微波爐的控制軟件不但完成的功能不同，而且質(zhì)量要求也大相徑庭，其成本估算自然有很大的差異保留保留是為保險和未預(yù)料的情況而準(zhǔn)備的預(yù)留成本。遺憾的是，有時候管理層和客戶會把保留成本進(jìn)行削減。沒有保留，將使項目的抗風(fēng)性能力降低六、項目質(zhì)量管理考點分析質(zhì)量計劃編制執(zhí)行質(zhì)量保證執(zhí)行質(zhì)量控制1、在軟件質(zhì)量模型中，比較有代表性的有McCall提出的軟件質(zhì)量模型。在這個質(zhì)量模型中，軟件質(zhì)量特征被分成了3組，即產(chǎn)品轉(zhuǎn)移、產(chǎn)品修改和（1）A、產(chǎn)品開發(fā)B、產(chǎn)品銷售C、產(chǎn)品升級D、產(chǎn)品運行答案：D軟件質(zhì)量就是軟件與明確的和隱含的定義的需求相一致的程度。具體地說，軟件質(zhì)量是軟件符合明確敘述的功能和性能需求、文檔中明確描述的開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)以及所有專業(yè)開發(fā)的軟件都應(yīng)具有隱含特征的程度。上述定義強(qiáng)調(diào)了一下3點：軟件需求是度量軟件質(zhì)量的基礎(chǔ)，與需求不一致就是質(zhì)量不高。制定的標(biāo)準(zhǔn)定義了一組指導(dǎo)軟件開發(fā)的準(zhǔn)則，如果沒有遵守這些準(zhǔn)則，幾乎肯定會導(dǎo)致軟件質(zhì)量不高。通常，會有一組沒有顯式描述的隱含需求（如期望軟件是容易維護(hù)的）。如果如軟件滿足明確的需求，但卻不滿足隱含的需求，那么軟件的質(zhì)量仍然是值得懷疑的。影響軟件質(zhì)量的主要因素是從管理角度對軟件質(zhì)量的度量。根據(jù)McCall提出的軟件質(zhì)量模型，可以將其劃分為3組，分別反映用戶在使用軟件產(chǎn)品時的3種觀點。產(chǎn)品運行：正確性、健壯性、效率、完整性、風(fēng)險產(chǎn)品修改：可理解性、可維護(hù)性、靈活性、可測試性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移：可移植性、可再用性、互運行性2、利用缺陷分布評估來指導(dǎo)糾錯行動，這是（2）的要求趨勢分析項目檢查項目控制帕累托分析（Pareto）答案：D通常，在質(zhì)量管理廣泛應(yīng)用的有直方圖、控制圖、因果圖、散點圖、核對表和趨勢分析等。此外，在項目管理中，還會用到檢查、統(tǒng)計分析等方法。帕累托分析是確認(rèn)造成系統(tǒng)質(zhì)量問題的諸多因素中最為重要的幾個因素的分析方法。實際應(yīng)用中，一般借助帕累托圖來分析。帕累托圖來自于帕累托定律，該定律認(rèn)為對大多數(shù)的問題或缺陷產(chǎn)生于相對有限的原因，也就是通常所說的80/20定律，即20%的原因造成了80%的問題。帕累托圖又叫排列圖，是一種柱狀圖，按事件發(fā)生的頻率排序。它顯示由于某種原因引起的缺陷數(shù)量或不一致的排列順序，是找出影響項目產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的主要因素的方法。在找出影響項目質(zhì)量的主要因素后，項目組應(yīng)該首先解決引起更多缺陷的問題，以取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。帕累托圖表是歷史數(shù)據(jù)圖表，按照頻度排序，顯示并識別出現(xiàn)的原因引起了哪些結(jié)果。項目組應(yīng)該首先處理造成最大缺陷的問題。帕累托圖表與帕累托法則有概念上的聯(lián)系，它們都認(rèn)為小數(shù)量的原因可以引起大數(shù)量的問題。趨勢分析是指運用數(shù)值技巧，依據(jù)過去的成果預(yù)測將來的產(chǎn)品。趨勢分析常用來檢測以下問題。技術(shù)上的績效：有多少錯誤和缺陷已被指出，有多少仍未糾正成本和進(jìn)度績效：每個階段有多少活動的完成有明顯的變動。3、項目控制非常重要，但是進(jìn)行質(zhì)量控制也需要一定的成本，（3）可以降低質(zhì)量控制的成本。進(jìn)行過程分析使用抽樣統(tǒng)計對全程進(jìn)行監(jiān)督進(jìn)行質(zhì)量審計答案：B項目質(zhì)量控制的主要工具和技術(shù)有直方圖、控制表、因果圖、排列表和趨勢分析，以及檢驗、統(tǒng)計分析等方法，前5種方法都是分析方法，而后兩種則是采取質(zhì)量控制的手段。抽樣統(tǒng)計包括抽取總體中的一個部分進(jìn)行檢驗，例如從一份包括75個源程序的清單中隨機(jī)抽取10個進(jìn)行檢驗。適當(dāng)?shù)某闃訖z查調(diào)查往往能降低質(zhì)量的控制成本。檢驗包括測量、檢查和測試等活動，目的是確定項目成果是否與要求相一致。檢驗可以在任何管理層次中開展，例如對一個單項活動的結(jié)果和整個項目的最后成果都可以進(jìn)行檢驗。檢驗有各種各樣，如復(fù)查、產(chǎn)品復(fù)查、審查、評審等?？刂票硎歉鶕?jù)時間的推移對程序運行成果的一種圖表展示。常用于判斷程序是否在控制中進(jìn)行。例如，程序運行結(jié)果中的差異是否因隨機(jī)變量而發(fā)生，是否必須查清突發(fā)事件的原因并進(jìn)行糾正等。當(dāng)一個程序在控制之中時，不應(yīng)對它進(jìn)行調(diào)整。一個程序可能為了得到改進(jìn)而有所變動，但只要它在控制范圍之中，就不應(yīng)認(rèn)為去調(diào)整它。控制表可以用來監(jiān)控各種類型的變量的輸出?？刂票沓１挥糜诟欀貜?fù)性的活動（如生產(chǎn)事務(wù)），還可以用于監(jiān)控成本和進(jìn)度變動、容量和范圍變化的頻率，以及項目文件中的錯誤或者其他管理結(jié)果，以便判斷項目管理程序是否在控制之中。排列圖是一種直方圖，由事件發(fā)生的頻率組織而成，用以顯示多少成果產(chǎn)生于已確定的各種類型的原因。等級序列用來指導(dǎo)糾錯行為。項目小組應(yīng)首先采取措施去解決導(dǎo)致最多缺陷的問題。因果圖又稱Ishikawa圖、因果分析圖、石川圖或者魚骨圖，用于說明各種直接原因或者間接原因與所產(chǎn)生的潛在問題和影響之間的關(guān)系。因果圖是全球廣泛采用的一項技術(shù)，該技術(shù)首先確定結(jié)果（質(zhì)量問題），然后分析造成這些結(jié)果的原因，每個分支都代表著可能的差錯原因，用于查明質(zhì)量問題是否存在并設(shè)立相應(yīng)的檢驗點。因果圖可以幫助項目班子事先估計可能會發(fā)生哪些質(zhì)量問題，然后幫助找出解決這些問題的途徑和方法。4、某ERP系統(tǒng)投入使用后，經(jīng)過一段時間，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)運行速度慢。在運行于初步檢驗之后，要找出造成該問題的原因，最好采用（4）方法質(zhì)量審計散點圖因果分析圖統(tǒng)計抽樣答案：C本題中，某ERP系統(tǒng)投入使用后，經(jīng)過一段時間，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)運行速度變慢。在進(jìn)行了初步檢測之后，要找出造成該問題的原因，適合采用因果分析圖，將各類問題列出，并找出產(chǎn)生問題的原因。在質(zhì)量控制中，動態(tài)掌握質(zhì)量狀態(tài)、判斷項目建設(shè)過程的穩(wěn)定性應(yīng)采用（5）直方圖法因果分析圖法排列圖法控制圖法答案：D選項A主要用于把握偏差情況。選項B主要用來分析和說明個各種因素和原因如何導(dǎo)致或者產(chǎn)生各種潛在的問題和后果。選項C主要用來確定質(zhì)量問題是由哪些主要因素導(dǎo)致的。選項A、選項B、選項C都是靜態(tài)分析法。選項D需要用統(tǒng)計方法來分析、判斷項目建設(shè)過程中的穩(wěn)定性，及時發(fā)現(xiàn)項目建設(shè)過程中的異?，F(xiàn)象，查明各類設(shè)備的實際精度，為評定產(chǎn)品質(zhì)量提供依據(jù)。在質(zhì)量控制中，要分析判斷質(zhì)量分布狀態(tài)應(yīng)采用（6）直方圖法因果分析法排列圖法控制圖法答案：A在質(zhì)量控制中，要分析判斷質(zhì)量分布狀態(tài)應(yīng)采用直方圖法。希賽公司為某項目的總承包商，小江為該項目的項目經(jīng)理。希賽公司有一個比較弱得質(zhì)量方針，參與該項目的其他公式?jīng)]有質(zhì)量方針。小江應(yīng)該（7）采用希賽公司的質(zhì)量方針，因為希賽公司是總承包商不考慮項目質(zhì)量方面的事情，因為多數(shù)公司都沒有質(zhì)量方針與來自各個公司的核心成員一起制定這個項目的質(zhì)量方針，同時不告訴任何其他人以消除負(fù)面反應(yīng)從所用參與該項目中尋找支持來建立以個質(zhì)量計劃答案：D本題的問題在于各分包商都沒有質(zhì)量方針，總承包商雖然有質(zhì)量方針，但比較弱。在這種情況下，項目經(jīng)理應(yīng)該從所有參與該項目的公司中尋找支持來建立一個質(zhì)量計劃另外要注意的是，質(zhì)量方針（質(zhì)量體系）是針對整個組織而言的，是組織層面的事。質(zhì)量計劃針對項目組而言的，是項目層面的事。也就是說，質(zhì)量計劃是為具體產(chǎn)品、項目、服務(wù)或合同準(zhǔn)備的。根據(jù)GB/T19000-ISO9000(2000)的定義，質(zhì)量管理是指確立質(zhì)量方針及實施質(zhì)量方針的全部職能及工作內(nèi)容，并對其工作效果進(jìn)行（8）的一系列工作?？己撕驮u價評價和記錄預(yù)測和評價評價和改進(jìn)答案：D根據(jù)GB/T19000-ISO9000(2000)的定義，質(zhì)量管理是指確立質(zhì)量方針及實施質(zhì)量方針的全部職能及工作內(nèi)容，并對某工作效果進(jìn)行評價和改進(jìn)的一系列工作在質(zhì)量管理的PDCA循環(huán)中，P階段的職能包括（9）等明確質(zhì)量改進(jìn)目標(biāo)，制定改進(jìn)措施明確質(zhì)量要求和目標(biāo)，提出質(zhì)量管理方案采取應(yīng)急措施，解決質(zhì)量問題規(guī)范質(zhì)量行為，組織質(zhì)量計劃的部署和交底答案：BPDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動全部過程，就是質(zhì)量計劃的制定和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)不停頓地、周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)的。P（Plan）：計劃，確定方針目標(biāo)，確定活動計劃。D（DO）：執(zhí)行，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容C（Check）：檢查，總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，注意效果，找出問題。A（Action）：行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，對成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化：對失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)，將未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)中。項目質(zhì)量的形成過程，體現(xiàn)了從目標(biāo)決策到目標(biāo)細(xì)化再到目標(biāo)實現(xiàn)的過程，而質(zhì)量目標(biāo)的決策是（10）的職能建設(shè)單位設(shè)計單位監(jiān)理單位項目總承包單位答案：A顯然，質(zhì)量目標(biāo)的決策是建設(shè)單位的職能。信息系統(tǒng)的建設(shè)要符合建設(shè)單位的目標(biāo)和意圖，設(shè)計單位、承包單位、監(jiān)理單位通過自己的工作去實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)。項目質(zhì)量管理的質(zhì)量基準(zhǔn)和過程改進(jìn)計劃等管理文件或手冊，是承擔(dān)該項目實施任務(wù)各方應(yīng)共同遵循的管理依據(jù)，它在（11）過程中形成。制定系統(tǒng)質(zhì)量管理制度制定系統(tǒng)質(zhì)量管理計劃分析系統(tǒng)質(zhì)量管理界面明確系統(tǒng)質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò)答案：B項目質(zhì)量管理的質(zhì)量基準(zhǔn)和過程改進(jìn)計劃等管理文件或手冊，是承擔(dān)該項目實施任務(wù)各方應(yīng)共同遵循的管理依據(jù)，它在制定系統(tǒng)質(zhì)量管理計劃過程中形成。在軟件開發(fā)項目實施階段的質(zhì)量控制工作中，監(jiān)理機(jī)構(gòu)針對開發(fā)項目實施方案應(yīng)審核的內(nèi)容是（12）。=1\*GB3①實施方案和法律、法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)的符合性=2\*GB3②工程實施的組織機(jī)構(gòu)=3\*GB3③實施方案與合同、設(shè)計方案和實施計劃的符合性=4\*GB3④實施方案的合理性和可行性=1\*GB3①=2\*GB3②=3\*GB3③=4\*GB3④=1\*GB3①=3\*GB3③=1\*GB3①=3\*GB3③=4\*GB3④=2\*GB3②=3\*GB3③=4\*GB3④答案：A在軟件開發(fā)項目實施階段的質(zhì)量控制工作中，監(jiān)理機(jī)構(gòu)針對開發(fā)項目實施方案應(yīng)該審核的內(nèi)容大致如下：確保該實施方案可以實現(xiàn)業(yè)主的所有功能與非功能性需求。確保該實施方案能夠滿足業(yè)主單位提出的質(zhì)量、進(jìn)度和投資控制目標(biāo)。實施方案應(yīng)符合有關(guān)的標(biāo)注和規(guī)范、法律和法規(guī)。實施方案與合同工、設(shè)計方案和實施計劃的符合性。質(zhì)量保證措施的合理性、可行性。系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計是否進(jìn)行了充分論證，是否合理。網(wǎng)絡(luò)安全方案是否進(jìn)行了充分論證，是否嚴(yán)密。所選擇的開發(fā)平臺和開發(fā)工具是否合理。對采用技術(shù)的成熟性和先進(jìn)性進(jìn)行分析、對新技術(shù)的風(fēng)險分析是否充分。工程實施的組織機(jī)構(gòu)是否具有相應(yīng)的資質(zhì)審查測試方案時，應(yīng)重點審查方案的有效性與可行性。系統(tǒng)終驗是系統(tǒng)投入正式運行前得重要工作。系統(tǒng)驗收工作通常是在建設(shè)方主管部門的主持下，按照規(guī)定程序來進(jìn)行的。以下關(guān)于系統(tǒng)終驗的描述，錯誤的是（13）承建方應(yīng)該首先提出工程終驗的申請和終驗方案監(jiān)理方應(yīng)該協(xié)助建設(shè)方審查承建方提出終驗申請，如果符合終驗條件則開始準(zhǔn)備系統(tǒng)終驗；否則，向承建方提出系統(tǒng)整改意見。監(jiān)理方應(yīng)協(xié)調(diào)建設(shè)方成了驗收委員會，該委員會由建設(shè)方、承建方和專家組成驗收檢測小組可以使專業(yè)的第三方測試機(jī)構(gòu)，或者是承建方聘請的專家測試小組，或者是三方共同成立的測試小組。答案：D選項A、選項B、選項C是正確的，選項D是錯誤的。如果驗收測試小組是承建方聘請的專家測試小組，則會影響驗收測試結(jié)果的公正性，因為他們之間存在利益關(guān)系。如果承建單位的項目由于工作失誤而導(dǎo)致采購的設(shè)備不能按期交貨，施工合同沒有按期完成，則建設(shè)單位可以要求（14）承擔(dān)責(zé)任承建單位監(jiān)理單位設(shè)備供應(yīng)商項目經(jīng)理答案：A在信息系統(tǒng)工程建設(shè)中，每一方都有自己的責(zé)任、義務(wù)，都要承擔(dān)相應(yīng)的工作，但是無論如何也不會存在由于另外一方的出現(xiàn)而分擔(dān)自己責(zé)任的情況。因此，承建單位自己的工作失誤當(dāng)然要由承建單位來承擔(dān)責(zé)任。七、項目人力資源管理考點分析：人力資源計劃編制組建項目團(tuán)隊項目團(tuán)隊建設(shè)管理項目團(tuán)隊進(jìn)行項目績效評估是通常不會采用（1）偏差分析趨勢分析掙值分析因果分析答案D項目績效評估是對項目的事后評價，是在項目結(jié)束后的一段時間內(nèi)，對項目的立項、運作過程、效益、作用和影響進(jìn)行客觀分析和總結(jié)，以確定項目預(yù)期的目標(biāo)是否達(dá)到、項目或規(guī)劃是否合理有效、項目的主要效益指標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)。通過分析、評價找出成功或失敗的原因，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，并通過及時、有效的信息反饋，對項目實施、運營中出現(xiàn)的問題提出改進(jìn)意見，從而達(dá)到提高投資效益的目的，同時，也可以為以后類似項目的可行性分析和決策提供參考。項目績效評估方法大致可分為3種，即定性評價方法、定量評價方法和定性定量相結(jié)合方法。定性方法來源久遠(yuǎn)，早期的評估決策均屬此類方法，目前應(yīng)用比較多的主要有趨勢分析法、同行評議法、回溯分析法和德爾菲法等；定量方法主要是與財務(wù)會計有關(guān)的方法，如偏差分析法，投資回收期法、內(nèi)部收益率法、掙值分析法；定性定量相結(jié)合方法應(yīng)用比較廣泛，主要有功效系數(shù)法、平衡記分法等。定性定量相結(jié)合法的實施思路是首先選用一些定量指標(biāo)數(shù)據(jù)（如使用會計數(shù)據(jù)等），然后對一些定性指標(biāo)（如技術(shù)先進(jìn)、服務(wù)優(yōu)良等）應(yīng)用特定的數(shù)理方法（如層次分析法等）進(jìn)行量化，最后進(jìn)行定量評估。在實際工作中，又是也會分別進(jìn)行定性和定量分析，最后以定量評價結(jié)果為主，用定性評價結(jié)果指標(biāo)進(jìn)行修正。在每次的團(tuán)隊會議上，項目經(jīng)理都要求團(tuán)隊成員介紹其正在做的工作，然后給團(tuán)隊成員分配新任務(wù)，由于要分配很多不同的任務(wù)，使得這樣的會議會變得很長。下列（2）項不是導(dǎo)致這種情況發(fā)生的原因。WBS制定不完整缺少責(zé)任矩陣缺少資源平衡缺少團(tuán)隊成員對項目計劃編制的參與答案:C“在每次的團(tuán)隊會議上，項目經(jīng)理都要求團(tuán)隊成員介紹其正在做的工作，然后給團(tuán)隊成員分配新任務(wù)”,這說明WBS制定不完整，同時也缺少責(zé)任矩陣，缺少團(tuán)隊成員對項目計劃編制的參與。所謂資源平衡，一般是指不同的項目之間進(jìn)行的一項活動。項目人力資源管理就是有效地發(fā)揮每一個項目參與人作用的過程。以下關(guān)于項目人力資源管理的說法中錯誤的是（3）項目人力資源管理包括人力資源計劃編制、組建項目團(tuán)隊、項目團(tuán)隊建設(shè)、管理項目團(tuán)隊4個過程責(zé)任分配矩陣（RAM）被用來表示需要完成的工作和團(tuán)隊成員之間的聯(lián)系好的項目經(jīng)理需要有高超的沖突管理技巧組織分解機(jī)構(gòu)（OBS）根據(jù)項目的交付物進(jìn)行分解，因此團(tuán)隊成員能夠了解應(yīng)提供哪些交付物答案：D項目人力資源管理包括人力資源計劃編制，組建項目團(tuán)隊、項目團(tuán)隊建設(shè)、管理項目團(tuán)隊4個過程。人力資源計劃編制的主要內(nèi)容包括確定、記錄并分派項目角色、職責(zé)和請示匯報關(guān)系。這個過程的輸出主要包括角色和責(zé)任分配矩陣、報告關(guān)系以及項目組織結(jié)構(gòu)。項目團(tuán)隊組建的內(nèi)容主要是招募分派到項目工作所需人力資源，得到項目所需人員是信息系統(tǒng)項目成敗的關(guān)鍵。項目團(tuán)隊建設(shè)的內(nèi)容主要包括培養(yǎng)項目團(tuán)隊個人和集體的能力，以提高項目的績效，對于許多信息系統(tǒng)的項目而言，是否能夠培養(yǎng)團(tuán)隊的集體的能力，也是考慮的因素之一。根據(jù)項目的可交付物進(jìn)行分解，是團(tuán)隊成員能夠了解應(yīng)提供哪些交付物的工具是工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），而并非組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）。OBS是一種用于表示組織單元負(fù)責(zé)哪些工作內(nèi)容的特定的組織圖形，它可以先借用一個通用的組織圖形，而后針對組織或分發(fā)商中特定部門單元進(jìn)行逐步細(xì)分。OBS看上去和WBS很相似，但它不是根據(jù)項目的交付物進(jìn)行分解。而是根據(jù)組織的部門、單位或團(tuán)隊進(jìn)行分解，項目活動和工作包被列在每一個部門下面。在人力資源計劃編制過程中常使用責(zé)任分配矩陣（RAM）工具，RAM為項目工作（用WBS表示）和負(fù)責(zé)完成工作的人（用OBS表示）建立一個映射關(guān)系。除了將RAM用于具體的工作任務(wù)分配之外，RAM還可以用于定義角色和職責(zé)間的關(guān)系。要很好地管理項目團(tuán)隊，對項目經(jīng)理來說，需要使用必要工具和技巧包括觀察和對話、項目績效評估、沖突管理和問題日志。項目小組建設(shè)對于項目的成功很重要，因此，當(dāng)項目經(jīng)理想考查項目小組的技術(shù)環(huán)境如何時，有關(guān)信息可以在（4）中找到小組章程項目管理計劃人員配備計劃組織方針和指導(dǎo)原則答案：D項目管理計劃的內(nèi)容可分為9個方面工作計劃工作計劃也稱實施計劃，是為保證項目順利開展、圍繞項目目標(biāo)的最終實現(xiàn)而制定的實施方案。工作計劃主要說明采取什么方法組織實施項目，研究如何更好地利用資源，用盡可能少的資源獲得最佳效益。工作計劃具體包括工作細(xì)則、工作檢查及相應(yīng)措施等。工作計劃也需要時間、物資、技術(shù)資源，須反映到項目總計劃中區(qū)。人員組織計劃人員組織計劃主要是表明工作分解結(jié)構(gòu)圖中的各項工作任務(wù)應(yīng)該由誰來承擔(dān)，以及各項工作間的關(guān)系如何，其表達(dá)形式主要有框圖式、責(zé)任分工說明式和混合式3種設(shè)備采購供應(yīng)計劃在項目管理過程中，多數(shù)的項目都會涉及儀器和設(shè)備的采購、訂貨等供應(yīng)問題，有的非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備還包括試制和驗收等環(huán)節(jié)，如果是進(jìn)口設(shè)備，還存在選貨、訂貨和運貨等環(huán)節(jié)。設(shè)備采購問題會直接影響到項目的質(zhì)量和成本。其他資源供應(yīng)計劃如果是一個大型的項目，不僅需要解決及時供應(yīng)所需設(shè)備的問題，還存在許多項目建設(shè)所需的材料、半成品、物件等資源的供應(yīng)問題。因此，預(yù)先安排一個切實可行的物質(zhì)、技術(shù)資源供應(yīng)計劃，將會直接關(guān)系到項目的工期和成本。變更控制計劃由于項目的一次性特點，在項目實施過程中，計劃與實際不符的情況是經(jīng)常發(fā)生的，原因是開始時預(yù)測得不夠準(zhǔn)確、在實施過程中控制不力、缺乏必要的信息。有效處理項目變更可使項目或等成功，否則可能會導(dǎo)致項目失敗。變更控制計劃主要規(guī)定處理變更的步驟、程序，確定變更行為的準(zhǔn)則。進(jìn)度計劃進(jìn)度計劃是根據(jù)實際條件和合同要求，以擬建項目的竣工、投產(chǎn)或交付使用時間為目標(biāo)，按照合理的順序安排的實施日程，其實質(zhì)是把各活動的時間估計值反映在邏輯關(guān)系圖上，通過調(diào)整，使整個項目能在工期和預(yù)算允許的范圍內(nèi)合理安排任務(wù)。進(jìn)度計劃也是物質(zhì)、技術(shù)、資源供應(yīng)計劃編制的依據(jù)，如果進(jìn)度計劃不合理，將導(dǎo)致人力、物力使用的不均衡，影響經(jīng)濟(jì)效益。成本投資計劃成本投資計劃包括各層次項目單元的計劃成本、項目“時間—計劃成本”曲線和項目的成本模型（時間—累計計劃成本曲線）、項目現(xiàn)金流量（包括支付計劃和收入計劃）、項目資金籌集（貸款）計劃等文件控制計劃文件控制計劃是由一些能保證項目順利完成的文件管理方案構(gòu)成的。它需要闡明文件的控制方式、細(xì)則，負(fù)責(zé)建立并維護(hù)好項目文件，以供項目組成員在項目實施期間使用。文件控制計劃包括文件控制的人力組織和控制所需的人員以及物資資源數(shù)量。項目管理文件包括全部原始的及修訂過的項目計劃、全部里程碑文件、有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果、項目目標(biāo)文件、用戶文件、進(jìn)度報告文件以及項目文書往來。項目結(jié)束時，必須將文件全部檢查一遍，有選擇地處理一些不再相關(guān)的文件，并保存原有項目的工作分解結(jié)構(gòu)圖與網(wǎng)絡(luò)圖，將其收入文件庫以備將來的項目組參考支持計劃項目管理有眾多的支持手段，主要有軟件支持，培訓(xùn)支持和行政支持，還有項目考評、文件、批準(zhǔn)或簽署、系統(tǒng)測試、安裝等支持方式關(guān)于項目的人力資源管理，說法正確的是（5）項目的人力資源管理與項目關(guān)系人二者的含義一致項目經(jīng)理和智能經(jīng)理應(yīng)協(xié)商確保項目所需員工按時到崗并完成分配的任務(wù)為了保證項目人力資源管理的延續(xù)性，項目成員不能變化人力資源行政管理工作一般不是項目管理小組的直接責(zé)任，所以項目經(jīng)理和項目管理小組不應(yīng)參與到人力資源行政管理工作中去答案：B項目人力資源包括所有項目干系人，但是項目的人力資源的概念和項目關(guān)系人的概念是由區(qū)別的，項目人力資源是由參與項目中的人組成的，而項目干系人是受項目的結(jié)果影響的或者其活動會影響項目的人群。一般項目的組織形式有職能式、項目單列式和矩陣式等形式。矩陣式組織形式的特點是將按照職能劃分的縱向部門與按照項目劃分的橫向部門結(jié)合起來，以構(gòu)成類似矩陣的管理系統(tǒng)。由于矩陣組織中的職權(quán)以縱向、橫向和斜向在一個公司里流動，因此在任何一個項目管理中，都需要項目經(jīng)理和職能部門負(fù)責(zé)人的共同協(xié)作。在矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，項目成員受項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理應(yīng)協(xié)商確保項目所需的員工按時到崗并完成所分配的項目任務(wù)。在項目生命周期中，根據(jù)項目的性質(zhì)和階段，項目組織相關(guān)人員可以發(fā)生變化。例如，以軟件項目為例，在需求分析階段需要的人員比較少，而到程序設(shè)計階段時，需要的人員則比較多，可以臨時增加人員人力資源行政管理工作一般不是項目管理小組的直接責(zé)任，但是，為了進(jìn)一步提高項目團(tuán)隊的績效，項目經(jīng)理和項目管理小組也應(yīng)該適當(dāng)?shù)貐⑴c到人力資源行政管理工作中去。優(yōu)秀團(tuán)隊的建設(shè)并非一蹴而就，需要經(jīng)歷幾個階段，一般按順序可以劃分為（6）4個階段形成期、震蕩期、表現(xiàn)期、正規(guī)期形成期、表現(xiàn)期、震蕩期、正規(guī)期形成期、磨合期、表現(xiàn)期、正規(guī)期形成期、震蕩期、正規(guī)期、表現(xiàn)期答案：D7、（7）不是管理項目團(tuán)隊的工具和技術(shù)觀察與對話角色定義項目績效評估沖突管理答案：B管理項目團(tuán)隊是項目人力資源管理的內(nèi)容之一，其工具及技術(shù)包括如下內(nèi)容：觀察和對話項目管理工程師必須與團(tuán)隊成員在工作上和思想上保持接觸。如果是虛擬團(tuán)隊，就要求項目管理團(tuán)隊進(jìn)行更加積極、主動溝通，且不管是用面對面的還是其他合適的方式。項目績效評估正式和非正式的項目績效評估依賴于項目的持續(xù)時間、復(fù)雜度、組織原則、員工的合同要求以及定期溝通的數(shù)量和質(zhì)量。項目成員需要從項目高層管理者那里得到反饋。沖突管理沖突管理的作用是引導(dǎo)這些沖突的結(jié)果向積極的、協(xié)作的而非破壞性的方向發(fā)展。成功的沖突管理可以大大提高生產(chǎn)力和建立積極的工作關(guān)系。團(tuán)隊的基本規(guī)則、組織原則和項目管理經(jīng)驗，例如溝通計劃和角色定義，都可以大大減少團(tuán)隊中的沖突。在正確管理下，存在不同的意見對團(tuán)隊而言是有益的，它可以提高團(tuán)隊的創(chuàng)造力和幫助團(tuán)隊作出更好的決策。問題日志問題的解決消除了阻止項目團(tuán)隊達(dá)成目標(biāo)的障礙，這些障礙可能包含不同的意見、決策，必須進(jìn)行調(diào)研的某些情況，必須把某些未預(yù)料到得責(zé)任分配給項目團(tuán)隊等。由于在項目執(zhí)行的過程中問題會不斷地發(fā)生，所以需要有日志去記錄每個人負(fù)責(zé)解決的問題以及解決日期。關(guān)于表一所示的內(nèi)容，（8）的描述是錯誤的表一人員活動小張小王小李小趙小錢定義RIIAI測試ACIIC開發(fā)RCIIC該表是一個責(zé)任分配矩陣該表表示了需要完成的工作和團(tuán)隊成員之間的關(guān)系該表不應(yīng)包含虛擬團(tuán)隊成員該表可用于人力資源計劃編制答案：C從表一種可以知道，這是一個RACI表。RACI表是責(zé)任分配矩陣（RAM）的一種形式。RAM被用來表示需要完成的工作和團(tuán)隊成員之間的聯(lián)系，是用于編制人力資源計劃的技術(shù)與工具之一。虛擬團(tuán)隊是指一群擁有共同目標(biāo)、履行各自職責(zé)但是很少有時間或者沒有時間能面對面開會的人員。RAM應(yīng)該包含虛擬團(tuán)隊成員。八、項目溝通管理考點分析溝通計劃編制信息分發(fā)績效報告項目干系人管理每次項目經(jīng)理會見其負(fù)責(zé)的贊助商，贊助商都會強(qiáng)調(diào)對該項目進(jìn)行成本控制的重要性，并總是詢問有關(guān)成本績效的情況，如哪些預(yù)算實現(xiàn)了、哪些預(yù)算沒有時間完成。為了回答贊助商的問題，項目經(jīng)理應(yīng)該提供（1）成本績效報告績效衡量圖表資源生產(chǎn)力分析趨勢分析統(tǒng)計數(shù)據(jù)答案：A績效報告是一個收集并發(fā)布項目績效信息的動態(tài)過程，包括狀態(tài)報告、進(jìn)展報告和項目預(yù)測。狀態(tài)報告描述項目在某一特定時間點所處的項目階段，從達(dá)到范圍、時間和成本3項目標(biāo)來描述項目所處的狀態(tài)。狀況報告根據(jù)項目干系人的不同需要有不同的形式。進(jìn)展報告描述項目團(tuán)隊在某一特定時間段內(nèi)的工作完成情況，在信息系統(tǒng)項目中，一般分為周進(jìn)展報告和月進(jìn)展報告。項目經(jīng)理根據(jù)項目團(tuán)隊各成員提交的周報和月報提取工作績效信息，完成統(tǒng)一的項目進(jìn)展報告。項目預(yù)測在歷史資料和數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，預(yù)測項目的將來狀況與進(jìn)展。根據(jù)當(dāng)前項目的進(jìn)展情況，預(yù)計完成項目還需要多長時間，還需要花費多少的成本。項目干系人通過審查項目績效報告，可以隨時掌握項目的最新動態(tài)和進(jìn)展，分析項目的發(fā)展趨勢，及時發(fā)現(xiàn)項目進(jìn)展過程中存在的問題，從而有的放矢地制定和采取必要的糾偏措施。項目管理計劃和工作績效信息是該過程的輸入的重要內(nèi)容?？冃蟾娴闹饕敵霭顟B(tài)報告、進(jìn)展報告、項目預(yù)測和變更請求。一份內(nèi)容詳實、數(shù)據(jù)全面、分析得當(dāng)，并用條形圖、甘特圖、S曲線、柱狀圖或者表格來表述項目成本情況的績效報告，可以給項目干系人展現(xiàn)他所需要了解的全部內(nèi)容?？冃蟾娴囊罁?jù)也包括項目工作績效信息、項目管理計劃和其他項目記錄（文件）?？冃гu審、偏差分析、趨勢分析、掙值分析是績效報告過程的常用工具和技術(shù)?！翱冃Ш饬繄D表”是績效報告的一部分。由n個人組成的大型項目組，人與人之間交互渠道的數(shù)量級為（2）QUOTEQUOTEnQUOTE答案：A一般來說，有n個人組成的項目團(tuán)隊，其溝通渠道數(shù)為n(n-1)/2,即其數(shù)量級為QUOTE項目干系人管理的主要目的是（3）識別項目的所有潛在用戶來確保完成需求分析通過制定對已知的項目干系人反應(yīng)列表來關(guān)注對項目的批評避免項目干系人在項目管理中的嚴(yán)重分歧在進(jìn)度和成本超越限度的情況下建立良好的客戶關(guān)系答案：C項目干系人包括項目當(dāng)事人以及其利益受該項目影響的（收益或受損）個人和組織，也可以把他們稱作項目的利益關(guān)系者。項目管理工程師必須識別項目干系人，確定他們的需求和期望，然后對這些期望進(jìn)行管理并施加影響，以確保項目的成功。對所有項目而言，主要的項目干系人包括以下人員：項目經(jīng)理：負(fù)責(zé)管理項目的個人用戶：使用項目成果的個人或組織。用戶可能是多層次、多方面的，比如開發(fā)一個電子商務(wù)網(wǎng)站，將來可能在網(wǎng)站上購物的人員都是項目的干系人。項目執(zhí)行組織：項目組成員，直接實施項目的各項工作，包括可能影響他們工作投入的其他社會人員。項目發(fā)起者：執(zhí)行組織內(nèi)部或者外部的個人或團(tuán)隊，他們以現(xiàn)金和實物的形式為項目提供資金資源。除了以上這些項目干系人之外，還有很多不同種類和不同名稱的干系人，例如內(nèi)部和外部的項目干系人、建設(shè)單位和資金提供者、供應(yīng)商和承包商、項目組成員以其家庭成員、政府代理和媒體、市民個人甚至整個社會。對項目干系人命名并進(jìn)行分類的主要目的就是識別出哪些個人或組織把自己視為項目干系人。項目干系人的角色和職責(zé)可能會交叉，例如一個軟件公司會為自己設(shè)計的產(chǎn)品提供開發(fā)資金。管理項目干系人的各種期望有時比較困難。這是因為各個項目干系人常有不同目標(biāo)，這些目標(biāo)可能會發(fā)生沖突。例如，對于一個需要管理信息系統(tǒng)的部門，部門領(lǐng)導(dǎo)可能需求低成本，而系統(tǒng)設(shè)計者則可能強(qiáng)調(diào)技術(shù)最好，而系統(tǒng)開發(fā)商最感興趣的則是如何獲得最大的利潤。在項目的一開始，項目干系人就以各自不同的方式不斷地給項目組施加壓力或側(cè)面影響，企圖項目向有利于自己的方向發(fā)展。如前所述，項目干系人之間的利益往往相互矛盾，項目經(jīng)理又不可能面面俱到。由此可見，項目管理中重要的一點就是平衡。項目管理平衡各方利益關(guān)系，盡可能消除項目干系人對項目的不利影響。項目干系人管理的主要目的是避免項目干系人在項目管理中的嚴(yán)重分歧。一般來說，解決項目干系人之間期望的不同應(yīng)以如何對客戶有利為原則，但這并不意味著不考慮其他項目干系人的需求和期望。對項目管理而言，找到合理的解決方案來滿足不同方面的需求是一種最大的挑戰(zhàn)。4、（4）不屬于溝通管理的范疇編制溝通計劃記錄工作日志編制績效報告發(fā)布項目信息答案：B在信息系統(tǒng)項目中，各項目干系人（包括項目組成員、項目組、項目組與客戶）之間往往缺乏充分、有效的溝通和信息共享。項目溝通管理包括編制溝通計劃、信息分發(fā)、績效報告、項目干系人管理等過程。編制溝通計劃：確定項目干系人的信息和溝通需求，即確定誰需要何種信息、何時需要這些信息以及如何向他們傳遞這些信息。發(fā)布項目信息：以合適的方式及時向項目干系人提供所需要的信息編制績效報告：收集并分發(fā)有關(guān)項目的績效信息，包括狀態(tài)報告，進(jìn)展報告和預(yù)測。項目關(guān)系人管理：對項目溝通進(jìn)行管理，以滿足信息需求者得需求并解決項目干系人的問題。上述過程不但彼此交互作用，而且也同其他知識領(lǐng)域的過程交互作用。根據(jù)項目的需要，每個過程可能涉及一個或者多個人或集體的努力。一